-
مدیر بازنشسته
مي تاگ؛ضررهاي رها كردن يك شعبه خارجي
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com
در جريان يك اشتباه باورنكردني، شعبه خارجي ميتاگ در انگلستان ماجراي وحشتناكي را ناشي از مديريت غيرمتمركز به‌وجود آورد. اين ماجرا را مي‌توان ثمره تفويض اختيار و نتايج آن دانست.
در اوت 2991 شعبه ميتاگ مربوط به كمپاني هوور به‌منظور تبليغ فروش اعلام كرد، كه هر كس در انگلستان از محصولات هوور بيش از 001 پوند (حدود 051 دلار) خريداري كند، قبل از ژانويه 3991 دو فقره بليط رفت و برگشت رايگان به هر شهر اروپا جايزه ميگيرد و براي خريد محصولات هوور به ارزش 052 پوند و يا بيشتر دو بليط رفت و برگشت به نيويورك و يا اورلاندو دريافت ميدارد.
وسوسه خريد اوج گرفت و مشتريان حساب كردند كه ارزش بليط، به‌مراتب بيشتر از قيمت اشيا خانگي است كه آنها خريد مي‌كنند. هزار بريتانيايي براي خريد اشياء جايزه‌دار ساخت كمپاني هوور هجوم آوردند. اشياي خانگي و دستگاههاي جاروبرقي موجود در انبارها خالي شد و كارخانه موجود در اسكاتلند كه جارو برقي توليد مي‌كرد برنامه توليد 42ساعته و 7 روز در هفته توأم با اضافه كاري براي كارگران را به‌مرحله اجرا درآورد.
هوور هرگز انتظار نداشت كه بيش از 05 هزار نفر براي خريد محصولات آنها مراجعه كنند. تخمين زده مي‌شد كه فقط چندين نفر واجد تمام شرايط براي دريافت بليط رايگان رفت ـ برگشت پيدا شود. ولي بيش از 002 هزار نفر در خريد استثنايي، شركت كردند كه تعداد زيادي از آنها واجد شرايط براي دريافت جايزه بودند. يك سازمان و كاغذ بازي حجيم براي سازماندهي پروازهاي برندگان ايجاد شد و تا نيمه آوريل توانست پرواز فقط 0006 نفر را هماهنگ كند. هزاران نفر ديگر يا بليط دريافت نكردند و يا براي آنها امكان پرواز در موعد مناسب فراهم نبود و يا اين كه ماهها بدون پاسخ در انتظار باقي ماندند.
هوور تيم خاصي را مامور كرد كه بدون تخريب بيشتر روابط با مشتريان، مشكل را حل نمايد . آنها بعد از بررسي اعلام كردند كه مطمئن نيستند كه تمام خريداران بتوانند بليط رايگان دريافت دارند. تبليغات بدون حساب باعث ركود مالي ميتاگ شد.
تذكر ويژه
آيا بايد از رويه سرفروشي ( Loss Leader) استفاده كرد؟
يكي از شيوه‌هاي رايج به‌منظور بالابردن ميزان فروش استفاده از سرفروشي است. در اين روش بعضي از كالاها به قيمت خيلي پايين و در بعضي موارد كمتر از هزينه تمام شده براي جذب و جلب مشتري عرضه مي‌شود. منطق بهـره‌گيري از اين رويه اين است كه مشتري در هنگام مراجعه به خريد كالا به قيمت ارزان، كالاهاي ديگر با قيمت عـادي را مي خرد. در نتيجه سـود حاصله از فـروش كـالاهاي عادي، زيان كالاي سرفروش را مي پوشـاند. پـارهاي اعتقـاد دارند كه اسـتفاده از اين روش بيمعني است زيرا شـركت با نقض اصل واقعي يعني كسب سود، "فروش" را ميخرد.
هـوور انگلستان در محاسبات خود دچار اشتباه شد. در نتيجه شـركت به‌علت اكراه مشتريان به خريد ساير كالاها، به‌ازاي هر فـروش، متحمل زيان شده و ميزان آن چندين برابر شد. به‌طوركلي ميتـوان گفت كه اين ايده از همان ابتدا نـاپخته بود زيرا از دو شـرط اصلي آن يعني توسعه فروش به سـاير كـالاهاي ديگر و محدود كردن ميزان زيان غفلت شده بود.
سوابق ميتاگ
ميتاگ يك شركت با سابقه صد ساله است. فعاليت اصلي آن در سال 3981ساخت ملحقات دستگاه خرمنكوب بود. در سال 7091 شركت به شهر كوچك «يودا نيوتن» انتقال و توليد دستگاه لباسشويي از نوع چرخشي را آغاز كرد. در دهه 0391 نصب قلكهاي سكهاي اختراع و باعث رونق اين شركت شد. لباسشويي با قلكهاي سكهاي در اواخر دهه 0591 و اوايل دهه 0691 در ايالات متحده سريعا گسترش يافت. درسال 5791 ميتاگ با عرضه دستگاه جديد با مزيت صرفهجويي در مصرف انرژي بازار خود را نوسازي كرد.
تعميركار تنها
ميتاگ براي سالها به‌عنوان سازنده دستگاههاي لباسشويي و خشككنهاي با كيفيت بالا شهرت داشت. در تبليغ محصول، تعميركاري نشان داده مي‌شود كه به‌علت خراب نشدن محصولات ميتاگ از تنهايي عزا ميگرفت. نتيجه اين تنهايي تعميركار، حسن شهرت محصولات ميتاگ و بالارفتن قيمت آن بود. يكي از رقبا ادعا داشت كه هزينه ساخت دستگاه آنها با ما برابر است، اما آنها 001 دلار بيشتر را به‌خاطر حسن شهرت مي‌گيرند.
در مورد شكست بازار انگلستان چه كسي مقصراست ؟
مديريت عالي هوور صاحب سهام مي تاگ مقصر است زيرا افسار آن را رها كرده و اجازه داد مستقلاً با حداقل محدوديت فعاليت نمايد. به هرحال مديران اجرايي در اداره مركزي مي‌بايستي در بطن جريانات قرار ميگرفتند. در اين راستا اعتماد زياد به مديران محلي گمراهكننده بود. مديريت شركت در شعبه انگلستان از نظر دستورالعملهاي اجرايي، خيلي افسارگسيخته و خارج از كنترل بود. در نتيجه به كمپاني مادر 05 ميليون دلار هزينه تحميل شد، و كليه مشكلات در شرايط بدون هشدار قبلي بروز كرد.ضمنا مديران شعبه انگلستان در برنامه‌ريزي براي فروش خطا كردند. آنها ميزان تقاضا و تعداد واجدان شرايط براي اخذ جايزه را كم پيشبيني كرده و در عقد قرارداد با آژانس مسافرتي اشتباه كردند. در اين ماجرا هزينه مسافرت با آژانس، به‌مراتب بيشتر از بهاي لوازم خانگي است. درك اين موضوع ساده، به آموزههاي خاص نياز ندارد. در نتيجه محاسبه اشتباه، بيش از 002 هزار نفر براي خريد هجوم آوردند تا از جوايز آن بهرهمند شوند.
مديريت هوور مي‌بايستي به هرحال متوجه اين گونه فروشهاي پرهزينه مي‌شد. آيا اين موضوع يك اشتباه ساده در محاسبه است و يا ساده لوحي مديران و كاركنان آنها؟
مشكل فروش، چگونه قابل پرهيز بود.؟
مشكل بزرگ ناشي از قيمت را مي‌توان بدون خدشهدار كردن ايده كلي آن حل كرد. تحليل هزينه ـ مزيت دو وجه صرف هزينه براي كسب يك مزيت، نظير افزايش فروش را نشان مي‌دهد. براي درك اين موضوع به تابلوي زير رجوع نماييد.
تابلوي اطلاعات توضيحي
تحليل هزينه ـ مزيت
تحليل هزينه ـ مزيت مقايسه هدفمند هزينه انجام يك كار و مزيتهاي ناشي از آن است. هرگاه مزيت انجام يك كار از هزينه‌هاي آن تجاوز نمايد، تصميم به انجام آن گرفته مي‌شود. سادهترين روش براي انجام چنين تحليل، تبديل هزينهها و مزيتها به دلار و مقايسه آن با همديگر است.
تحليل هزينه ـ مزيت به‌طـور گسترده توسط وزارت دفاع كشورها براي ارزيـابي گزينههاي مختلف انواع سيستم‌هاي سلاح به كار برده مي‌شود. در سالهاي اخير كاربرد تحليل هزينه ـ مزيت در رابطه با معيـارهاي محيط زيست و يا استانـداردهـاي ايمني نيز به كار رفته است. به عنوان مثال تحليل هزينه ـ مزيت مي‌تواند براي تعيين ارزش اجتماعي صرف X ميليون دلار براي نيل به استانداردهـاي هـوا و يا آب تميز به كار رود.
اكثر تجارتها مرهون تحليل هزينه ـ مزيت در رابطه با تحليل داده ها و ستاندهها براي گزينههاي مختلف هستند.
در تجـارت. انجام اين گونه تحليل، با هزينه و مزيتهاي كمي انجام ميپذيرد ولي در پارهاي مـوارد وروديها، داراي طيف وسيع و غير كمي است لذا پيشنهاد مي‌شود كه در اين گونه موارد، معيارهاي زير مورد توجه واقع شود:
هزينه: هزينه‌هاي اجراي گزينهها شامل سرمايه‌گذاري مستقيم و ابعاد منفي آن كدامند؟
مزايا: مزاياي استفاده از گزينهها براي رفع نارساييها و استفاده از فرصتها كدامند؟
زمان: در چه زماني بازتابهاي مثبت و مزيت ها ظاهر خواهد شد؟
قابليت پذيرش: تا چه حد گزينهها توسط افراد دست اندركار پذيرفته مي‌شود؟
جنبه اخلاقي: از نظر سهامداران وجه اخلاقي گزينهها تاچه حد پذيرفتني هستند؟
شما چه نمـرهاي به تحليل هزينه ـ مزيت طرح هوور در رابطه با بليط رايگان، با فرض 5000 نفر واجد شرايط ميدهيد؟ 20هزار نفر واجد شرايط ؟ 100هزار نفر ؟ 500 هزار نفر ؟
نظرتان در رابطه با نرخ هاي متفاوت چيست؟
چه مي‌توان يادگرفت ؟
در شعبههاي خارجي از شلكردن بيشتر افسارمديريت و فداكردن كنترلها خودداري نماييد. گرچه در جريان تمركززدايي، تفويض اختيارات به سطوح پايين از نظر اعتلاي انگيزه و توسعه مديريت در قياس با تمركزگرايي داراي نتايج مثبت‌تري است. ولي در حالت افراطي دادن اختيارات بيحد و حصر در تصميم‌گيري به مديران شعبههاي خارجي مي‌تواند به نتايج شوم ختم شده و اداره مركزي را به سلب چنين اختياراتي وادار نمايد. تفويض‌هاي بدون حساب سبب لوث شدن معيارهاي عمومي در تعيين اهداف شده و احتمالاً به رفتارهاي غيراخلاقي منجر مي‌شود.
شلكردن كنترلها در رابطه با شعبههاي خارجي غيرمعمول نيست. زيرا فرض مي‌شود كه مديران موجود در آنها، قبل از اين به‌خوبي كار مي‌كردند و داراي تجربه دست اول نسبت به محيط و مسائل اجرايي هستند. به هر صورت بايد در واگذاري آزادي عمل به اين مديران بويژه در شرايط ناموفق بودن فعاليتها، حد و مرزي را رعايت كرد. در واقعه ميتاگ، در شعبه انگلستان خود هر سال ضرر ميداد، بنابراين شرط احتياط ايجاب مي‌كرد كه تمركززدائي كمتر و كنترلهاي بيشتر اعمال شود.
در تصميم‌گيري، همواره بدترين سناريو را مدنظر قرار دهيد. درباره مطلوبيت مثبتانديشي، اعتماد و خوشبيني در زندگي شخصي، ورزش و يا تجارت، اندرزهاي زيادي وجود دارد. ولي در ميدان عمل براي پرهيز از نتايج وخيم در اداره شركت، بايد احتياط را پيشه كرده و از تصميم عجولانه پرهيز كرد. بدون شك هرگونه توصيه مبني بر افزايش عرضه فروش از جذابيت برخوردار است ولي پذيرفتن هر عرضه جذاب، منطقي نيست؟
در هنگام سرفروشي براي زيان حدي معين كنيد. همان طوري كه قبلا شرح داده شد، سرفروشي به شيوهاي از عرضه كالا اطلاق مي‌شود كه در آن كالايي براي تبليغ فروش به زير قيمت فروخته مي‌شود. در اين روش شركت به ازاي هر فروش ضرري را متحمل مي‌شود. براي يك فروشنده جزء، سقف اين ضرر بايد محدود شود. اما در مورد هوور انگلستان اين محدوديت وجود نداشت. در روش "سرفروشي" بايد ميزان فروش جاروبرقي به 001 و يا 0001 دستگاه در هفته اول محدود مي‌شد كه نشد.
تحليل هزينه ـ مزيت را فراموش نكنيد. مديران براي اخذ تصميمهاي مهم بايد از تحليل هزينه ـ مزيت استفاده كنند. اين ابزار آنها را وادار ميسازد كه هزينه و مزايا را طي جداول، براي اقدامات مختلف به دست آورند. ممكن است آنها در جريان اين تحليل دريابند كه مزيتهاي نامطمئن براي حركت مورد نظر وجود دارد، لذا قبل از هرگونه اقدام از آن پرهيز نمايند.
بدون شك كاربرد منظم تحليل هزينه ـ مزيت، مديريت را براي اخذ تصميمات مناسبتر، تواناتر ميسازد. اگرچه بعضي از مزيتها از حالت قضاوتي برخوردار هستند ولي كاربرد اين تحليل، مديران را مجبور ميسازد كه به گزينههاي مختلف و نتايج آن به‌صورت دقيق توجه نمايند. در جريان تصميمات مهم، اخذ اطلاعات از افراد مختلف، قدرت تحليل بيشتري فراهم ميسازد.
-
مدیر بازنشسته
-
مدیر بازنشسته
اوج گيري دوباره با روشهاي رقيب
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com
در دهه 1960، تسلط شركتي به بازار موتور سيكلت امريكا، به طور جدي توسط يك سازنده خارجي مورد تهاجم قرار گرفت.اين مهاجم ، يک شرکت ژاپني بودکه ازخاکسترهاي جنگ دوم جهاني بلندشدوتلاش كرد منطقه تحت تسلط يک شرکت آمريکايي راتصاحب كند که به مدت 60 سال ضمن حذف رقبا70 درصدسهم بازارموتورسيکلت آمريكا را دراختيار داشت.
مهاجم خارجي نمادکاربري روشهاي بازاريابي دقيق وماهرانه بود وسبب شد كه به طورغيرقابل تصور،سهم بازارشرکت آمريکايي به جاي افزايش چندبرابري دهه هاي قبل، درطول نيم دهه به5درصدکاهش يابد.
تهاجم
سابقه موتور سيكلتهاي هارلي ديويدسون به سال 1903 برميگردد. اين شركت تا سال 1960 تمام رقباي امريكايي خود در بازار را كنار زد و 70 درصد بازار را در اختيار خود گرفت. در سال 1960 حدود 400 هزار موتور سيكلت در ايالات متحده توليد كرد و در طول 15 سال بعد از جنگ جهاني دوم 200 هزار دستگاه نيز به آمار آن افزود.
ناگهان، در طول چند سال، بازار توسط ژاپنيهاي متبسم كه از دل خاكسترهاي جنگ جهاني دوم سر برآورده بودند متلاطم و خراب شد. تا سال 1964 تعداد موتور سيكلتهاي ژاپني در امريكا به 960 هزار دستگاه افزايش يافت. دو سال بعد ميزان آن به 4/1 ميليون دستگاه بالغ شد و در پايان 1971 به حدود 4 ميليون دستگاه رسيد. هوندا براي توسعه بازار و تقاضاي موتور سيكلت، استراتژي جديد و متفاوتي را به كار ميبرد، كه محور اصلي آن را عرضه موتورسيكلت سبك وزن، و رويكرد تبليغاتي با محوريت جلب مشتري جديد تشكيل ميداد.
با تشديد رقابت، سهم بازار هارلي ديويدسون ريزش كرد. تنها در طول چند سال سهم بازار آن از 70 درصد به 5 درصد كاهش يافت. با وجود اينكه سهم بازار شركت شديداً افت كرد، ولي ميزان فروش كل تقريباً ثابت ماند و نشان داد كه مشتري جديدي براي موتور سيكلت آنها وجود ندارد. سالهاي سختي براي شركت سپري شد، ولي در اواخر دهه1980 هارلي ديويد سون مجدداً به صحنه بازگشت و محبوب همه شد.
بعد از تهاجم هوندا
در سال 1965 هارلي ديويدسون اولين سهام خود را عرضه كرد ومتعاقبا از نظر كنترل آن دچار مشكلات شد. رقابت در بدو امر بين چهار خريدار بود. سهامداران هارلي ديويدسون كمپاني AMF را با وجود پايين بودن قيمت آن نسبت به ساير پيشنهادات انتخاب كردند. زيرا سهامداران بر اين باور بودند كه كمپاني AMF قصد توسعه دارد. اما واگذاري هارلي ديويدسون به كمپاني AMF با اقبال مواجه نشد و ماشينآلات فرسوده هارلي ديويدسون، داراي ظرفيت و پتانسيل لازم براي توسعهاي كه AMF در نظر داشت، مناسب نبود. از طرف ديگر هوندا و ساير رقباي ژاپني بازار را با عرضه زياد موتور سيكلت با كيفيت بالا مورد هجوم قرار داده و در همان حال كيفيت هارلي ديويدسون در حال افت بود. يكي از مسئولان شركت گفت: «كيفيت ما با افزايش توليد كاهش مييابد» و اين بيانگر عمق مشكلات هارلي ديويدسون و ضعف روحي بازرسان كنترل كيفي با افت كيفيت معادل 50 تا 60 درصد در موتور سيكلتهاي توليدي در مقابل 5 درصد مزيت كيفيت موتور سيكلتهاي ژاپني است.
ووگان بيلز
بيلز فارغالتحصيل دانشگاه MIT در رشته مهندسي هوانوردي و كارشناس توليد بود، ولي او بالاتر از آن بود و از نظر حرفهاي و تمايلات شخصي، تعهد جدي به موتور سيكلت داشت. بيتوجهي AMF به افت كيفيت موجبات كاهش فروش شركت شد، افقها تاريك شد و سهم بازار كه قبل از تهاجم هوندا اكثراً در دست شركت بود، به 3 درصد كاهش يافت. در سال 1983 قرار بود كه جشن هشتادمين سال تولد شركت برگزار شود، ولي تعدادي ترديد داشتند كه شركت بتواند تا آن زمان دوام بياورد.
استفاده از اهرمهاي تعرفهاي گمرك تنها اميد هارلي ديويدسون بود. با پيگيريهاي فشرده، كنگره در سال 1983 با تصويب قانون، تعرفههاي سنگيني براي موتور سيكلتهاي ژاپني وضع كرد و به موجب آن رقباي ژاپني مجبور شدند در مقابل تعرفه 4 درصد متعلق به هارلي ديويدسون معادل 45 درصد تعرفه در 5 سال آتي پرداخت كنند.
قانون تعرفه روح تازهاي به شركت دميد و زمينه را براي كسب مجدد سهم بازار فراهم كرد. يكي از عوامل كليدي در جريان بازسازي شركت، احياي اعتماد به كيفيت محصول بود. بيلز نقش اساسي را در اين باب ايفا كرد. او موتور سيكلتهاي هارلي را به مسابقات موتور سواري روانه كرد و ضمن تماس با دارندگان موتور سيكلتهاي هارلي ديويدسون به شكايت و مسائل و اظهار نظرهاي آنان توجه كرد و قول تغييرات داد.
بازتاب تلاش
هارلي ديويدسون در دسامبر 6891 از كنگره درخواست كرد كه قانون تعرفه را، يك سال قبل از موعد مقرر حذف كند، زيرا اعتماد به نفس كاملاً احيا شده و اين باور به وجود آمده است، كه شركت قادر به رقابت شاخ به شاخ با رقباي ژاپني است.
اصلاحات توليد
اندكي بعد از خريد كارخانه، بيلز و ساير مديران با سفر به ژاپن از كارخانجـات مشـابه ژاپنـي و كـارخـانه‌هاي مونتاژ هوندا در مري ويل ايالت اوهايو بازديد كردند. در جريان بازديد دريافتند، كه شكست يا افت هارلي ديويدسون به لحاظ وجود دستگاههاي روبـات در كـارخـانه ژاپني نيست، بلكه ناشي از فرهنگ كار، مراسم صبحگاهي كاركنـان و سرود آنها و علاقهمندي مـديران به انجام بهتر وظايف است كه سبب مي‌شود هزينههـاي عمليـاتي معـادل 30 درصد نسبت به رقيب كـاهش يابد. بيلز و مديران او سعي كردند كه شـيوههاي مـديريت ژاپنـي را پياده كنند و به همين خـاطر هـر واحـد را به قسـمتهاي مختلف به نام مركز سود تقسيم و مسئوليت اداره هـر كـدام را به مـديران واگذار كـرد تا در يك محدوده معيني، نظام كنترل موجودي ژاپنيJIT و يا Materials - as - needed (MAN) را براي به حداقل رساندن ميزان موجوديها در درون و بيرون كارخانه‌ها پياده سازند. آنها گروه‌هاي كاري كنترل كيفيت براي مشاركت دادن كليه كاركنان در امر كيفيت محصول و بهبود ارتباطات با مديريت به وجود آوردند. بيلز و مديران او سعي كردند كه شيوه‌هاي ارتباط با كاركنان را با حساس شدن به مشكلات آنها و مساعدتهاي لازم اصلاح كرده و در مورد موتور و لاستيك و شاسي تغييرات فني براي كاهش ضربات به وجود آوردند. تحت اين شرايط نتايج تحولات توليد بين سالهاي 1981 تا 1988 به شرح زير حاصل شد:
ـ كاهش موجودي 76 درصد
ـ افزايش بهرهوري 05 درصد
ـ كاهش ضايعات 66 درصد
ـ كاهش خرابي در واحد دستگاه07 درصد
در دهه 1980 جوكي در ميان كارشناسان فني با اين مضمون وجود داشت ((اگر ميخواهي هارلي بخري، دو تا بخر يكي براي مصرف و ديگري براي قطعه يدكي)) مسلماً اين وضعيت تغيير كرد.
حركتهاي بازاريابي
كمپاني هارلي، با وجود كيفيت ضعيف، از امتياز تقريباً ويژه يعني مشتريان وفادار برخوردار بود. تحقيقات كمپاني نشان ميداد كه 92 درصد مشتريان با وجود مشكلات عديده و ضعف روابط عمومي، از هارلي رويگردان نشدند. علامت و آرم كمپاني بر روي اكثر كالاهاي عمومي نشانگر حسن شهرت بود و همين حسن شهرت ناشي از قدمت، برنامه‌هاي خاصي را براي ارتقاي جايگاه كمپاني طلب مي‌كرد.
بيلز بر روي بازار جديد و ايجاد خط توليد موتورهاي گران قيمت و سنگين سرمايه‌گذاري را آغاز كرد. و در سال 1989 بزرگترين موتور سيكلت به نام (پسر چاق Fat Boy ) با موتور V شكل، 80 اينچ مكعب و سرعت تا 150 مايل در ساعت را عرضه كرد و توانست تا سال 1991 تعداد 20 مدل مختلف به قيمتهاي متفاوت از 4500 دلار تا 15000 دلار وارد بازار نمايد.
توليد
وضعيت توليد هارلي از يك نظر غبطهآور بود، زيرا ميزان تقاضا به مراتب بيشتر از عرضه بود و مهمتر اين كه مشتريان وفادار حاضر نبودند به خاطر تأخير در تحويل موتور به رقبا رجوع كنند. ريچارد ترلينگ كه به جاي بيلز، منصوب شده بود، آرمان شركت را در رابطه با توليد اين گونه بيان كرد. ((كميت مهم نيست كيفيت مهم است. ما در اوايل 1980 ياد گرفتيم، براي حل مشكل، نبايد صرفاً پول را روي آن پاشيد.))
كمپاني ميزان توليد را بالا برد و در اوايل سال 1992 روزانه 280 موتور توليد كرد. در سال 1993 ميزان توليد به 345 دوچرخه در روز رسيد و با سرمايه‌گذاري مجدد، طرح توليد 420 موتور در روز براي سال 1996 به بعد به مرحله اجرا درآمد.
ويژگيهاي ظهور مجدد هارلي ديويدسون
رشد ميزان فروش و سود هارلي بسيار قابل ملاحظه ولي غيرمتعارف در بازار سرمايه است. در سال 1990 ارزش سهام هارلي 7 دلار بود، و در ژانويه 1993 به 39 دلار رسيد. سهم بازار در موتور سيكلتهاي سنگين (CC 751 بالاتر) با واگذاري بازار موتور سيكلتهاي سبك به ژاپن از 5/12 درصد در سال 1982 به 63 درصد در سال 1993 بالغ شد.
تحليل
يكي از اولين حركتهاي ووگان بيلز، اصلاح راندمان توليد و كنترل كيفي بود. اين حركت اصولي، مبنا براي حركتهاي استراتژيك بعدي بود كه بيشتر، از ژاپنيها الهام گرفته شد. كاوش و جلب رضايت مشتريان جديد در زمينه موتورهاي بزرگ، نقش اساسي در ظهور جديد هارلي ديويدسون داشت. بعضي از تحليل‌گران از مقبوليت موتور سيكلتهاي بزرگ هارلي توسط مشتريان متعجب هستند. اما پارهاي تحولات اساسي را بيشتر ناشي از مديران بلند مرتبه از قبيل بيلز، و شركت آنها در مسابقات موتور سواري ميدانند كه درخلال مسابقات، اصلاحيههاي تكنولوژيك موتور سيكلتهاي جديد و جاذبههاي جديد آنها را عرضه كرد و كليه نمايندگيها اغوا شوند كه فروشگاه خود را با محصولات هارلي پر كنند.
توسعه و تنوع محصول نه تنها شالودههاي شركت و نمايندگيها را محكم كرد، بلكه منافع موتورسواران را نيز برآورده ساخت. شركت با عرضه كالاهاي جانبي موتورسواري، اقبال و محبوبيت خود در نزد مشتريان را بالا برد و از محل عرضه اين اقلام در دهه 1990 متجاوز از 600 ميليون دلار درآمد كسب كرد.
سؤال اين است كه اين محبوبيت از نظر موتورهاي بزرگ و يا كالاهاي تكميلي در نزد مشتريان گريزپا تا چه مدت دوام دارد؟ آيا اين يك جريان زودگذر است؟ سؤال ديگر مربوط به كندي در توسعه ظرفيت خط توليد است، كه در مقابل تقاضاي روزافزون آيا ميبايد با توجه به كيفيت ساخت، به تدريج و بدون ايجاد بدهي حركت كند؟ اين مورد يعني توجه به كيفيت و توسعه تدريجي، استراتژي اخير هارلي ديويدسون است. استراتژي ياد شده، اين ريسك را در بردارد كه ممكن است رقبا به ويژه اروپايي‌ها سهم بازار او را در امريكا تصاحب كنند.
آخرين خبر
در 7 ژانويه2000 مجله فوربس، هارلي رابه عنوان بهترين شرکت سال بارتبه عالي معرفي واعلام كرد:
اينک تعداددارندگان موتورهاي هارلي از 640 هزار نفرگذشته وتعدادصفحات کاتالوگ قطعات يدکي واقلام هارلي به 720 برگ رسيده است.آرم هارلي روي همه چيزازبلوز تاوانت نصب است.هارلي جشن يک صدمين سالگردافتتاح خودرادر2002 برگزار كرد وبيش از 250 هزار موتورسواردرآن شرکت داشتند.
-
مدیر بازنشسته
كارآفريني كه سدها را شكست
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com
در بين داستانهاي تجاري، ماجراي آفيس ماكس (OFFICE MAX) واقع در كليولند و زنجيره فروشگاههاي زيباي آن، نمونه بينظيري است. اين شركت كار خود را با يك صفحه كاغذ آغاز كرد و مديريت بنيانگذاران آن ، ميشل فور و روبرت هورويتز در مدت زمان 5 سال، تعداد 300 فروشگاه خردهفروشي را به وجود آورد و ميزان فروش آنها را در سال 1993 به حدود 5/1 ميليارد دلار رساند. طرح تجاري لوازم اداري آفيس ماكس به وسيله اكثريت سهامداران كمپاني، ك ـ مارت مورد حمايت قرار گرفت و تعداد فروشگاههاي زنجيرهاي آن در سال 1997 از 500 واحد و ميزان فروش سالانه آنها از 5/2 ميليارد دلار بيشتر شد.
شروع
آفيس ماكس رسماً كار خود را در اول آوريل 1988 شروع كرد. بيشترين دارايي او هنگام شروع يك صفحه كاغذ بود كه بر روي آن طرح تجاري مورد نظر يعني ايجاد واحد توليدي از محصولات و لوازم اداري شيك بود كه مي‌بايستي با تركيبي از هنر روز و خدمات صميمانه به قيمت 30 تا 70 درصد پايين‌تر از بهاي خرده فروشي عرضه شود.
ميشل فور و شركت تحت مديريت او روزنه فرصت استراتژيك در بازار لوازم اداري را ديد و بدين نتيجه رسيد كه مي‌تواند سرمايهداران كافي را براي تأمين سرمايه توجيه كند. زيرا تاكنون كانال توزيع سنتي لوازم اداري از توليدكننده به عمدهفروشي و سپس به خردهفروشي و نهايتاً فروشگاههاي لوازمالتحرير بود. اين كانال طولاني، هزينه‌هاي نسبتاً زيادي را بر بهاي لوازم در هر مرحله تحميل مي‌كرد، فور متوجه اين موضوع بود كه روش قديمي عرضه كالاها تغيير كرده است و اقلامي كه تا ديروز در گوشه و كنار عرضه مي‌شدند، امروزه در سوپر ماركتها با قيمتهاي مناسب عرضه مي‌شوند. بدين ترتيب در مسير از توليد به مصرف، مراحل زيادي به نفع خريدار حذف شدهاند. بنابراين يقيناً طبيعي است كه در عرصه لوازم اداري نيز اين رويه توزيع منطقي، ميتوانست جاري باشد. فور 17 سال قبل كار خود را از طريق فروشگاههاي زنجيرهاي فابري امريكا در 600 فروشگاه شروع كرده بود. او خواست كه «تمام كارها را مطابق روش خود» انجام دهد و مراحل اضافي در مسير توزيع را حذف كنند. فور و شريك او روبرت هورويتز توانستند كه از 50 نفر سرمايهدار، دوستان و فاميل ازجمله وكلا و دكترها مبلغ 3 ميليون دلار جمعآوري كنند. هر دو شريك راضي به استفاده از تسهيلات وامي نبودند و از اخذ اعتبارات به روشهاي مرسوم در نظام سرمايه‌گذاري خودداري كردند تا ملزم به ايجاد كنترلهاي عديده و پاسخگويي به ترديدهاي ناشي از هر تصميم بزرگ نباشند.
فور و هورويتز ابتدا دفتر اداره مركزي خود را در انبار آجري به مساحت 500 فوت مربع ايجاد كردند كه فاقد گرمايش و تهويه بود و امكانات آن محدود به چند ميز و صندلي، دستگاه قهوه و كپي بود. آنها در ابتدا دستگاه فاكس نداشتند. دستشويي در ساختمان اداره مركزي براي خانمها و آقايان به علت كوچكي محل مشترك بود. جمعاً هفت نفر را استخدام كردند كه به علت ضعف نقدينگي پول بخور و نمير به آنها پرداخت و قول دادند كه آنها را در سود شركت سهيم كنند تا با رغبت بيشتري در اداره امور همكاري كنند. فور دوست دارد كه داستان استخدام فردي به عنوان معاون رئيس شركت در سال 1988 را نقل كند، كه اگر قبول كرده بود، تا سال 1993 تبديل به ميليونر مي‌شد.
اولين سال
با وجود جمعآوري 3 ميليون دلار از 50 سرمايهدار، آفيس ماكس هنوز محدوديت منابع براي اجراي طرحهاي خود داشت. بزرگترين مشكل مجاب كردن سازندگان كليولند براي همكاري با شركت جديد بود. زيرا اكثر سازندگان با سيستم‌هاي فعلي، خوگرفته بودند و نسبت به آن رضايت داشتند و به سهولت حاضر نبودند كه با تازه وارد انقلابي فاقد فروشگاه هماهنگ شوند.
آفيس ماكس براي رساندن پيغام خود مجبور بود، يك انگاره مناسب از تواناييهاي شركت ارائه دهد. براي نيل به اين هدف فور ترتيبي داد كه يكي از بانكهاي معتبر خبر اعطاي يك سري تسهيلات عمده را اعلام كند. يكي از شرايط اعلام تسهيلات اين بود كه آفيس ماكس از اين اعتبار و تسهيلات عملا"استفاده نكند. خبر اعطاي تسهيلات توسط يك بانك معتبر احترام خاصي را نسبت به شركت به وجود آورد و آفيس ماكس شروع به فروش تخفيفدار 60، 90 و حتي 120 روزه كرد. شركت زيراكس حاضر شد كه لوازم خود را به طور يك ساله پيش خريد كند. ساير كارخانه ها نيز درخواستهاي مشابه را مطرح ساختند. قولهايي كه آفيس ماكس در مورد رشد سريع داده بود، كم كم به حقيقت پيوست و اكثر سازندگان لوازم اداري در طول پنج سال دريافتند كه آفيس ماكس بهترين مشتري آنهاست.
اولين فروشگاه آفيس ماكس در 5 جولاي 1988 يعني سه ماه بعد از شروع كار، افتتاح شد. پول زيادي براي آمادهسازي فروشگاه صرف شد و فور شديداً به پول نياز داشت. علاوه بر مشكل تأمين پول، در اولين نمايشگاه بايد تحقق ايدههاي كلي يعني عرضه لوازم شيك را براي سرمايهداران ثابت كند. براي افتتاح فروشگاه تنها تبليغاتي كه انجام گرفته بود محدود به آگهي بود كه دو روز قبل از افتتاح، در روزنامه محلي چاپ شد. افتتاح اولين فروشگاه به بازنشست. مشتريان با مراجعه مستقيم لوازم مورد نياز را با قيمتهاي پايين خريداري كردند. فروشگاه در اولين روز 6400 دلار فروش كرد. در 90 روز بعـدي دومين و سـومين فروشگاه در كليولند و چهارمين فروشگاه در ديترويت نزديك به دفتر مديران كمپاني ك ـ مارت افتتاح شد و در فاصله 6 ماه بعد از افتتاح شركت توانست هزينه‌هاي خود را پوشش دهد.
فور برنامه كاري خود را در روزهاي اول اين گونه نقل مي‌كند: «از ساعت 7 صبح تا 7 بعد از ظهر فعاليتهاي جاري فروشگاهها را بازرسي و به نظرات مشتريان گوش ميدادم و از آنها چيزهايي را كه دوست دارند يا ندارند، جويا ميشدم. هرگاه متوجه ميشدم كه نياز آنها را آفيس ماكس برآورده نميسازد، علل آن را پيدا ميكردم». به‌لحاظ جديت و پيگيريهاي فور، شالودههاي قوي و تعهد مشترك در سطح شركت به وجود آمد. به طور مثال آفيس ماكس قول داد كه به تلفنهاي مشتريان و يا هر شكايت ديگر ظرف 24 ساعت رسيدگي و يا برطرف كند. بدين ترتيب سعي شد كه مشتريان وفادار براي شركت به وجود آيد. او ميگفت «مايه شرمندگي نيست اگر در مقابل نظر صحيح مشتري بگوييم، ما اشتباه كرديم».
ادامه رشد
تا اوايل سال 1990 يعني دو سال بعد از آغاز، آفيس ماكس تعداد 17 فروشگاه در اختيار داشت. در اين زمان به طور غيرمنتظره مونتگري، پيشنهاد ادغام آفيس ماكس با آفيس ورلد (Office World) را مطرح ساخت. آفيس ورلد در رشته لوازم فعاليت مي‌كرد و با سرمايههاي بزرگ به وجود آمده بود و اخيراً در مدت كوتاه 10 ميليون دلار ضرر داشت. در فرآيند اين ادغام، آفيس ماكس در موضع برتر قرار داشت و توانست آفيس ورلد و 7 فروشگاه آن در شيكاگو را با شرايط مناسب به دست آورد.
فور براي خريد آفيس ورلد به چندين ميليون دلار شديداً نياز داشت. تا تابستان 1990 آفيس ماكس از 30 فروشگاه، 25 ميليون دلار و از محل افزايش ارزش 600 سهم خود به مبلغ 8 ميليون دلار بيشتر از سهم سرمايه دو سال قبل دست يافت و توانست دفتر اداره مركزي خود را به محل ديگري انتقال دهد.
فور طرح و برنامه توسعه فروشگاهها را با افتتاح 20 فروشگاه ديگر سرعت بخشيد. در اين زمان رقابت در عرصه صنعت لوازم اداري تشديد شد و تعدادي از رقبا از صحنه حذف شدند و تعداد ديگري براي جذب سرمايه به بورس روي آوردند.
ارتباط با ك ـ مارت
بزرگترين تهديد عليه آفيس ماكس زماني به وجود آمد كه ك ـ مارت بزرگترين فروشگاه زنجيرهاي امريكا تصميم گرفت بخش لوازم اداري در فروشگاههاي خود ايجاد كند. ايجاد اين بخش در تمام فروشگاههاي زنجيرهاي تهديد مستقيم عليه آفيس ماكس محسوب مي‌شد زيرا قـدرت مالـي، مديـريت و امكانـات وسيع ك ـ مارت ميتوانست فور را نابود سازد. فور بعد از تأمل زياد گفت كه در نهايت سرمايه خود را از دست مي‌دهد، پس به عنـوان يك استراتـژي در مقـام دفاع، وارد مذاكره با مديران ك ـ مارت شد و در نوامبر 1990 موافقتنامهاي بين آنها امضا شد كه ك ـ مارت با پرداخت 40 ميليون دلار 22 درصد سهام و يك كرسي از هيئت مديره آفيس ماكس را تصاحب كرد و برابر مفاد موافقتنامه، بخش لوازم اداري كليه فروشگاههاي ك ـ مارت به انحصار آفيس ماكس درآمد. اكنون شتاب توسعه بالا گرفت و آفيس ماكس با پشتيباني ك ـ مارت وارد معاملات و گفتگوهاي فراوان جهت توسعه فعاليتهاي خود شد.
ابرهاي طوفان
آفيس ماکس در 1996 چهارمين کمپاني بود که به فروش 3 ميليارد دلار در کمتر از 9 سال نائل شد . در سپتامبر 1998 شرکت 769 فروشگاه در 48 ايالات متحده و پورتوريکو، 9 فروشگاه در مکزيک و اولين فروشگاه را در ژاپن ايجاد کرد . شرکت با 129 عامليت ، پِيش بيني 9 ميليارد دلار از صنعت 12 ميليارد دلاري لوازم اداري در برنامه داشت. شرکت در 1999، 120 سوپرفروشگاه ديگر در ايالات متحده افتتاح کرد . ميزان فروش به‌طور پيوسته بالا رفت و به 567/3ميليارد دلار در 1997 رسيد وميزان سود خالص با افزايش 30 در صد نسبت به 1996 معادل 6/98 ميليون دلار شد.
ازسال 1997 اوضاع تغيير كرد و قيمت سهام آفيس ماکس به زير 10 دلار در سپتامبر 1998 تنزل يافت و تحليل گران در اواخر 1998 شروع به حمله عليه آفيس ماکس کرده و آن را ضعيف ارزيابي كردند . پيش بينيهاي آفيس ماکس نيز به دليل کاهش قيمت کامپيوتر در سه ماهه سوم و چهارم محقق نشد و بلافاصله انتقاد ها شروع ومعين شد که وضع رقبا به وخامت آفيس ماکس نيست. آيا اين پيشامد موقتي است ؟
وضعيت رو به وخامت گذاشت و کسب و کار به لحاظ رکود اقتصادي سال 2000 افت كرد و صنعت لوازم اداري با اشباع فروشگاه روبرو شد که از دهه 1990 بي محابا گسترش يافته بودند . سه ماهه چهارم سال 2000 که بايستي قوي ترين سه ماهه سال باشد بد رخ نمود .زيان آفيس ماکس 25 ميليون دلار و آفيس دي پوت و استايل (رقبا) به ترتيب بر 168 و 112 ميليون دلار بالغ شد . تعطيلي گسترده فروشگاهها شروع شد و آفيس ماکس که 996 فروشگاه داشت تعطيلي 50 فروشگاه را مد نظر قرار داد.
تحليل
در اينجا ما شاهد موفقيت بينظير از طريق كارآفريني در طول چند سال هستيم. در سالي كه آفيس ماكس كار خود را شروع كرد تعداد 685095 شركت ديگر در امريكا شكل گرفته بود و بيش از 50 درصد آنها در همان ابتدا به بنبست رسيدند. در بين 50 درصد ديگر فقط درصد بسيار كوچكي به تجارت بالاتر از 50 ميليون دلار و تعداد انگشت شمار به 200 ميليون دلار دست يافتند. چه عاملي سبب شد كه شركت آفيس ماكس به چنين رشد سريع دست يابد؟
آفيس ماكس متوجه نارسايي در توزيع لوازم و نامناسب بودن آنها شده بود و براي رفع اين مشكلات ، طرحريزي كرد و اين طرحريزي بخشي از دلايل موفقيت او را تشكيل ميداد. رقبا نيز متوجه آن بودند. پس چه عواملي اين موفقيت بزرگ را براي آفيس ماكس به ارمغان آورد كه رقبا از آن غافل بودند؟
بيشترين موفقيت آفيس ماكس به تلاش و همت بنيانگذار آن فور برميگردد كه با بصيرت كافي زير وامهاي عديده جهت تأمين پول مورد نياز نرفت. او 3 ميليون دلار نخستين را كه براي شروع كافي به نظر ميرسيد با احتياط و صرفهجويي به كار برد و با وعده سود به كاركنان خود رضايت آنها را براي كار جلب كرد. اين وعدهها صميميت نسبت به فور را زياد و تلاش آنها را دو چندان كرد. دقت به جزئيات و ظرفيتهاي امور، جلب رضايت مشتريان با ارائه خدمات بهتر، كنترل هزينهها و رعايت اصل صرفهجويي در تمام ابعاد، افتتاح فروشگاه با كالا و كاركنان كافي، همگي راز موفقيت او محسوب مي‌شود. تمركز روي اصل رشد بدون از دست دادن كنترل روي هزينهها، انجام صرفهجوييها در بين عوامل گوناگون، فاكتور مهم در جريان توسعه تعداد فروشگاههاي محدود به 20 تا 50 و يا بيشتر محسوب مي‌شود.
چه مي‌توان ياد گرفت؟
موفقيت با كارآفريني، آسان نيست. خيلي در كار خود انتظار جاده صاف و زندگي راحت دارند. ولي كار متين و توأم با موفقيت كارآفرينان بسيار طاقتفرساست. آنها بايد براي ساعات طولاني كار و نگراني در شب، آمادگي داشته باشند. ميشل فور به طور مدام 12 تا 18 ساعت وقت خود را در اداره مركزي صرف امور فروشگاهها، مشتريان و سازندگان كرد. او پذيرفت كه ساعت 3 بامداد از خواب بيدار شود و ضمن نگاه به سقف اطاق خود درباره تصميمهاي صحيح تأمل كند. او در مقابل كاركنان احساس مسئوليت مي‌كرد و مانند بقيه 7 نفر نبود كه تابع او هستند. در اواخر 1993 او اعتراف كرد كه با 19 هزار مورد نگراني در شبها مواجه بوده است.
در انگاره رشد، ولو توهم باشد، قدرت وجود دارد. يكي از حساسترين حركتهاي فور و افرادش در روز و ماههاي اول آسيبپذيري، جاانداختن اين عبارت كه «ما سريعاً به زنجيره 20، 50 و حتي 300 فروشگاهي تبديل خواهيم شد و شما اگر به ما كمك كنيد براي فرداي خود جا باز ميكنيد» در بين بانكداران و سازندگان بود. چه عواملي در رشد سريع، شركت را براي بانكداران و سازندگان و سرمايهداران جذاب مي‌كند؟ بخشي از جذابيت به اين خواست طبيعي برميگردد كه همه دوست دارند با برنده همراه شوند. القاي رشد سريع در عرصه تجاري سبب مي‌شود كه سرمايهداران، وامدهندگان و بانكداران براي بهرهمندي از منافع رشد سريع روي آورند و كاركنان نيز با توجه به اقبال عمومي فرصتهاي شغلي خود را ايمنتر مييابند.
در جلب رضايت مشتري همت كنيد. براي يك سازمان بسيار آسان نيست كه جهت ارائه خدمات به مشتري از حد معمول فراتر رود و به مرحله كامل برسد. فور و مديران او دست كم در سالهاي اوليه با مشتريان خود ارتباط نزديك برقرار ساختند تا مطمئن شوند كه در جريان امور مشكلاتي بروز نكند. كمپاني هزينه‌هاي تلفن مشترياني را كه داراي سؤال و يا مشكل بودند، پرداخت كرد و به مشتريان خود قول داد كه هر مشكلي را ظرف 24 ساعت حل مي‌كند. دستورالعمل «چگونه رضايت مشتري را جلب كنيم»، اخذ نظرات مشتريان از طريق پرسشنامه و عذرخواهي از مشتري بيانگر رفتار ويژه و تعهد ماوراي عادي با مشتري است. بايد توجه داشت كه هر شركتي، متكي به مشتري و ميزان وفاداري اوست. در رشته لوازم اداري بيشتر مشتريان يا سازمانها و نهادها هستند و وفاداري آنها براي آينده شركت حائز اهميت زياد است. شايد به نظر ميرسد كه از دست دادن يك مشتري زياد اهميت نداشته باشد و شركت در مقابل سوء استفاده مشتري بايد از خود دفاع كند. در اينجا خطي وجود دارد كه بايد به آن توجه كافي مبذول شود. آيا يك خرده فروشي براي پاسخگويي به شكايات مشتريان تا چه حد مي‌تواند آزاد باشد؟
كاركنان فداكار ، مزيت رقابتي محسوب مي‌شوند. همان طوري كه در مورد كاويهاي ديگر شاهد بوديم شركت آفيس ماكس نيز قادر شد روابطي ماوراي رفتار معمولي با كاركنان خود جهت بالابردن راندمان كاري و عملكرد تيمي واقعي برقرار سازد. اين برخورد سبب شد كه كاركنان در ازاي دريافت مزد كم، نهايت تلاش خود را با نيت برخورداري از مزاياي رشد شركت به عمل آورند. فداكاري كاركنان آفيس ماكس سبب شد كه ايجاد اولين فروشگاه تنها سه ماه بعد از آغاز به كار شركت ميسر شود و افتتاح فروشگاههاي ديگر را نيز به دنبال داشته باشد. اميد براي رشد سريع و رهبري لايق سبب مي‌شود كه حركتهاي تيمي مناسب، توسط كاركنان فداكار با بوروكراسي و مديريت محدود و ارتباطات ساده، شكل گيرد.
-
مدیر بازنشسته
فروش به بهاي فريب مشتري
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com
ايالت فلوريدا در اوت 1993 سوت را براي غولي به نام مت لايف كه از سال 1868 سابقه داشته و دومين شركت بيمه محسوب مي‌شد، به صدا درآورد. آژانس مركزي بيمه مت‌لايف در شهر تامپاي ايالت فلوريدا قرار دارد و متهم است كه مشتريان خود را حدود 11 ميليون دلار اغفال كرده است. اين آژانس به هزاران مشتري عمدتاً پرستار، در رابطه با بازنشستگي در عصر سرمايه‌گذاري امروز، با استفاده از شگردهاي خاص يك نوع بيمه عمر را به عنوان “چيز جديد” وانمود كرد. همان طوري كه ملاحظه خواهيم كرد اين ماجرا به مت‌لايف لطمه شديد زد و ميليونها دلار جريمه و محدوديت را به بار آورد.
آدم شرور؟
اولين زمزمه بروز واقعه بد براي ريك اورسو در عيد كريسمس 1993 به صدا درآمد. مدير فروش منطقه و رئيس او به خانه‌اش تلفن زد و از احتمال بركناري او خبر داد. اكنون ريك اورسو دريافت كه دفتر ايالت فلوريدا ضمن تحقيق، دفاتر فروش او را حسابرسي مي‌كند.
او فروشندگي را در آژانس جان هانكوك تامپا در سال 1987 شروع كرد و چهار سال بعد مدير آن شد و با پشتكار، اين آژانس را تا رتبه دوم در بين آژانسها ارتقا داد. او جان هانكوك را در سال 1983 ترك و به آژانس مت‌لايف در تامپا پيوست. شغل اول او مربيگري بود. تعهد و تلاش زياد او به ثمر نشست و سه ماه بعد مدير شد. او با ابتكار و جاذبهكاري شعبه را از يك دفتر معمولي به بزرگترين و سودآورترين پايگاه مت‌لايف تبديل كرد. او برنده جايزه مخصوص شركت در بين آژانسها شد. در پايان سال 1993 تعداد 120 نفر كارمند، 7 مدير و 30 رئيس داشت. حقوق و دستمزد او با 1/1 ميليون دلار در سال در رتبه سوم شركت مت‌لايف قرار گرفت. با چنين سابقه درخشان شغلي، او به ستاره شركت تبديل و زبانزد خاص و عام شد. او با شركت در برنامه‌هاي تلويزيوني و بيان نظرات خود در رابطه با موضوعات كاري به عنوان بزرگترين مشوق و محرك مطرح شد و در تمام كنفرانسهاي مت‌لايف به عنوان مهمان ويژه حضور داشت.
روز دوشنبه بعد از كريسمس پيشگويي به حقيقت پيوست. او به دفتر «ويليام گروگان» رئيس منطقه جنوب غرب مت‌لايف احضار شد و نامهاي دريافت كرد. با دستان لرزان نامه را باز و متن بركناري خود از تمام سمتها را به دليل خلافكاريها خواند.
مسير تعالي
متأسفانه رشد دفتر او در تامپا حاصل تلاشهاي كارمندان نبود. بلكه اورسو عامل رشد سريع را در ضوابط بيمه پيدا كرد. برابر ضوابط، بيمههاي تمام عمر متشكل از بيمه عمر توأم با پسانداز، داراي حق بيمه بيشتر بود و فقط بخشي از آن مشمول ماليات شده و بخشي ديگر شامل بيمه مي‌شد. چيزي كه باعث جذابيت اين گونه بيمهگري مي‌شود حق كميسيون آن يعني معادل 55 درصد براي نخستين سال در مقابل 2 درصد كميسيون سال اول براي حالتهاي ديگر است.
اورسو مشاهده كرد كه بازار پرستاران خيلي جالب است. زيرا آنها بنا به دلايلي در معرض مرگ و مير بيشتر قرار دارند و دنبال يك طرح ايمني مناسب و اقتصادي هستند. او بازاريابان خود تحت نام «نمايندگيهاي پرستاري» و طرح بازنشستگي جعلي خود را فراتر از فلوريدا يعني 37 ايالت تسري داد. مثلاً يك پرستار بيمه شده در نيويورك بعد از پرداخت تصور مي‌كرد كه طرح بيمه سالانهاي را خريداري كرده است. در صورتي كه آن چه انجام شده بود همان بيمه عمر بود كه در حالت عادي هيچ گونه جاذبهاي نداشته است.
آژانس تامپا با اين اين رشد، متمايز شد و هزينه بروشورهاي آن به يك ميليون دلار يعني ده برابر هزينه ساير آژانسها بالغ شد. درآمد اورسو به تناسب افزايش فروش بيمه افزايش يافت. او در سال 1989 مبلغ 270 هزار دلار دريافت كرد در صورتي كه درآمدش در سال 1993 به يك ميليون دلار رسيد و با خانوادهاش به منطقه شور بولوار يعني گرانترين محل تامپا نقل مكان كرد.
پايان
تعدادي شكايت شروع به طرح شد. در جريان حسابرسي توسط مت‌لايف در سال 1991 در مورد نامههاي ارسالي اورسو ترديدهايي مشاهده شد. واژه «نمايندگيهاي پرستاري» عنوان خود ساخته تلقي شد. حسابرسان واژه «رويه ذخيره بازنشستگي» را مناسب تشخيص ندادند. اما در پايان نسبت به عملكرد دفتر تامپا و ميزان سهم آن در رشد شركت مت‌لايف تبريك گفتند و متوجه سيگنالهاي دريافتي براي اصلاح رويه تحريفآميز نشدند. در تابستان 1993 بازرسان ايالت فلوريدا شروع به تحقيقات عميق در نحوه فروش آژانس متعلق به اورسو كردند. در نتيجه اين تحقيقات فلوريدا يك قاضي به نام تام گالاگر، مت‌لايف را متهم به خلافكاري كرد. اكنون مت‌لايف شروع به تحقيق جدي كرد. محور تحقيقات متوجه ميليونها بروشوري بود كه دفتر اورسو براي پرستاران كشور از سال 1989 تا 1993 فرستاده بود.
تحقيقات نشان داد كه در متن اين بروشورها تحريفهاي جدي وجود دارد. به طور مثال در بروشور ارسالي اورسو، عنوان «ايمني و پسانداز آينده براي پرستاران» درج شده بود و در هيچ جاي آن عبارت «بيمه عمر» وجود نداشت. پرستاران با دريافت اين بروشور تصور مي‌كردند كه براي طرح بازنشستگي خود اقدام مي‌كنند در صورتي كه آنها ندانسته بيمه عمر را ميخريدند.
اقدامات اصلاحي مت‌لايف
در اوايل، مت‌لايف موضوع را انكار مي‌كرد ولي بالاخره مسئوليت آن را به عهده گرفت و زير فشار افكار عمومي حاضر شد 20 ميليون دلار جريمه را در 40 ايالت از بابت اين خلاف پرداخت كند. ضمناً قبول كرد پول حدود 92 هزار نفر طرفهاي آژانس را كه در سالهاي 1987 تا 1993 اغفال شده بودند به مبلغ تقريبي 76 ميليون دلار، پرداخت كند.
شركت مت‌لايف 5 نفر از مديران عالي رتبه خود را در اثر اين افتضاح بركنار كرد. دفتر آژانس اورسو بسته شد و تمام 7 نفر مدير و چند تن از مسئولان بركنار شدند. فروش بيمه اشخاص 25 درصد در سپتامبر 1994 و نه ماهه 1993 كاهش يافت.
اداره بيمه فلوريدا بعد از اعلام جرائم، براي اورسو و 86 آژانس شركت مت‌لايف به اتهام جعل وتقلب، اعلام جرم كرد. يكي از كميسيونرهاي بيمه ايالت گفت: «زمان آن نيست كه يك تعداد آژانس تصميم بگيرند كه با سوء استفاده از آگاهي نداشتن مشتريان، بيمه عمر را به جاي طرح ذخيره بازنشستگي بفروشند». شركت مت‌لايف براي احياي وجهه خود تلاش زيادي به عمل آورد و ضوابط اجرايي خاصي را براي كنترل و حسابرسي دفاتر فروش شعبات ايجاد كرد. در اين راستا دپارتماني موظف شد كه گزارش هرگونه نقص در اجراي ضوابط را جهت حصول اطمينان از صحت عمليات به مديريت عالي گزارش كند.
در اين ضمن ريك اورسو براي اعاده حيثيت و عدم پرداخت يك ميليون دلار از بابت بازخريد، از شركت مت‌لايف شكايت و آن را متهم كرد كه در اين ماجرا، از وجود او سوء استفاده شده است.
مسببان اصلي كدامند؟
آيا اورسو واقعاً يك هيولاي بيملاحظه بود كه با تقلب، خود را به مردميليون دلاري تبديل كرد؟ يا اين كه مت‌لايف مقصر اصلي است كه با اغماض خود زمينه را براي اقدامات خلاف قانون و اخلاق فراهم كرد؟
ضعفهاي مت‌لايف
بدون ترديد اورسو كارهايي انجام داد كه خلاف مقررات و اخلاق بود. آيا شركت عمداً اين شرايط را به وجود آورد؟ آيا آموزش او چنان بود كه براي ارتقا، به اقدامات فريبكارانه مبادرت ورزد؟ آيا مت‌لايف از اعمال و بروشورهاي خلاف واقع و كذب اطلاع نداشت؟ به نظر ميرسد شواهدي دال بر مشاركت مت‌لايف وجود داشته است و از اين بابت بي‌گناه نيست.
بعد از افشاي ماجرا، مت‌لايف پذيرفت كه اين آموزشها اشكال دارد. زيرا آموزشها در 5 مركز به صورت غيرمتمركز انجام مييافت و اين گسيختگي احتمالاً به آموزشهاي غيراستاندارد و ضعيف منجر شده است. بعد از آن مت‌لايف اقدام به سازماندهي مجدد كرد و آموزش و امور حقوقي را در يك مركز متمركز ساخت.
يك مشكل عمومي
افشاي ماجراي مت‌لايف، افكار عمومي را به كل صنعت بيمه متوجه ساخت. كميسيونر بيمه فلوريدا، به شيوه‌هاي فروش بيمه در نيويورك دقت كرد و متوجه شد كه اين اقدامات كل صنعت بيمه را در معرض اقدامهاي خلاف اخلاق قرار داده است، زيرا در صنعت بيمه به سبب ميليونها تعامل، رقابت گسترده و فروشندگان خود مختار، زمينه براي خلاف فراهم است. به عنوان مثال بعد از چند ماه از ماجراي تامپا، اتفاق ديگري براي مت‌لايف به‌وجود آمد. بازرسان ايالت پنسيلوانيا شركت را 5/1 ميليون دلار به دليل تخلف و جايگزين نكردن رويه جديد و تكرار رويه خلاف قديم جريمه كرد.
در صنعت بيمه هرگونه خلافكاري عمدتاً در بخش فروش است. در اين راستا ارزيابان خسارات در بيمه، ممكن است ميزان پرداخت را كم و يا زياد ارزيابي كنند و بدينترتيب سرنوشت يك فعاليت تجاري را رقم بزنند. با نزول وجهه عمومي، صنعت بيمه با مقررات دولتي و ايالتي بيشتري مواجه شد. ولي درون و بيرون اين صنعت عقيده بر اين است كه فريبكاري و تقلب هر دو جنبه‌هاي ذاتي اين صنعت هستند و در رابطه با آنها نمي‌توان كاري كرد.
تحليل
سؤال مديريتي كه در اين موردكاوي مطرح مي‌شود، اين است كه آيا مديريت عالي مي‌تواند حركتهاي غيراخلاقي را با اين ادعا كه «خبر ندارد» پنهان كند. پاسخ سؤال منفي است.
بنابراين مديريت عالي مت‌لايف كه رويه‌هاي فروش زياد را به عنوان سمبل دركل سازمان ترويج كرد، مسبب اصلي است. زيرا مقامهاي حقوقي اعلام كرده بودند كه رويه‌هاي جاري از نظر ضوابط حقوقي غيرقابل تأييد هستند. حاصل ارزيابي وضعيت مذكور اين است كه مديريت عالي در هر شرايط نميتواند نارساييها وضعفهاي زيردستان خود را ناديده انگارد و ادعاي مت‌لايف مبني بر اين كه اكنون همه چيز را اصلاح كرده است، خطاي آنها را براي به وجود آوردن آن وضع توجيه نميكند. از نظر كنترلي بايد معيارهاي مشخص در شركتها تعريف شود. زيرا به‌دنبال درخواست مديريت عالي از كاركنان براي ارائه عملكرد و يا توليد بيشتر و فشار متعاقب آن براي افزايش محصول به هر قيمت، زمينه براي اقدامهاي خلاف توسط كاركنان زيردست براي برآوردن درخواستهاي مديريت عالي فراهم مي‌شود. زيرا پيشرفت شغلي و آيندهكاري زيردستان به برآوردن درخواستهاي مديريت عالي بستگي دارد.
در يك سازمان با جو و شرايط غيرمتمركز بروز چنين خلافكاريها به سهولت ميسر است. در چنين ساختارهاي نتيجهگرا، نحوه انجام كار براي نيل به نتيجه اهميت ندارد بلكه حصول نتيجه مهم است. اگرچه روش عدم تمركز معمولاً در يك فضاي مديريتي مناسب و وجود معيارهاي منطقي جهت نظارت مطلوب است ولي در محيطهاييكه مديريت و نظارت منسجم وجود نداشته باشد، عدم تمركز نه تنها مطلوب نيست بلكه ويرانگر است. حداقل نتيجه چنين عدم تمركز آمادهشدن بستر فرصتطلبي براي مديران مياني و يا پاييني است و شايد اين موضوع عامل اصلي براي ريك اورسو به عنوان مدير مياني مت‌لايف باشد كه فضا را براي فرصتطلبي جاهطلبانه مناسب يافت.
چه مي‌توان ياد گرفت؟
اقدامهاي خلاف اخلاق و غيرقانوني براي هميشه پنهان نميمانند. ممكن است چند ماه و يا چند سال طول بكشد، ولي خلافهاي يك شركت بالاخره افشا مي شود و حيثيت آن لطمه مي‌خورد و احتمال دارد كه شركت، مشتريان و جايگاه رقابتي خود را از دست بدهد. احتمال دارد عمل افشا توسط كارمند ناراضي و يا گزارش تحقيقي توسط ضابط قانوني انجام پذيرد. بالاخره انحراف افشا مي‌شود و ضمن ايجاد محدوديت، افرادي را كه مبادرت به اقدامهاي غيراخلاقي و يا خلاف قانون كردهاند، گرفتار ميسازد.
وظايف كنترلي در سازمانها بهتر است متمركز انجام شود. هرگاه دپارتمان و يا نهادي كه وظيفه نظارت و كنترل را عهدهدار است، غيرمتمركز باشد، در اين صورت كنش در قبال اقدامهاي خلاف، كمتر از حالت متمركز مي‌شود. دليل خيلي ساده است. هرگاه كنترلهاي قانوني و يا حسابداري غيرمتمركز باشد، افرادي كه آنها را اداره مي‌كنند به سادگي تحت تأثير قرار مي‌گيرند و مشابه حالت متمركز عمل نخواهند كرد. كساني كه بر كارها و امور نظارت دارند بايد همواره از افرادي كه اعمال آنها را پيگيري و كنترل مي‌كنند، فاصله داشته باشند و مرتب به مديريت عالي گزارش ارائه كنند.
انگيزه فروش زياد منجر به اقدامهاي خلاف مي‌شود. شركتها براي ايجاد تحرك بين كاركنان خود معمولاً از انگيزه افزايش فروش بهره‌گيري مي‌كنند. ولي اگر كسي وسوسه شد كه از خط قرمز عبور كند احتمال دارد نتايج به دست آمده سبب مخدوش شدن چهره و وجهه شركت شود.
شركتهاي بزرگ در مقابل تحقيق و بررسي آسيبپذير هستند. شركتهاي بزرگ مخصوصاً شركتهايي كه از طريق محصول خود با مردم در ارتباط هستند همواره در معرض قضاوت عموم قرار دارند. اين ويژگي آنها را به اهداف جذاب براي هرگونه تحقيق و تفحص توسط فعالان سياسي، رسانه‌هاي عمومي و نهادهاي قانوني تبديل كرده است. چنين شركتهايي بايد همواره در رفتار خود حتي كسب سودهاي كوتاهمدت محتاط باشند. در واقعه مت‌لايف، ميزان جرائم و استرداد پول افراد به 001 ميليون دلار بالغ شد
-
مدیر بازنشسته
آنچه اسميت را مجبور به كناره گيري از اسناپل كرد
اصرار بر اشتباه
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com
در اواخر 1994 ويليامز ـ د ـ اسميت رئيس كمپاني كواكر اوتز (Quaker Oats) شركت نوشابه‌سازي اسناپل ر ا به قيمت 7/1 ميليارد دلار خريد. اكثر ناظران معتقد بودند كه او براي خريد اين شركت نوشابه‌سازي بهاي گزاف پرداخته است. ولي او يازده سال قبل از اين خريد، كمپاني استاكلي ـ دان را به قيمت 90 ميليون دلار صرفاً به لحاظ نوشابه ورزشي گاتوراد (Gatorade) خريد و به عنوان يك قهرمان، ارزش آنرا به فراتر از يك ميليارد دلار برد. اما اين بار او ديگر قهرمان نيست.
كمپاني كواكر اوتز
در سال 1995، ميزان فروش كواكر اوتز به 4/6 ميليارد دلار رسيد كه 7/1 ميليارد دلار آن مربوط به منابع خارج از آمريكا بود. نقطه قوت اين كمپاني عرضه سبزيها و انواع نوشيدنيها بود. آنها در زمينه حبوبات و غذاهاي آماده از نظر ميزان فروش داراي رتبه سوم و يكي از رقباي عمده بازار براي مواد كيك برنجي و ساير فرآورده‌هاي مورد نياز غذاخوري‌ها بودند. برنج و ماكاروني، محصولات يخ‌زده، چيپس، شربت، پيتزاي منجمد، و غذاهاي ذرتي از فرآورده‌هاي عمده اين كمپاني محسوب مي‌شد.
كمپاني در نظر داشت با خريد شركت اسناپل، ميزان فروش عمليات نوشابه‌سازي را به 2 ميليارد دلار در سال يعني يك سوم فروش كل برساند. ازطرف ديگر ميزان فروش نوشابه ورزشي گاتوراد به تنهايي 3/1 ميليارد دلار در سال 1995 بود. اين نوشابه با 7 درصد رشد در آمريكا و 5 درصد رشد در خارج داراي وضعيت مطلوب بود و كمپاني كواكر تصميم گرفت براي تأمين هزينه خريد آن، چندين بخش پول ساز نظير شكلات‌سازي و خوراك حيوانات را به كنار بگذارد.
خريد اسناپل
كمپاني اسناپل فعاليت خود را در سال 1972 از بروكلين نيويورك بتدريج شروع كرد و نوشابه‌هاي توليدي خود را از طريق فروشگاههاي غذاي سالم فروخت. با توجه به گرايش عمومي به سمت زندگي سالم در جوامع امروزي، فروش اسناپل در زمانهايي به ويژه در شمال و سواحل غربي آمريكا معادل 60 تا 70 درصد در سال افزايش يافت.
برخلاف تجربه كمپاني گاتوراد، شركت اسناپل در بازار با رقباي سخت نظير كوكاكولا، پپسي و يا شركت مشترك آنها يعني ليپتون مواجه بود كه محصول مشابه را با قيمت 31 درصد پايين‌تر عرضه مي‌كردند.رشد اسناپل در دسامبر 1994 با انجام معامله خريد توسط اسميت به مبلغ 7/1 ميليارد به كندي گراييد. در فرايند اين خريد خيلي‌ها بر اين باور بودند كه اسميت معادل يك ميليارد دلار بيشتر از ارزش واقعي پرداخت كرده است.
ويليام اسميت
در زمان خريد كمپاني اسناپل، ويليام اسميت با وجود ظاهري جوان، 56 سال سن داشت. او كار را با پادويي آغاز و بتدريج دوره رشد را طي كرده و از سال 1981 رياست كمپاني كواكر اوتز را به‌عهده گرفته بود و در باب فرآورده‌هاي اسناپل هم صاحب‌نظر و با تجربه بود. او در دوران تصدي طولاني خود، براي سوددهي كمپاني كواكر، برنامه‌هاي سلامتي خاص نظير سرمايه‌گذاري در باشگاههاي سالم، ايجاد خط توليد مواد غذايي سالم با تأكيد روي غذاهاي كم چرب و سازگار با زندگي سالم به مرحله اجرا گذاشت.
او در اولين سال رياست خود در جريان مزايده كمپاني استاكلي ـ دان با ارزش سهام پايه 62 دلار را به بهاي 77 دلار جمعاً به مبلغ 238 ميليون دلار خريداري كرد. بانك سرمايه‌گذار او، اين قيمت را گزاف اعلام كرد و متعاقباً انتقادها در رسانه‌ها شروع شد. او با وجود انتقادها اقدام خود را با استدلال به مورد مشابه قبلي يعني گاتوراد- سازنده نوشابه‌هاي ورزشي - ادامه داد. زيرااو در جريان يك اقدام مشابه قبلي، گاتوراد را كه ارزش آن 90 ميليون دلار بود به بهاي گزاف خريده بود و اينك اين كمپاني با در دست داشتن 80 درصد سهم بازار، به ارزش 3/1 ميليارد دلاري رسيده بود.
منطق خريد اسناپل
برابر گزارش سالانه 1995 ،خريد كمپاني اسناپل اقدام بزرگ در تاريخ كواكر اوتز محسوب مي‌شد. دليل آن ايجاد زمينه رشد براي فعاليتهاي سهامداران است. به گمان اسميت، فرصت بزرگ جهت توسعه توزيع اسناپل خارج از منطقه جغرافيايي فعلي وجود داشت و به‌همين لحاظ پتانسل فروش آن از بازار گاتوراد نيز بالاتر بود. با توجه به گرايش عموم به انصراف از مصرف نوشابه‌هاي غير كربناتي با افزودنيهاي شيميايي و علاقه روزافزون به نوشابه‌هاي سالم، چايي و آب ميوه تصور مي‌شد كه موقعيت اسناپل منحصر به فرد است و ارزش آنرا دارد كه با واگذاري بخشهاي خوراك حيوانات و يا شكلات كه به‌دليل داشتن رقباي عمده، مرده تلقي مي‌شدند، اسناپل خريداري شود.
اسميت با واگذاري بخش خوراك حيوانات و تأمين نقدينگي لازم، اسناپل را با اميد به آينده آن، خريداري كرد. يكي از دلايل او براي خريد اسناپل تصور او از پتانسيل‌هاي رشد آن در خارج از منطقه بود. ولي عده‌اي بر اين باورند كه اسميت از كواكر خسته شده و دنبال يك اقدام پرماجرا است.
مشكلات
تشابه فعاليتهاي اسناپل و گاتوراد اين ذهنيت را متبادر كرد كه اين دو مجموعه با توجه به موفقيت قبلي گاتوراد از يك موقعيت ممتاز برخوردار خواهند بود و نتايج مثبت فوري به بار خواهند آورد و رتبه بعد از كوكاكولا و پپسي را در سطح بازار حائز خواهند شد. اما اين توقعات تحقق نيافت زيرا سيستم‌هاي توليد و توزيع اسناپل با گاتوراد سازگار نبودند. سيستم توليد و توزيع كواكر با بهره‌برداري از كامپيوتر و شبكه ارتباطات با مراكز مصرف، سبب مي‌شد كه در جريان توزيع محصول انباشت موجودي به‌وجود نيايد. نظام تبليغات گاتوراد نيز با اسناپل متفاوت بود. گاتوراد با صرف چندين صد ميليون دلار در سال و بهره‌گيري از ستارگان بسكتبال نظير مايكل جوردن از تبليغات موثر و كارآمد برخوردار بود، در صورتي‌كه نظام تبليغات اسناپل كم جان و غير موثر بود.
فرايندهاي توليد، توزيع و بازاريابي اسناپل هم در زمان خريد داراي مشكل بود. زيرا در اسناپل امر توليد به صورت قراردادي به غير واگذار شده بود. در نتيجه در هنگام افت تقاضا، هزينه‌اي اضافي در برداشت. 300 عامل توزيع اسناپل، نوشابه‌ها را مستقيماً به فروشگاهها تحويل مي‌‌دادند در صورتي‌كه نوشابه گاتوراد به انبار تحويل مي‌شد.
تلاش كواكر براي ادغام و يكپارچه كردن سيستم‌هاي توليد و توزيع اسناپل با گاتوراد منجر به نتيجه نشد. در جريان هماهنگ‌سازي دو مجموعه، عاملان توزيع اسناپل به‌علت قطع شدن درآمد خود با كواكر همكاري نكردند. در نتيجه سيستم توزيع مجدداً به نظام سابق بازگشت و هرگونه تلاش در جهت هماهنگي و يكپارچه‌سازي به سالهاي بعد از 1995 موكول شد.
اقدامات اصلاحي 1996
بعد از روشن شدن ابعاد وضعيت اسفبار 1995، كواكر اقدام اصلاحي لازم را براي بهبود وضعيت اسناپل به‌عمل آورد. با اصلاح رويه‌هاي توزيع ضمن مساعدت با عاملان، زمان تحويل از دو هفته به سه روز كاهش يافت. هماهنگي لازم بين كامپيوترهاي 50 عامل توزيع عمده با انبار ايجاد شد تامشابه با سيستم گاتوراد، فروش اسناپل به طور اتوماتيك انجام شود.
در راستاي اقدام اصلاحي، كمپاني كواكر اقدامات ديگري به نفع مشتريان و عاملان توزيع به‌وجود آورد. نوشابه در پالت‌‌هاي پلاستيكي 32 تايي و خانواده‌اي 64 تايي علاوه بر بسته‌بندي 12 و 4 تايي شيشه‌اي قبلي عرضه شد. تنوع طعم نوشابه‌ها، در جريان بازنگري و بهبود وضعيت كيفيت محصول، از 50 نوع به 35 نوع كاهش يافت. كمپاني براي اعتلاي انگيزه‌هاي عاملان توزيع، همايش دو روزه در سان دياگو ، با شركت كمدين‌‌هاي مشهور ترتيب داد. در جريان همايش، ضمن پذيرايي به عاملان گفته شد كه دستگاههاي خنك‌كن مشابه كوكاكولا و يا پپسي جهت عرضه اسناپل در فروشگاهها نصب خواهد شد.
ضعف تبليغات سال 1995 نيز مورد بازنگري واقع شد و كمپاني با استخدام تبليغ گران معروف، طرحهاي جامع براي عرضه اسناپل تدارك ديد. محور اين تبليغات اين بود كه اسناپل در نظر دارد بعد از نوشابه‌هاي كوكاكولا و پپسي رتبه سوم را كسب كند. اسميت اهداف تبليغي را اينگونه جمع‌بندي كرد كه اسناپل بايد با زدودن غبارهاي موجود بازار، خود را در غرب و شرق امريكا گسترش دهد. كمپاني در اواخر جولاي با هدف تبليغ، با هزينه 40 ميليون دلار، عرضه رايگان نوشابه نمونه را اجرا كرد و ميليونها بطري آب ميوه و چاي يخ بدون در نظر گرفتن فصل كاري و يا هزينه، رايگان به مردم داد.
نتايج اقدامات اصلاحي 1996
متأسفانه عرضه رايگان نوشابه در تابستان تأسف بار بود. اين حركت نه تنها سبب گسترش بازار اسناپل در ماههاي مهم تابستان نشده بلكه افت فروش معادل 14 درصد چاي و يا 15 درصدآب ميوه مشكل اسناپل را دو چندان ساخت. در اين ضمن، فروش چاي صنعتي 4درصد و آب ميوه صنعتي نيز 5درصد در تابستان خنك شمال شرقي آمريكا، كاهش يافت.
رسانه‌ها ضمن تحليل حركتهاي اسناپل،ابعاد ديگر اشتباهات را روشن ساختند. يكي از انتقادها متوجه كنسرتي در نيوجرسي بود كه در آن نوشابه اسناپل در قوطي‌هاي 16 اونسي در فاصله 20 فوتي در ورودي محلي عرضه مي‌شد، كه در بالاي آن تابلوي ممنوعيت صرف نوشابه نصب شده بود. در نتيجه اكثر گيرندگان نوشابه، بدون اينكه طعم نوشابه را تست كنند مجبور بودند كه آنرا دور بياندازند.
باوجود كاميابي در گاتوراد، اعتبار اسميت شديداً در اسناپل لطمه ديد. در جريان يك كنفرانس، تحليل‌گران اقتصادي او را از بابت پرداخت 7/1 ميليارد دلار به يك شركت نوشابه‌سازي كه 600 ميليون دلار ارزش داشت شديداً به باد انتقاد گرفتند. او به‌علت فشار زياد از رياست كمپاني كنار رفت و به جاي او فيليپ مارينو نشست. بركناري او بيشتر به‌لحاظ غفلت او در تعيين قيمت خريد آن تلقي گرديد
استقامت
تا اوايل 1997 اسميت برگ از اصلاح اسناپل مأيوس نبود. كواكر اعلام كرد كه طرح تبليغي 15 ميليون دلاري براي اعتلاي وضعيت اسناپل در عرضه نوشابه‌هاي رژيمي در نظر گرفته است كه از اول سال نو كه مشتريان بالقوه دوران تعطيلات پايان سال را سپري مي كنند و رقبا نيز آمادگي تبليغ براي نوشابه در هواي خنك ندارند، به‌مرحله اجرا درمي‌آيد. محور اين طرح تبليغي «فرار از طعم» بود كه در جريان مسابقات آن براي 50 نفر اول جايزه مسافرت به سواحل تازه نوسازي شده كمپاني اعطاء شد.
اگر اين طرح تبليغي، با موفقيت انجام مي‌شد، نتايج آن بايد در دوره بهار ظاهر مي‌گشت.
در 27 مارس 1997 اسميت نهايتاً از تلاش براي اصلاح وضع، مأيوس شد و تصميم به فروش اسناپل بيمار گرفت. قيمت فروش بطور وحشتناك پائين يعني 300 ميليون دلار تقريباً‌نصف 550 ميليون دلار ارزش قبلي اسناپل بود كه اسميت آنرا به 7/1 ميليارد دلار خريداري كرد. بدون شك كمپاني كواكر در حالت اجبار اسناپل زيان‌آور را فروخت. ولي چرا به اين قيمت؟
در 24 آوريل 1997 وال استريت ژورنال گزارش داد كه كواكر از بابت عمليات اسناپل، با زياني معادل 11/1 ميليارد دلار در سه ماهه روبرو شده است. به همين علت اسميت بركنار شد. براي سرمايه‌گذاران زيادي با توجه به شرايط، اين سوال مطرح شد كه چرا اسميت زودتر كنار گذاشته نشد.
تحليل
بدون شك در شرايط افت تقاضاي محصول، نارسايي‌هاي توزيع و ضعف تبليغات، مبلغي كه براي خريد اسناپل صرف شد، خيلي زياد بود. اسميت با اين دليل كه او قبلاً گاتوراد را كه ارزش آن فقط 90 ميليون دلار بود به 328 ميليون دلار خريداري كرده و ارزش آنرا پس از سود ده كردن به 7/1 ميليارد دلار رسانده بود، گام در اين معامله گذاشت. به نظر او دليلي وجود نداشت كه او همان تجربه را اين بار در اسناپل نتواند پياده كند. يكي از اشتباهات اسميت اين بود كه از افراد خود نخواست، از ابتدا سازگاري عمليات گاتوراد و اسناپل را بررسي كنند. بنابراين تعجب‌آور نيست كه بعد از انجام معامله، عدم سازگاري سيستم‌هاي توليد و توزيع، ظاهر شود و مشكلات بعدي بروز كند. از ديدگاه سهامداران قبل از تصميم به انجام خريد و يا پرداخت 7/1 ميليارد دلار مي‌بايست برنامه ريزي لازم انجام مي‌شد، در صورتي‌كه هر حركت در جهت معامله بر اساس ذكاوت و ذهنيت فردي انجام گرفت و رعايت جنبه‌هاي مديريتي مغفول واقع شد.
وضعيت اسفبار سال 1995 و متعاقباً عملكرد سال 1996 روشن كرد كه اسميت در تقابل با مشكل و فرايند تصميم‌گيري به چرخه اشتباه پلكاني دچار شده است كه در آن يك مدير ضمن قادر نبودن به ترك صحنه، منابع را صرف اقداماتي مي‌كند كه عملاً كارايي ندارند.كواكر در مورد امر مهم سازگاري عمليات طرف مقابل بررسي عميق نكرد و صرفاً به اتكاي تشابه عناوين محصول، سازگاري را فرض شده تلقي كرد.
استقامت تا كي ؟
ما كساني را كه در مقابل ناملايمات استقامت مي‌كنند، تحسين مي‌كنيم. براي دانش‌آموزي كه تحصيلات او به لحاظ وضعيت خانوادگي و ضرورت كار 10 سال و يا بيشتر طول مي‌كشد، يا ورزشكاري كه نااميد نمي‌شود. نويسنده‌اي كه با وجود رد شدن درخواست چاپ كتابش، به تلاش خود ادامه مي‌دهد جاي تحسين وجود دارد. ولي اين سوال مطرح مي‌شود در مقابل موارد بازدارنده و يا ذهنيتهاي غير واقعي تا چه ميزان بايد استقامت داشت؟ آيا صلاح نيست كه تلاشها در جهت ديگر تمركز يابد؟ در اينجا يك خط ظريف بين استقامت و كوشش بي‌فايده وجود دارد. به نظر پيتر دراكر چون وضعيت و شرايط حاكم متغير و متنوع هستند، نمي‌توان موضوع استقامت و يا كوشش بي‌فايده را فرمولي كرد. ولي هرگاه تلاشي منجر به شكست شود، شايد زمان آن رسيده است كه موضوع آن ختم شود.
کلمات کلیدی این موضوع
مجوز های ارسال و ویرایش
- شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
- شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
- شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
- شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
-
مشاهده قوانین
انجمن
پاسخ با نقل قول
