ارزشیابی بهتر کار

ارزشیابی کار دقیق ترین وسیله برای تشخیص وضعیت کارکنان یک سازمان است. گرچه برای بسیاری از سرپرستان وکارکنان، ارزشیابی غیر منصفانه می تواند به سرخوردگی، ترس و فرصت از دسته رفته منجر شود. اما اگر ارزشیابی کار، ‌دقیق و همه جانبه انجام‌گیرد می‌تواند قابلیت‌های‌کارمندان برتر را افزایش و توان و کیفیت کار کارمندان متوسط را به سطح بالاتری ارتقاء دهد. افزون بر این، ارزشیابی های دقیق سبب می گردد تا کارکنان ضعیف از عملکرد شغلی خود نگرش واقع بینانه ای به دست آورند، در آنها تحرکی ایجاد شود و به اصلاح و بهبود عملکرد خود اهتمام ورزند. از این رو، نه تنها داشتن معیار برای ارزشیابی منصفانه برای یک سرپرست مجرب حائز اهمیت است بلکه سرپرست باید بتواند معیارهای ارزشیابی را در عمل به کار گیرد بنابراین، سرپرستان رده‌های پایین تر برای تأثیرگذاری مثبت در فرآیند تولید باید پیوسته مهارتهای ارزشیابی خود را بهبود بخشند. برای مدیرانی که به ارزشیابی کار می پردازند هیچ چیز ناراحت کننده تر از این نیست که احساس کنند موضوعهای مهمی را نادیده گرفته اند یا از نظرشان پنهان مانده است. از سوی دیگر هنگامی که در روند ارزشیابی، کارمند کارش ناعادلانه ارزیابی شود روحیه اش در هم می‌شکند . افزون بر این، ارزشیابی کار, فرآیندی دوجانبه است. برای تحقق این فرآیند و به تبع آن تقویت پیوند بین مدیریت و کارکنان و در نتیجه افزایش بازدهی تولید، کارشناسان علوم مدیریت رعایت چندین نکته را به مدیران و سرپرستان جهت ارزشیابی توصیه می نمایند. مستند نمودن عملکرد کارمند: مستندسازی عملکرد کارمند به صورت پیوسته مشکل ترین ولی مطمئناً مهمترین گام در بهبود ارزشیابی کار است. اکثر سرپرستان مستندسازی را زمان گیر و بیهوده می دانند، اما نگهداری یک سابقه منظم از رویدادهای مشاهده شده، جهت انجام یک ارزشیابی کامل، منصفانه و سودمند حائز اهمیت است. نگهداری سابقه کارمندان به صورت نامنظم آن هم درخصوص منفی ترین رویدادها یا علمکردهای برجسته معمولاً کافی نیست. این کار نه فقط موجب یک سابقه نامتعادل برای اکثر کارکنان می گردد بلکه می تواند پر از نکات ابهام انگیز باشد. ایجاد بایگانی ویژه عملکرد کارکنان یک وظیفه پر اهمیت است- به خصوص در محیط کار امروزی که برای هر کاری به قانون مراجعه می شود. در بسیاری از موارد مدیران به صورت فزاینده ای به خاطر ارزشیابی های غیر مستند و ارزیابیهای سطحی‌مورد‌ملامت قرار می‌گیرند. از این رو، فقط کاری را که کارمند انجام می دهد ثبت کنید نه عقیده خودرا درباره‌آن. انتخاب نمونه‌هائی از کارهای‌کارمند برای ارزشیابی باید بیانگر واقعیت باشند به گونه ای که چنانچه شخص ثالثی سوابق نگهداری شده شما را مورد مطالعه قرار دهد به همان نتایجی برسد که شمارسیده‌اید. نظر کارمند را جویا شوید: قبل از انجام ارزشیابی ازکارمند بخواهید تا فهرستی از کارهایی را که خود مهم می داند برای دوره ارزیابی تهیه کند. برای سرپرستانی که تعداد زیادی کارمند را ارزیابی می کنند، این کار سودمند است و مدیران گروههای کوچک نیز اطمینان حاصل خواهند کرد که هیچ کار مهمی را نادیده نمی گیرند. این‌روش به‌کارکنان اجازه می‌دهد تا آنچه را مهم می دانند ارائه دهند و موجب می شود تا بر نحوه انجام خوب یا بد کارها در طول دوره ارزیابی تمرکز کنند. سرپرستان باید فهرست تهیه شده را در اکثر موارد به عنوان یک وسیله کنترل مورد استفاده قرار دهند و کلیه کارهای مورد نظرکارمند را در نظر بگیرند.بحث‌مربوط به کارهای لحاظ نشده در ارزشیابی باید درمصاحبه همراه‌آن ملحوظ گردد. رفتارهارا ارزیابی کنید نه شخصیت افراد را: به خاطر داشته باشید که هنگام انجام ارزشیابی، رفتارها را توضیح دهید نه شخصیتها یا نگرشها را، واقعیتهای رفتاری مشخص عینی را ذکر کنید. از اظهارنظرهای ذهنی که مبین ارزیابی‌شما ازشخصیت کارمند است اجتناب‌کنید.‌نوشتن اینکه کارمند "تنبل و درونگرا است و برای کامل کردن کارهای خود پیوسته ‌به ‌راهنمایی احتیاج دارد" یک ارزیابی رفتاری نیست. در عوض، سرپرست می تواند بنویسد که "کارمند به موقع کارهای خود را انجام نمی دهد، بدون دویاسه بار یادآوری، گزارش فعالیت خود را تکمیل نمی کند و تا زمان بررسی کار او و تأیید صحت آن، کار را متوقف می کند." ارزشیابی را خوب بنویسید: مدیران‌توانائیهای نوشتاری‌ متفاوتی‌دارند. برخی‌ازآنها درنوشتن ارزشیابی چندان مهارت ندارند و بدین موضوع اعتراف می نمایند اما برخی دیگر عدم مهارت خود را نمی‌پذیرند. در نتیجه این احتمال وجود دارد که کارکنان متوسط و استثنایی به دلیل ضعف مدیران در تهیه ارزشیابی، تنبیه شوند. از سوی‌ دیگر ‌بسیاری ازکارکنان ضعیف ناعادلانه ارزشیابی خوبی گرفته‌اند و به دلیل ضعف نوشتاری مدیران به جنبه های منفی کار خود نیز واقف نگردیده‌اند. سرپرستانی ‌که از مهارتهای نوشتاری خود راضی‌ نیستند یا با ارزشیابیهـای پـر دردسـر سـروکـار دارند، باید از راهنمائیهای سایر مدیران استفاده کنند. از ‌این‌رو توصیه می‌شود پیش‌نویس ارزشیابی را تهیه نمائیدو به سایر سرپرستان اجازه دهید تا به طور دقیـق آن را بررسـی و اشـکالات آن را مشخص کنند. سعی کنید در نوشتن زبـان دقیقی را به کار برید و برای نوشتن صحیح ارزشیابی وقت کافی بگذارید. از اشتباهات معمول در ارزشیابی اجتناب کنید: سرپرستان باید از اشتباه رایج در ارزشیابی که اصطلاحاً "حالت سایه انداختن" گفتـه می‌شـود و موجـب کاهـش اثر بخشـی و اعتماد کمتر به فرآیند ارزشیابی می‌شوند اجتناب‌کنند. "حالت‌سایه‌انداختن" بیانگر نوعی ارزشیابی‌است‌که سرپرستان‌ یک‌ جنبه مثبت از عملکرد کارمند را چنان برجسته می‌‌سازند که سایر جنبه‌های کاری وی تحت الشعاع آن قرار می گیرد. مثلاً ، سرپرست "کیفیت کار" کارمند را "عالی" ارزیابی می‌نماید و سپس به صورتی غیر اصولی سایر جنبه‌ها را "عالی" ارزیابی می کند در حالی که ممکن است سایر جنبه های کار وی فقط "خوب "یا "متوسط" باشند. عکس این حالت زمانی نیز اتفاق می افتد که سرپرستان یک جنبه از عملکرد را "ضعیف" ارزیابی می کنند و سپس آن را به سایر جنبه ها تعمیم می دهند. این نوع اشتباهات می‌تواند‌به‌سرعت اثربخشی یک‌سیستم ارزشیابی را از بین برده و در غایت به روحیه کارمند صدمه بزند. چگونگی ارائه ارزشیابی مکتوب را برنامه ریزی کنید: پیش از جلسه با کارمند به منظور بحث درمورد ارزشیابی، چند دقیقه ای را صرف مطالعه مدارک خود بکنید. افکار خود را متمرکز کرده و تصمیم بگیرید که چگونه عمل کنید. به برخی از جنبه های حساس در ارزشیابی باید توجه کافی نمود. افزون بر این آیا می توانید ارزشیابی را با مثالهایی از عملکرد کارمند توجیه کنید؟ آیا مدارک شما کامل اند؟ آیا موضوعهایی وجود دارند که می‌خواهید از طرح‌ آنها اجتناب‌کنید؟ قضاوتهای شما براساس رفتار کارمند یا شخصیت او شکل گرفته است؟ آیا در ارزشیابی به نمونه های مشخصی استناد شده است؟ آیا ارزشیابی نارسائیهایی را توضیح می دهد که شما قبلاً درمورد آنها با کارمند مشورت نکرده اید؟ اگر چنین است، این موارد ارزش یادآوری دارند؟ صرف چند دقیقه برای برنامه ریزی و تنظیم ارزشیابی می تواند از ایجاد اختلاف بین کارکنان جلوگیری نماید و مانع جریحه دار شدن احساسات کارکنان گردد. ارزشیابی عملکرد نباید موجب شگفتی شود: ارزشیابی کاملاً مستند و مکتوب درخصوص عملکرد هر کارمندی، هنگام ارائه به وی نباید موجب شگفتی او شود. سرپرستان در طول دوره ارزیابی باید درمورد هر نارسایی مربوط به عملکرد که ذکر آن در ارزشیابی حائز اهمیت است با کارکنان مشورت کنند. بهترین سرپرستان، زیردستان را از وضعیت خود و چگونگی انجام وظیفه آنها در طول دوره ارزیابی مطلع می کنند. خاطرنشان ساختن ضعف یا نارسایی در زمان ارزشیابی موجب توسعه مهارت یا بهبود روحیه کاری کارمند نمی‌شود. تأکید بیش از حد بر جنبه‌های منفی عملکرد کارمند قبل از تهیه و ارائه ارزشیابی موجب عصبانیت و سرخوردگی وی می‌‌شود زیرا مدیریت آن جنبه ها را قبلاً به بحث نگذاشته و به او فرصت بهبود و اصلاح نداده است. برنامه‌ای عملیاتی تنظیم نمائید: یک ارزیابی اثر بخش باید به این سؤال پاسخ دهد که: "ما از وضعیتی‌که‌داریم‌به‌کجا می رویم؟" سرپرستان باید ارزشیابی را برای تفهیم وظایف مهم کارمند که در آینده باید انجام دهد، به دقت مورد استفاده قرار دهند. ارزشیابیهای قوی یک "نقشه راهنما" برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف فراهم می‌آورند. این نقشه چگونگی بهبود عملکرد و ارزیابی آینده آنها را به وضوح توضیح می‌دهد. هر وقت که امکان داشته باشد، سرپرستان باید ارزشیابی را برای "بالابردن سطح اهداف" کارکنان دارای عملکرد عالی مورد استفاده قرار دهند. یعنی اهداف جدیدی را تعیین کنند که آنها را به کار و چالشهای بیشتروادارند. بخش‌قابل توجهی از زمان هرجلسه ارزیابی باید با تبیین انتظارات‌ و توافق درمورد سطح عملکرد یا اهداف معقول و منطقی جدید، به آینده بپردازد نه ‌گذشته. بعد از جلسه ارزشیابی عملکرد خود را بسنجید: پس‌ از ‌ارزشیابی درمورد عملکرد خود فکر کنید. آیا خود را به اندازه کافی مهیا کرده بودید؟ آیا شما یا کارمند از نتایج ارزشیابی شگفت زده نشده‌اید؟ چگونه می‌توانستید بهتر عمل کنید؟ آیا از جلسه ارزیابی احساس رضایت می کنید؟ آیا کارمند راضی به نظر می رسد؟ اگر جواب منفی است، علت را باید مورد جستجو قرار دهید! و از خود بپرسید چرا این طور شد؟ آیا از این جلسه ارزیابی تجربه‌ای آموخته‌اید؟ چگونه می توانید در آینده از آن استفاده کنید؟ ارزشیابی را پیگیری کنید: توافقهای حاصله براساس مصاحبه‌های‌ارزشیابی را پیگیری کنید تا کارمندان اطمینان یابند که به حمایتهای توافق شده در مراحل مختلف ارزشیابی پایبند هستید. پس از مصاحبه ارزشیابی، نشان دادن صلاحیت و حسن نیت توسط سرپرستان حائز اهمیت است. به خصوص پس از پیشنهاد روشهای آموزشی یا شیوه های دیگر برای کمک به کارکنان برای بهبود عملکردشان، حسن نیت بسیار مهم است. اگر سرپرستان پس از ارزشیابیهای عملکرد به تعهدات خود عمل نکنند، مدیریت به سرعت اعتبار خود را از دست می دهد، کارکنان ارزشیابی را بیهوده پنداشته و روحیه کاری آنان صدمه خواهد دید. علاوه بر این، کارکنان را در قبال توافقهای حاصله طی مصاحبه ارزشیابی متعهد نمائید. بعد از مصاحبه ارزشیابی که طی آن کمبودها خاطرنشان می‌گردد، تحمل کار یک کارمند ضعیف به روش گذشته، کل فرآیند ارزشیابی را تضعیف می کند و این مسأله به نفع کارمند نیست. نظرتان را به طور مؤکد به کارکنان دارای توان کمتر بگویید و اطمینان حاصل کنید که انتظارات آنها از خودشان بیشتر شده است. سرپرستان با نشان دادن تعهدنسبت به انتظاراتی که در ضمن ارزیابی درمورد آنها مذاکره شده است، دستاورد زیادی کسب می کنند. ارزشیابیهای عملکرد که کامل وخوب تهیه شده‌اند، گذشته را به طور واقع بینانه بررسی، وضعیت حال را به نحوی صحیح تعریف و فرصتهای آینده را به صورتی روشن ترسیم می کنند. تهیه پرسشنامه جامع ارزشیابی، محتوای آن و پیگیری سرپرست پس از روند ارزشیابی می تواند موجب "موفقیت یا شکست" هر یک از کارکنان گردیده و عملکرد گروه را شدیداً تحت تأثیر قرار دهد. سرپرستان با مقداری وقت اضافه، فکر و تلاش می توانند اثر بخشی ارزشیابی را برای سازمان و کارکنان افزایش دهند.