نقش ساختار و محيط بر سازمان

[فلفل نمك]

توماس جي . پيترز نويسنده: سازمان مديريت صنعتي ايران مترجم: نوآوري را نمي توان پيش بيني كرد. نوآوري از ميان آشوب و بي نظمي كاشفان و نوآوران سربرمي كشد، جايي كه پهلوانان عرصه توليد با هر ترفندي مي كوشند تا شاهد كاميابي را در آغوش بكشند.

كليد واژه ها: 1. افسانه و نوآوري 2. كاشفان و نوآوران 3. تشريفات اداري و كاغذبازي 4. راه حلهاي سريع و دور از عرف .
چكيده: كاغذ يادداشتهاي كوچك ، زردرنگ و خود ـچسب ، مثل گيره كاغذ به سرعت در ادارات ودفاتر آمريكا رواج يافته است . اين فرآورده سالي صد ميليون دلار3 براي شركت تري ام عايدي دارد.فكر اوليه ساخت كاغذهاي خود ـ چسب به مغزيكي از كاركنان تري ام خطور كرد كه در دسته همسرايان كليساي محل آواز مي خواند. براي آن كه سرود ــ نوشته هاي مذهبي به هنگام خواندن ازروي كاغذگير شيبدار به زمين نيفتند، او به اين فكرافتاد كه ممكن است كاغذهاي پشت ـ چسب دارمشكل گشا باشد.
فناوري لازم براي توليد اين كاغذها موجودبود و بنابراين طولي نكشيد كه نمونه آزمايشي واوليه كاغذ خود ـ چسب ساخته شد. لابدمي گوييد: "عجب حكايتي !" اما حوصله كنيد،داستان هنوز تمام نشده است . پخش كنندگان عمده كالاهاي دفتري و اداري مي گفتند: عجب فكراحمقانه اي ! بازاريابها هم براي كاغذ خود ـ چسب ،بخت و اقبالي در بازار نمي ديدند. اما منشيهاي تري ام به محض استفاده از اين نوآوري ، سخت به آن دل بستند. البته پيشرفت جهش آساي اين فرآورده هنگام آغاز شد كه تري ام با استفاده ازسربرگ منشي مديرعامل نمونه هايي از اين فرآورده را براي منشيهاي مديران عامل پانصدشركت برگزيده مجله فورچون فرستاد.
گرچه سرگذشت كاغذ يادداشت خود ـ چسب دلنشين است اما اين شيوه ابداع در شركتهاي آمريكايي چندان رواج ندارد. روند و چرخه نوآوري "شامل زايش فكر، ساخت نمونه هاي اوليه و آزمايشي ، تماس گرفتن با كساني كه براي بار اول آن نمونه را به كار برده اند، و گل كردن فراورده در بازار" بسيار ناپايدار است . از اين گذشته ، نوآوري همواره بي حساب و كتاب ،نامنظم و غيرقابل پيش بيني است و نكته مهم همين جا است . اهميت مسئله در آن است كه درطراحي سازمانها به اين آشفتگي و بي قاعدگي توجه كنيم و به جاي ستيز با آن از آن به سودخويش بهره گيري كنيم .
آنچه از شركتهاي پيشرو آمريكا به گوش مي رسد همگي حكايت از پشتكار باورنكردني آنها دارد، حكايت تجربيات پي درپي و بي شمار،حكايت كاربران غيرعادي كالاهاي تازه ساز،حكايت آن پنج تن نوآور كه به مدت60 روز خودرا در انبارهاي خفه و دلگير حبس كرده بودند،حكايت طرحهاي عجيب و غريب ، حكايت نوآوريهايي كه در صنايعي ابداع شده اند كه با آنهابيگانه اند، نوآوريهايي كه به دلايل نامربوط و درزمان نامربوط پديد آمده اند، و حكايت نوشتن مشخصات دستگاههاي پيچيده با خط خرچنگ قورباغه در پشت پاكت . آري ، نوآوري ، آن چنان پديد نمي آيد كه همگان مي پندارند.
ده افسانه درباره نوآوري
نگرش اغراق آميز به نقش نظم و ترتيب و حساب و كتاب سبب مي شود كه شركتها در مديريت نوآوري به چاله خرافه هاي دهگانه بيفتند. اين خرافه ها تاكنون به شركتها آسيب بسيار جدي واردساخته اند. بايد اين باورهاي نادرست را به يك سونهاد و از همان جنبه نابسامان و درهم و برهم نوآوري بهره برد. خرافه ها از اين قرارند:
1. شرط اصلي موفقيت ، در دست داشتن مشخصات و نيز طرحي براي نفوذ در بازار است .
2. داشتن برنامه هاي مفصل راهبردي و فناوري ،احتمال نوآوريهاي مورد نظر را بيشتر مي كند.
3. لازمه نوآوري وجود يك تيم بزرگ است به خصوص اگر طرح مورد نظر پيچيده باشد.
4. ژرف انديشي و تامل در امور، سبب آفرينندگي و نوجويي مي شود.
5. پروژه هاي بزرگ به طور جبلي با پروژه هاي كوچك فرق دارند و بنابراين مديريت آنها نيزيك جور نيست .
6. اگر قرار باشد به خواستهاي نوآوران بالقوه توجه شود، ساختار سازمان بايد از نوع سلسله مراتبي خشك و مقرراتي باشد.
7. شرط توفيق اقتصادي ، سازگار بودن فراورده هاست .
8. مشتريان فقط به نيازهاي كوتاه مدت خويش مي انديشند.
9. فناوري و توسل به آن ، شرط اصلي موفقيت است .
10. كمال گرايي و وسواس ، سودمند و ثمربخش است .
پاره اي از شركتها بيشتر به دنبال تهيه طرح هستند تا توليد كالاهاي سودآور. در اين سازمانهاي غول آسا و ديوان سالار، فكر بكر يك آدم نوآور به يك طرح مطالعاتي شش ماهه و دوميليون دلاري تبديل مي شود و به صورت طرحي روي كاغذ درمي آيد! سه ماه ديگر طول مي كشد تاافراد علاقه مند به طرح آن را ارزيابي كنند، بعد كه اجازه طراحي داده مي شود، براي تهيه جزئيات ومشخصات شش ماه ديگر وقت و سه ميليون دلارديگر هزينه مي شود. بعد نوبت به ارزيابي مشخصات مي رسد كه آن هم چهار ماهي طول مي كشد.
در اين فاصله يك نمونه آزمايشي ساخته مي شود كه هزينه آن بين 5 تا 10 ميليون دلار است و تكميل كردن آن شش ماه وقت مي برد. و اكنون بعد از آن همه صرف وقت و پول فكر مي كنيد چه اتفاقي مي افتد؟ هيچ ! فراورده مورد نظر به دردنمي خورد! در سرتاسر تاريخ نوآوريهاي موفق شركتها ــ از ابداع سيب زميني سرخ كرده مك دونالد گرفته تا پوشاك جين له وي اشتراس ، تارايانه 360 آي بي ام ــ هيچ گاه نمونه هاي اوليه وثانويه به درد بخور نبوده اند. نوآوران موفق هيچ گاه دست از طراحي برنمي دارند.
كار كه به اين جا مي رسد عرق مسئولان پروژه درمي آيد. همه افراد سر پستهاي خودشان هستند،پول و وقت هم به قدر كافي مصرف شده است ،پاي آبرو و غرور هم به ميان آمده است ، پس چراجواب نمي دهد! كار كه به اين جا مي رسدحضرات پيش خودشان فكر مي كنند بايد چشمهارا ببندند و داده هاي ناجور را فراموش كنند و كاري كنند كه بالاخره آن لعنتي جواب بدهد. در همين فاصله رقبا بيكار نمانده اند و دست كم سه چهارفراورده جديد به بازار عرضه كرده اند كه هر يك ازآنها چندين ويژگي تازه دارد. براثر مرور زمان فاصله طراحان با رقبا بيشتر مي شود. آنهافراورده ها را بيش از پيش پيچيده مي كنند و درتوجيه كار خود مي گويند: "فراورده اي مي سازيم كه نقص نداشته باشد". اما سرانجام وقتي فراورده جديد به بازار مي رسد، آن قدر به آن زلم زيمبوآويزان كرده اند كه كارايي آن از بين رفته است .
اين ذهنيت در نقطه مقابل نگرش ويلي كيلر4قرار دارد. كيلر فرصت طلبي تمام عيار بود كه درفاصله 1892 تا 1910 بيس بال بازي مي كرد. كيلريك بار گفته بود كه "بايد توپ را جايي بفرستي كه حريف منتظر آن نيست ". به نظر مي رسد اين راهبرد درست است زيرا دست كم كيلر را در زمره شخصيتهاي معروف تالار نام آوران بيس بال آمريكا قرار داده است . شركتهايي نظير هيولت ـپكرد، تري ام ، مك دونالد، آزمايشگاههاي ونگ ،شركت پپسي ، سيتي كورپ ، جانسن اند جانسن ،ديجيتال ايكويپمنت و ديگران ، دقيقا رويكرد كيلررا دنبال كرده اند. براساس اين شيوه : كار را ب25هزار دلار يا دست بالا با 250 هزار دلار شروع كنندو نمونه آزمايشي يا قسمت عمده آن را در 60 يا90 روز اول بسازند، و سپس آن را سقلمه وسيخونك بزنيد تا ببينيد آيا كار مي كند يا نه .
تجربه اين شركتها گواه است كه در اين مدت همواره مي توان فراورده اي جديد توليد كرد وديگر فرقي ندارد كه آن فراورده هواپيما باشد ياموشك يا سيب زميني سرخ كرده .
سنجش و ارزيابي نمونه ها نبايد بيش از 60روز به درازا بكشد "حتا چه بسا شركتهايي كه از اين رويكرد پيروي مي كنند اما در همين مدت ــ 60 روزدوم ــ با يك تيم ديگر همان كار را تكرار مي كنند تاشايد به نتيجه اي ديگر برسند".
رهبران پروژه هاي جديد در اين شركتهامعتقدند كه : "در اين مرحله موضوعيت پروژه لمس مي شود و ما در مدت 90 روز نوع ديگري ازآن كالا را توليد مي كنيم با اين تفاوت كه نمونه جديد پيشرفته تر از نمونه اول خواهد بود و هزينه آن هم اندكي بيشتر يعني حدود 100 هزار تا 200هزار دلار است . پس از ساخت اين نمونه وقت آن فرا مي رسد كه نمونه يا بخشي از آن را در اختياركاربر قرار دهيم با اين تفاوت كه اين كاربر باكاربران عادي فرق دارد. او علاقه مند است اين كالارا به كار بگيرد. حتا ممكن است اين كاربر در خانه باشد و كالا را امتحان كند". چارچوب زماني وهزينه هاي ادامه اين روش كمابيش معلوم است .
در هر مرحله ، نوآوران نكته تازه اي را يادمي گيرند زيرا نمونه واقعي توسط كاربران واقعي تحت آزمايشهاي جدي و شديد قرار مي گيرد و اگرگوشه اي از كار معيوب باشد آن قسمت مشخص وعيب آن برطرف مي شود.
در صنعت هواپيماسازي ، يكي از اين آزمايشهاي دشوار آزمون پرندگان است . موتورهواپيما بايد چنان ساخته شود كه در مقابل برخورد فوج پرندگان مقاومت كند. براي آن كه اثراين برخورد، با موتور هواپيما معلوم شود،مهندسان ، 15 تا 20 پرنده اسباب بازي چاق و چله تهيه مي كنند و آنها را از طريق لوله اي توپ مانندكه قطر آن حدود يك متر است به طرف موتورهواپيما كه با آخرين سرعت در چرخش است شليك مي كنند. اين سخت ترين نوع آزمايش است . كارخانه رولزرويس چند صد ميليون دلاربراي ساخت موتور جديدي كه در آن گرافيت به كار رفته بود خرج كرد اما سرانجام اين موتورنتوانست از آزمايش پرندگان سربلند بيرون بيايد.
چكيده و جوهر شيوه كيلر يا شيوه تجربي اين است كه اين آزمايش دشوار را به جلو مي اندازد وبه اين ترتيب جلو هزينه هاي بيهوده را مي گيرد. هركالاي جديد در يكي از مراحل توليد در يك يا دوآزمايش پرندگان ناكام مي ماند. بنابراين نكته حياتي آن است كه اين اتفاق در كدام مرحله مي افتد؟ آيا پس از چهار سال اين اتفاق مي افتد كه تا آن زمان رقبا توانسته اند انواع فراورده هاي جديدخود را روانه بازار كنند؟ يا پس از 90 روز؟
تهاجم به تشريفات اداري و كاغذبازي
به برنامه ريزي راهبردي از جهات گوناگون حمله مي شود. خيليها مدعي هستند كه اين نوع برنامه ريزي ، خشك و نرمش ناپذير است . ديگران مي گويند تشريفات اداري آن زياده از حد است ،پاره اي معتقدند كه شركتها دست كم بايد اين نوع برنامه ريزي را به صورت متمركز درآورند"جنرال الكتريك و وستينگهاوس كه پيشاهنگ برنامه ريزي راهبردي محسوب مي شوند، همين كار را مي كنند". گروهي اندك نيز معتقدند كه به كل بايد قيد اين نوع برنامه ريزي را زد.
اما آيا ما هم واقعا به اين حرفها معتقديم ؟اينك مفاهيمي نو در كار توليد و فناوري پديدارشده است . "برنامه ريزي فناوري " و "برنامه ريزي توليد" جانشينان مرجح برنامه ريزي راهبردي هستند. اما پيش از آن كه وارد بحث شويم بهتراست پيشينه برنامه ريزي فناوري را مرور كنيم . اين برنامه ريزي بي عيب و نقص نيست .
نوآوريهاي اخير را كه همگان كمابيش باتاريخچه آنها آشنا هستيم در نظر مي گيريم . وزيرجنگ انگلستان در سا1910 گفته بود كه "گمان نمي رود بتوان از هواپيما در كار جنگ استفاده كرد". در اواخر دهه 1940، بازاريابها پيش بيني كردند كه جمع كل فروش رايانه هاي بزرگ تقريبا به اندازه شمار انگشتان دو دست خواهد رسيد. گرچه اينك در صنعت آدم مصنوعي "روبات " نام آوراني چون يونايتد تكنولوژينر كورپوريشين ، جنرال الكتريك ، وستينگهاوس الكتريك ، و آي بي ام به رقابت مشغول اند اما نخستين آدم مصنوعي باهوش و متحرك ، محصول يك شركت بي اسم ورسم يعني دنينگ سيستمز بوده است كه مقر آن شهر واشينگتن بود و بنيانگذاران آن سه نوآوربودند كه در محلي شبيه به گاراژ كار مي كردند.
بررسي تحليلي اين پديده را مي توان در كتاب منابع نوآوري 5، اثر جان جوكس استاد رشته سازمانهاي اقتصادي در دانشگاه آكسفورد، مطالعه كرد. اين نويسنده پس از پژوهش درباره شيوه پديدآمد58 نوآوري عمده سده معاصر نتيجه گرفته است كه دست كم 64 مورد از كل نوآوريها در"جايي نامربوط" ابداع شده اند. به اين نمونه هاتوجه كنيد:

• فيلم كداكروم را يك زوج موسيقي دان اختراع كردند.
• ساعت سازي كه با اشياي ريختگي برنجي ورمي رفت ، شيوه ريخته گري پيوسته را پيدا كرد. ازاين روش اكنون در صنعت ريخته گري فولاداستفاده مي شود.
• سازندگان و عرضه كنندگان موتور ملخي هواپيما به مخترعان موتور جت گفته بودند كه اختراع آنها به درد نمي خورد "سرانجام ، نوآوران ناچار شدند به جاي فروش موتور جديد به آنها،آن را به سازندگان بدنه هواپيما بفروشند".

براساس پژوهشهاي جوكس ، در هيچ گروه ازصنايع ، نوآوريهايي كه انسان انتظار دارد در آن گروه پديد آيد، در حجم و اندازه مورد نظر پديدنيامده است و مهمتر از همه "كاربرد و برداشت اوليه از فراورده هاي جديد كمابيش هرگز با كاربردنهايي آنها كه از نظر بازرگاني بسيار مهم است ،يكسان نبوده است ". نكته اخير نظر جيم آتربك 6است كه دانشيار رشته مهندسي در انستيتوتكنولوژي ماساچوست است و ده سال در چند وچون پديد آمدن نوآوريها كار كرده است . به نظر اونقش كاربران در اين فرايند، نقشي خالص است .وي ، براي اثبات نظر خود، به نقل سرگذشت نوآوريها پس از مرحله ابداع مي پردازد.
به عنوان مثال ، تحليلي كه او از چراغهاي رشته اي 7 كرده است مي تواند نمونه نوآوريهاي ديگر باشد. كاربرد اوليه اين چراغ در كشتي بود واكنون كه در مورد آن تامل مي كنيم ، حكمت آن معلوم مي شود: كاربري چراغهاي گازي درشناورهايي كه با امواج خروشان سروكار دارند واحتمال سرنگوني و شكستن چراغ مي رود، بسيارخطرناك است . از اين رو چراغهاي رشته اي درنخستين دور مصرف ، سهمي بسيار كوچك وخاص از بازار را تصاحب كردند. از آن جا هم به جايي رفتند كه همه واحدهاي بازاريابي به آساني مي توانستند پيش بيني كنند، كجا؟ زمينهاي بيس بال ! چرا كه بازي هاي شبانه از زمان قديم رواج داشته است . كاربرد چراغهاي رشته اي اززمينهاي بازي به همسايگان رسيد و جاي چراغهاي گازي خيابانها را گرفت و پس از پانزده سال جاي خود را در خانه ها باز كرد. نموه جديدتراين گونه نوآوريها ترانزيستور است كه اول بار دردستگاههاي هدايت موشك به كار رفت و بين كاربرد اول تا كاربرد عام آن در وسايل خانگي بيست سالي وقفه افتاد.
نقش بنگاهها در اين ماجرا، به راستي نقشي بس بزرگ است . چنين به نظر مي رسد كه سازمانهادر انحراف نوآوري از جان و دل مي كوشند. آتربك مي گويد: "32 شركت از جمع 34 شركت پيشرو درفرآورده هاي كنوني ، ميزان سرمايه گذاري درفناوريهاي نوين را كاهش داده اند تا بتوانند پول بيشتري را صرف فناوريهاي كهنه كنند."
بنابراين پيشروها نه تنها به استقبال فناوريهاي نو نمي روند بلكه از بودجه آنها مي زنند تا به نوع قديمي آنها ميدان بدهند. مشكلات ناشي از روي آوردن به فناوريهاي نو زياد است . نخستين اشكال به غرور نابه جاي دانشمندان برمي گردد "مي گويندمهندسان بهتر مي فهمند، آنها بهتر از ديگران مي توانند كاربرد كالاي جديد را پيش بيني كنند"،بعد نوبت به غرور بيجاي بازاريابها مي رسد "مگرمي شود چند خروار اطلاعات Edsel غلطباشد؟". جوكس براي برنامه ريزي فناوري سه اصل ساده را پيشنهاد مي كند كه هر سه شايان توجه اند:

• انديشيدن به آينده و كنجكاوي درباره آن ، يك سرگرمي همگاني و جاافتاده است كه اگر به جدگرفته نشود مي تواند بيهوده باشد.
• در انتخاب و گزينش يك گزينه از بين انواع گزينه ها، حكمتي بزرگ نهفته است .
• به نظر نمي رسد كه آزمايشگاههاي صنعتي براي تشويق و ترغيب نوآوري جايگاهي مناسب باشند.

آيا توجه به اين اصول به معناي پرهيز ازبرنامه ريزي متمركز است ؟ آيا برنامه هاي پژوهش و ابداع نبايد به صورت متمركز باشند؟ نه ، زيرااولا دانستن جهت گيريهاي فناوري اهميت دارد ومثلا بايد بين شمال و شمال غربي تفاوت قايل شد. تا اين حد معقول است اما ديگر نمي توان مسير و فاصله را هم مشخص كرد. يا بنا به تعبيرمديرعامل پيشين مشاوران مك كينزي : "بهترين حالت آن است كه تقريبا به سمت مغرب واردشويم ." و اين كاري است كه از عهده پژوهش متمركز برمي آيد.
فلچر برايوم 8 رئيس نوآور و سنت شكن شركت كاپرز معتقد است كه : "برنامه ريزي به مثابه نظم و رژيم براي توده مردم سودمند است ، تكليف من پيشروي و برنامه ريزي است اما وقتي كاربرنامه ريزي تمام شد بايد آن را در طاقچه بگذاريم و نبايد خود را پاي بند آن كنيم . آن برنامه نبايد درفرايند تصميم گيري ، نقش چنداني داشته باشد، ازآن برنامه بايد در حد ابزار شناخت دگرگونيهااستفاده كرد".
راه حلهاي سريع و دور از عرف
وقتي 30 سال پيش هواپيماي جاسوسي يو2 به عنوان پيشرفته ترين سيستم مراقبت هوايي ساخته شد بسياري از كارشناسان مدعي بودند كه آن هواپيما هرگز پرواز نخواهندكرد. اما يو2 هنوز به خدمات خود ادامه مي دهد. پديدآورندگان آن هواپيما مركب بودند از يك مهندس بازنشسته صنعت هوا ـ فضا به نام كلي جانسن و گروهي اندك از افراد تكرو شركت لاكهيد. آنها گروه خارج از خط خود را اسكائك ورك 9 مي ناميدند كه واژه اي به جا و تا جايي كه من به خاطر دارم نخستين بار ال كپ10 آن را در يك داستان فكاهي به كار برده است .
در اين مورد لاكهيد تنهانيست . همين عمل رادر شركت جنرال الكتريك ، "كار قاچاق وغيرقانوني " مي نامند و در شركتهايي نظير هيولت ـپكرد، ديجيتال ايكويپمنت و جانسن اند جانسن مجموعه اي از اين گروهها فعاليت مي كنند.
به مرور زمان هر روز شواهد بيشتري پيدامي شود كه هر وقت كشف جديدي به عمل آمده پاي يك عده از اين افراد در ميان بوده است . شماراين افراد بين 6 تا 25 نفر در نوسان است كه البته كارهاي اصلي و عمده را انجام مي دهند. بيشتر اين گروهها كار خود را در مدتي به نسبت كوتاه به پايان مي رسانند. يك بار جنرال كورتيس لي مي 11رئيس ستاد نيروي هوايي از يكي ازآزمايشگاههاي وستينگهاوس ديدن مي كرد، درآن جا به طور تصادفي چشمش به يك طرح ابتدايي و مدادي از چيزي افتاد كه نمايانگرمحصولي بسيار پيشرفته بود: راداري كه از پهلو به هواپيما وصل مي شد. او درخواست كرد كه درصورت امكان ظرف 90 روز نمونه آن رادارساخته شود و روز بعد هواپيمايي را براي نصب رادار به تاسيسات وستينگهاوس فرستاد. 90 روز بعد رادار روي هواپيما نصب شده بود. تام وست رهبر پروژه رايانه شركت ديتا جنرال دركتاب تريسي كيدر12 گفته است كه جهش آن شركت در ريز ـ برنامه ها "ميكروكودينگ " در كمتر از يك هفته اتفاق افتاده است .
اما چند و چون فراورده اي كه توسط اين گروههاي نامنظم ، در زماني كوتاه ساخته مي شودچگونه است ؟ آيا از نظر كيفيت مرغوب است ؟ آيااصلا با بقيه خط توليد سازگاري دارد؟ پيشينه امرحكايت از آن دارد كه كالايي كه به اين ترتيب ساخته مي شود گرچه مدت ساخت آن كوتاه است ، بسيار مرغوب است .
نيروي محرك اين گروهها، نيروي انگيزه مالكيت و تعهد است . وست در همان كتاب اين پديده را شكافته است : "شمار كساني كه خود رامبتكر ريز ـ برنامه ها مي دانند 30 نفر است و من نمي خواهم در اين رقم چند و چون كنم ." شركتهايي مانند تري ام ، جانسن اند جانسن و هيولت ـ پكردهمگي قبول دارند كه براي ايجاد حس مالكيت وپاي بندي شديد و رها ساختن انرژي نامحدودتيمهاي خودگردان ، بهترين گروه آن است كه كوچك باشد و اين البته شگفت انگيز است .
در نوآوري ، رقابت و سرشاخ شدن با ديگران نيز نقشي مهم دارد. اين كار نيز سبب توليد حسن مالكيت و پاي بند آن مي شود. اما جالب است بدانيم كه مهمترين شكل اين سرشاخ شدن ، رقابت با ديگران در درون شركت است و نه سرشاخ شدن با رقباي بيروني . شمار شركتهايي كه از حال و روزرقباي خود آگاه باشند زياد نيست اما مسلماواحدهاي آنها از حال و روز هم به خوبي خبردارند. اداره كردن رقابتهاي دروني دشوار است ونكات ريز و شايان توجه زياد دارد. اما با وجوداينها نتيجه كار همواره سودمند است .
گروه كوچك مخترعان همه كارها را نمي توانندانجام بدهند. اما ظاهرا از آن سو هم ندايي برمي خيزد كه مي گويد: "اگر قصد نوآوري داري ، ازخير اين گروهها بگذر". فرايندي كه در عمل ديده شده مركب است از كارهاي گوناگون و از جمله طراحي كوچكترين اجزا، طولاني شدن بيش از حدچرخه ابداع ، اتكا به گروههاي بزرگ كه جاي حس مالكيت و تعهد در آنها خالي است ، اتكا به شيوه هاي اماني و پرهيز از كاربرد خدمات پيماني "خدمات ديگران "، پيچيده كردن بيش از حدموضوع ، و دراز شدن دست و پاي مقامات ستادي در امور و تصميم گيريهاي فني به بهانه هاي تمام نشدني . اما اين شيوه ها چيزي در چنته ندارندو راه به جايي نمي برند.