مقالات انجمن مدیریت

[فلفل نمك]

با درود به دوستان عزیز

از این پس جهت تسریع در دسترسی به مقالات مرتبط با مدیریت کلیه مقالات مرتبط با این موضوع را در این تاپیک ارسال نمایید .

لطفا از ارسال نظر و یا پاسخ در این تاپیک جدآ خودداری نمایید .

موفق و پیروز باشید .

[فلفل نمك]

نظام های حقوق و دستمزد در اصول مد مفهوم حقوق ودستمزد


با وجود آنکه حقوق و دستمزد از مفهوم واحدی برخوردار می باشد ولی از لحاظ امور استخدامی این دو با هم تفاوت دارند حقوق عبارتست از« مقرری ثابتی که معمولا به کارمندان پرداخت می شود و دستمزد به مزد ساعتی یا روزانه کارگران اطلاق می شود » یا از طرف دیگر حقوق و دستمزد عبارتند از مزایای غیر نقدی و یا مجموع آنها که کارکنان در مقابل انجام کار از کارفرما دریافت میکنند البته دستمزد برای کارگران است که معمولا بر اساس ساعت - روز – هفته و یا تکه کاری محاسبه و پرداخت می شود.
و حقوق برای کارمندان است که معمولا بر مبنای ماهانه برای انجام کارهای جسمی و فکری به آنان پرداخت می شود بدیهی است که حقوق و دستمزد از نظر اقتصادی تابع قوانین و مقررات و عوامل بسیاری از قبیل عوامل اقتصادی - سیاسی - فرهنگی - اجتماعی - اخلاقی و ارزشی است .



فرآیند نظام پرداخت


فعالیتی است که از طریق آن کار افراد را ارزیابی می کنند تا پاداش پولی و غیر پولی
– مستقیم و غیر مستقیم را در چهارچوب مقررات قانونی و توانایی پرداخت خود میان آنان توزیع کنند

پرداختهای مستقیم : شامل حقوق پایه فرد – مبتنی بر عملکرد فرد


پرداختهای غیر مستقیم : شامل برنامه های حمایتی – ایام تعطیل فرد و مزایا و خدمات رفاهی



مزایای نظام پرداخت


1- جذب کارجویان بالقوه : نظام پرداخت می تواند این اطمینان را پدید آورد که حقوق و دستمزد موسسه برای جذب افراد در زمان مناسب و برای مشاغل مناسب مکفی است .

2- نگهداری کارکنان : نگهداری و بر انگیختن افراد بستگی به اهمیتی دارد که مردم برای پول قایل هستند لذا پرداخت مستقیم یا غیر مستقیم نیازهای گوناگون افراد مختلف را بر طرف می کند .

3- ایجاد انگیزش در کارکنان : نظام پرداخت می تواند با در نظر گرفتن عملکرد و ارائه پاداش به
کارکنان در آنان انگیزه به وجود آورد.

4- پرداخت بر اساس مقررات قانونی : از آنجا که نظام پرداخت مشمول مقررات قانونی بسیار است سازمانها باید هوشیار باشند و در برنامه پرداخت از این مقررات عدول نکنند.

5- مهارکردن هزینه های سازمانی و ساده کردن هدفهای استراتژیک (50% هزینه های سازمان حقوق و دستمزد است)




رابطه نظام پرداخت با سایر وظایف مدیران منابع انسانی



1- جذب و گزینش

2- روابط اتحادیه ومدیریت

3- برنامه ریزی منابع انسانی

4- کارشکافی

5- ارزشیابی عملکرد

[فلفل نمك]

عوامل تاثیرگذاردرحقوق ودستمزد تاثیر محیط در نظام پرداخت
الف) ملاحضات قانونی: (حداقل دستمزد – اضافه کاری – ایام تعطیل - ساعت کار – سوابق کار – مزایای کار (مانند: حق اولاد – مسکن – بن عیدی- پاداش ) )

ب) اتحادیه های کارگری: که وظیفه آنها مذاکرات و حفظ منافع افراد است

ج) بازار کار :عواملی از قبیل( شمار بیکاران – ارقام سود وقیمت مصرف کننده ) برآن اثر می گذارد



ملا حظات قانونی در نظام پرداخت:
1) حق اضافه کاری باید بر مبنای نرخ معینی نسبت به اصل حقوق پرداخت شود.
2) حداقل دستمزد کسانی که از سن تعیین شده (18 سال) کمتر دارند نباید کمتر از حداقل دستمزد کسانی که از این سن بیشتر دارند باشد .
3) حداکثر ساعات کاری در هفته باید 44 ساعت باشد(به غیر از موارد اضطراری که ممکن است از این مقدار تجاوز کند.
4) کار فرمایان باید سوابق کار افراد – نرخهای پرداخت – میزان اضافه کاری – کسورات و اضافات و هر گونه اطلاعات دیگر مربوط به حقوق و دستمزد را نگهداری کنند تا هنگام بازرسی در دسترس باشد .
5) مقررات اضافه کاری برای مدیران (ارشد – میانی و پایه )و متخصصان باید متفاوت باشد.
6) کسانی که کار یکسان می کنند و شرایط و سابقه یکسان دارند باید بدون در نظر گرفتن جنسیت – سن – ملیت و دین دریافتی یکسان داشته باشند



برخی ازعوامل تاثیرگذاردرحقوق ودستمزد
مشارکت در سود یا پرداخت کارانه

منازل مسکونی سازمانی

وسایل نقلیه سازمانی

خرید از تعاونیهای مصرف ویا طرحهای خرید با تخفیف

اعطای بن خرید به کارکنان

عیدی و پاداشهای دیگر

خرید سهام

پرداخت کمک هزینه کارکنان یا فرزندان آنها

طرح درمانی شامل خرید دارو و معاینه رایگان

مساعدت در خرید خانه

طرحهای بازنشستگی و بیمه کارکنان

مرخصی های طولانی مدت و کوتاه مدت

استفاده از امکانات رفاهی و تفریحات سالم

پرداخت هزینه های ایاب و ذهاب

حق اولا د و حق عائله مندی و...

[فلفل نمك]

کنترل کیفیت (QC(QUALITY CONTROL کیفیت چیست ؟

عبارتست از درجه ی خوبی و بدی یک کالا و یا یک خدمت .

برای کنترل کیفیت جوایزی در نظر گرفته شده است که معروف ترین جوایز آن عبارتست از :
جایزه ی بالدریج امریکا :

جایزه ی دمینگ ژاپن :


انواع استاندارد های کنترل کیفیت :

استاندارد ایزیری ایران منطبق بر استاندارد های اروپا (CE) مدل(EFQM)
جایزه کنترل کیفیت ایران (ملی امیر کبیر)



نکته های این مورد :
بحث کنترل کیفیت همراه با زمان به سرعت در حال تغییر است
پرفوسور جوزف جوران پدر کنترل کیفیت است



آقای دمینگ بنیانگذار کنترل کیفیت صنایع کشور ژاپن



عوامل موثر در دریافت جایزه کنترل کیفیت مدیریت ،کارکنان ،محصول

[فلفل نمك]

کنترل کیفیت چیست ؟ 1-عبارت است از اطمینان از تهیه و تولید کالا وخدمات برطبق استاندارد های تعیین شده


2- به طور کلی سیستمی است برای نگهداری یک سطح مطلوب کیفیت یک فرآورده یا فرآیند بابرنامه ریزی دقیق ، استفاده از لوازم مناسب بازرسی مداوم و اقدام به عملیات اصلاحی در قسمتهای لازم


استقرار یک سیستم تضمین کیفیتی:

یعنی تهیه و بکارگیری برنامه تضمین کیفیتی که می تواند بالاترین هدف دریک سازمان باشد. پیاده سازی این سیستم مستلزم انجام اقدامات زیر است:


1)تهیه طرح جامع که شامل:
الف) تیم کاری و مشخص شدن سرپرست آن
ب) ایجاد جلسات هماهنگی وانتقال آن از مدیریت به پرسنل
ج) سیستیم تضمین کیفیتی در سطح شرکت مورد برسی قرار میگیرد.
د) استاندارد های ودستورالعملهای لازم جمع آوری گردند.
ه) نیازهای فنی واقتصادی سازمان برآورده گردد.
و) استقرار هاوسیاستهای کلی مشخص گردد.
ز) الگوی هماهنگ فرآیند کاری اجرا شود.
ح) چارچوبی برای نظام بهبود تعیین گردد.


2) طرح ساده شده(طرح عملیاتی)
الف) سرپرست تیم کاری مشخص شود.
ب) استانداردهای پذیرفته شده تعیین گردد.
ج) فعالیتهای جاری با نیازهای مقایسه شده و اقدامات اصلاحی مشخص شود.
د) کتابچه دستورالعمل کیفی تهیه شود.
ه) از طریق جلسه ای سیستم تضمین کیفیتی تشکیل شود.


زیر سیستم های تضمین کیفیت عبارتند از:
1) تضمین طراحی شامل تغییرات طرح, برسی قراردادها و...
2) طراحی کیفیت و طراحی بازرسی شامل ارتباط با افرادماهر،دستورالعمل های دقیق و سیستم تضمین کیفیتی
3) تضمین تدارکات شامل ارتبات با تهیه کنندگان و ارزیابی تدارکات
4) تضمین تولید ،شامل راه اندازی تولید،بازرسی در طول فرآیند تولید،خود کنترلی وبازرسی انتهای کار
5) تضمین عملکرد کیفی پس از فروش شامل عملکرد محصول،ارتباط با مصرف کننده وخدمات کیفی
6) سیستم اطلاعات مدیریت شامل گزارش کیفی,ارزیابی هزینه ها
7) برنامه ریزی و کنترل کیفی آماری شامل روشهای نمونه گیری آماری
8) تهیه نرم افزارهای کنترل کیفی شامل به کارگیری روشهای اطلاعات دقیق وکنترل به وسیله سیستم های رایانه ای

هدف از کنترل کیفیت چیست ؟

اعمال نظارت دقیق بر تمام پدیده های موثر در تولید ، به نحوی که محصول حامل در تمام شرایط کیفیت یکسانی داشته باشد
جلب رضایت مشتری ، ارائه محصول با خصوصیات مطلوب
وظیفه کنترل کیفیت نمی تواند فقط به عهده یک فرد یا گروه خاص باشد. بلکه هماهنگی تمام اجزا را لازم دارد.( مشتری ، مهند سین ، ماده اولیه ، کارگران و....)

[فلفل نمك]

زیر سیستم های تضمین کیفیت:

1.تضمین طراحی : شامل کنترل قراردادها وکنترل طرح اولیه یا بازنگری مجدد طرح
2.طراحی کیفیت وبازرسی : شامل ارتباط با افراد ماهر و تهیه دستورالعمل ها
3.تضمین تدارکات: شامل ارتباط با تهیه کنندگان و ارزیابی تدارکات
4.تضمین تولید: شامل فرآیند خط تولید، بازرسی در طول فرآیند خودکنترلی وانتهای خط
5.تضمین عملکرد کیفی وخدمات پس از فروش: شامل عملکرد محصول وارتباط با مصرف کننده
6.سیستم اطلاعات مدیریت کیفیت: شامل گزارش کیفی وارزیابی هزینه های کیفی
7. برنامه ریزی وکنترل کیفی آماری: شامل روش های آماری ونمونه گیری
8. نرم افزارهای کنترل کیفی : شامل روش های اطلاعاتی دقیق وکنترل به وسیله سیستم های رایانه ای


مشکلاتی که در تنظیم کنترل کیفیت میتوان نام برد شامل موارد زیر است :
1-مواد اولیه
2- ابزار ها و دستگاهها
3-خطاهای انسانی
4- محیط تولید
5-ضعف در طراحی

[فلفل نمك]

انواع نمودار های کنترل کیفیت 1- نمودار نقطه ای
2-نمودار تحلیل حساسیت
3-نمودار هیستوگرام
4-نمودار 4m یا FISH
5- نمودار پارتو(ABC)


نمودار هیستوگرام
یک نمودار دو بعدی است که از دو بردار عمود بر هم تشکیل شده اند مولفه افقی دامنه تغییرات و مولفه عمودی میزان فراوانی را نشان می دهد
با رسم این نمودار پی به مقدار فراوانی می بریم که چه تعداد ،در کدام دامنه ی تغییرات بیشترین آمار را دارد.



نمودار 4M یا FISH:
در سال 1935توسط پرفوسور ایشی کاوا مدیر عامل کارخانه فولاد در این نمودار
شکل اصلی عوامل دخالت کننده در کیفیت مطرح شده که به وسیله پیکان این عوامل
ارتباط با کیفیت پیدا می کنند سپس یکی یکی مورد تجزیه وتحلیل قرار گرفته و
بررسی می شود .



نمودار پارتو (ABC):

20% کالا ها بیشترین ارزش را دارند.
اصل پارتو بیانگر این نکته است که در روش مدیریت باید بین ارزش موضوع و افراد یا عواملی که با آن مرتبط هستند رابطه درصدی مشخص گردد.به عنوان مثال بیان می شود که 80%علت خرابی کالا مربوط به 20% عوامل است.لذا باید به سراغ اولویت رفت.


نمودار تحلیل حساسیت:

بهترین روش کنترل ، کنترل در حین تولید است .برای اینکه بهترین نقطه
را در حین تولید یا گلوگاه تعریف شود از نمودار تحلیل حساسیت استفاده
می کنیم.



منحنی مشخصه عملیات :
در این منحنی ممکن است دو خطر به وجود آید :
1- کالایی که به دست مشتری میرسد کالای معیوب باشد .
2- کالاهایی که برای آزمایش و تست انتخاب میکنیم همه معیوب باشند .

مدیر عملیاتی یا سرپرستان وظیفه دارند با توجه به امکانات خود ریسک تولید کننده و مصرف کننده را که با α و β نمایش داده می شود را به حداقل برسانند.
برای حداقل رساندن این دو ریسک از منحنی مشخصه عملیات استفاده می شود

[فلفل نمك]

اهداف روش های کنترل کیفیت اهداف روش های کنترل کیفیت :

1. ردیابی مشکلات.
2.محدود کردن دایره مشکلات.
3.ارزیابی عواملی که سبب به وجود آمدن مشکلات شده اند.
4.تعیین صحت علل فرض شده برای خرابی ها .
5. جلوگیری از خطا هایی که در اثر حذف ، عجله و یا بی توجهی به دست می آیند.
6.اثر بهبود کنترل کیفیت .

و السلام
تمامی حقوق این مجموعه نزد سایت علمی انشجویان ایران محفوظ میباشد و هر گونه کپی برداری از این مجموعه فقط منوط به درج نام "وب سایت علمی دانشجویان ایران" مجاز میباشد
این مجموعه برای اولین بار از این وب سایت انتشار یافته است .

[فلفل نمك]

سازمان متعالی در یک سازمان متعالی ،از تمامی توان بالقوه کارکنان در سطوح فردی، تیمی و سازمانی بهره برداری می شود.
مدل های تعالی سازمان به عنوان چارچوبی برای ارزیابی عملکرد و سنجش میزان موفقیت سازمان ها در استقرار سیستم های نوین مدیریتی و مدیریت کیفیت جامع ،کاربردها ی روزافزونی پیدا کرده اند.این مدل ها به عنوان یک زبان مشترک برای مقایسه عملکرد و میزان موفقیت سازمان بکار می روند و به این لحاظ ، مبنای طراحی جوایز متعدد قرار گرفته اند که در کشور های پیشرفته صنعتی و کشورهای در حال توسعه به سازمان های برتر اعطائ می شود .
یکی از معیار های مهم در ارزیابی مبتنی بر مدل های تعالی سازمانی ؛کارکنان و منابع انسانی می باشند . در واقع ،سازمان ها با هدف گذاری های همسو با اهداف استراتژیک خود ،در حوزه منابع انسانی و تعریف و اجرای رویکرد هاو فرایند های مناسب ،تلاش می کنند تا در یک سیستم یکپارچه ،به سمت تعالی حرکت کنند.
بسیاری از سیستم ها وابزارهای مدیریتی که طی دهه های اخیر برای ارتقای سطح مدیریت به سازمان ها معرفی شده اند ،روش ها یی برای شناخت و ارزیابی به شمار می روند . برخی از آنها روی محصول یا بخش خاصی از سازمان متمرکز شده و برخی دیگر ،فرآیند خاصی را مورد توجه قرار می دهند . برخی از سیستم ها نیز مداعی اند که بر تمامی ابعاد و زوایای سازمان اشراف داشته و آن را به طور فراگیر مورد ارزیابی قرار میدهند و شناخت جامعی از سازمان ارایه می کنند .
امروزه تمایل به بکار گیری یک سیستم جامع برای ارزیابی سازمان و بنا کردن برنامه های بهبود بر اساس شناخت حاصل از بکار گیری آنها روندی رو به افزایش نشان می دهد . یک نظام ارزیابی جامع دارای ویژگی هایی است که از آن جمله می توان به جامع بودن معیارها و شاخص ها و امکان پذیر بودن ارزیابی کمی آنها ،فرایند گرایی و ارزیابی فرآیند (به جای اینکه فقط به خروجی فرآیند بپردازد) ارتباط منطقی و ساختاری متقابل معیارها ،توجه به بهبود مستمر و حرکت به سمت تعالی اشاره کرد .
منابع انسانی در مدل تعالی سازمان
معیار کارکنان از این زاویه به اهمیت نقش نیروی انسانی می نگرد که سازمان های متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی ،تیمی و سازمانی اداره کرده ،توسعه بخشید و از آن بهره می گیرند . این سازمان ها عدالت و برابری را ترویج کرده ،کارکنان را اداره امور مشارکت داده و به آنها تفویض اختیار می کنند.در واقع ،این سازمان ها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده ،با آنها ارتباط بر قرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار میدهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانششان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود.
معیار نتایج کارکنان تاکید دارد که سازمان های متعالی به طور فراگیر ،نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازگیری کرده و به آنها دست یابند . نتایج کارکنان به دو طریق اندازه گیری شده و مورد ارزیابی قرار می گیرند :
الف) مقیاس های ادراکی که بیانگر ادراکات کارکنان از سازمان هستند و به طور عمده از طریق نظرسنجی ها ،گروه های نمونه ،مصاحبه ها و ارزیابی ها به دست می آیند .
ب)شاخص های عملکردی که شاخص های داخلی بوده و توسط سازمان به منظور پایش ،شناخت ،پیش بینی و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی نوع برداشت های آنها از سازمان بکار گرفته می شود .
فرآیند ها و زیر فرآیند ها
امروزه بسیار ی از متفکران و سازمان های تخصصی ،فرآیند هایی را که در توسعه منابع انسانی و مدیریت آن بکار گرفته می شوند ،تعریف و دسته بندی کرده اند . لذا سازمان ها می توانند با در نظر گرفتن شرایط ویژه و فرهنگ سازمانی خود ،نسبت به انتخاب و بکار گیری آنها نمایند . در ذیل ،دسته بندی فرآیند ها و زیر فرآیند ها در حوزه توسعه و مدیریت منابع انسانی توسط مرکز بهره وری و کیفیت آمریکا آورده شده است.
--ایجاد و مدیریت برنامه ریزی ،خط مشی و استراتژی های منابع انسانی ، شامل مدیریت ، هم راستایی و ارابه استراتژی منابع انسانی ،ایجاد ، توسعه و استقرار برنامه های منابع انسانیو پایش وبه روزرسانی برنامه ها.
- جذب ، شناسایی و انتخاب کارکنان که در این راستا ،ایجاد و توسعه در خواست های استخدام ، جذب داوطلبان ،غربال وانتخاب داوطلبان، مدیریت تعیین صلاحییت قبل از بکارگیری ،مدیریت بکارگماری نیرو های جدید و پیگیری از داوطلبانه ضروری به نظر می رسد .
-توسعه کارکنان و حمایت از آنها از طریق مدیریت ورود ،تعیین موقعیت واستقرار کارکنان ،مدیریت عملکرد کارکنان ،مدیریت ارتباطات کارکنان ،مدیریت توسعه کارکنان ،آموزش و توسعه کارکنان و مدیریت استعداد و خلاقیت کارکنان .
-جبران خدمات و حفظ و نگهداشت کارکنان که بر اساس آن تو سعه و مدیریت برنامه های انگیزش ،تشویق و پاداش دهی ، مدیریت و پرداخت مزایا،مدیریت ،مساعدت و حفظ و نگهداشت کارکنان و مدیریت پرداخت حقوق طبق لیست حقوق بگیران می توانند نقش موثری در افزایش بهروری نیروی کار داشته باشد .
-بکار گماری مجدد و بازنشستگی کارکنان که مدیریت فرآیند وارتقائ و تنزل ،مدیریت ترک خدمات ها،مدیریت مرخصی ها ،ایجاد و استقراربرنامه اخراج کارکنان ،مدیریت آرایش واسقرارکارکنان،تعیین مجدد موقعیت کارکنان و مدیریت انتصاب ها ،مدیریت بازنشستگی و کاهش تعداد کارکنان استخدامی،مدیریت کارکنان غیر بومی و مدیریت فرآیند تعیین مجدد کارکنان از مراحل و اقدامات مهم در این راستا به شمار میروند .
-مدیریت اطلاعات کارکنان که عمدتا به وسیله مدیریت فرآیند های گزارش دهی ،مدیریت فرآیند درخواست کارکنان ،مدیریت و نگهداری داده های مرتبط کارکنان ،مدیریت محتوا داده های، مدیریت سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی ،ایجاد ،توسعه و مدیریت شاخص های اندازه گیری کارکنان ،ایجاد توسعه و مدیریت زمان و حضور کارکنان و مدیریت ارتباط کارکنان صورت می گیرد.

منبع : ماهنامه اقتصاد ایران

[فلفل نمك]

سازمان هاي يادگيرنده سازمان هاي يادگيرنده
صدرالله البرزي

به دليل ماهيت عصري كه در آن به سر مي بريم، تفاوت بسياري ميان سازمان هاي امروزي و گذشته وجود دارد و در اين ارتباط «چارلز هندي» از صاحب نظران رشته مديريت مي گويد: «مديران امروز با سازمان هايي سرو كار دارند كه شباهتي به سازمان هاي گذشته ندارند.»
يكي از ويژگي هاي اساسي سازمان هاي جديد، شكل گيري آنها بر مبناي يادگيري است. بنابراين مديران و كاركنان، همواره در حال يادگيري بوده و مهارت هاي جديد كسب مي كنند، چرا كه قدرت هر سازمان متناسب با ميزان آموزش دائمي مديران و كاركنان آن است.
براي آشنايي با ويژگي هاي سازمان هاي يادگيرنده، مقاله اي را در پي مي آوريم كه تأليف مهندس صدرالله البرزي است.
سازمان هاي يادگيرنده پديده اي هستند كه با شروع دهه ۹۰ ميلادي مطرح شدند. علت پديدار شدن چنين سازمان هايي، شرايط، نظريه ها و تغيير و تحول در محيط هاي سازماني قبل از دهه مذكور بوده است. به گونه اي كه تمام سازمان ها تلاش گسترده اي را براي بقاي خود آغاز كرده بودند و برِاي آنكه بتوانند خود را در محيط پرتلاطم اطراف خود حفظ كنند، مي بايست از قالب هاي غيرپويا خارج و به سمت سازمان يادگيرنده متحول شوند. يعني در ساختار و اساس خود تغييرات عميقي ايجاد كنند.
سازمان ها قبلاً در محيطي پايدار به سر مي بردند و وقايع آينده تقريباً قابل پيش بيني بودند، به طوري كه مديران مي توانستند در شرايط مطمئن برنامه ريزي كنند. اما امروز محيط به شدت در حال تغيير است و تغييرات تكنولوژيك، اقتصادي، فرهنگي و سياسي به سرعت سازمان را تحت تأثير قرار مي دهند.
شرط لازم در شكل گيري سازمان هاي يادگيرنده
در اين حالت، مديران نياز دارند كه براي حفظ بقا سازمان ها را با اين دگرگوني ها هماهنگ سازند و براي دستيابي به اين امر، بايد به يادگيري به عنوان پديده اي ارزشمند بنگرند و بدينوسيله همواره خود را آماده پذيرش تغييرات كنند و كاركنان سازمان را نيز با دگرگوني ها همراه سازند. وقتي مديران باور داشتند كه تغييرات در سازمان ضروري است، مي توانند مديريت تغيير را در سازمان خود برعهده گيرند. در مديريت تغيير لازم است:
* حالت مطلوب سازماني براي مديران شناخته شده باشد.
* وضعيت موجود سازمان توصيف گردد.
* شكاف وضع موجود و وضع مطلوب براي مديران مشخص باشد.
ويژگي هاي سازمان هاي يادگيرنده
در سازمان هاي يادگيرنده، تمامي اجزا به هم ربط و پيوندي عميق دارند، به طوري كه «پيتر دراكر» اين گونه سازمان ها را به اركستري تشبيه مي كند كه هر كس ساز خود را مي زند، اما نكته مهم اين است كه تمامي نوازندگان عميقاً تابع و مرتبط با رهبر اركستر هستند و نتيجه كار، يك آهنگ موزون است.
طبيعت سازمان هاي يادگيرنده امروزي نيز چنين است كه با پرسنل گسترده و با فرهنگ هاي متفاوت، همچنان در حال رشد و فعاليت هستند، نظير شركت هاي آي بي ام يا مايكروسافت. از ويژگي هاي ديگر سازمان هاي يادگيرنده، رواني جريان اطلاعات در اين سازمان هاست. اين رواني، باعث افزايش دانش و رشد مديريت نيروي انساني در سازمان مي شود. با رشد دانش پرسنل، ميزان I.q سازمان ها افزون و بهره وري آنان ارتقاء مي يابد

از سوي ديگر در اين سازمان ها، كاركنان به علت آموزش هاي مكرر و تفويض اختياري كه به آنها مي شود، با ايجاد تيم هاي متعدد و انجام بحث هاي گروهي به ارتقاي اطلاعات و توانمندي خود مي پردازد. چنين روندي باعث مي شود فرهنگ بسيار قوي در سازمان حاكم و آرمان يا ديدگاه مشتركي ميان نيروي انساني و سازمان فراهم آيد.
چنين آرمان يا ديدگاه مشترك در يك سازمان ايجاد نمي شود، مگر در سايه يك رهبري قوي سازماني. در اين حالت، استراتژي كلي سازمان به صورت مشتركي خواهد بود، اين استراتژي از پايين به بالا تنظيم مي شود، اطلاعات به صورت باز جريان دارد و تمامي بخش ها با اطلاعات و توانمندي بالايي كه به دست آورده اند، در تعامل منطقي با يكديگر قرار مي گيرند.
قواعد كلي در سازمان هاي يادگيرنده
به طور كلي در سازمان هاي يادگيرنده پنج قاعده يا فرمان وجود دارد كه جريان تفكر سيستمي از قواعد مهم در اين سازمان هاست. اين پنج قاعده عبارتند از: الگوهاي ذهني، آرمان مشترك، يادگيري تيمي، قابليت فردي و در نهايت تفكر سيستمي.
براي ايجاد تفكر سيستمي در سازمان اولين گام، جريان جزئي نگري و توجه به اجزاء است.
دوم، ريشه يابي مرزهاي سيستم است (مرزبندي ميان تمام بخش ها)، در تفكر سيستمي، ريشه ها به خوبي بررسي شده و به كمك الگوهاي پويا، تمامي علت ها و معلول ها مورد مطالعه قرار مي گيرد.
يكي از زير مجموعه هاي تفكر سيستمي، مرزبندي ميان بخش هاي يك سيستم است كه هويت سيستم در اين مرزبندي مشخص شده و ارتباط ميان سيستم ومحيط در آن صورت مي گيرد. تمامي داده ها و ستاده ها از مرز سيستم عبور مي كنند و ريشه مشكلات معمولاً درون مرز سيستم جاي دارند.
زير مجموعه ديگر، كل گرايي است. سيستم، كلي است متشكل از مجموعه دو يا تعداد بيشتري از اجزاء كه رفتار هرجزء بر رفتار كل اثر مي گذارد و وجودش بستگي به تعامل اجزاء با يكديگر دارد
آنچه كه در بحث ريشه يابي به عنوان زيرمجموعه مهم تفكر سيستمي سازمان ها مطرح است، شناسايي ريشه مشكلات براساس تعامل اجزاي سيستم با يكديگر است.
اين شناسايي ممكن است براساس پويايي سيستم، اجتناب از تمركز به وقايع و يافتن اهرم مناسب براي رفع مشكلات باشد.
رفتار بسيار مشهود و قابل توجه در سازمان هاي يادگيرنده اين است كه آنها با توجه به الگوهاي ذهني تكامل يافته، همواره براي كل مسائل و مشكلات خود به سه عامل تأمل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند. اين در حالي است كه سازمان هاي ما بيشتر به تدافع مي پردازند تا تأمل و پرسش، بهره وري محور اصلي سازمان هاي يادگيرنده مي باشد.
براي اينكه شركت ها زنده بمانند و در دنياي رقابت حضوري فعال داشته باشند، بايد مرتب در بالا بردن اطلاعات، دانش و توانايي خودشان كوشش كنند و برآموزش كاركنان ارزش قائل شوند. امروزه يادگيري از تمام دوره هاي گذشته، اهميت بيشتري پيدا كرده است. امروز بايد فكر كردن و ايده دادن كل سازمان را شامل شود. اين ديگر صحيح نيست كه در بالاي سازمان فكر كنند و ايده دهند و در سطوح پائين عمل كنند. بلكه فكر كردن و عمل كردن مربوط به كليه كاركنان در سطوح مختلف سازمان است.
رهبران سازمان هاي ياد گيرنده، مسئوليت ايجاد امكانات و شرايط يادگيري را در سازمان دارند، كاركنان بايد به طور مستمر در يادگيري و بالا بردن دانش خود باشند.
مديريت هاي سنتي، ديگر جوابگوي سازمان ها با توجه به تحولات شرايط محيطي نيستند، بلكه سازمان ها بايد روي نوآوري و خلاقيت تأكيد داشته باشند.
نكته مهم در سازمان هاي يادگيري، نوع و نقش رهبري است. رهبران اين سازمان ها تفكر سيستمي دارند، كمتر روي موضوعات روزمره تأكيد دارند و بيشتر روي روندها و عواملي كه موجب تغييرات و تحولات مي شوند، تأكيد مي كنند
در بلند مدت، عملكرد عالي بستگي به آموختن عالي دارد. رهبران سازمان هاي يادگيرنده، مسئول بهبود مستمر بوده و شرايط را براي بالا بردن توانائي هاي كاركنان فراهم مي سازند.
رهبران سازمان هاي يادگيرنده، ضمن اين كه از نظراتشان با استدلال حمايت مي كنند، از كاركنان سازمان نيز مي خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشاركت نمايند و آنها را تشويق مي كنند كه اگر ايده، نظر و يا اطلاعات متمايزي داشته باشند، ارائه نمايند و كوشش مي كنند نظرات ديگران را بفهمند، به جاي اينكه فقط روي نظرات خودشان تأكيد داشته باشند.
سازمان هاي يادگيرنده كاركنانشان را تشويق مي كنند كه مهارت هاي فردي، گروهي و كيفيت كار خود را بهبود دهند. آنها از تجربيات خودشان و ديگران كه ممكن است مفيد يا منفي باشد، استفاده مي كنند. افراد با مهارت ها و ارزش هاي كارشان مورد تحسين واقع مي شوند و تمام عقايد و پيشنهادها قابل توجه و احترام است.
در دنياي گسترده اطلاعات امروز، دانش جديد يك كالاي باارزش محسوب مي شود.
پيتر دراكر از صاحب نظران بنام رشته مديريت گفته است: «جوهر مديريت اين است كه دانش كاربردي كار مؤثر ايجاد نمايد.»
كاربرد دانش، توانايي بكارگيري آن است. به عبارت ديگر مهارت ها، معلومات و رفتار براي انجام كار و اثبات تبحر به كار گرفته مي شوند و توانايي در به كارگيري آموخته ها موجب افزايش تبحر مي شود لذا دانش جديد به تبحر سازماني به عنوان بخشي از سازمان هاي يادگيرنده نياز دارد كه روي مهارت ها و توانائي ها، نه فقط دانش و اطلاعات متمركز شود. آن افرادي كه فقط روي دانش و اطلاعات متمركز مي شوند، داراي بينش محدودي هستند
راهكارهايي جهت تقويت سازمان هاي يادگيرنده
* توجه و اهميت به بهبود سيستم فعاليت ها.
* بهينه سازي منابع نيروي انساني و ارتقاي كيفي افراد.
* توجه به دانش كاري افراد به عنوان نقطه شروع بهبود بهره وري و ارتقاي كيفي توليد و خدمات.
* آموزش سيستمي كاركنان.
* سرمايه گذاري و تخصيص بودجه قابل توجه به تربيت و پرورش مغزهاي متفكر و مبتكر.
* ايجاد فرصت هاي آموزشي گسترده به منظور فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش كاركنان.
* ايجاد فرصت هاي آموزشي به منظور تقويت و نمو استعدادها و خلاقيت ها.
* استفاده از آموزش نه تنها به معناي يادگيري جديد بلكه براي تأثير آن بر بهبود روند كار كاركنان.
* حمايت از آموزش واحدهاي مختلف سازمان.
* انتقال و اجراي سريع يادگيري ساير شركتها به داخل سازمان.
* حمايت و يادگيري ايده هاي خوب و كارهاي موفق ساير بنگاه ها.
* توجه بيشتر به بعد انساني مديريت.
* تقويت انگيزه كاركنان.
* پرورش و ترويج فرهنگ چشم انداز و سرنوشت مشترك.
* احترام به كاركنان.
* پرورش و ترويج تفكر استراتژيك مشاركتي و تعاملي كاركنان.
* توجه بيشتر به خلاقيت و نوآوري همه جانبه نيروي كار.
* گرايش بيشتر به شايسته سالاري.
* تقويت ارزش هاي خانوادگي نيروي كار.
* كوچك سازي / مناسب سازي نيروي كار (به ويژه به دلايل ناامني اقتصادي و رقابت جهاني).
* انساني شدن محيط هاي كاري.
* تشويق معنوي و مادي كاركنان.
* مكانيزه شدن مشاغل.
* توجه به مقررات و ملاحظات جديد زيست محيطي/ استفاده بهينه تر از محيط زيست.
* استفاده از آموزش به عنوان يكي از زيرساخت هاي عمده و مهم بهره وري فردي و سازماني.
* استفاده از آموزش براي افزايش توان كاركنان موجود و ارتقاي آنان و كاهش تأمين نيروي انساني از منابع خارجي كه نوعي ناكامي مديريت تلقي مي شود.
* قرار دادن آموزش و پرورش نيروي انساني در صدر اولويت هاي سازماني.
* استفاده از آموزش به عنوان عامل اصلي تأمين قابليت ها و صلاحيت هاي علمي و تخصصي و توانايي ها و مهارت هاي فني و حرفه اي كاركنان.
* توجه به تحولات علمي، تكنولوژيكي (پيچيده تر شدن تكنولوژي).
* توسعه اتوماسيون.
* تأكيد بر تحولات و پيشرفت هاي ارگونومي.
* داشتن ساعت شناور كاري/ حذف محدوديت هاي زماني كار.
* مجازي شدن محيط هاي كاري، عدم وابستگي كار با مكان.
* رشد توانايي ها و قابليت هاي كاركنان.
* توجه و اهميت به نظام مديريت مشاركتي.
* تخصصي تر شدن كارها.
* توجه به موضوعات جديد مديريتي.
* حذف مقررات دست و پاگير.
* افزايش مديريت غيرمتمركز.
* تفويض اختيار و بروز خلاقيت.
* توسعه نظام هاي مديريتي نوين.
* افزايش رقابت و كاهش هزينه توليد.
* تنوع محصولات.
* تحول ساختارهاي سازماني.
* تقويت و افزايش قابليت هاي سازمان.

جمع بندي
سازمان هاي يادگيرنده به طور مستمر در پي افزايش قابليت هاي خود در زمينه خلاقيت، نوآوري و تحول هستند كه عمدتاً از طريق آموزش و بهره ور ساختن نيروي انساني ميسر مي گردد. حال بايد ديد آيا سازمان شما واقعاً يك سازمان يادگيرنده است؟ و اگر اين گونه هست، چگونه آن را ارزيابي و چه پيشنهادهايي براي بهبود آن داريد؟