مقالات انجمن مدیریت 3

[فلفل نمك]

برنامه ريزي

امروزه عبارت برنامه ریزی در مدیریت به طور وسیع کاربرد یافته است و منظور از آن: ارائه یک روش منظم و مشخص، جهت به انجام رساندن مسئولیتهای خاص مدیریت است که شامل یرنامه ریزی، هماهنگی و کنترل در سازمان ذیربط می گردد.

با توجه به محدودیتهای منابع و الزام به تخصیص بهینه آنها، برنامه ریزی و اعمال روشهای منظم بر اساس اهداف و با ایجاد قابلیتهای انعطاف پذیری در انجام عملیات، بهترین روش مدیریت در سازمان های موفق شناخته شده است. این امر مستلزم پیش بینی و اعمال موارد زیر است:

هدف گذاری
در اصطلاح عامیانه نکته بسیار ظریفی وجود دارد که:
« اگر ندانی به کجا می روی، نخواهی دانست کی به آنجا می رسی.»
اگر دوست داريد ادامه بدهيد . . . لطفا بر روي لينک پايين کليک فرمائيد . . . .

این مفهوم نشان می دهد فعالیتهایی که بدون هدف انجام می شوند، به نتیجه آن نباید امیدوار بود.
تعریف هدف: به آن دسته از دانایی ها و آگاهی ها که روند فعالیت ها و نتیجه آن را برای فرد و سازمان در آینده مشخص می کند، هدف گفته می شود.

بنابراین هدفها ناظر به نتایجی هستند که رفتارها در مسیر آنها هدایت می شوند و معیارهای لازم برای شناخت آنان، خط مشی ها، برنامه ها و عملیاتی هستند که منتج به نتایج از پیش تععین شده می شوند و بر رفتار عملی فرد و یا سازمان تاثیر می گذارند. در این رابطه عبارات و اظهاراتی که بیان می کند هدف ها چه هستند؟ هدفهای لفظی و نتایجی که رفتارها در جهت آن به صورت عملی هدایت می شوند، هدفهای واقعی نامیده می شوند.

هدفها تحت تاثیر عوامل و نیروهای محیطی و با استفاده از تجربیات، تغییرپذیر هستند، چرا که اطلاعات حاصله از نحوه عملکردها و تجربه ها می توانند در ترفیع یا تنزل هدفها موثر واقع شوند.
هدفها علاوه بر اینکه سمت و سوی رفتارها را تعیین می کنند، انگیزه های رسیدن به آنها را نیز به وجود می آورند.

برای تحقق اهداف و نیز تسهیل و تضمین آنها، معیارها و ضوابط زیر پیشنهاد می شود:
قابلیت اندازه گیری:
نحوه ارزیابی و اندازه گیری اهداف باید روشن باشد و بر حسب عوامل چهارگانه: کمیت، کیفیت، زمان و هزینه تعیین گردد.مثلاً بیان هدف با جمله: « هدف ما افزایش تولید است» برای یک موسسه تولیدی عبارت درستی نیست.
این هدف باید پاسخگوی سئوالات زیر باشد: چه مقدار افزایش؟ با چه سطح کیفیتی؟ در چه زمانی؟ با چه هزینهای؟

قابل وصول باشد:
اهداف وقتی قابلیت دستیابی پیدا می کنند که واقع بینانه و دارای امکان تحقق عملی باشند. در این زمینه هدفهای تعیین شده باید از ویژگی هایی برخوردار باشند که نه زیاد سهل و ساده و نه زیاد خارج از توان دسترسی به نظر آیند.

قابل قبول باشد:
هدفها در یک روند زمانی و با عملکرد صحیح تحقق پیدا می کنند، بنابراین تمام اجزای موثر در اجرای اهداف، باید در تعیین هدف مشارکت کنند و آن را قبول داشته باشند.

هماهنگی اهداف:
هدفهای تعیین شده باید مکمل یکدیگر باشند و هماهنگ با هم، در اثربخشی فعالیتهای فردی و سازمانی موثر واقع شوند. تناقض و تضاد میان هدفها موجب دشواری در اجرای اهداف و پیچیده کردن روابط بین اجزا خواهد شد.

هزینه فرصت از دست رفته:
انتخاب هر هدفی بدین معناست که این هدف، مقدم بر سایر هدفهای دیگر است. مثلاً تاکید یک بنگاه تولیدی بر افزایش تولید، ممکن است با کاهش کیفیت کالا روبرو گردد.بنابراین در تعیین هدف باید به عواقب ناشی از هزینه فرصتهای از دست رفته توجه نمود.

مبالغه:
در تبیین و تعیین اهداف نباید مبالغه و زیاده خواهی کرد. تعیین هدف در موفقیت فرد و یا سازمان به تنهایی موثر نیست، بلکه عوامل مهم دیگری از جمله مدیریت، هدایت خط مشی ها، تواناییهای فردی و سازمانی، ساختار و ... در موفقیت مجموعه، تاثیر گذارند.

تعیین هدف:
هدف ها به دو گونه تبیین می شوند:
اهداف اصلی: یه هدفهای بلند مدت، خطوط اصلی و گرایش های موسسه را در رابطه با مشتریان، صاحبان سهام و مسائل اقتصادی بیان می کنند.
اهداف فرعی: یا هدفهای کوتاه مدت جزئیات را در رابطه با اهداف اصلی، به صورت دقیق تعیین می کنند و خط مشی بنگاه و موسسه را برای تهیه برنامه های عملیاتی روشن می سازند.

در مورد تعیین اهداف از چهارمعیار اساسی استفاده می شود که این معیارها عمدتاً به خواست مشتریان، خواست سهامداران، وضعیت داخل بنگاه و معیارهای یادگیری،رشد و توسعه مربوط هستند.
مثلاً هدفهای مربوط به افزایش تولید، بالا بردن سطح کیفیت و... در چارچوب معیارهای خواست مشتری قرار می گیرند، و هدفهای افزایش سوددهی، کوتاه کردن زمان بازدهی سرمایه و ... به معیارهای خواست سهامداران مربوط می شوند. بدین ترتیب، تمرکز بر ساختار سازمان جهت تحول عملکرد آن و ارتقای سطح اثربخشی موسسه... جزو معیارهای بهسازی قابلیت ها می تواند باشدو نهایتاً افزایش انگیزه های کاری و اصلاح رفتارهای سازمانی، در محدوده معیارهای یادگیری و رشد و توسعه تبیین می شوند.

[فلفل نمك]

مدیریت مصرف در سال های اخیر نوعی آگاهی و توجه به افزایش بی رویه مصرف انرژی و وجود محدودیت های متعدد در توسعه منابع تولید سبب شده است که مطالعات همه جانبه ای در سطح جهان در مورد راهکارهای کاهش مصرف انرژی به عمل آید و در عین حال به روند توسعه و رشد کشورها لطمه ای وارد نیاید. در این راستا صنعت برق که از صنایع زیربنایی کشور است می بایست مورد توجه قرار گیرد. احداث تاسیسات تولید، انتقال و توزیع انرژی الکتریکی نیاز به سرمایه گذاری سنگین و صرف زمان طولانی دارد، به عنوان مثال حداقل زمان لازم برای احداث یک نیروگاه 3 سال است و برای اینکه یک کیلووات برق به مصرف کننده برسد صدها دلار سرمایه لازم دارد. بنابراین با یک کیلووات صرفه جویی در مصرف برق مقدار زیادی در هزینه و زمان صرفه جویی می شود. در کشورهای در حال توسعه عوامل جبری از جمله رشد سریع جمعیت، توسعه شهرنشینی، افزایش سطح زندگی و رفاه و توسعه صنعتی و تجاری موجب شده است که ضرورتا دامنه مصرف انرژی گسترش یابد. در چنین کشورهایی در عین نیاز به توسعه سریع در ابعاد مختلف زندگی با توجه به تنگناها ناگزیر باید در جهت منطقی ساختن و نیز صرفه جویی مصرف انرژی اقدام و چاره جویی به عمل آید. افزایش سطح زندگی و توسعه صنعت و در نتیجه رشد تولید ناخالص ملی هر کشوری به صورت سریع و تزایدی دامنه مصرف انرژی را گسترده تر می سازد. از این رو در کنار مسائل مهندسی و فناوری های بهینه سازی مصرف انرژی باید در زمینه فرهنگ سازی از طریق آموزش و اطلاع رسانی نیز فعال باشد به گونه ای که جامعه در حال توسعه خود را به صورت منطقی در جهت مصرف بهینه و کاهش مصارف زائد و جلوگیری از اتلاف انرژی هدایت کنیم بدون آنکه به رشد متناسب اقتصادی و اجتماعی لطمه ای وارد سازیم. در حال حاضر راهکارهای متعددی برای صرفه جویی در مصرف انرژی مطرح شده است که عمدتا در چهار گروه اصلی فنی مهندسی، اقتصادی، حقوقی و فرهنگی دسته بندی می شوند که در اینجا به چند مورد اشاره می شود. می دانیم که تغییرات بار مصرفی نسبت به یک دوره زمانی مشخص نظیر ساعت، روز، ماه و سال را منحنی بار می نامند. الگوی زمانی مصرف در گروهای مختلف مصرف کنندگان تا حد زیادی مشابه است و در منحنی روزانه منجر به ایجاد قله ( Peak ) یا در دره (Valley) می شود. یعنی در زمان هایی مصرف بالاست و در زمان های دیگر مصرف کمتر است. در ساعات دره امکانات تولیدی با حداکثر ظرفیت کار می کنند و نیاز به سرمایه گذاری برای ظرفیت های جدید را کاهش می دهد. برخی از راهکارهای اجرایی اعمال مدیریت مصرف در بخش های مختلف به قرار زیر است؛ خانگی، تجاری، عمومی؛ استفاده از لامپ های کم مصرف و پر بازده به جای لامپ های رشته ای، عدم استفاده از وسایل پرمصرف در ساعات اوج مصرف، محدودیت ساعات کار اصناف. صنعتی؛ برنامه ریزی برای انتقال پاره ای از تعمیرات به ساعات پیک بار، استفاده از سیستم گرمایش دو سوختی، سیستم اولویت دهی بار، برنامه ریزی مجدد فرآیند تولید، ذخیره سازی انرژی. سرما و مواد میانی فرایند، استفاده از نیروگاه اختصاصی، نصب خازن در صنایع جهت کاهش تلفات شبکه، حذف مراحل اصنافی در روند تولید. کشاورزی؛ با احداث استخر و مخازن آب، کشاورزان محترم می توانند در ساعات کم باری که معمولا ساعات اولیه روز است آب مورد نیاز را ذخیره و در ساعات اولیه شب استفاده کنند، همچنین اصلاح و افزایش بازدهی تجهیزات نصب شده موجود تاثیر مثبتی در مصرف صحیح برق دارد. در هر حال پتانسیل های قابل توجهی در خصوص بهینه سازی مصرف انرژی الکتریکی در بخش های مختلف مصرف وجود دارد و اجرای روش های مدیریت مصرف نیازمند یک عزم ملی و مشارکت همگانی است که امید است با تکیه بر باورهای اعتقادی و فرهنگ ملی، این مهم هر چه سریعتر و کاملتر به مرحله اجرا درآید.

[فلفل نمك]

اشتباهات مديران منابع انساني
نويسنده : جهانديده كاظم‌پور، مهرداد
چكيده
اين مقاله به مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان در رابطه بامديريت عملكرد مي‌پردازد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائهمي‌كند. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد بارويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميانبرداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند.
ده اشتباه رايج ارزشيابي، اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني در خصوصفرايند و اجراي ارزشيابي، ماهيت، بهبود، مشكلات و الگوي ارزشيابي عملكرد مباحث اينمقاله را تشكيل مي‌دهند.
منبع : روزنامه همشهري،‌ شنبه 8 مرداد 1384، سال سيزدهم،شماره 3760، صفحه 10.
توضيح : اين مقاله در منبع مذكور با عنوان «10 اشتباه رايجمديران» ارائه شده است كه در اينجا با هدف دسترسي دقيق‌تر كاربران به اين مقاله،عنوان مشخص‌تري براي آن در نظر گرفته شده است.
كليدواژه : ارزشيابي؛ مديريت عملكرد؛ ارزيابي عملكرد
1- مقدمه
نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدددچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كهتكرار انجام آنها منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهاتمديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ررابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند.
همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين،فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اينطرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابتابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجادارزش نمايند.
خوشبختانه سازمان‌ها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافيبرداشته و امروزه به طرقي در حال ايجاد ارزش مي‌باشند. وليكن در جاده منتهي به ارزشافزوده، با موانعي برخورد مي‌نمايند كه تا همين اواخر كسي حتي فكرش را هم نمي‌كرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايم‌هاي ذهني مزمن، باورهاي غلط و گاهاشتباهات مديران نشأت مي‌گيرد. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرآيند مديريتعملكرد طراحي شده، تنها زماني اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبري، سبكمديريت، باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد. اين مقاله سعي دارد،تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمانرا در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالبالگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند. اين مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول دهاشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي‌شود مطرح مي‌گردد. در بخشدوم طي بررسي‌هاي به عمل آمده در دپارتمان‌هاي منابع انساني، به رايج‌ترين اشتباهاتمديران منابع انساني اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پيرامون بهبود عملكرد موارديمطرح خواهند شد و نهايتاً در بخش چهارم جمع‌بندي و نتيجه‌گيري خواهيم كرد.
2- ده اشتباه رايج ارزشيابي
1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت بهارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كهمبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايانسال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران درطول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.

2- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفيشويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حسرقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يابا هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجباتاصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرارمي‌گيرد.

3- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: مابدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصربيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان وحتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.

4- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت بهطور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابياستفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابقنتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اينمطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهنياست، عيني نيست.

5- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنينمي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند،دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبودعملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هرشخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد درزمينه شغلي خود دارد.

6- باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي بهعمل آورند: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافيبر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاريداشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركاتوي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه‌اي همكاري ميان مديرو كارمند است.

7- به تعويق انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟زيرا كارمندان در مي‌يابند كه اين فرآيند در سازمان آنها بياهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چندانيداده نمي‌شود.

8- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هركار، آسانترين چيزهايي كه مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً با عباراتي چون «جواب تلفن را درزنگ تلفن دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمي‌توانسنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد.

9- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت واثر نامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشانصحبت نكنيد! وقتي اشتباهي مرتكب مي‌شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك تك موارد را مطرح كنيد!

10- باور به اين كه تمامي‌كاركنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يكسان وبا يك شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز بهچيزي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند،پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه شغل‌هامتفاوت است. آيا گمان مي‌كنيد، مي‌توان مدير عامل شركت فورد را با همان رويكرديارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج ايناست كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وامي‌دارد. اين امرتقريباً قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌كاهد.

در اقتصاد نوين، برد و پيروزي از قابليت‌هاي سازماني همچون سرعت، پاسخگويي،چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌هاي موفق،سازمان‌هايي هستند كه قادرند:

• به سرعت استراتژي را به عمل تبديل نمايند.
• به طور مؤثر و هوشمندانه فرآيندهاي سازمان را مديريت نمايند.
• تعهد و همكاري كاركنان را به حداكثر برسانند.
• شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند.

3- اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني
3-1- تأكيد و تمركز بر كاغذ بازي
مي‌توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابيعملكرد درك نمود، اما هنگامي‌كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموشمي‌شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي‌رود. مادامي‌كه بخش منابع انساني بيش ازحد بر فرم تأكيد مي‌كند، تنها چيزي كه به دست مي‌آورد همان خواهد بود: فرم پرشده.
3-2- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ مي‌تواند از طر ح دعوي‌هايحقوقي توسط كاركنان جلوگيري كند
اين يك اشتباه بزرگ است. بخش‌هاي منابع انساني به اشتباه براين گمان هستند كه،فرمي‌كه «خودشان» تهيه كرده‌اند مي‌تواند در برابر بررسي‌هاي حقوقي تاب آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند.
3-3- به كار بردن يك سيستم خودكار
تنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم افزار، يك فرآيند توخالي كاغذيبه يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل مي‌شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ماپديد مي‌آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي‌دهيم. ارزشيابي عملكرد يكفرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوبانجام نمي‌شود.
اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرآيند انساني را به شكل مكانيكي در آوريمبه اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي‌فراتر بگذاريم تا بدين ترتيبمديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.
3-4- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرآيند ارزشيابي
هنگامي‌كه تصميمي‌براي ارزشيابي اتخاذ مي‌شود، بخش منابع انساني فرم‌هاي جديديرا طراحي نموده در اختيار مديران قرار مي‌دهد و فرض را بر اين مي‌گذارد كه، مديرانواحدها مي‌دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انسانيدر نهايت چيزي بيش از فرم‌هاي تكميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها درباره كم و كيف فرآيند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه‌هاي بين فردي آن، نياز بهآموزش گسترده دارند.
3-5- آموزش ندادن كاركنان
كاركنان نيز بايد در خصوص ارزشيابي، آموزش داده شوند. چرا كه ارزشيابي تنها درصورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مديريت و كاركنان با يكديگر و با همكاري يكديگر پيشروند. هم مديريت و هم كاركنان مي‌بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي‌زنند.،چگونه ارزشيابي انجام مي‌شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت، علت نگرش سطحي بسيارياز سازمان‌ها نسبت به فرآيند ارزشيابي آن است كه گمان مي‌كنند، ارزشيابي كاري استكه «درباره» كاركنان انجام مي‌شود اما در واقع چنين نيست، مگر آن كه بخش منابعانساني چنين رويكردي داشته باشد.
3-6- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرم‌ها سودمند است.
يكي از دلايل تأخير مديران در تكميل فرم‌هاي ارزشيابي اين است كه فايده كار رادرنمي‌يابند، يا آن را نوعي اتلاف وقت مي‌پندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز دخيلباشد. با بسياري از اين دلايل مي‌توان با رويكردهاي انعطاف پذير روبه رو شد. امامتأسفانه بسياري از بخش‌هاي منابع انساني اين امر را درنيافته اند. اگر مديراناحساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام مي‌دهند. كليد حل مشكل اين است كهانجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم.
3-7- استفاده از روش يكسان در ارزشيابي
به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسيفرم‌ها با آن مواجه اند، اين گرايش در شركتها وجود دارد كه فرم‌ها را به حالتاستاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلايي است؟ آيا مي‌توان هم معلم و هممستخدم يك مدرسه را به شيوه‌اي يكسان ارزشيابي نمود؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشاندهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرم‌هاي نرخ هستند. اما، آيا هدفاز ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟
3-8- ايفاي نقش پليس ارزشيابي
در يك سيستم كه به طور درست فعاليت مي‌كند، هر يك از مديران برحسب چند عاملارزشيابي مي‌شوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت بر دوش مديريت است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين برعهده رئيساوست كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس،اين نكته را روشن نمايد كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش‌هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا نمايند، اين برعهده رياستاست. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.
4- ماهيت و بهبود عملكرد
4-1- تشخيص مشكلات عملكرد
يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. ازآنجا كه تصميم‌هاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت بستگي دارد ارزيابي صحيحضرورت تام خواهد داشت.
آنچه بر عملكرد شغلي تأثير مي‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامي‌كه عملكردعالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين،عملكرد برجسته مستلزم آن است كه «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبي اعمالشده باشد. متأسفانه، عملكرد ضعيف مي‌تواند صرفاً ناشي از «يك» عامل باشد كهكارايي را به شدت كاهش مي‌دهد. به كرات ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده،ادامه يافته و تا جايي گسترش مي‌يابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفيدر آورد.
4-2- يك الگوي هفت عامله در ارزشيابي عملكرد
اكنون هفت عامل را معرفي مي‌كنيم كه سطح عملكرد را معين نموده يا تحت تأثير قرارمي‌دهند. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تأثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.
4-2-1- استعداد
منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از مانقاط قوت و ضعفي داريم كه معين مي‌ كند آيا مي‌توانيم كاري را انجام دهيم يابياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار مي‌تواند بدان معنا باشد كه شخص،ولو آن كه از حداكثر پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي‌تواند انجام آن كار بخصوص رابياموزد. شايان ذكر است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.
4-2-2- سطح مهارت
حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در ايناست كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد مي‌توان به او آموزش داد. براي پيبردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگياين شخص وابسته به اين كار باشد آيا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخمنفي باشد، مشكل مي‌تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.
4-2-3- درك وظيفه(كار)
شخص بايد به درستي ماهيت كار خود را و انتظاراتي كه از وي مي‌رود، درك نمايد. درغير اين صورت هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي‌تواند منجر به عملكرد موثر وي شود. مديريت عملكرد وسيله‌اي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درككاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.
4-2-4- اجتناب از تلاش
اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي‌روند. چنانچه يك شخص داراياستعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يامحيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است وبهترين كاري كه مي‌ توان در اين مورد صورت داد بررسي ساير مشخصه‌هاي رفتاري است (ازقبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشياست).
4-2-5- كاستن از سطح تلاش
برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجربه ايجاد نتايج ناخواسته گردد.
4-2-6- عدم پايداري
عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگرخستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت وگوييدقيق و با درايت نياز است.
4-2-7- عوامل بيروني
پاره‌اي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، مي‌تواند عملكرد وي را كاهشدهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديرانو همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهايي كه در طول مديريتعملكرد با كاركنان صورت مي‌گيرد مي‌بايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنهابوده و باعث مهار پيشرفت مي‌گردد، در بر گيرد.چنانچه اجازه داده شود كه اين عواملبيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزش افت خواهد نمود وموضوع بغرنج تر خواهد شد.
5- نتيجه گيري
بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كهبدانها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پاره‌اي از علل ريشه‌اي مشكلات عملكردي را امكانپذير مي‌سازد.

• 1. ارزيابي عملكرد كاركنان (Human Resources Performance Measurement )

تعريف : ارزيابي عملكرد فرايندي است كه به وسيله آن كار كاركنان درفواصلي معين و به طور رسمي، مورد بررسي و سنجش قرار مي‌گيرد.
شرح : شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين طريق، ايجادانگيزه براي بهبود عملكرد آنان و ساير كاركنان، از جمله علل اصلي ارزيابي عملكرداست. در گذشته، مديران كلاسيك ارزيابي عملكرد را فقط به منظور ك....

• 2. امور اداري (Administration)

تعريف : فعاليت‌هاي مديريتي كه بر دفترداري و كنترل اداري تمركزمي‌كنند.

• 3. امور منابع انساني (Human Resources Affairs)

تعريف : كليه امور مربوط به مديريت منابع انساني شامل جذب، استخدام،نگهداشت، آموزش، روابط انساني، بازنشستگي و . . .

• 4. انضباط كاركنان

شرح : امروزه اين تعبير كه هدف اصلي از انضباط بايد تغيير و اصلاحرفتار و عملكرد كاركنان باشد قوت گرفته است و مبناي تنظيم بسياري از قوانين ومقررات انضباطي را تشكيل مي‌دهد. بنابراين تنبيه كاركنان خاطي درسازم....

• 5. انگيزش، مشاركت و روابطكاركنان

شرح : انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان از جمله مباحث نرم ورويه‌ناپذير مديريت منابع انساني هستند و نيازمند اقدامات و تشخيص‌هايي از سويمديران منابع انساني هستند. البته سيستم‌هاي پاداش و تشويق و تنبيهبي‌ارتبا....

• 6. فعاليت‌هاي مديريت منابعانساني (Human Resource Management Activities)

شرح : مديريت منابع انساني شامل انجام فعاليت‌هايي است كه دارايمباني، مفاهيم، فرايندها و ابزارهاي متفاوتي هستند تا حدي كه در سازمان‌هاي بزرگبراي برخي از آنها واحدهاي مستقلي تشكيل مي‌دهند. با وجود تفاوتماهي....

• 7. مديريت منابع انساني (Human Resource Management)

تعريف : مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نيازبراي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت‌ كاركنان بستگيدارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابيعمل....

• 8. ارزشيابي مشاغل (Job Evaluation)

تعريف : ارزشيابي مشاغل تعيين ارزش نسبي مشاغل يك سازمان است با توجهبه عوامل كلي تشكيل‌دهنده شغل به منظور پرداخت حقوق مساوي در ازاي كار مساوي و درشرايط مساوي.
شرح : يكي از بزرگترين مشكلات مديران در محيط‌هاي كاري، عدم تعادلبين حقوق و دستمزدها و فقدان ضابطه صحيح براي تعيين ارزش واقعي مشاغل است. هميشهحقوق و دستمزد بزرگترين و مؤثرترين عامل انگيزه كاري براي كاركنان ....

• 9. انتخاب

تعريف : انتخاب مرحله‌اي از مديريت منابع انساني است براي پذيرفتن يارد تقاضاهاي مراجعين و متقاضيان كار، بطوري كه شايسته‌ترين، مناسب‌ترين و بااستعدادترين آنها برگزيده و تعيين شوند.
شرح : انتخاب مرحله‌اي است براي پذيرفتن يا رد تقاضاهاي مراجعين ومتقاضيان كار، بطوري كه شايسته‌ترين، مناسب‌ترين و با استعدادترين آنها برگزيده وتعيين شوند. اين كار تكميل‌كننده مرحله كارمنديابي است. به بيان د....

• 10. انتصاب

تعريف : عمل انتصاب عبارتست از بكارگماردن موقت يا دائم داوطلب شغلمورد نظر كه برمبناي اطلاعات بدست آمده متناسب با آن شغل تشخيص داده شده است.
شرح : عمل انتصاب عبارتست از بكارگماردن موقت يا دائم داوطلب شغلمورد نظر كه برمبناي اطلاعات بدست آمده متناسب با آن شغل تشخيص داده شده است. دراغلب سازمان‌ها انتصاب بدواً جنبه موقت داشته و پس از اينكهمستخدمي....

• 11. برنامه‌ريزي نيروي انساني (Human Resource Planning)

تعريف : برنامه‌ريزي نيروي انساني فرايندي است كه به وسيله آن سازمانمعين مي‌كند كه براي نيل به اهداف خود به چه تعداد كارمند، با چه تخصص ومهارت‌هايي، براي چه مشاغلي و در چه زماني نياز دارد.
شرح : هدف از برنامه‌ريزي نيروي انساني، تأمين، استخدام و حفظكاركناني است كه بقا و توسعه سازمان به وجود آنها بستگي دارد.

• 12. بكارگماري (Staffing)

تعريف : كل وظيفه مربوط به انجام امور مربوط به نيروي انساني درسازمان شامل جذب، استخدام، آموزش، فراهم‌آوري و نگهداشت شرايط كاري مناسب.
شرح : بكارگماري يكي از وظايف مديريت است. مديريت منابع انساني نيزحوزه‌اي است كه در وظيفه بكارگماري مي‌گنجد.

• 13. بهداشت و ايمنيكاركنان

شرح : استفاده مطلوب از نيروي كار افراد وقتي امكان‌پذير است كهكاركنان از سلامت كامل برخوردار بوده و از خطر ابتلا به بيماري يا هر نوع حوادثدر محيط كار بدور باشند. معمولاً سازمان‌ها براي ارائه خدمات درمانيو....

• 14. تجزيه و تحليل شغل (Job Analysis)

تعريف : تجزيه و تحليل شغل فرايندي است كه از طريق آن ماهيت وويژگي‌هاي هر يك از مشاغل در سازمان بررسي مي‌گردد و اطلاعات كافي درباره آنهاجمع‌آوري و گزارش مي‌شود. با تجزيه و تحليل شغل معلوم مي‌شود هر شغل چهوظا....

• 15. جابجايي كاركنان

شرح : انتصاب صحيح از جمله اقداماتي است كه در كاربرد مطلوب منابعانساني نقش مؤثر و اساسي ايفا مي‌كند. اما انتصاب امري هميشگي نيست بلكه بر اساسشايستگي‌ها، تجربيات و دانشي كه افراد در طول خدمت خود كسبمي‌كنند....

• 16. حقوق و دستمزدكاركنان

شرح : به كاركنان به جبران كاري كه در سازمان انجام مي‌دهند حقوق ودستمزد پرداخت مي‌شود. ارزش نسبي مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبي كاركنان، سطححقوق و دستمزدهاي رايج، نقش اتحاديه و سنديكاها، اوضاع اقتصادي، ....

• 17. سيستم‌هاي اطلاعات منابعانساني (Human Resources Information Systems)

تعريف : يك سيستم اطلاعات براي جمع‌آوري، ذخيره، نگهداري، بازيابيداده‌هاي مورد نياز يك سازمان از كاركنانش و هم‌چنين براي كمك به برنامه‌ريزي،امور اداري، تصميم‌گيري و كنترل فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني.

• 18. طبقه‌بندي مشاغل (Job Classification)

تعريف : طبقه‌بندي مشاغل عبارت است از دسته‌بندي يا تنظيم مشاغل درگروه‌هايي از مشاغل مشابه و قراردادن اين مشاغل در طبقات و درجات مختلف، بطوري كهرابطه صحيح و مناسبي بين عوامل سه‌گانه زير برقرار شود: 1) وظايف،....

• 19. طراحي شغل (Job Design)

تعريف : طراحي شغل عبارت است از تعريف روشي كه يك كار بايد انجام شودو فعاليت‌هايي كه در يك شغل مفروض مورد نياز است. در تعريف ديگر، طراحي شغل عبارتاست از تعيين و در كنار هم قرار دادن وظايفي كه به صورت يك واحد ....

• 20. كارمنديابي

تعريف : كارمنديابي، فرايندي است كه به وسيله آن كساني كه به نظرمي‌رسد توانايي بالقوه‌اي براي عضويت در سازمان و انجام دادن وظايف محوله دارندشناسايي مي‌گردند و موجبات جذب آنها به سوي سازمان فراهم مي‌شود.
شرح : كارمنديابي يك فرايند واسطه‌اي است؛ يعني طي اين فرايند كسانيكه جوياي كارند (متقاضيان كار) و كساني كه خواهان نيروي كارند (استخدام‌كنندگان) براي نخستين بار با يكديگر روبرو مي‌شوند تا طي فرايند بعدي (انت....

• 1. امنيت شغلي با رويكردايمني و سلامت و نقش آن در نگهداري كاركنان سازمان وهابي،حسين |1385 [تمام متن]

چكيده : اين مقاله به بررسي يكي از عوامل مهم نگهداري كاركنان يعنيايمني و سلامت حرفه‌اي مي‌پردازد. در ابتدا تعريف و مفاهيم مربوط ارائه مي‌شود وسپس روش‌هاي متداول بررسي و اقدام در زمينه بهداشت و ايمني محيط كار نام برده شدهو به قوانين ايمني و سلامت حرفه‌اي در ايران اشاره مي‌گردد. همچنين فرهنگ، سختافزار و سي....
كليدواژه : ايمني و سلامت حرفه اي؛ امنيت شغلي؛ خطر بالقوه؛ بهداشتمحيط كار؛ برنامه هاي ايمني؛ استرس؛ فشار رواني؛ مديريت استرس؛ ايمني؛شغل

[فلفل نمك]

جهانى سازى و ارتباطات: تأ ملى بر ضرورت همكارى منطقه‌اى نویسنده : پروفسور دكتر كركماز علمدار -- تماس با نویسنده مقاله درباره نویسنده: دانشگاه آنكارا ـ تركيه مترجم: کلمات کلیدی: خلاصه : چنانچه مى‌بينيم نقش اطلاعات در زندگى روزانه بدون وقفه روبه افزايش است. استفاده از فن‌آورى‌هاى جديد كارهاى شگفت‌انگيزى مى‌كند. تلفيق كامپيوتر ، تلويزيون و ماهواره اجازة انتقال صدا و تصوير را در هر نقطه‌ از زمين مى‌دهد. انسان، عميقا" متأثر از اين تغييرات ، به سادگى متقاعد مى‌شود كه در مقابل چيزى كه هرگز نديده و آن‌ را در زندگى تجربه نكرده قرار گرفته، اما در نهايت همان‌گونه كه تاريخ ثابت كرده است، جوهره و مشخصات اساسى اطلاعات بى تغيير ثابت مى‌ماند. . بشر براى بقاى زندگى‌ نياز به اطلاعات دارد . نخست براى نيازهاى بسيار ساده‌، سپس براى موارد پيچيده‌تر . اما اين همه چيز نيست ، اطلاعات هم‌چنين براى برقرارى و تحكيم قدرت غيرقابل اجتناب است. در اينجاست كه اهميت آن براى قدرت سياسى روشن مى‌شود، قدرتى كه تا حدامكان آن را حفظ مى‌كند و يا مى‌خواهد آن را كاملا" تحت كنترل خود بگيرد. تاريخ بشر مى‌آموزد كه انتقال اطلاعات و اخبار توسط سازمان‌هاى دولتى با چه درجه‌اى از پنهان‌كارى صورت مى‌پذيرد، تا مسئولان امكان حداكثر استفاده را از اين اخبار داشته باشند. اين قانون در آسياى مركزى و آسياى صغي متن کامل :
چنانچه مى‌بينيم نقش اطلاعات در زندگى روزانه بدون وقفه روبه افزايش است. استفاده از فن‌آورى‌هاى جديد كارهاى شگفت‌انگيزى مى‌كند. تلفيق كامپيوتر ، تلويزيون و ماهواره اجازة انتقال صدا و تصوير را در هر نقطه‌ از زمين مى‌دهد.

انسان، عميقا" متأثر از اين تغييرات ، به سادگى متقاعد مى‌شود كه در مقابل چيزى كه هرگز نديده و آن‌ را در زندگى تجربه نكرده قرار گرفته، اما در نهايت همان‌گونه كه تاريخ ثابت كرده است، جوهره و مشخصات اساسى اطلاعات بى تغيير ثابت مى‌ماند. . بشر براى بقاى زندگى‌ نياز به اطلاعات دارد . نخست براى نيازهاى بسيار ساده‌، سپس براى موارد پيچيده‌تر . اما اين همه چيز نيست ، اطلاعات هم‌چنين براى برقرارى و تحكيم قدرت غيرقابل اجتناب است. در اينجاست كه اهميت آن براى قدرت سياسى روشن مى‌شود، قدرتى كه تا حدامكان آن را حفظ مى‌كند و يا مى‌خواهد آن را كاملا" تحت كنترل خود بگيرد.

تاريخ بشر مى‌آموزد كه انتقال اطلاعات و اخبار توسط سازمان‌هاى دولتى با چه درجه‌اى از پنهان‌كارى صورت مى‌پذيرد، تا مسئولان امكان حداكثر استفاده را از اين اخبار داشته باشند. اين قانون در آسياى مركزى و آسياى صغير نيز صادق است. اما پيش از اين نيز بوده است. ا ز زمان هخامنشيان تا ساسانيان ، خلفاى عباسى ، غزنويان، مغول‌ها تا زمان عثمانيان تداوم قابل ملاحظه‌اى در سازمان‌دهى منظم به اخبار رسمى در شرق وجود داشته است كه مشابهى در غرب نداشته است.

دولت‌هاى مقتدر اطلاعات را طبق مقاصد و نيات خويش كنترل كرده‌اند كه ديگر طبقات اجتماعى مانند تجّار و صنعتگران امكان استفاده از آن را نداشته‌اند. مردم براى ارضاى كنجكاوى‌هايشان به سيستم موازى‌اى متوسل مى‌شدند كه سازمان ابتدايى آن‌ها آثار قابل ملاحظه‌اى در تاريخ از خود به جاى نگذاشته است. اين توضيحات در واقع مى‌تواند در مورد تمامى امپراتورى‌ها صدق كند. تولد بورژوازى در اروپا در قرن چهاردهم توانست به يك طبقة اجتماعى اجازه دهد تا سيستم اطلاعاتى خويش را بدون دخالت‌هاى دولت گسترش دهد. اين تحول به نظر من بسيار مهم است، زيرا تمامى ابزارهاى ارتباطى مدرن از چاپ گرفته تا اينترنت يا مطبوعات، تنها به لطف صعود و رشد سرمايه‌دارى توانستند پا به عرصه گذارند. اين سيستم جديد كه بايد كاملا" در آن تأمل كرد، ارتباطات و يا اطلاعات را اختراع نكرده بلكه امكان گسترش ابزارهاى ارتباطى مورد استفادة امروز را فراهم ساخته است.

من قلبا" اميدوارم كه محققان كشورهاى آسياى مركزى و صغير كارهاى مشتركى را براى روشن كردن آثار حضور گسترده دولت نه تنها در سيستم‌هاى ارتباطى پيشرفته كه بعدا" با برقرارى سرمايه‌دارى گسترش يافتند، بلكه در خصوص انسان‌ها و عادات خواندن و بينش آن‌ها صورت دهند. در غير اين‌صورت تشريك مساعى مؤثر در سياست‌‌هاى اتخاذ شده و مورد نظر يونسكو امكان بروز نخواهد داشت.

جهانى سازى

25 سال پيش گفت‌وگو‌ها در خصوص وضعيت جهانى ارتباطات كاملا" با آنچه امروز مطرح است متفاوت بود. در آن زمان ايجاد يك سيستم اطلاعاتى منصفانه‌تر مورد توجه بود. پايان جنگ سرد به اين مشغوليت‌ها پايان داد. امروز نوآورى بر گفت‌وگوها استيلا يافته است. چيزى كه مهم است قانون تحميل شدة بازار است. ما اكنون به جايى رسيده‌ايم كه آن را جهانى‌سازى مى‌ناميم. اين كلمه معجزه‌آسا هيچ چيز جديدى دربر ندارد جهانى سازى ، همان‌گونه كه همه مى‌دانند. همواره وجود داشته . اما آنچه جهانى‌سازى امروز را از قديم مشخص مى‌سازد اين است كه ديگر به‌وسيلة نيروى نظامى تحميل نمى‌شود.

من هم مثل خيلى‌ها ، از جهانى‌سازى روندى را استنباط مى‌كنم كه به كمك آن سعى مى‌شود دنيايى واحد با الگو و مدل مورد نظر سرمايه‌دارى خلق شود. دنيايى كه احتمالا" درك و هدايتش به مراتب ساده‌تر خواهد بود، براى انجام اين مهم سيستم‌هاى سياسى ، اقتصادى و فرهنگى موجود به‌شدت تحت فشار قرار دارند. دولت‌هاى جديدى خلق مى‌شوند و ديگر دولت‌ها نابود مى‌شوند. سيستم‌هاى سياسى و اقتصادى ناپايدار مى‌شوند. و اين همة مطلب نيست، انتظار مى‌رود تا خصوصى‌سازى بخش‌هاى كليدى صنعت، به روزكردن سيستم‌هاى ارتباطى دور و كاهش نقش دولت چه در زندگى اقتصادى و چه در زندگى اجتماعى صورت پذيرد. بدتر از همه، گرايش جديد جهانى سازى بدنبال پاك كردن حافظة جمعى بيش از دو قرن است. علامت‌ها و نشانه‌هاى آن بسيار روشن‌اند: ديگر جايى براى احزاب سياسى و سنديكاها وجود نخواهد داشت . اصل خدمات عمومى بايد فراموش شود. هزينه‌هاى تمامى خدمات عمومى حتى آموزش و بهداشت بايد پرداخت شوند. در چنين نمايى قطعا" جايى براى شهروند كه بايد عضوى از يك باند(Clan ) و يا فردى ايزوله و فراموش شده شود وجود ندارد.


سياست جهانى سازى به تنهايى ايجاد نمى‌شود بلكه سازمان‌هاى موجود مانند صندوق بين‌المللى پول / FMI و بانك جهانى، ناظر براين گسترش‌اند و رهايى از دست آ‌نها غير ممكن‌ است.

جهانى‌سازى آثار قابل ملاحظه‌اى در زمينة ارتباطات دارد. اولين اثر ناپايدارى است و يا بازسازى ساختارهاى سيستم‌هاى اطلاعاتي. اولين مظهر آن نابودى انحصارهاى دولتى است ، كه نتيجة آنى آن تولد عرضه كنندگان خصوصى است. اين موارد اخير تحت فشار نيازهاى بازار اين بخش را به سوى روند تجارى سازى سوق مى‌دهد كه توسط برنامة "اطلاعات براى همه" يونسكو مورد انتقاد قرار گرفته است.


ديگر هيچ تعجب آور نخواهد بود كه دراين شرايط مفهوم خدمات عمومى كنار گذاشته شود. مورد اخير در كشورمن تشكيل دهندة اصلى انحصار دولتى است. اما انحصار دولتى مى‌تواند بسيار راحت و بدون دغدغه خدمات عمومى به مرحلة اجرا در آيد. در ضمن همواره اعلام شده كه خدمات عمومى در زمينة ارتباطات، توسط سازمان‌هاى مستقل اداره شود. اما اين خواسته متأسفانه از سوى قدرت‌هاى سياسى ناديده گرفته شده است.


ديگر اثر جهانى‌سازى ايجاد كانال‌هاى بيشمار تلويزيون و راديوهاى تجارى است. تقسيم فنى و اقتصادى يك بازار محدود، همواره مشكل بزرگى است و مبارزه بين شركت‌ها ، همان‌گونه كه تصور مى‌شد، بسيار شديد مى‌شود. عدم وجود قانون در خصوص راديو و تلويزيون‌هاى تجارى و يا اجرا نشدن قانون حل مشكلات را سخت‌تر مى‌كند. شركت‌ها در اين شرايط رقابتى ، خود را مجبور مى‌بينند كه با قدرت‌هاى سياسى روابط خوبى داشته باشند. در اين شرايط مجاز است كه بگوييم محتوى يك كانال تلويزيونى خصوصى، الزاما"، متأثر از روابط اين شبكه با قدرت سياسى مى‌گردد.

مهمترين اثر جهانى‌سازى بدون ترديد تمركز وسايل ارتباطى است، اين پديده كه در آمريكا آغاز شده، بسيار زود به ديگر كشورها سرايت كرده است . شركت‌ها اين گرايش را به دلايل اقتصادى دنبال مى‌كنند در حالى‌كه دولت‌ها اين پديده كه همه‌گير و بين‌المللى شده است را مراقبت كرده و يا تقويت مى‌نمايند. به آثار منفى اين تمركز، به‌خصوص براى آزاديِ ارتباطات، اشاره نمى‌شود. برنامة "اطلاعات براى همه" تأكيد كرده است كه تمركز در حال افزايش است بدون آنكه تمهيداتى براى مقابله با آن پيش‌بينى نمايد..

آزادى‌ها
تحولاتى كه برشمردم آزادى اطلاعات را در معرض خطر قرار مى‌دهد، زيرا سيستمى كه در شُرف استقرار است نه تنها كثرت‌گرايى را در جوامع تسهيل نمى‌كند بلكه چيرگى بيش از پيش سرمايه را فراهم مى‌سازد، بنابراين ضرورى است درخصوص آنچه امروز در معرض خطر قرار گرفته تأمل شود: "آزادى‌ها": در منطقه‌اى كه ما زندگى مى‌كنيم همان برداشتى كه از آزادى‌ مطبوعات و يا اطلاعات در كشورهاى پيشرفتة غربى مى‌شود وجود ندارد. بخشى از اين مورد برخاسته از نبود يك بورژوازى ملى است به‌گونه‌اى كه منافعش بتواند قدرت دولتى را تحت فشار قرار دهد. ضمنا" نبود يك بورژوازى ملى يا ظهور و تولد روزنامه‌نگارى را تحت ثأثير قرارداده است. اولين روزنامه‌هاى انتشار يافته در امپراتورى عثمانى توسط خارجى‌ها صورت گرفته است. اين روزنامه‌ها از ابتداى ظهور، باعث دخالت خارجى‌ها و كارگزاران سياسى آن‌ها شدند، امرى كه دولت عثمانى را مجبور كرد روزنامه خاص خود را منتشر كند. هنگامى كه شهروندان عثمانى شروع به انتشار روزنامه‌هاى خود كردند و اعمال دولت را مورد انتقاد قرار دادند، متهم به تهديد امنيت كشور شدند. روزنامه‌ها در نگاه مسئولان هميشه يك ابزار ارتباطى مشكوك بوده‌است، زيرا وسيله‌اى مؤثر براى سرمايه‌دارى صنعتى قرن نوزدهم بوده كه اخبار كشورهايى را كه منافعى در آن كشورها داشته جمع‌آورى مى‌كرده است.. اينترنت نيز به عنوان نهاد غير قابل كنترل مرحلة كنونى سرمايه‌دارى در حال حاضر مشكوك تلقى مى‌شود. دولت‌هاى سرمايه‌دارى گاهى تلاش مى‌كنند كه با نااميدى اينترنت را كنترل كنند. اما هيچ كارى نمى‌شود كرد . اينترنت به مراتب بدتر از روزنامه‌هاى قرن نوزدهم است زيرا نيازى به گذشتن از مرزهاى ملى ندارد.
اين دو ابزار ارتباطى، روزنامه‌ها و اينترنت هر كدام با بينش‌هاى متفاوتى از آزادى همراه شده‌اند. روزنامه مبلغ آزادى بيان است و اينترنت به همراه خود حق برخوردارى از اطلاعات را مى‌آورد.
اولى تأكيد را بر روزنامه‌نگارى مى‌گذارد كه اخبار را جست وجو مى‌كند. به‌دست مى‌آورد و منتشر مى‌نمايد. اين حرفه كه در عين حال قابل احترام و خطرناك است از امتيازات خاصى در دسترسى به اطلاعات برخودار بوده است. دومى (اينترنت) همة مردم را روزنامه‌نگار مى‌كند. هر انسانى كه تمايل به كنكاش و انتشار هر واقعيتى داشته باشد، مى‌تواند آن را به دست آورد و سپس آن را روى شبكه‌اى كه به هيچ مقامى وابسته نيست پخش كند.

در دوران اينترنت برداشت و مفهوم جديدى به صحنة سياسى وارد شده است، فرضية "حكومت زير آفتاب". بشر مى‌رود كه حق دريافت هر اطلاعاتى را كه براى خود لازم تشخيص مى‌دهد به‌دست آورد.اين يكى از وجوه جديد آزادى است كه براى آن بايد آماده شويم.

فن‌آورى
ارتباطات در برگيرندة سه عنصر مهم است: اجتماعى ، فرهنگى و فنى . در بين اين سه عنصر بُعد فنى است كه با سرعت غير قابل تصور طى يك قرن متحول شده است . مورخين ارتباطات توضيح مى‌دهند كه توسعه فنى براى انتقال اخبار تا چه حد اهميت دارد. به لطف اهلى كردن اسب در آسياى مركزى حداكثر سرعت انسان‌ها به يكباره بالا رفت، اين سرعت از سرعت يك دونده با پاى پياده تا سرعت يك اسب از چيزى در حدود 12 تا 15 كيلومتر در ساعت به 20 تا 25 كيلومتر در ساعت رسيد با ظهور راه‌ آهن در قرن نوزدهم سرعت باز هم دگرگون شد كه خود شاهدى بر انواع بهينه‌سازى‌ها مانند تلگراف، تلفن و غيره براى انتقال اخبار است . اما انقلاب حقيقى تنها زمان كوتاهى است كه به‌وقوع پيوسته است. ورود ترانزيستور به سال‌هاى 55 برمى‌گردد ، ورود تلويزيون به سال‌هاى 60 ، كامپيوتر به سال‌هاى 70ميلادي. در دهه‌هاى اخير، پيشرفت‌هاى حاصل شده به طور كلى سيستم ارتباطات را زيرورو كرده‌اند. اما بايد گفت كه اين تحولات، هرچند كه بنيادى به نظر مى‌رسند، طبيعت اطلاعات راتغيير نمى‌دهند زيرا در نهايت تنها سرعت‌ انتقال اطلاعات و هم‌چنين دقت وصحت آن است كه امكان تصميم‌گيرى را به انسان مى‌دهد. تأكيد بر فن‌آورى نبايد موجب فراموش شدن طبيعت، دقت وصحت ارتباطات شود به عبارت ديگر فراموشى عناصر اجتماعى و فرهنگى آن. آيا اين يكى از دلايل شكل‌گيرى يونسكو نيست؟

"اطلاعات براى همه "
شايد مفيد باشد كه چند كلمه‌اى در خصوص سياست يونسكو در مورد ارتباطات و اطلاعات گفته شود. خيلى از امور در روش‌هاى اين سازمان از زمان آغاز جهانى‌سازى تغيير كرده‌اند تأسيس برنامه‌اى با عنوان "اطلاعات براى همه " بايد به عنوان يكى از مهمترين اقدامات يونسكو طى سال‌هاى اخير در نظر گرفته شود. يونسكو با اين برنامة تصميم دارد نقشى فعال و مؤثرى در زمينة اطلاع‌رسانى ايفاء كند. بسيار مهم است كه دسترسى به فن‌آورى‌هاى جديد اطلاعات و ارتباطات، البته با حفاظت افراد از آثار سوء اين فن‌آورى‌ها گسترش يابد.

به كلامى ديگر بايد به كشورهاى درحال توسعه كمك كرد تا در دنيايى كه همه‌گير و جهانى شده است شركت داشته باشند و آن‌ها را از افكار استيلاگرانه بر جهان مطلع نمود. براى انجام اين كار بسيار ضرورى است كه به روشنى مفاهيمى همچون ( "اطلاعات" "ارتباطات"، "كشورهاى فقير و ثروتمند در اطلاعات" تعريف شوند. به عنوان مثال كشورى كه از لحاظ كميت اطلاعات ثروتمند تلقى مى‌شود مى‌تواند به جهت‌ كيفى در گروه فقرا قرار گيرد.

نكتة بسيار مهم اين است كه برنامة اطلاعات براى همه از دولت‌ها مى‌خواهد كه آزادى بيان و ارتباطات را به رسميت شناخته، در غير اينصورت، اين برنامه موفقيت‌هاى پيش‌بينى شده را به‌دست نخواهد آورد. كشورها نه تنها بايد آزادى بيان و آزادى ارتباطات را روى كاغذ به رسميت بشناسند بلكه بايد آن را به عمل، هم درآورند.

اين درست است كه "تجارى سازى و تمركز رسانه‌ها دربخش اطلاعات" بسيار افزايش يافته است، لذا با علم به اين واقعيت ، لازم است كه در مقابل آن واكنش نشان داد. يعنى ابتدا بايد استراتژ‌ى را با پرداختن به تدوين سياست‌هايى عليه تجارى سازى و تمركز در سطوح ملى ـ منطقه‌اى و بين‌المللى طراحى كرد. سپس مى‌بايستى فعاليت‌ها را با ايجاد يك كميسيون بين‌المللى براى بررسى و نظارت بر آثار تجارى‌شدن و تمركز در بخش اطلاعات گسترش داد. اين ارگان مجرى كارهاى زيرخواهد بود.

1 ـ نظارت بر تحولات
2ـ تعيين سقف قابل قبول براى رژيم‌هاى آزادى‌خواه
3ـ معرفى و ارائه تحولات در سطوح ملى و منطقه‌اى و بين‌المللى
يونسكو داراى موقعيت بسيار مناسبى است "كه مى‌تواند به عنوان نهادى بين‌المللى سهم خويش را در تعريف سياست‌هاى ] … [ محورى در خصوص دسترسى به اطلاعات و حفاظت از آن به‌ويژه اطلاعات متعلق به عرصة عمومى ايفا نمايد". برنامه "اطلاعات براى همه" قطعا" نبايد خود را تنها به عرصة عمومى محدود سازد بلكه بايد دو منبع اطلاعاتى مهم ديگر يعنى مانند دولت‌‌ها و كمپانى‌هاى بزرگ ملى و بين‌المللى را نيز به حساب آورد. اين دو گروه نيز بايد به متقاضيان اجازه دهند كه با آزادى به اطلاعات دسترسى پيدا كنند.
تنوع فرهنگى و زبانى مورد تهديد قرار گرفته است . براى كامل كردن اين نكتة مهم، مفيد است كه به استراتژى اضافه نمائيم كه "بايد توليدات فرهنگى محلى را ترويج و تشويق كرد" و هم‌چنين به فعاليت‌هاى سازمان اين نكته را اضافه نمائيم كه "برنامه‌هاى فرهنگى محلى، بايد تشويق شده و مورد حمايت واقع شوند".
حق جواب‌گويى بين‌المللى بايد مورد بحث قرار گيرد.
مجموعه مقررا ت پذيرفته شدة جهانى نبايد يك رويا باشد.

نتيجه‌گيرى
همراه با پايان دادن به اين مقاله، مى‌خواهم چند نكته را كه به نظرم بسيار مهم جلوه مى‌كند براى موفقيت و تداوم كارهايمان گوشزد كنم:
1ـ ما بايد از يك سيستم ارتباطات جهانى كه براى همگان عادلانه و منصفانه باشد دفاع كنيم. ارتباطات نبايد تنها به عنوان يك فعاليت‌ تجارى تلقى شود، لاكن بايد به مثابة وسيله‌اى مؤثر براى خلق جهانى همراه با عدالت تلقى شود.
2 ـ سياست‌ها در زمينة ارتباطات و اطلاعات بايد طبق نيازهاى انسان تعريف و شاخص شوند (به‌جاى خواسته‌ها و آرزوهاى كمپانى‌هاى فرامليتى)
3 ـ استفاده فن‌آورى‌هاى جديد ارتباطات و اطلاعات بايد با در جهت از بين بردن نابرابرى‌ها در جهان بكار روند.
4 ـ يونسكو بايد مجمعى براى نظارت بر آثار زيان‌بار فن‌آورى‌هاى جديد باشد.
5ـ از آزادى‌ اطلاعات بايد دفاع شود.
6 ـ براى درك بهتر مشكلات ما در زمينة ارتباطات ضرورى است كه يك كار پژوهشى توسط علماى تاريخ و تاريخ طبيعى و جامعه شناسى كشورهاى آسياى مركزى و صغير صورت پذيرد.

[فلفل نمك]

تولید ناب نویسنده : امیرحسین علوی فر -- تماس با نویسنده مقاله درباره نویسنده: دانشجوی سال سوم مهندسی صنایعAmir_alavifar@yahoo.com مترجم: امیر حسین علوی فر کلمات کلیدی: خلاصه : بطور کلی دو انقلاب در ابتدا و انتهاي قرن بيستم در شیوه تولید کالا در جهان رخ داد. انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي است، - که عده ای آن را نقطه عطف مهندسی صنایع محسوب می کنند.- و انقلاب پاياني نیز ظهورنگرش ناب در عرصه تولید و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه می باشد . پس از جنگ جهاني اول هنري فورد( و نیز پس از او آلفرد اسلون "مدير جنرال موتورز") توليدات صنعتي جهان را از شیوه توليد دستي كه شركتهاي اروپايي رواج داده بودند، در آورده و به عصر توليد انبوه كشاند. مبنا و اساس کار فورد در طرحریزی تولید انبوه، سیستم تقسیم کار بود، که پیش از او توسط "ایلایویدنی" دانشمند هموطنش در سال 1815 مطرح شده بود، ولی او توانست به این سیستم شکلی سازمان یافته بخشد، و پدر تقسیم کار لقب گیرد. باترويج اين شيوه توليد، در تمام صنايع آمریکا، این شیوه رهبر جديد شيوه هاي توليدي گرديد و صنعت خودروسازي موتور و قلب تپنده اقتصاد اين كشور شد. در همين راستا، پيتر دراكر در سال 1946 لقب "صنعت صنعتها" رابه صنعت خودروسازي اطلاق كرد. توليد ناب نیز در سالهاي پاياني متن کامل :

مقدمه
بطور کلی دو انقلاب در ابتدا و انتهاي قرن بيستم در شیوه تولید کالا در جهان رخ داد. انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي است، - که عده ای آن را نقطه عطف مهندسی صنایع محسوب می کنند.- و انقلاب پاياني نیز ظهورنگرش ناب در عرصه تولید و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه می باشد .
پس از جنگ جهاني اول هنري فورد( و نیز پس از او آلفرد اسلون "مدير جنرال موتورز") توليدات صنعتي جهان را از شیوه توليد دستي كه شركتهاي اروپايي رواج داده بودند، در آورده و به عصر توليد انبوه كشاند. مبنا و اساس کار فورد در طرحریزی تولید انبوه، سیستم تقسیم کار بود، که پیش از او توسط "ایلایویدنی" دانشمند هموطنش در سال 1815 مطرح شده بود، ولی او توانست به این سیستم شکلی سازمان یافته بخشد، و پدر تقسیم کار لقب گیرد. باترويج اين شيوه توليد، در تمام صنايع آمریکا، این شیوه رهبر جديد شيوه هاي توليدي گرديد و صنعت خودروسازي موتور و قلب تپنده اقتصاد اين كشور شد. در همين راستا، پيتر دراكر در سال 1946 لقب "صنعت صنعتها" رابه صنعت خودروسازي اطلاق كرد.
توليد ناب نیز در سالهاي پاياني جنگ جهاني دوم توسط تااي چي اوهنو درشركت خودروسازي تويوتا در ژاپن مطرح گرديد. بحث توليد ناب در سال 1990توسط جيمز ووماك و همكارانش از دانشگاه MIT در قالب يك كار تحقيقي با عنوان "ماشيني كه جهان را تغيير داد" منتشر گرديد. او و همكارانش توليد ناب را تقريبا به عنوان تركيبي از مدل توليد سنتي (FORD) و كنترل اجتماعي در محيط توليد ژاپني مي شناسند.و در سرتاسر کتاب می کوشند تا جوابی مناسب برای این سوال بیابند که: چگونه می توان یک سازمان آلوده به تولید انبوه را ناب کرد؟
اکنون پس از بیان مقدمه ای از چگونگی تکامل شیوه های تولید، از تولید دستی تا تولید ناب، به تعریف و ذکر برخی ویژگی های هر یک از این شیوه ها پرداخته، تا با این شیوه های تولید و مشخصا شیوه تولید ناب بیشتر آشنا شویم.
تولید دستی:
توليدگر دستي از كارگران بسيار ماهر و ابزارهاي ساده اما انعطاف پذير استفاده مي كند تا دقيقا آنچه را بسازد كه مشتري ميخواهد. يعني يك واحد در يك زمان . از ضعفهاي توليد دستي اين است كه قيمت محصول بالا بوده و در صورت افزايش حجم توليد، قيمت پايين نمي آيد. امروزه در مورد ماهواره ها و سفينه هاي فضايي كه برجسته ترين توليدات دستي هستند همين مشكل وجود دارد .
توليد انبوه:
توليدگر انبوه در طراحي محصولات از متخصصان ماهر استفاده مي كند، اما اين محصولات توسط كارگران غيرماهر ساخته مي شوند كه ماشين آلات گران و تك منظوره راهدايت مي كنند. اين محصولات همشكل ماشيني ، در حجم بسيار بالا توليد مي شوند. ازآنجا كه توليد محصول جديد محتاج تغيير كل سيستم است ، بسي گرانتر از محصول قبلي خواهد شد. از اين رو توليد كننده انبوه تا جايي كه ممكن باشد، از نوآوري در طرح خودداري مي كند. در نتيجه اينكه محصول ، به قيمت از دست رفتن تنوع و به دليل وجود روشهاي كاري كه براي كاركنان كسالت بار است ، ارزانتر در اختيار خريدار قرار مي گيرد.
(اگر دانشجوی صنایع همین دانشگاه هستید و تاکنون با استاد فر کلاس داشته اید، حتما به کرات از ایشان شنیده اید که یکی از دلایل غیر قابل رقابت بودن کالاهای ساخت داخل با کالاهای مشابه خارجی ، قیمت نسبتا بالای آنهاست که دلیل آن عدم استفاده از تکنولوژی برتر – دستگاههای گران قیمت- و در نتیجه تیراژ پایین آنها می باشد، که به نظر می رسد این مطلب یکی از پایه ای ترین مسائل در شکل گیری تولید انبوه بوده است.)
تولید ناب:
اما تولید ناب، اگر بخواهیم تعریف ساده و قابل فهمی از تولید ناب داشته باشیم، باید بگویم در اصل تولید ناب تلفیقی از تولید دستی و تولید انبوه است. به شکلی که انعطاف پذیری در تولید را از تولید دستی و قیمت ارزان کالای تولید شده را از تولید انبوه ، وام می گیرد.
تاریخچه ای از چگونگی پیدایش نگرش ناب:
زادگاه توليد ناب در شركت تويوتا در جزيره ناگويا در ژاپن است . خانواده تويوتا در صنعت ماشين آلات نساجي فعال بودند و در دهه 1930 به دليل نيازشديد دولت ژاپن شركت مذكور وارد صنعت وسايل نقليه موتوري گرديد . در آن سالها اين شركت بامشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك ، نيروي كار ثابت ، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود.
درهمین زمان آیجی تویوتا با مهندس شرکت تایچی اوهونو برای الگوبرداری از شیوه تولید صنعت اتومبیل سازی آمریکا به این کشور سفر کرده واز شركت اتومبيل سازي فورد بازديد به عمل آوردند و نهايتا به اين نتيجه رسيدند كه اصول توليد انبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد و اين سيستم پر از مودا (در زبان ژاپنی به معنای اتلاف ) است. برهمین اساس آنها شیوه جدیدی درتولید را ایجاد کردند که بعدها تولید ناب نام گرفت.
بطور کلی تولید ناب یک فلسفه تولیدی است که زمان تدارک بین سفارش مشتری و ارسال محصولات یا قطعات را با از بین بردن انواع اتلاف ها کوتاه میکند. از این رو باید پیش از هر چیز دیگر با انواع اتلاف ها و یا به بیان ژاپنی انواع موداها، آشنا شد.
7+1 نوع از اتلاف ها:
1. تولید اضافی و بیش از دریافت تقاضا overproduction
که هم شامل زمان می شود و هم مقدار؛ یعنی تولیدی بیش از نیاز مشتری و زودتر از سفارش او.
2. تاخیر ها و انتظارات؛
که شامل انتظار افراد برای ماشین ها، مواد اولیه، ابزار ، نگهداری و ... و نیز انتظار ماشین ها برای افراد، ابزار ، مواد خام و... می باشد.
3. حمل و نقل غیر ضروری مواد
4. پردازش بیش از حد قطعات به خاطر طراحی ضعیف ابزار یا قطعه؛ over processing
5. موجودیها؛ inventories
که شامل: مواد اولیه ، نیم ساخته، محصول و در نهایتا کالای در راه است.
در عرصه تولید ناب بسیار سخن از کاهش موجودیها برای شناسایی دقیق مشکلات و نواقص راه تولید است. چراکه موجودی زیاد می تواند بسیاری از عیوب و مشکلات تولید را را پنهان کند.
6. حرکات غیر ضروری کارکنان؛
هر حرکتی از کارکنان و ماشین آلات ، که برافزایش ارزش کالای تولیدی اثری نداشته باشد.
7. تولیدات معیوب defective production
که متشکل از انواع ضایعات و دورانداختنی ها در جریان تولید، دوباره کاری ها و برگشت مشتریان است.
7+1- طراحی ناقص؛
طرحی که نیاز های مشتری را در نظر نمی گیرد.
-البته این مورد آخر جزء موداهای اصلی نبوده و ممکن است درصورت مراجعه به منابع مختلف آن را مشاهده نکنید، چراکه این مورد، اخیراٌ و در جریان کنفرانس تولید ناب در آمریکای شمالی در اکتبر 2003 به موداهای دیگر پیوست، به همین جهت است که مستقلا به عنوان هشتمین مودا از آن یاد نمی شود.-
اصول تفکر ناب:
1. تعیین ارزش محصول از دیدگاه مشتری value
2. شناسایی جریان ارزش محصول value stream
اگر بخواهیم فعالیت های یک موسسه را بر اساس جریان ارزش تقسیم بندی کنیم به تقسیم بندی زیر نایل خواهیم گشت:
· فعالیت هایی که آشکارا ارزش آفرینند.
· فعالیت هایی که ارزش آفرین نیستند، ولی اجتناب ناپذیرند یعنی در صورت حذف در روند تولید اثر می گذارند.
· فعالیت هایی که هیچ ارزشی نمی افرینند و براحتی می توان آنها را حذف کرد.
نهایتاٌ باید توجه داشت که در کل حرکت تولید باید به سمتی برود که تماماٌ ارزش باشد.
اما جریان ارزش خود به سه بعد دیگر نیز قابل تقسیم است:
· بعد فیزیکی یا تولید؛ که از مواد اولیه شروع شده و به تولید محصول می رسد.
· بعد برنامه ریزی یا زمانبندی ؛ که از سفارش گیری شروع شده و به تحویل می رسد.
· بعد طراحی و مهندسی ؛ که یک فکر اولیه شروع شده و به نمونه اولیه می رسد.
3. ایجاد حرکت بدون وقفه flow
4. ایجاد امکان کشش در زنجیر pull
5. کمال perfection
اما همان گونه که گفته شد یکی از ویژگی های متفاوت تولید ناب ، بکارگیری سیستم تولید کششی در آن است. سیستمی که اوهونو از یک سوپرمارکت بزرگ در آمریکا الهام گرفت.
انواع تولید از نظر عرضه و تقاضا:
1- تولید کششی: تولیدی است که انجام فعالیت در آن برمبنای تقاضای مشتریان صورت می گیرد.
2- تولید فشاری: تولیدی است که انجام فعالیت در آن بر مبنای پیش بینی تقاضا توسط عرضه کنندگان صورت می گیرد.
اما کاربرد مفهوم کشش در یک کارگاه بدین صورت است: که هر ایستگاه مشتری ایستگاه قبلی است.


· به این سیستم، سیستم کششی و کانبان گفته می شود که یکی از راهکارهای تولید ناب در ساخت محصول است.
سیستم کششی و کانبان: به کمک این سیستم تولید آبشاری و دستورات توزیع، از فعالیت های پایین دستی تا بالا دستی انجام می شود. تامین کنندگان بالا دستی تا زمانیکه از مشتریان پایین دستی یک علامت نیاز دریافت نکنند، تولید نمی کنند و جریان با استفاده از سیستم کانبان کنترل می شود.
راهکارهای تولید ناب در ساخت محصول:
· 5s ؛ پنج قدم برای سازماندهی محل کار و استاندارد سازی که همگی در زبان ژاپنی با حرف s شروع می شوند.
که به مرتب سازی، به ترتیب چیدن ، تمیز کردن، استانداردسازی و نگهداری ترجمه می شوند.
· منابع منعطف Flexible resource
· ساخت سلولی cellular manufacturing:
هدف ایجاد جریان یک تکه ارتباطات و مرتب کردن فیزیکی مراحل فرایند دستی و ماشینی است، به صورتیکه موثرترین ترکیب را داشته باشد. همچنین به حداکثر رساندن ارزش افزوده با حداقل تلفات، هدف دیگری است که برای این منظور در نظر گرفته می شود.
· آماده سازی سریع Quick set up
· نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر TMP
این راهبرد تعمیرات، کارایی کلی تجهیزات را به حداکثر می رساند.
· کنترل دیداریVisual Control:
کنترل دیداری همه ابزارها، قطعات، فعالیت های تولیدی و شاخص های مورد نظر بطوریکه هرکسی را شامل شود، می تواند به درک وضعیت سیستم به عنوان یک کل کمک کند.
· کانبان Kanban
· دسته های تولید کوچک Small Lot Production
· کیفیت در منبع quality at the source
و مواردی دیگر از قبیل : گروه گرایی، کاهش اندازه بسته ها، نقطه استفاده از انبار، درست به موقع Just In Time، ضد خطا poka-yoke، اتوماسیون jidoka و بهبود مستمر.
اهداف تولید ناب:
اما برخی از اهداف تولید ناب عبارتند از:
1- موجودی صفر zero-inventory
2 – ضايعات صفر zero- defection
3- زمان آماده سازی صفر
4 – حمل و نقل صفر
5 –از کارافتادگی ماشين آلات صفر
6 – ليدتايم صفر (زمان تدارک بین سفارش مشتری تا ارسال محصولات ویا قطعات) zero lead time

نتیجه گیری:
امروزه برای یک رقابت سالم و موفق در اقتصاد، لازم است که اگر از رقبای جهانی بهتر نیستید، لااقل به خوبی هریک از آنها باشید. این فقط در مورد کیفیت صادق نیست، بلکه در مورد قیمت ها، سفارش، فرایند جابجایی، راه اندازی پاسخگویی و دیگر زمان های چرخه نیز صادق است.
تولید ناب در اموری نظیر کار گروهی، یادگیری و آموزش مداوم، تولید سلولی و تعمیرات و نگهداری جامع تاکید دارد. از این رو می تواند از هر دو راهکار تدریجی و جهشی برای پیشرفت استفاده کند.
مهمترين ركن يك سيستم ناب ، ارتباط با مشتريان است كه كه فروشندگان شركت ناب باايجاد يك سيستم اطلاعاتي دقيق در صدد ايجاد يك رابطه بين كارخانه و مشتريان هستند به نحوي كه كارخانه بتواند نيازهاي مختلف مشتريان را دقيقا شناسايي كرده و باخلق يك محصول مناسب نيازهاي مشتريان بخشهاي مختلف بازار را پاسخ دهد. بنابراين در توليد ناب همه اجزاي سيستم به شكلي مطلوب منتفع مي شوند.

[فلفل نمك]

پارادايم هاي مديريت برتر در هزاره سوم نویسنده : دكتر محرم آقازاده -- تماس با نویسنده مقاله درباره نویسنده: مترجم: کلمات کلیدی: خلاصه : مديريت سازمان ها، همانند هر پديده اي داراي ماهيتي پويا هستند. ميزان پويايي مديريت سازمان، بسته به مجموعه اقدامات عملي و كنش هاي فكري مديران است. براي برون رفت از چالش هايي كه سازمان ها با آن روبه رو هستند، همخواني كنش هاي فكري و اقدامات عملي مديران جزء حياتي ترين عرصه عملياتي است. به منظور پويا و نوآورانه كردن مديريت سازماني، بايد شاخص هاي عمل را مورد توجه جدي قرار داد. يك بخش عمده از شاخص ها كه نياز به توجه جدي دارند، شاخص هاي ضعف مديريت سنتي است و بخشي ديگر توجه عميق بر شاخص هاي مديريت برتر و نوين است. در نوشته حاضر تلاش شده است هر دو دسته از شاخص هاي مديريت سنتي و مديريت برتر ارائه و تشريح شود. متن کامل :

اشاره: مديريت سازمان ها، همانند هر پديده اي داراي ماهيتي پويا هستند. ميزان پويايي مديريت سازمان، بسته به مجموعه اقدامات عملي و كنش هاي فكري مديران است. براي برون رفت از چالش هايي كه سازمان ها با آن روبه رو هستند، همخواني كنش هاي فكري و اقدامات عملي مديران جزء حياتي ترين عرصه عملياتي است. به منظور پويا و نوآورانه كردن مديريت سازماني، بايد شاخص هاي عمل را مورد توجه جدي قرار داد. يك بخش عمده از شاخص ها كه نياز به توجه جدي دارند، شاخص هاي ضعف مديريت سنتي است و بخشي ديگر توجه عميق بر شاخص هاي مديريت برتر و نوين است. در نوشته حاضر تلاش شده است هر دو دسته از شاخص هاي مديريت سنتي و مديريت برتر ارائه و تشريح شود.
مطالعات تاريخي مؤيد اين موضوع است كه شكوفايي و رونق فرهنگي در حوزه عمومي و در سطح فراگير و گسترده، منوط به عصر رفاه اجتماعي و متعلق به جوامع برخوردار است. ليكن اين قاعده به معني نفي نقش نخبگان و فرهيختگان و تأثير آفرينش هاي زيبا شناختي ارباب ذوق و معرفت نيست. اصولاً اين دو حوزه نه تنها رابطه پارادوكسيكال با هم ندارند، بلكه معرف و مكمل يكديگر نيز هستند. از طرفي در اقتصاد توسعه، ميزان مصرف كالاها و خدمات فرهنگي، يكي از شاخصهاي اصلي سنجش توسعه يافتگي نظام فرهنگي محسوب مي شود.
با اين رويكرد، دستيابي به رشد و رونق فرهنگي، فارغ از فراهم ساختن زمينه هاي توزيع عادلانه و بهره مندي مردم از كالاها و خدمات فرهنگي و هنري در چارچوب اصل حاكميت مصرف كننده ميسر نيست. لذا دولت هاي مدرن با استفاده از علم اقتصاد براي تحقق اقتصاد رفاه و جامعه برخوردار و زيست شاداب، حول محور تنظيم توليد و عرضه كالاها و خدمات فرهنگي و مديريت بهينه منابع، دائم در فرآيند سياستگذاري و برنامه ريزي دخالت مي كنند و از طريق اعمال سياستهاي كنترل همچون برقراري معافيت هاي مالياتي و هدفمند كردن پرداخت يارانه ها در پي حصول تعادل و برقراري عدالت اجتماعي هستند.
براساس نظريات نئوكلاسيك ها، براي تحليل ابعاد اقتصادي فعاليت هاي انساني، علم اقتصاد به شاخه هاي گوناگوني تقسيم شده است و روش شناسي اقتصادي در شكل رويكرد انتخاب عقلايي به يك پارادايم عام در علوم اجتماعي بدل شده كه كليه حوزه هاي رفتار انسان را در بر مي گيرد.
رويش شاخه هاي متعدد بر تنه تنومند درخت اقتصاد، در حوزه هاي مختلف و متنوع اجتماعي، چون اقتصاد محيط زيست، اقتصاد سياسي، اقتصاد خانواده، اقتصاد ورزش، اقتصاد آموزش، اقتصاد بهداشت و درمان، اقتصاد فرهنگ و... امكان تجهيز دولت ها را براي اجراي برنامه هاي توسعه و افزايش رفاه اجتماعي مهيا ساخته است.
نگرش اقتصادي به فرهنگ و هنر در اين راستا به دنبال تحليل اقتصادي مناسبات حاكم بر توليد و مصرف بخش هاي مختلف فرهنگ و هنر و حمايت از حقوق مالكيت معنوي است. اگرچه اين نگرش در كشورهاي توسعه يافته براي فهم نسبت فرهنگ و اقتصاد به مثابه يك رويكرد روش شناختي به بلوغ رسيده است، اما در كشورهاي در حال توسعه از جمله كشور ما، در مراحل جنيني به سر مي برد.
تعريف و تدوين ادبيات مربوط به مقوله اقتصاد فرهنگ و شناخت ابزار و تكنيك هاي مورد نياز براي سنجش نسبت فرهنگ و اقتصاد نيازمند تلاشي مستمر، آگاهانه و علمي است كه انجام پژوهش هاي بنيادي- كاربردي و استفاده از تجربيات ساير كشورها در اين زمينه قطعاً روشنگر اين مسير و راهنماي مناسبي براي ورود انديشمندان، اقتصاد دانان، بنگاه هاي فرهنگي و هنري و دولتمردان به اين حوزه است.
از اين منظر، اقتصاد فرهنگ ناظر بر شناخت مناسبات و تعاملات بين حوزه هاي توليد و آفرينش، مصرف و بازار بوده و با استفاده از نظام آماري و جمع آوري و پردازش داده هاي اطلاعاتي، قادر خواهد بود دولت را در تخصيص و تجهيز مكفي اعتبارات فرهنگي از محل منابع عمومي ياري كرده و در اتخاذ شيوه هاي حمايتي و هدايتي مناسب به منظور تشويق و ترغيب مشاركت بخش غيردولتي در فعاليت هاي فرهنگي و افزايش سهم سرمايه گذاري افراد و بنگاههاي فرهنگي و هنري در توليد و عرضه كالاها و خدمات فرهنگي در حوزه سياستگذاري و برنامه ريزي هدايت كند.
اقتصاد فرهنگ با كشف روابط علي بين اقتصاد و فرهنگ و ارائه مدل كارآمد توسعه پايدار، راه را براي رونق و شكوفايي فرهنگي و هنري هموار مي سازد و بيش از آنكه در صدد ارزيابي و قضاوت هنجاري از اقدامات و فعاليت هاي فرهنگي و هنري باشد، به دنبال تحليل آثار اقتصادي اين فعاليت ها و ارائه دانش كمي درباره عوامل مؤثر بر اقدامات، سياستها، برنامه ها، فعاليت ها و مطلوبيت ها از زاويه هزينه- منفعت و تبيين محدوديت هاي حاكم بر عرضه و تقاضاي كالاهاي فرهنگي و هنري است.
نكته مهمي كه بايد توجه داشت، فوايد اجتماعي فعاليت هاي فرهنگي و هنري است كه به دليل محدوديت ابزار و تكنيك هاي سنجش در اين زمينه، قابل اندازه گيري نيست. ليكن درك مشترك از سودمندي اين فعاليت ها، نقطه اتكا و اكتفا بوده و غالباً كمتر محلي براي اختلاف و چانه زني در اين مورد وجود دارد.
مع الوصف در كشورهاي در حال توسعه به دلايل ساختاري، ارزشي- هنجاري، تاريخي- سياسي و مدني و فرهنگي، تغيير نگرش هاي فرهنگي و ايجاد پيوند معيشت و فرهنگ و هنر نيازمند تحولات سخت افزاري و نرم افزاري است.
برخي از دولت هاي سرزميني براي حفظ و صيانت از حاكميت ملي، از جذب مفاهيم جديد، بروز آسيب هاي احتمالي و ورود به فرآيند تغييرات و تهديد جامعه پذيري شهروندان، معمولاً از تعاملات فرهنگي پرهيز مي كنند و اغلب هزينه سنگيني نيز متحمل شده و در چنين شرايطي تعيين واقعي هزينه فرصت تأمين مالي بنگاه هاي فرهنگي عمومي و حمايت از بنگاه هاي فرهنگي خصوصي، توسط دولت ها با مشكل مواجه مي شود و علي رغم تخصيص منابع و اعتبارات به دليل عدم اقبال به رويكرد اقتصادي با فقدان مهندسي مشاور فرهنگي، سهم فعاليت هاي در توسعه اقتصاد ملي مشخص نمي گردد.
غفلت از اين معنا، جوامع را به تدريج با تحليل فرهنگي و سازمان و سامان فرهنگي، ركود فعاليت ها، ادبار به توليد و آفرينش و كاهش مصرف كالاها و خدمات فرهنگي، تغيير رفتارهاي فرهنگي و اجتماعي و گرايش به توافق بر ناهنجاريها، رشد يأس و نااميدي و در نهايت با فقدان عدالت و تعادل اجتماعي و فاصله گرفتن از اقتصاد رفاه و بروز بحران هاي ملي مواجه خواهد ساخت.
در مقابل براي تغيير رفتار و نگرش در مديريت استراتژيك فرهنگي، اصلاح ساختاري در حوزه فرهنگ و هنر تدوين استراتژي و انتخاب مدل منطقي توسعه فرهنگي، دستيابي به نظام آماري و جمع آوري اطلاعات، شفاف سازي و اطلاع رساني فرهنگي، سنجش ارزش افزوده بخش فرهنگ و هنر در اقتصاد ملي، تعيين سهم فرهنگ و هنر در توليد ناخالص داخلي، تجهيز و تخصيص منابع لازم، طراحي و كارآمد نمودن نظام آموزش فرهنگي از پي آمدهاي قهري اتخاذ رويكرد اقتصادي به فرهنگ و هنر به عنوان مناسب ترين گزينه براي توسعه فرهنگي و مهندسي اجتماعي است.

[فلفل نمك]

تغييرفرهنگ سازماني نویسنده : داريوش روشن -- تماس با نویسنده مقاله درباره نویسنده: مترجم: کلمات کلیدی: خلاصه : در دهه هاي گذشته تعداد زيادي از شركتها براي ايجاد تغييرات مهم در اداره شركتها كوششهايي را آغاز كرده اند. دردنيايي كه تغييرات ناگهاني به صورت قاعده درآمده است، نيروهاي متنوعي براي تغيير فرهنگ ساختار سازماني وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصميم گيري تغييرات اساسي سازماني متناوباً در پاسخ به نياز تطبيق با نيروهاي فوق العاده خارجي وداخلي است.اين مقاله سعي دارد چالش هاي تغيير فرهنگ سازماني را بررسي کند. متن کامل :
در دهه هاي گذشته تعدادزيادي از شركتها براي ايجاد تغييرات مهم در اداره شركتها كوششهايي را آغاز كردهاند. دردنيايي كه تغييرات ناگهاني به صورت قاعده درآمده است، نيروهاي متنوعي برايتغيير فرهنگ ساختار سازماني وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصميم گيري تغييراتاساسي سازماني متناوباً در پاسخ به نياز تطبيق با نيروهاي فوق العاده خارجي وداخلياست. كه اين شامل، تغييرات سريع فناوري و ابداعات و رقابت تهاجمي، تغييرات اساسي درصنايع و بازار، مقررات زدايي، تغيير نيروي كار و پيچيدگي ساختارهاي سازماني، ادغامشركتها، مالكيتها و انتظارات روزافزون مشتريان است. به علاوه، جهاني شدن باعث ايجادوابستگي متقابل اقتصادي و گشايش بازارهاي جديد رقابتي، ايجاد فرصتها و تهديدها شدهاست. بنابراين، سازمانها براي بقا مجبور به تطابق با تغييرات محيط هستند. سازمانهانياز به تطابق با محيط براي زنده ماندن دارند. تئوري تكاملي داروين كه به تكامل همهگونه ها اشعار دارد شامل سازمانهاي تجاري نيز مي شود. طبق گفته داروين، لازم نيستكه قوي يا بيشتر باهوش باشيم، بلكه آناني كه مي توانند خود را با محيط وفق دهندزنده مي مانند.
راهبرد
تغييرات در درجه، حدود، و دامنه متفاوتند و طيفي ازاصلاح تدريجي تا تغيير شكل عمده را دارا هستند. درعمل تغييرات تدريجي در سازمانهــادر وضع موجود و سيستم ها ايجاد مي گردد. تغيير شكل ناگهاني نياز به تغييرات بنيانيدارد تا بتوان فرهنگ سازماني را با واقعيات استراتژي جديد انطباق داد. تغيير ساختارنسبتاً ساده و دست يافتني است، اما تغيير در فرهنگ مشكل و پيچيده تر است.
فرايند گام به گام
1 - گام اول: درك محيط و نيروهاي ديگر تاثيرگذار دراستراتژي هاي آينده. بازنگري در نيروهاي داخلي و خارجي تاثيرگذار بر دادوستد شركت. سپس با طرح اين پرسش كه آيا هيچ يك از اين نيروها ما را ناگزير به تغييرات استراتژيمي كند يا نه؟ و در انتها ارزيابي از درجه و حدود تطابق موردنياز.
2 - گام دوم: شناسايي و تعيين ارزشهاي بنياني دادوستد، اهداف اصلي و موقعيتهايي كه مورد مصالحهقرار نخواهدگرفت. گام اساسي در تغيير فرهنگ، تعيين ارزشهاي هميشگي كه پايه قلب وروح سازمان است. مهم اين است كه در شروع تغييرات عمده ارزشها ارزيابي و اطمينانحاصل شود كه آيا هنوز با اين ارزشها مي توان اصول راهنماي اداره سازمان رافراگرفت.جري پوراس و مايكل كولينز در كتاب معروف خود نوشته اند، در قلب شركتهايآينده نگر ارزشهاي بنياني و هميشگي قرار داده شده اند كه بسيار فراتر از كسب پولاست.يافته هاي آنها نشان مي دهد كه شركتهاي بردبار و كامياب تطابق پذير و آيندهنگر، ساختار آنها هنوز برپايه چند ارزش گرانبهاست. پوراس و كالينز توصيه مي كنندتنها زماني به تغيير ارزشها بپردازيد كه نياز به آن باشد. و پيشنهاد مي كنند،سازمانها ارزشهاي ثانويه و عملكرد خود را با تغيير جهان تطابق مي دهند.
3 - گامسوم: ايجاد ديدگاه مشاركتي از آنچه كه شركت مي خواهد بشود. اين پرسش كه چه نوعفرهنگ، ارزشها و ساختار سازماني نياز است تا بتوانيم به توسعه و استقرار استراتژي وتطابق با محيط جاري و آينده بپردازيم. توسعه ديدگاه آينده نگر و مطلــوب و تصويرياز سازماني ايده آل گام اساسي در هدايت حركت تغيير است. آيا نياز به سرعت عملبيشتري است؟ آيا نياز به نيمه متمركز بودن است؟ آيا بايد تهاجمي بود؟ آيا نياز استكه رابطـــــه نزديك تري با مشتريان برقرار ساخت؟ متقدم كردن عناصر حياتي فرهنگي،كليد اصلي ايجاد ديدگاه سازماني است. كه به وضوح و تمركز منجر شده و حس مشترك ايجادكرده و براي حركت به سازمانها بايد به خاطر داشته باشند كه سازماني كه در جستجويشهستيد، ممكن است متفاوت تر از آنچه امروز است باشد.
4 - گام چهارم: ارزيابيفرهنگ موجود و تعيين عناصري از فرهنگ كه نياز به تغيير آن است. تغييرات فرهنگيمعمولاً با تشخيص فرهنگ موجود، ارزيابي از اهداف استراتژي آينده شروع مي شود. اگرچهكاري مشكل است زيرا وقتي شما در درون سازمان هستيد ديدن فرهنگ سازماني مشكل تر است. ارزشهاي اصولي يا بنياني غالباً در ضمير ناخودآگاه است و نرم هاي مطرح شده و فرضياتمشاركتي، كليد بخشي از فرهنگ است كه ارزيابي آنها مشكل است. به طور كلي، مردم درسازمانها غرق در فرهنگي هستند كه عيني و ديدني نيست. يك گروه مشاوره اي تكنيكي رابراي ارزيابي فرهنگ به صورت عيني توسعه داده اند به نام ابزار ارزشيابي فرهنگي (CULTURAL ASSESSMENT TOOL=CAT) كه مي تواند براي سنجش ارزشهاي عيني فرهنگ به كار گرفته شود وكاربرد آن در محيط داخلي است. اين تكنيك براي اندازه گيري، كليد ابعاد كليدي فرهنگسازماني است. به صورت عمقي به ارزيابي فرهنگ عيني پرداخته و يك برش عمقي براساساطلاعات كمي را نشان داده، و شركت را براي ارزيابي و انجام اقدامات لازم برايپركردن فاصله بين فرهنگ موجود و فرهنگ آينده را آماده مي كند.همچنين مي تواند وضوحو تمركز بيشتري را براي طراحي مداخلات فرهنگي و استراتژي مناسب با اهداف را تعيينكند.
5 - گام پنجـــم: تعيين اينكه چه تغييراتي بايستي انجــــام شود تا فاصلهبين دو استراتژي پر گردد. بايستي توجه معطوف به پركردن شكاف موجود باشد. آيا عناصرسازمان موجود (ارزشها، نرم ها، ساختارها، سيستم ها و كاركردها) در راستاي اهدافآينده مورد انتظار است. «تجزيه و تحليل» فاصله (GAP ANALYSIS) اهداف مداخله گرانه سطوح مختلف سازماني را تعيينخواهدكرد.

6 - گام ششم: تعيين نقش مديران ارشد در هدايت تغيير فرهنگ. تيمرهبري عامل كليدي موفقيت بيشترين كوششها براي تغيير فرهنگ است. همين طور در هدايتتغييرها لازم است كه مديران ارشد در خط اول تيم هدايت كننده فعاليتهاي تغييرباشند.اگر تيم از افرادي گوناگون قوي و با فكري باشند كمك بسيار خوبي خواهدبود. رهبر گروه نيز بايد مطمئن باشد كه افراد به اهداف بزرگتري براي بهتر شدن سازمانتمركز دارند تا اينكه بخواهند با سوءاستفاده سياسي از اين موقعيت براي خود مزاياييايجاد كنند. رهبر گروه مسئول ايجاد يك ديدگاه ايده آل است كه ارتباط پويايي بينافراد را برقرار سازد.
خيلي مهم است كه گروه قادر باشد در كليه سطوح سازمانايجاد اطمينان كند و بالاخره تغيير مي تواند احساسي از ترس و ناامني در سازمان بهوجود آورد. تيم بايد گروههاي زيادي را راه اندازي كند. همچنين نياز است كه ديگرانرا براي تصميم گيري و عملياتي كه منجر به تغيير گردد توانمند سازد.
7 - گامهفتم: هنر استقرار برنامه اهداف و مداخلات، افق زماني، مراحل برجسته و پاسخگويي. هنگامي كه فاصله بين فرهنگ جديد و موجودسازمان شناسايي شده برنامه عملياتي بايستيتوسعه يابد.
اولويتها كدامند؟چه و كجا بايستي متمركز شد؟چه منابعي موردنيازاست؟توالي اقدامات چگونه است؟
چه مدت زمان نياز است؟مسئوليتهاي بخشهاي مختلفپروژه توسط چه كساني اجرا مي شود؟
اصول اساسي مديريت پروژه بايستي پيگيري گرددتا پروژه پيچيده تغيير فرهنگ با موفقيت به اجرا درآيد.
8 - گام هشتم: براي تغييرنياز به برقراري ارتباط و برنامه تغيير و ايجاد انگيزه در ميان تمام ذينفعان است. تغييردر فرهنگ سازماني نياز به برقراري ارتباطي دقيق و متقاعدكننده دارد. بايستي باپرسش از تمام كاركنان آنها را در حلقه زنجير به طريقي كه نياز به تغيير را درك كنندقرار داد. آنان بايد بدانند كه چگونه تغيير به نفع آنان است و چگونه فرصتهاي جديديدر رفع نيازهاي آنان ايجاد خواهدكرد. رهبري تغيير به منزله هدايت كننده، تسهيل سازو توانمندكننده كليه نيروها، براي پشتيباني از تغيير است. انگيزه و تعهد خيلي بهترايجاد خواهدشد وقتي كه كاركنان در سازمان به عنوان اعضاي باارزش در تغيير نقشمشاركتي داشته باشند.
9 - گام نهم:
شناسايي موانع و منابع مقاومت و توسعهاستــراتژي براي رفع آنان. آگاهي و برنامه ريزي كم كردن مقاومت كاركنان در برابرتغيير. افراد در مقابل تغييرعكس العملهاي متفاوتي بروز مي دهند. برخي افراد دستپاچهشده و برخي درحال سوق داده شدن پرخاش مي كنند.
اگر در تمام سطوح تضاد و چالشهابرطرف نشوند مقاومت مطمئناً سخت تر خواهدبود. براي مقابله با ترس و از دست دادنكار، اقـــــداماتي بايستي انجام داد. ترس را مي توان با ارائه اطلاعات و اشتياقمديريت به شنيدن صداي كاركنان كاهش و علاقه مندي آنان را افزايش داد.
بعضي وقتهامديران اجرايي ارزيابي درستي از افراد ندارند و چقدر سخت است افراد را از منطقه امنشان خارج كنند. استراتژي ديگري كه مي تواند به كاركنان براي تطبيق با تغيير كمك كنداين است كه تغيير را به گامهاي كوچكتري تقسيم كنند، به علاوه، مديريت نياز دارد كهافراد را به درك فرصتها و فوايد شخصي كه از تغيير حاصل مي شود ترغيب كند.
10 - گام دهم: نهادينه سازي و الگــــوي تقويت كننده تغيير در فرهنگ. رهبري تيم نقشحياتي در الگوسازي، تقويت و پاداش تيم دارد. هنگامي كه رفتار مديريت و تصميمات اومطابق با تغييرات است اين به منزله ارسال پيامهاي انگيزشي براي پشتيباني از تغييراست.
به علاوه، مديريت بايستي پاداش رفتار و نتايج از تغيير را پشتيباني كند. اطمينان بدهد سيستم پاداش و رفتار در حين عمل تشخيص داده خواهدشد و گام به گامموردتحليل قرار مي گيرد.
11 - گام يازدهم: ارزيابي از فرهنگ سازماني و نهادينهكردن نرم يادگيري و تغيير شكل. بايد به خاطر داشت كه تغيير يك فرايند ديناميك استكه نياز به بازخورد مستمر و ارزيابي دائم دارد. همچنان كه محيط سازمان تغيير مي كندفرهنگ بايستي وفق داده شود. راه حلي كه زماني در يك سازمان مشكلي را حل كرده استممكن است براي هميشه كارساز نباشد.

[فلفل نمك]

مديريت انگيزش، كاركنان برانگيخته نویسنده : موسي نصيري -- تماس با نویسنده مقاله درباره نویسنده: مترجم: کلمات کلیدی: خلاصه : زماني كه كارمندي با سطح عملكرد بالا به مقام مديريت ترفيع مي‌يابد، برخي اوقات تنها يك تفكر سطحي صرف اين مي‌شود كه مدير جديد چگونه مي‌تواند به طور موثر در زير دستانش انگيزش ايجاد كند. ممكن است چنين به نظر برسد كه توانايي براي انگيختن افراد استعداد ذاتي باشد كه ممكن است فردي آن را دارا باشد و يا نباشد، اما اين توانايي را مي‌توان از طريق اصلي كه ((مديريت انگيزش)) ناميده مي‌شود، مورد بررسي قرار داده و اكتساب كرد. در اين مقاله با موضوع مديريت انگيزش بيشتر آشنا خواهيم شد. متن کامل :
مقدمه:
زماني كه كارمندي با سطح عملكرد بالا به مقام مديريت ترفيع مي‌يابد، برخي اوقات تنها يك تفكر سطحي صرف اين مي‌شود كه مدير جديد چگونه مي‌تواند به طور موثر در زير دستانش انگيزش ايجاد كند.
ممكن است چنين به نظر برسد كه توانايي براي انگيختن افراد استعداد ذاتي باشد كه ممكن است فردي آن را دارا باشد و يا نباشد، اما اين توانايي را مي‌توان از طريق اصلي كه ((مديريت انگيزش)) ناميده مي‌شود، مورد بررسي قرار داده و اكتساب كرد.
مديريت انگيزش بر روي سه شرط اعتماد به نفس، اطمينان و رضايت تمركز دارد.
غفلت از توسعه و گسترش اين مهارت براي مديران هزينه بالايي دارد. زماني كه كاركناني با سطح عملكرد بالا مشكلات انگيزشي حل نشده‌اي داشته باشند، امكان دارد سطح عملكرد آنها پايين آمده و يا كار خود را به منظور اكتساب كار ديگري رها سازند.
از سويي اگر در كاركناني كه سطح عملكرد پاييني دارند، به منظور ارتقاي سطح عملكردشان انگيزش ايجاد نگردد، نتايج را پايين كشانده و باعث كاهش بهره‌وري در ميان ديگر اعضاي تيمشان خواهند شد. بدتر اينكه آنها بندرت كار خود را رها مي‌سازند، چرا كه جايي براي رفتن ندارند. مساله عمده اين است كه وقتي كه كاركنان مشكلات انگيزشي داشته باشند، مديران هزينه‌هاي سنگيني را متحمل مي‌شوند.
مديريت انگيزش
نكته اصلي در مديريت انگيزش اين است كه بدانيم كاركنان به وسيله چيزي انگيخته مي‌شوند كه تحقق آن را باور دارند و اين تحقق نه به وسيله وعده و وعيد مديران، بلكه به وسيله درجريان آوردن سه شرط لازم براي انگيزش يعني اعتماد به نفس، اطمينان و رضايت به وسيله ايجاد محيطي كه در آن سه شرط تقويت مي‌شوند، مديران مي‌توانند در كاركنان خود انگيزش ايجاد كنند.
اعتماد به نفس
زماني كه كاركنان بر اين جمله باور دارند كه ((من نمي‌توانم اين كار را انجام دهم))، آنها ميل دارند كه از كار خود دست بكشند و يا حداكثر اينكه آن كار را با دو دلي انجام مي‌دهند. فقدان اعتماد به نفس يك مشكل درون گستر انگيزشي است. آن زماني رخ مي‌دهد كه انتظارات از سطح عملكرد غيرواقعي بوده، حجم كار به طور غيرممكن زياد باشد و آموزش تا اندازه نيازهاي كاركنان تنزل پيدا كرده و در آن سطح حفظ شود.به علت واقع بين نبودن مديران نسبت به اهميت اين مساله، كاركنان نسبت به گفتن اينكه ((آنها نمي‌توانند كارشان را انجام دهند)) ترس دارند. بسياري از كاركنان مي‌ترسند كه اگر چنين بگويند، مدير، آن كار را به شخص ديگري تفويض كرده و آنها كار خود را از دست بدهند، لذا كاركنان تظاهر مي‌كنند كه همه چيز خوب پيش مي‌رود. در نتيجه به مشكل اعتماد به نفس آنها توجهي نمي‌شود. در اين ميان فرهنگ سازماني نيز شريك جرم است كه به كاركنان اجازه نمي‌دهد تا آزادانه در باره مشكل اعتماد به نفس صحبت كنند.زماني كه كارمندي مي‌گويد كه مي‌تواند كاري را انجام دهد، يك مدير خوب قادر به تشخيص اين مساله هست كه آيا واقعاً كارمند مي‌تواند آن كار را انجام دهد يا خير. براي مثال اگر كارمندي نسبت به واگذاري كاري به وي با اين جمله عكس‌العمل نشان دهد كه: ((اگر همه چيز خوب پيش برود، گمان مي‌كنم كه احتمالاً از عهده كار برآيم)). روشن است كه اين كارمند مشكل اعتماد به نفس دارد. همچنين اگر كارمندي نسبت به واگذاري كاري به وي نظر خود را بيان نكرد، مديريت مي‌تواند به روش‌هاي دوستانه برنامه‌ريزي را به منظور انجام دستورالعمل‌ها جويا شود.
نكته مهم ديگر اين كه، مديران مي‌توانند به وسيله واگذاري كارها به كاركنان كه ذاتاً كاري را خوب انجام داده و از انجام آن لذت مي‌برند، انگيزش را بهبود بخشند. وقتي كاركنان به طور ذاتي مي‌توانند كارشان را خوب انجام بدهند، همه آنها مي‌دانند كه از عهده كار برمي‌آيند، در نتيجه مشكل اعتماد به نفس وجود نخواهد داشت.
اطمينان
زماني كه كاركنان بر اين باور باشند كه پاداش‌ها ودريافت‌هاي آنان با عملكرد آنها متناسب نيست، آنها با يك مانع انگيزشي مواجهند. زماني كه كارمندي مي‌گويد: ((من به آنچه كه شايسته عملكرد من است نخواهم رسيد))، وي مشكل اطمينان دارد.براي مديران شناخت مشكل اطمينان آسان است، چرا كه خود كاركنان آن را بيان مي‌‌كنند. با اين وجود دو مشكل وجود دارد كه مديران با آن مواجهند، اول اينكه مشكل اطمينان بسرعت قابل رفع نيست و زمان مي‌برد تا اطمينان ايجاد شود. دوم اينكه ارائه چيزي كه شايسته عملكرد كاركنان است برخي اوقات تبعات نامساعدي را در پي دارد.ارائه پاداش به كاركناني كه داراي سطح عملكرد بالايي هستند ممكن است آسان باشد، ولي دريغ كردن پاداش از كاركناني كه ضعيف عمل مي‌كنند برخي اوقات ناراحت كننده است. بخصوص زماني كه اين افراد، افرادي آشوب برانگيز و يا برعكس كاركناني وفادار، فداكار و سخت كوش باشند.ارائه چيزي كه درخور عملكرد كاركنان باشد، مهم است. براي انجام اين كار برخي مديران به كاركناني كه ضعيف عمل مي‌كنند و به همكاران آنها پيامي مي‌دهند مانند والديني كه به دو بچه خود پيام مي‌دهند كه اگر اتاق مشتركشان را مرتب سازند به آنها جايزه خواهند داد. سپس به هر دوي آنها جايزه مي‌دهند، در صورتي كه يكي از آنها اتاق را مرتب ساخته است. اين كار به هر دو بچه مي‌آموزد كه آنها براي به دست آوردن چيزي كه مي‌خواهند مجبور نيستند كاري را انجام دهند. متاسفانه بسياري از كاركنان اين آموزه را ياد گرفته‌اند و اين علت اصلي مسايل انگيزشي و عملكردي د رمحيط كار است.
اشتباه ديگري كه مديران مرتكب مي‌شوند اين است كه وظايف و كارها را به كاركنان محول كرده و هرگز پيگير آن نمي‌شوند آنها ممكن است فكر كنند كه با دادن جا و مكان و استقلال، كار درستي انجام داده‌اند، اما در حقيقت آنها رفتارهاي مثبت را تقويت نكرده‌اند يا بهتر بگوييم رفتارهاي منفي را اصلاح نكرده‌اند.كاركنان مي‌خواهند كه مدير پس از واگذاري وظيفه، پيگير كارها باشد تا بداند كه آنها كار را درست انجام مي‌دهند و بفهمد كه آنها چه كاري را بهتر مي‌توانند انجام دهند. تناسب داشتن نتايج عملكردهاي مثبت با پاداش‌ها و دريافتي‌هاي كاركنان باعث تقويت اين رفتارها شده و بهره‌وري را افزايش مي‌دهد.
رضايت
گاهي كاركنان احساس مي‌كنند نتايجي را كه به دست مي‌آورند رضايت بخش نيست. ممكن است كه كارمندي بگويد: ((من چيزي را كه مي‌خواهم از كارم به دست نمي‌آورم)). در اين صورت براي كاركنان مشكل است احساس كنند كه كار خود را مي‌توانند انجام دهند (اعتماد به نفس) و دريافتي‌ها نيز با عملكرد آنها متناسب است (اطمينان) اما آنها برانگيخته نخواهند شد. اگر احساس كنند كه نتايج رضايت بخش و ارضا كننده نيست. براي هيچ كس معقول و منطقي نيست كه براي به دست آوردن چيزي كه نمي‌خواهد، سخت كار كند.بسياري از مديران در صرف وقت براي فهميدن اينكه براي هر يك از كاركنان چه چيزي رضايت بخش است و چه چيزي رضايت بخش نيست كوتاهي مي‌كنند. بسياري ا زمديران در عرصه باور و عمل دچار اشتباه مي‌شوند. با اين تفكر كه همه افراد در يك روش مشترك برانگيخته مي‌شوند. واضح است كه اين عقيده نادرست است، چيزي كه فردي را ارضا مي‌كند ممكن است براي فردي ديگر ارضا كننده نباشد.براي مثال كارهاي چالش انگيزي كه براي برخي كاركنان برانگيزاننده است، ممكن است براي برخي ديگر تهديدآميز باشد. برخي كاركنان كارهاي معين و ثابت را ترجيح مي‌دهند، در حالي كه عده‌اي ديگر به وسيله تنوع كاري ارضا مي‌شوند. برخي كاركنان با رسيدن به سه دريافتي مهم پول، ترفيع و امنيت شغلي ارضا مي‌شوند، در حالي كه براي برخي از كاركنان مولفه‌هاي ديگري از رضايت وجود دارد از قبيل: تحسين، قدرداني، آزادي، صداقت و... .دستيابي به اين پاسخ كه افراد از چه طريقي احساس رضايتمندي مي‌كنند ساده است، ولي برخي مديران آن را ناديده مي‌گيرند.اگر از كاركنان بپرسيد كه چه چيزي آنها را برمي‌انگيزد، آنها با ميل و رغبت خواهند گفت كه چه چيزي از شما مي‌خواهند.
نكته جالب اين است كه اگر خود كار ارضا كننده باشد، كاركنان حتي از كسرها و نواقص دريافتي‌ها و پاداش‌هاي خود اغماض خواهند كرد. چرا كه آنها به ((تمتع كاري)) رسيده‌اند، چيزي كه در محيط‌هاي كاري امروزي براي بسياري از افراد ارزشمند است.
راه حل براي مشكلات انگيزشي
بزرگترين مانعي كه مديران در بهبود انگيزش با آن مواجهند تصور غلط آنها از شغل‌شان به عنوان يك مدير است.كار يك مدير حل كردن همه مشكلات نيست چرا كه حل كردن موثر همه مشكلات در حيطه كاري آنها غيرممكن است. آنها بايد به راه حل‌هاي مشكلات دست پيدا كنند. اين مساله در مورد انگيزش آسان است. زماني كه كاركنان به طور صحيح برانگيخته نمي‌شوند، آنها خود مي‌دانند كه چه مشكلاتي وجود دارد و راه حل‌هايي را كه در مورد مشكلات آنها كارگر خواهد بود مي‌شناسند. مديران مي‌توانند كاركنان را در جهت بيان علل اصلي مشكلات خود و پيشنهاد راه حل‌هايشان براي بهبود انگيزش سوق دهند.
دستيابي به اين راه حل‌ها يك فرآيند دو مرحله‌اي است. در مرحله اول شما بايد كاركنان را براي صحبت كردن مهيا سازيد و به آنها كمك كنيد كه اطمينان داشته باشند كه ارائه پاسخ‌هاي صادقانه و واقعي، مطلوب ومدنظر شماست و اين گفت و شنود آزادانه هيچ گونه تبعات منفي براي آنها نخواهد داشت.
در مرحله دوم براي دستيابي به حقيقت بايد سوالاتي صحيح بپرسيد.
براي آماده سازي افراد براي صحبت كردن مي‌توانيد بااين جمله شروع كنيد:
((من مي‌دانم كه شما با برخي مسايل نامساعد مواجه هستيد. من مايلم به شما كمك كنم، اما به تنهايي نمي‌توانم. من هر چه كه شما مي‌گوييد به صورت محرمانه حفظ خواهم كرد و از آنها تنها در راه كمك به شما استفاده خواهم كرد)).
سپس اقدام به پرسيدن سوالاتي صحيح از آنها كنيد. براي بررسي مشكل ((اعتماد به نفس)) سوالات زير را انجام دهيد:
-آيا مي‌دانيد از شما چه انتظاري مي‌رود؟
-به نظر شما چه چيز مورد انتظار قابل حصول است؟
-آيا شما مي‌توانيد كاري را كه از شما خواسته شده انجام دهيد و نيز آيا مي‌توانيد آن را به موقع انجام دهيد؟
-در رابطه با موضوع ((اطمينان)) از كاركنان خود سوالات زير را انجام دهيد:
-آيا شما مي‌دانيد كه در مقابل عملكرد خوب چه چيزي ارائه مي‌شود؟
-به عقيده شما چيزي را كه ما در گذشته وعده داده بوديم محقق ساخته‌ايم؟
-آيا شما انتظار داريد چيزي را كه ارائه مي‌شود به دست آوريد؟
-اگر شما ضعيف عمل مي‌كنيد انتظار چه اتفاقي راداريد؟ در نهايت براي كشف مسائل مربوط به ((رضايت)) از كاركنان خود سوالات زير را انجام دهيد:
-چه چيزي براي شما ارضا كننده است؟
-آيا كارتان براي شما معني دار است؟
-آيا چيزي وجود دارد كه شما آن را نخواهيد؟
-آيا شما چيزي را كه ارائه مي‌شود مي‌خواهيد؟
-آيا چيزي هست كه شما آن را مي‌خواهيد ولي آن ارائه نمي‌شود؟
مديراني كه از اين رويكرد استفاده مي‌كنند در مي‌يابند كه عدم جست و جو براي پيدا كردن راه حل به مسائل انگيزشي، انجام كارها از روي حدس و گمان، آغازهاي توام با شكست و فرصت‌هاي از دست رفته را در پي خواهد داشت. همچنين درمي‌يابند كه مديريت انگيزشي امري است كه مشخصاً مستلزم پرسيدن سوالاتي صحيح است.
راه حل براي مشكلات انگيزشي ممكن است به سادگي اين فرآيند سه مرحله‌اي باشد كه مديريت انگيزش ناميده مي‌شود. اول اين كه به كاركنان كمك كنيد كه اعتماد به نفس خود را كه براي نيل به انجام كارها به آن نياز است افزايش دهند.
دوم اين كه كاركنان اطمينان داشته باشند كه شما آنچه را كه شايسته عملكرد آنهاست به آنها خواهيد داد و سوم اين كه براي كاركنان اين امكان را مهيا سازيد كه در كار خودشان به رضايت دست پيدا كنند.
زماني كه اين سه شرط در كنار هم تامين شوند، انگيزش كاركنان افزايش پيدا خواهد كرد و به دنبال آن عملكردشان نيز بهبود مي‌يابد.

[فلفل نمك]

اين درست‌ترين شكل دموكراسي است نویسنده : فناوران اطلاعات -- تماس با نویسنده مقاله درباره نویسنده: مترجم: کلمات کلیدی: خلاصه : گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين مركز پژوهش‌هاي مجلس شوراي اسلامي هفته گذشته به گزارشي درباره موضوع انتخابات الكترونيكي پرداخته است كه در آن مواردي از جمله مفاهيم راي‌گيري الكترونيكي، انتخابات الكترونيكي، روش‌هاي راي‌گيري الكترونيكي همچنين چالش‌ها و ريسك‌هاي مرتبط با انتخابات الكترونيكي مورد توجه قرار گرفته است. بنابر گزارش گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين، راي‌گيري به عنوان اصلي‌ترين شكل پياده‌سازي دموكراسي معرفي شده كه در سطوح مختلف جامعه اعم از ملي و بين‌المللي از جايگاه ويژه‌اي در حوزه سياست برخوردار است. از طرفي گسترش استفاده از فناوري‌هاي پيشرفته‌، زمينه بهبود فرايند انتخابات را فراهم مي‌آورد، بر همين اساس در سال‌هاي اخير، انتخابات الكترونيكي به شكل گسترده‌اي مورد توجه سياستمداران و ساير متخصصان قرار گرفته است. متن کامل :

گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين مركز پژوهش‌هاي مجلس شوراي اسلامي هفته گذشته به گزارشي درباره موضوع انتخابات الكترونيكي پرداخته است كه در آن مواردي از جمله مفاهيم راي‌گيري الكترونيكي، انتخابات الكترونيكي، روش‌هاي راي‌گيري الكترونيكي همچنين چالش‌ها و ريسك‌هاي مرتبط با انتخابات الكترونيكي مورد توجه قرار گرفته است.


بنابر گزارش گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين، راي‌گيري به عنوان اصلي‌ترين شكل پياده‌سازي دموكراسي معرفي شده كه در سطوح مختلف جامعه اعم از ملي و بين‌المللي از جايگاه ويژه‌اي در حوزه سياست برخوردار است. از طرفي گسترش استفاده از فناوري‌هاي پيشرفته‌، زمينه بهبود فرايند انتخابات را فراهم مي‌آورد، بر همين اساس در سال‌هاي اخير، انتخابات الكترونيكي به شكل گسترده‌اي مورد توجه سياستمداران و ساير متخصصان قرار گرفته است.
اين گزارش با اشاره به اينكه اين نوع انتخابات به دليل نبود اتفاق نظر درباره شفافيت آن، محل بحث و جدل‌هاي فراواني بوده است مي‌گويد: ‌در صورت پياده‌سازي صحيح [راي‌گيري الكترونيكي] نسبت به ساير روش‌هاي راي‌گيري از مزاياي زياي از جمله سرعت بالا، صحت و دقت در نتايج، تجزيه و تحليل سريع آرا برخوردار است.
گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين همچنين در گزارش خود آورده است، انتخابات الكترونيكي مي‌تواند علاوه بر مدرنيزه كردن فرايند انتخابات، ضمن به‌كارگيري فناوري‌هاي نوين اطلاعاتي و ارتباطي، امكان مشاركت الكترونيكي افراد را فراهم كرده و سبب بهبود ارتباط و تعامل ملت و دولت شود.
اما در عين حال، ‌استفاده از تمامي مزاياي انتخابات الكترونيكي مستلزم به‌كار‌گيري معيارهاي امنيتي پيشرفته و افزايش اعتماد راي‌دهندگان و مسوولان انتخابات به اين سيستم است.
گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين با ارايه آماري از ساير كشورهاي ديگر كه از سيستم انتخابات الكترونيكي استفاده مي‌كنند مي‌افزايد: ‌در اكتبر سال 2002، دولت فدرال آمريكا 9/3 ميليارد دلار براي بهينه‌سازي تجهيزات انتخاباتي سرمايه‌گذاري كرده است و در حال حاضر كشورهاي انگلستان، هلند، سوييس، ايتاليا، اسپانيا، آلمان، ‌فنلاند، يونان و استوني نيز در مراحل مختلف مطالعه و آزمايش سيستم‌هاي راي‌گيري الكترونيكي از راه دور هستند. گروه مطالعات افزايش سرعت و دقت انتخابات، صرفه‌جويي از لحاظ چاپ و توزيع تعرفه‌ها، امكان دستيابي به اطلاعات جامع در مورد كانديدا و جلوگيري از خطاهاي غيرعمدي راي‌دهندگان را از جمله مزاياي استفاده از تعرفه‌هاي ديجيتالي در سيستم انتخابات الكترونيكي عنوان مي‌كند.
همچنين اين گزارش سيستم‌هاي راي‌گيري الكترونيكي را براساس راي‌دهي به دو گروه سيستم ايستگاهي و سيستم انتخابات از راه دور تقسيم مي‌كند و مي‌افزايد: در سيستم ايستگاهي راي‌دهندگان ناچار هستند كه به حوزه‌هاي انتخاباتي مراجعه كنند. اما در سيستم انتخابات از راه دور، علاوه بر مزاياي انتخابات الكترونيكي به روش ايستگاهي، داراي مزايايي از جمله تسهيل امكان مشاركت در انتخابات و استقلال جغرافيايي راي‌دهندگان و در نتيجه سهولت دسترسي است.
گروه ارتباطات چهار روش را براي راي‌گيري الكترونيكي ارايه كرده است كه عبارتند از: راي‌گيري در باجه‌هاي مخصوص در حوزه انتخاباتي راي‌دهندگان، در هر حوزه انتخاباتي، در خارج از حوزه انتخاباتي و راي‌گيري از راه دور بدون نياز به مراجعه به مكان‌هاي خاص.
اين گزارش در ادامه آورده است: به‌كارگيري انتخابات الكترونيكي، ‌تجزيه، تحليل و پردازش فرايند راي‌گيري را بهبود مي‌بخشد به اين معنا كه بلافاصله پس از خاتمه انتخابات، نيازي به بسيج اشخاص و استفاده از افراد داوطلب جهت شمارش آرا نخواهد بود.
در عين حال از جمله اشكالاتي كه در استفاده از سيستم‌هاي سنتي وجود دارد، بلاتكليفي در مورد نحوه رسيدگي به تعرفه‌هاي كاغذي پاره، تا شده يا علامتگذاري شده است. از سويي ديگر در سيستم سنتي امكان نابودي آراي بعضي از صندوق‌ها يا پر كردن صندوق با آراي تقلبي توسط افراد متقلب وجود دارد. بر همين اساس با به‌كارگيري راي‌گيري الكترونيكي اين معضلات وجود نخواهد داشت يا كاهش مي‌يابد. گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين در ادامه آورده است: در سيستم‌هاي سنتي راي سفيد به عنوان راي باطل تلقي شده و از ساير انواع آراي باطل قابل تفكيك نيست. در حالي كه در راي‌گيري الكترونيكي اين نوع آرا قابل شمارش بوده كه مي‌تواند از جنبه‌هاي سياسي بسيار حايز اهميت باشد. همچنين يكي از مباحث بسيار مطرح در انتخابات الكترونيكي، رشد روزافزون ميزان مشاركت در انتخابات است كه امكان راي دهي بدون نياز به حضور در حوزه‌هاي انتخاباتي و امكان راي‌دهي براي افرادي كه براي خروج از منزل و حضور در حوزه‌ها مشكل دارند از جمله عوامل مثبت در ميزان رشد مشاركت براي اين سيستم است.
اين گزارش حاكي است، نوگرايي در زندگي اجتماعي، ظهور زواياي جديد مشاركت شهروندان از جمله مزاياي انتخابات الكترونيكي از ديدگاه زندگي شهري است.
اگرچه بنابر اظهارات گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين، انتخابات الكترونيكي داراي مزاياي گوناگون است و نمونه‌اي از ارتقاي دموكراسي دركشورها محسوب مي‌شود. اما اين نوع انتخابات نيز بدون چالش نيست. اين گزارش در اين باره آورده است: چالش‌هاي انتخابات الكترونيكي به سه گروه «قانوني»، «سياسي- اجتماعي» و «فني» دسته‌بندي مي‌شود. چالش‌هاي قانوني به دليل مغايرت قوانين موجود با برگزاري الكترونيكي انتخابات است. همچنين چالش سياسي- اجتماعي، ناشي از تاثيرات فناوري اطلاعات و ارتباطات بر سيستم‌هاي انتخاباتي است. از طرفي چالش‌هاي فني نيز مرتبط با محفوظ ماندن آرا، حفظ محرمانگي راي دهنده و تكنيك‌هاي امنيتي سيستم است.
گروه ارتباطات در ادامه مي‌افزايد: طبيعت ديجيتالي تعرفه‌ها، پيچيدگي سيستم‌هاي مورد استفاده و عدم شفافيت سيستم از ديدگاه راي دهنده و مسوولان انتخابات و وجود افرادي كه به دليل داشتن تخصص‌هاي فني قادر به نفوذ در سيستم الكترونيكي هستند از تفاوت‌هاي بين سيستم سنتي و الكترونيكي است كه انتخابات الكترونيكي را با چالش رو به رو ساخته است. آنچه مهم است، استفاده از فناوري اطلاعات و ارتباطات در امر انتخابات موجب مي‌شود، شكل جديدي از بيان نظرات شهروندان، مشاركت و مشاوره الكترونيكي آنها، حضور افراد و مشاركت در تصميم‌گيري‌هاي محلي و ملي به وجود آيد و در يك كلام پله‌هاي رسيدن به يك نظام مردم‌سالاري واقعي‌شكل طي شود. البته به‌كارگيري فناوري، نياز به فرهنگ‌سازي، كاهش ريسك و افزايش اعتماد كاربران و مسوولان دارد. از طرفي مي‌بايد قوانين و مقررات و استانداردهاي لازم تهيه تا باعث بالا رفتن صحت و جامعيت انتخابات و افزايش اعتماد راي دهندگان شود. در عين حال بهره‌گيري از آخرين فناوري‌هاي انتخاباتي براي برگزاري انتخابات الكترونيكي اقدامي ضروري در تحقق مردم‌سالاري و افزايش اعتماد به نتايج انتخابات و به تبع آن افزايش مشاركت عمومي در اداره كشور است.

[فلفل نمك]

مدیریت ارتباط با شهروند نویسنده : مهدیه طاهر -- تماس با نویسنده مقاله درباره نویسنده: مترجم: internet کلمات کلیدی: خلاصه : گسترش تکنولوژي ها ي جديد اطلاعات و ارتباطات باعث تغييرات شگرفي در سطوح مختلف جامعه و به طور قابل توجه در انتظارات شهروندان گرديده است. افزايش توقع شهروندان سبب سوق دادن به سمت "شهروند محوري" دولت ها گرديده است و آنها براي بهبود کيفيت خدمات و پاسخ گويي به شهروندان به تکنولوژي هاي نو روي آورده اند که در واقع معيارهاي کارامد بودن دولت ها هستند. دولت الكترونيك، شيوه اي براي دولتها به منظور استفاده از فناوري اطلاعات و فناوريهاي جديد است كه به افراد تسهيلات لازم جهت دسترسي مناسب به اطلاعات و خدمات دولتي، اصلاح كيفيت آنها و ارائه فرصتهاي گسترده براي مشاركت در فـــــرايندها و نمادهاي مردم سالار مي دهد.اگر در گذشته ارتباط شهروندان با دولت به صورت ساسله مراتبي بوده است ، اکنون با مطرح شدن دولت الکترونيک اين ارتباط تغيير کرده است و نقش شهروندان به عنوان عضوي از دولت که تأثير مستقيم در تصميم گيري ها دارد قابل تأمل است . متن کامل :

بسياري از مفاهيمي که در مديريت ارتباط با شهروند مطرح مي شوند برگرفته از مفاهيم مديريت ارتباط با مشتري[1] مي باشد با اين تفاوت که در مديريت ارتباط با شهروند، به جاي "مشتري " ، "شهروند " و بر روي " سرويس دهي و خدمات " تاکيد مي شود تا بر "فروش و پشتيباني " . مديريت ارتباط با شهروند به گروهي از روش هاي مديريتي ، راه حل هاي فناورانه ي "مديريت ارتباط با مشتري " با تکيه بر عمومي بودن آنها مي پردازد. هدف آن بهبود بخشيدن "شهروند محوري" ، خدمات رساني به شهروندان ، افزايش پاسخ گويي به شهروندان مي باشد.
اصول پايه ي مديريت ارتباط با مشتري عبارتند از "شخصي سازي "[2] ( محصولات ، اطلاعات، خدمات) ، يکپارچگي ( فرايندهاي برنامه ريزي ، فرايندهاي مهندسي مجدد کسب و کار ، گسترش محصول ) ، تعامل ( کانال ها و خط مشي ، ارتباطات ، توسعه ، براورد) و گزينش /تقسيم بندي ( تحليل داده ها ، شناختن 20% مشترياني که که 80 % سودآوري کسب و کار را تشکيل مي دهند،
پايان دادن ارتباط با مشترياني که سودآوري ندارند). به علاوه سنجش کيفيت/ کارايي ، مديريت تغيير و استراتژي ترويج فرهنگ مشتري گرايي از مفاهيم ضروري هر پروژه ي مديريت ارتباط با مشتري است.
با توجه به اينکه در مديريت ارتباط با مشتري تاکيد بر بخش خصوصي[3] است ، در مديريت ارتباط بر شهروند تاکيد بر بخش عمومي است و خدمات عمومي در دسترس همه ي شهروندان ،با تئجه به نياز آنها قرار گرفت.
در واقع مي توان مديريت ارتباط با شهروند را اين گونه تعريف کرد که يک استراتژي مي باشد که هدف آن فهم ، پيش بيني و مديريت نيازهاي شهروندان است. خدمات عمومي اصلي که دولت ايران مي تواند به شهروندان ايراني ارائه مي دهد در زير خلاصه شده است :

· دريافت ماليات
· صدور پروانه ي ساخت ساختمان
· استخدام
· خدمات بهداشت و درمان
· ثبت نام در مقاطع تحصيلي مختلف
· صدور پلاک و يا تعويض پلاک خودرو
· گواهي تولد و ازدواج
· خدمات کتابخانه هاي عمومي
· خدمات پليس

مديريت ارتباط با شهروند بر ارائه ي يکپارچه ي اين خدمات از طريق کانال هاي ارتباطي جديد تمرکز دارد.
مديريت ارتباط با شهروند از سه قسمت اصلي زير تشکيل شده است :

شهروندان، روابط با انها، مديريت اين روابط

شهروندان به عنوان کساني که از خدمات اداره ها و سازمان هاي دولتي استفاده مي کنند در رأس اين هرم قرار مي گيرند ، با در نظر گرفتن اين مفاهيم و اين اصل که شهروندان مشتريان اصلي مي باشند، تشخيص نياز هاي شهروندان و پاسخ گويي به آنها مبناي ارائه راه کارها در مديريت ارتباط با شهروند مي باشد. روابط بين دولت و شهروندان شامل ارتباطات و تعاملي مداوم و دوطرفه است . ايجاد " مسير شهروند " يکي از روش ها مي باشد که به سازمان هاي دولتي کمک مي کند تا دريابند که چگونه مي توانند روابط خود را با شهروندان گسترش دهند.

اين روش يک مسير ايده ال را نشان مي دهد که شهروندان تمايل دارند تعاملات خود را با سازمان هاي دولتي انجام دهند. در دولت الکترونيک هدف اين روش فراهم کردن کيفيت بالا در هر مرحله و سوق دادن شهروندان به سمت مدل خود خدمتي [4] براي استفاده بهينه از خدمات مي باشد. در واقع تقسيم بندي شهروندان با توجه به نيازهاي آنها براي درک اثر متقابل اين مسير ، کمک خواهد کرد تا کاراترين و مؤثرترين خدمات به هر گروه داده شود.در تمام طول اين مسير يک مديريت موفق بايد بتواند تغييراتي پيوسته و مداوم در فرهنگ و روش هاي سازمان ايجاد کند تا يک سيستم مديريت ارتباط با شهروند بتواند به بهترين شکل طراحي و پياده سازي شود.

ارائه راهکار مديريت ارتباط با شهروند:

مديريت ارتباط با شهروند تلفيقي از مباحث مديريتي و فناورانه مي باشد که اين دو بايد در کنار يکديگر باشند تا پاسخ گوي نياز شهروندان باشد.
راهکاري که ارائه خواهد شد از ديدگاه فناورانه ي مديريت ارتباط با شهروند است. با اين فرض که تمام خدماتي که دولت به شهروندان مي دهد به سمت الکترونيک شدن پيش مي رود.
با توجه به شکل شماره 1 ، اين راهکار چهار مؤلفه زير را در نظر مي گيرد:

شکل شماره1

- کانال هايي که شهروندان به انها دسترسي دارند : وجود فناوري هاي فراگيري چون پست الکترونيک ، اينترنت، تلويزيون هاي ديجيتالي تعاملي[5] ، اينترنت بي سيم [6] که روز به روز نيز بر تعداد استفاده کنندگان افزوده مي شود. کيوسک هاي اينترنت موجود نيز در نمايشگاه ها و فرودگاه ها نيز به عنوان مکمل کانال هاي ارتباطي دولت با شهروندان مي باشد.البته تلفن و پست نيز داراي نقش قابل توجه اي هستند. پيش بيني اينکه شهروندان از چه کانال ارتباطي بيشتر استفاده مي کنند ، تا حدودي مشکل به نظر مي رسد و سازمان هاي دولتي بايد اين توانايي را داشته باشند که خدمات را از تمام کانال هاي ممکن در اختيار شهروندان قرار دهند.

- مديريت تعامل با شهروند و جريان کاري[7] :فراهم کردن دسترسي وسيعي از خدمات بر اساس روشي هماهنگ و کارا ، بسيار حياتي مي باشد.مؤلفه ي مديريت تعامل با شهروند که با جريان هاي کاري يکپارچه شده است، به حل اين مسئله کمک مي کند.

-نگهداري ارزش در سيستم هاي موجود : سازمان هاي دولتي بودجه و تلاش قابل توجهي براي توسعه دادن سيستم هاي موجود انجام داده اند. براي توسعه ي سيستم هاي مديريت ارتباط با شهروند نيازي نيست که تمام سيستم هاي موجود جايگزين شوند.در راهکار ارائه شده ، سعي براين است که با يکپارچه کردن راه حل هاي جريان کاري و سيستم هاي موجود از اين سرمايه اي که وجود دارد ، استفاده شود.

- در نظر گرفتن شهروند به عنوان يک جزء منفرد [8] : درک کامل و فهم جزئيات چگونگي تعامل
هر شهروند با سيستم ها ، کمک خواهد کرد تا از تجربيات گذشته ي آنها در بهتر کردن سيستم هاي موجود استفاده شود. براي رسيدن به اين منظور به جمع آوري اطلاعات ، تحليل اطلاعات براي گرايش شهروندان به استفاده از مدل خود خدمتي و استفاده از دانش استخراج شده پرداخته مي شود.






براي موفقيت در رسيدن به اين مؤلفه ها ، راهکار پيشنهادي از هفت مرحله زير تشکيل شده است :
· تدوين سند استراتژي شهروند
· آماده سازي وضعيت کسب و کار [9]
· مشخص کردن برنامه کاري سازماني و فناورانه
· توسعه دادن فازهاي طرح روش کار
· تعميد دادن بر اساس روش تکرار شونده[10]
· اندازه گيري ميزان پيشرفت
· رهبري کارامد در رده هاي بالا

چارچوب روش کار مديريت ارتباط با شهروند در شکل شماره 2 نشان داده شده است :

شکل شماره 2

تدوين سند استراتژي شهروند :

بايد چشم انداز شفاف از هدف هاي استراتژيک ايجاد گردد.هدف هايي که نشان دهنده ي نقطه نظرات سه گروه از ذي نفعان مي باشد. اين سه گروه شامل : کارمنداني که مستقيماً با شهروندان در ارتباط هستند ، مديريت و خود شهروندان مي باشد. ايجاد چنين سندي اين اطمينان را به ما مي دهد که فعاليت هاي طراحي و پياده سازي که در مراحل بعدي صورت مي گيرد ، کاملاً در راستاي اهداف تعريف شده است و ارزش هاي قابل سنجش کسب و کار را تضمين مي نمايد.


آماده سازي وضعيت کسب و کار:

در اين مرحله به ارزيابي تأثير مالي استراتژي هاي تدوين شده ي شهروندان مي پردازيم.شامل پارامترهاي زير مي باشد:
· پيش بيني استفاده ي شهروندان
· هزينه ي تقاضاي خدماتي که در سطح جديدي مطرح مي شوند.
· تأثير استفاده از مدل خود خدمتي
· سرمايه گذاري در فناوري و تغييرات سازماني مورد نياز
در واقع اين ارزيابي ها کمک مي کند که قسمتهاي مختلف استراتژي را اولويت بندي نماييم و با توجه به اولويت بندي انجام شده برنامه روش کار را تنظيم نماييم.

مشخص کردن برنامه کاري[11] سازماني و فناورانه :

حالت نهايي که آينده ي سازمان را نشان مي دهد بايد به صورت شفاف از ديدگاه فناورانه و تشکيلاتي مشخص گردد.اين سند شامل اندازه و شکل معماري قسمت هاي مختلف و تغييرات سازماني مورد نياز مي باشد. برنامه کاري بايد تمام جنبه هاي مورد نياز سازمان براي گذار از وضعيت کنوني به سمت "شهروند محوري " را فراهم نمايد.

توسعه دادن فازهاي طرح روش کار :

از سه گروه فعاليت زير تشکيل شده است :
-برد سريع[12] : فعاليت هاي کم هزينه که در مدت زمان کوتاه نتيجه بخش هستند.(استفاده از بهترين تجربيات مشابه )
- توسعه کوتاه مدت : بهره گيري از زير ساخت هاي موجود با استفاده از کمينه ي سرمايه گذاري که بازگشت سرمايه ي آن کوتاه مدت است.( گسترش يک کانال ارتباطي )

- توسعه بلند مدت : فعاليت هايي که به تفصيل به طراحي و پياده سازي يک زير ساخت فناورانه ، فرايندهاي کاري و تشکيلات مي پردازد.

تعميد دادن بر اساس روش تکرار شونده :

بر اساس تجربيات موجود ، سيستم ارتباط با شهروندي کارا خواهد بود که در برنامه ريزي طراحي آن از روش تکرارشونده استفاده شود. اين روش به سازمان کمک خواهد کرد که از مزاياي فناوري ها به بهترين شکل استفاده کند. بنابراين روش ، کاربران و متخصصان فناوري در کنار يکديگر به فعاليت مي پردازند تا درک صحيحي از توانايي هاي فناوري پيدا نمايند اينکه آيا فناوري موجود جوابگوي تمام نيازهاي کاربران و سازمان مي باشد يا خير . براين اساس ريسک هاي سازماني وکسب و کار در مراحل اوليه ي انجام فعاليت ها مشخص مي شود.

اندازه گيري ميزان پيشرفت :

موفقيت يک برنامه روش کار به وسيله ي خروجي هاي هر مرحله مورد قضاوت قرار مي گيرد. معيارهاي کليدي ،کيفيت آزمايش هر گروه از شهروندان و چگونگي رفتار انها با سيستم مي باشد. اين اندازه گيري در اولويت بندي سرمايه گذاري آينده مورد استفاده قرار مي گيرند.

رهبري کارامد در رده هاي بالا :

مديريت ارتباط با شهروند موفق از ترکيب اطلاعات ، سيستم ها ، سياست ها ، فرايندهاي کاري و کارمنداني تشکيل شده است که تلاش مي کنند تا رضايت شهروندان را جلب نمايند. و نياز به پشتيباني مديران ارشد سازمانها و اداره هاي دولتي دارد تا به صورت يکپارچه و هماهنگ اين مراحل اجرا شوند.در واقع بدون هماهنگي بين مديريت در رده هاي بالا و کارکنان بخش هاي مختلف سازمان ، سيستم مديريت ارتباط با مشتري به نتيجه ي مطلوب نخواهد رسيد.

نتيجه گيري :
گسترش دولت الکترونيک درجوامع امروزي در حال گسترش است.جامعه ي ايران نيز از اين مستثنا نيست ، بنابراين لزوم توجه به مفاهيمي که در اين زمينه مطرح مي شود امري ضروري مي باشد.مديريت ارتباط با شهروند يکي از اين موارد مي باشد که بر شهروند محوري تمرکز دارد.يک سيستم مديريت ارتباط با شهروند کارامد تلفيقي از مديريت صحيح و استفاده از فناوري هاي به روز و مناسب مي باشد.براي رسيدن به اين امر براي طراحي و پياده سازي بايد از يک سري اصول و مراحل پيروي شود تا ضمن صرف هزينه و منابع ، رضايت شهروندان که مهمترين رکن در دولت الکترونيک هستند فراهم شود.