تلفیق مدیریت بحران در راهبردهای سازمان
نویسنده: حمیدرضا رضوانی
منبع: تدبیر - شماره 177 - 1385
چكیده
این مقاله به چگونگی توسعه موازی مدیریت بحران و مدیریت راهبردی (استراتژیك) میپردازد. شباهتهای زیادی بین این دو حوزه وجود دارد كه نشان دهندة ارتباط نزدیك بین آنهاست. تفاوتهای استخراج شده از منابع مختلف نیز فرصتهایی برای برقراری ارتباط بین این دو حوزه ارائه میكند. همچنین بررسی میشود كه چگونه قابلیتهای تدافعی - پیشگیرانه مدیریت بحران در گرایش تهاجمی مدیریت راهبردی برای یافتن جایگاه در بازار، تلفیق میشود و یك رویكرد جامع برای مدیریت راهبردی سازمانها ارائه میشود. در ابتدا مروری بر فرایند سنتی مدیریت راهبردی انجام میشود. سپس كمبودهای موجود در این رویكرد مورد تجزیه و تحلیل قرار میگیرد. شباهتها و تفاوتهای بین رویكردهای مدیریت راهبردی و مدیریت بحران بررسی و فرایند مدیریت بحران در جهت ارائه یك مبنا برای تركیب این دو رویكرد ارائه میشود. مقاله در قسمت نتیجهگیری الگوی جدیدی از تلفیق این دو رویكرد ارائه میكند كه در آن از محدودیتهای مدیریت استراتژیك دور میشود و فعالیتهای مدیریت بحران را در داخل فرایند مدیریت راهبردی قرار میدهد.
مقدمه
مدیریت بحران و مدیریت استراتژیك در دهههای گذشته به صورت موازی و جدا از هم گسترش یافتند. اخیراً چندین محقق تلاش كردند تا جنبههای مشترك این دو رشته را بررسی و بین آنها یك ارتباط قطعی شناسایی كنند. به هر جهت، شناسایی ماهیت دقیق این ارتباط در ابتدای راه خود قرار دارد و با عمومیتی كه الگوی فرایند مدیریت استراتژیك یافت بسیاری از محققان و طرفداران مدیریت استراتژیك به این ارتباط اعتقاد پیدا نكردهاند. هدف مقاله این است كه نشان دهد چگونه تلفیق دیدگاه مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیك میتواند به سازمان یك قابلیت تدافعی برای پیشگیری و مقابله با بحران و نیز یادگیری از اثرات بحران بعد از وقوع آن، ببخشد. این قابلیت در فرایند مدیریت استراتژیك، تاكنون مورد توجه قرار نگرفته است بلكه این فرایند بر استراتژیهایی كه سازمان برای مواجه با محیط رقابتی امروزی نیاز دارد، تأكید میكند.
این مقاله با بحثی در مورد اهمیت و ضرورت تلفیق دیدگاه مدیریت بحران و فرایند مدیریت استراتژیك شروع میشود. مروری دارد بر دیدگاههای سنتی به فرایند مدیریت استراتژیك، سپس تفاوتها و شباهتهای مدیریت بحران و مدیریت استراتژیك را مطرح میكند. در ادامه، الگویی عمومی از فرایند مدیریت بحران نشان داده میشود و بعد از آن نحوه تركیب شدن این دو دیدگاه را تشریح ودر خاتمه و در قسمت نتیجهگیری، الگویی از فرایند مدیریت استراتژیك یكپارچه ارائه میكند.
اهمیت و ضرورت موضوع
موضوع اصلی فرایند برنامهریزی استراتژیك در خصوص طراحی استراتژیهای رقابتی است كه شركت را قادر میسازد تا یك موقعیت مناسب در محیط صنعت و برای مواجهه با سایر سازمانها، پیدا كند. و نیز در جهت شناسایی موقعیتی است كه شركت میخواهد در آینده به طرف آن حركت كند. این دیدگاه تهاجمی و پیشنگر، مسائل بالقوهای را كه میتواند باعث ایجاد مشكلاتی در سازمان شود نادیده میگیرد. با وجود موفقیتهایی كه استراتژیهای برنامهریزی شده برای سازمان به ارمغان میآورند بسیاری از شركتها توجه كافی به موضوعات زیر ندارند:
كپیبرداری سریع محصولات توسط رقبا، فرایندهای تكنولوژیك كه برای بدترین اوضاع، سناریوسازی نشده باشند و قرار گرفتن شركت در موقعیتی كه وجهه عمومی خود را از دست بدهد. فرایند مدیریت استراتژیك، استراتژیهایی را حاصل میكند كه از طریق آن سازمان بتواند در بازار رقابتی به فعالیت پردازد ولی توجه كافی به اقدامات مناسب در مقابل بحرانهای غیرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع این بحرانها میتواند موفقیت سازمان در بازار را به خطر بیاندازد طوری كه سازمان با هزینههای بسیار زیاد مواجه شود، شهرت و معروفیت خود را از دست بدهد و نهایتاً حیات آن مورد تهدید قرار گیرد. پتانسیل وقوع چنین پیامدهایی میتواند مشوق اصلی برای مدیران باشد تا اعتقاد پیدا كنند كه بین مدیریت استراتژیك و مدیریت بحران ارتباط نزدیك وجود دارد. تلفیق فرایند مدیریت استراتژیك و دیدگاه مدیریت بحران میتواند آسیبپذیری فرایند مدیریت استراتژیك را به طرز چشمگیری كاهش دهد.
فرایند مدیریت استراتژیك
الگوی فرایند مدیریت استراتژیك از سه جزء اصلی تشكیل شده است: صورتبندی استراتژی، اجرای استراتژی، و ارزیابی استراتژی. از دیدگاه صاحبنظرانی مانند شولز و جانسون این سه جزء در یك بستر از كنترل استراتژیك قرار میگیرند. به عبارت دیگر كنترل استراتژیك در زمینه قرار دارد. الگوی مدیریت استراتژیك در شكل شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله صورتبندی استراتژی، جهتگیری كلی سازمان در آینده مشخص میشود و به موضوع برنامهریزی توجه ویژهای میشود. در این مرحله فرصتها و تهدیدهای محیطی، نقاط قوت و ضعف داخلی، چشمانداز و مأموریت سازمان و نیز اهداف بلندمدت سازمان تعیین میشوند و سپس، استراتژی مناسب برای سازمان انتخاب میشود.
اجرای استراتژی همراه است با تعیین هدفهای سالانه، تدوین سیاستها، تخصیص منابع، تغییر ساختار كنونی سازمان، تجدید ساختار و مهندسی مجدد، تجدیدنظر در پاداش و برنامههای انگیزشی، كاهش دادن مقاومتهایی كه در برابر تغییرات ایجاد میشود، وفق دادن مدیران با استراتژی، تقویت فرهنگی كه پشتیبان استراتژی باشد، تطبیق فرایندهای عملیاتی با استراتژی، تشكیل واحد منابع انسانی اثربخش و در صورت لزوم، كاهش دادن نیروی انسانی. اگر در اجرای استراتژی وضع بهگونهای باشد كه سازمان ناگزیر شود در مسیری بسیار جدید گام بردارد تغییر مدیریت بسیار ضروری است.
ارزیابی استراتژی شامل گرفتن بازخورد و بازنگری در عملكرد است تا اجرای برنامهها و استراتژیهای اتخاذ شده به خوبی صورت گیرد و سازمان به نتایج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات بهدست آمده از ارزیابی اجرای استراتژی، میتوان مسائل و مشكلات سر راه را حل كرد و اقدامات اصلاحی مناسب انجام داد. اخیراً تئوریهایی مطرح شده است كه در آن كنترل استراتژیك بر رویكرد آیندهنگر جهت كنترل استراتژیهایی كه برای حركت به سوی آیندهای موفق، انتخاب شدهاند، تاكید دارد. همچنین فرایند كنترل استراتژیك بهخصوص كنترلهای هشداردهنده در الگوی مدیریت بحران، برای كنترل وقایع غیرقابل پیشبینی و ناگهانی، به سازمانها ارائه شده است.
تفاوتهای مدیریت استراتژیك و مدیریت بحران
مدیریت بحران با تلاشهایی سر و كار دارد كه میخواهد نقاط بحرانخیز سازمان را شناسایی و انواع بحران را پیشبینی كند و اقداماتی را انجام دهد كه از وقوع بحران پیشگیری كند و یا جلوی رویدادهایی كه منجر به بحران میشود را بگیرد و اثرات بحرانهای غیرقابل اجتناب را تا آنجایی كه امكان دارد به حداقل برساند. در حالی كه مدیریت استراتژیك با صورتبندی، اجرا و ارزیابی استراتژیهایی كه سازمان را به هدفهایش میرساند سروكار دارد. همچنین، زمانی كه محققان و طرفداران این دو رشته را با یكدیگر مقایسه كنیم میببینیم كه این دو رشته به صورت موازی هم هستند. این مقایسه میتواند در موضوعات زیر صورت گیرد: سوابق تحصیلی، سوابق كاری، دیدگاههای ذینفعان این دو رشته، گرایشهای فرهنگی، پارادیمهای غالب بر آن افراد، ساختار هدفها و دیدگاههای آنها نسبت به محیط.
در حالی كه هم مدیریت استراتژیك و هم مدیریت بحران یك موضوع بین رشتهای هستند ولی مبانی و سرچشمههای آن متفاوت از یكدیگرند. كسانی كه در زمینه مدیریت بحران فعالیت دارند و تحقیق میكنند عموماً در زمینههایی مانند اقتصاد، جامعهشناسی، روانشناسی، علوم سیاسی، روابط عمومی، مدیریت دولتی، علوم محیط زیستی، مهندسی شیمی، علوم كامپیوتری و ارتباطات فعال هستند. در مقابل، محققان و مبلغان مدیریت استراتژیك در زمینههایی مانند سیاست كسب و كار، مدیریت عمومی سازمان، كسب و كار و محیط آن، كسب و كار بینالمللی و رفتار سازمانی آموزش دیدهاند. این مبانی نشان میدهد كه هر دوی این مدیریتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، میتراف و پاوچانت، میگویند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حركت منفی در متغیرهای اقتصاد كلان و شكست سیاستهای دولتی مینگرند. جامعهشناسان بحران را در بی عدالتی موجود در جامعه میدانند، روانشناسان یك بحران را به عنوان بی هویتی افرادی و یا پوچگرا شدن انسانها تعریف میكنند و علم مدیریت، بحران را براساس میزان اثراتی كه بر سازمان دارد، ساز و كارهایی كه برای كنترل نیاز است و مدیریت ایمنی تعریف میكند.
اگرچه در متون فعلی برای مدیریت بحران، یك ماهیت استراتژیك قائل میشوند ولی در متون قبلی این رشته را به عنوان مدیریت پدیدههای نوظهور میدانستند كه باید تصمیمات تاكتیكی و اقدامات فوری برای اداره پیامد نوظهور اتخاذ كند.
دیدگاه مدیریت بحران هم عوامل بالقوه سازنده و هم عوامل بالقوه مخرب سازمان، قابلیت اعتماد سیستمهای چندگانه در سازمان و نیز استفاده از تكنولوژی نوین پیچیده را مورد ملاحظه قرار میدهد. یكی از پیامدهای خوب این دیدگاه تحقیق و تفحص در خصوص موارد زیر است: چگونه سازمانها میتوانند محیط بیرونی و اكوسیستم را تهدید كنند؟ چگونه انسانها به وقایع ناگوار پاسخ میدهند و در مقابل آن دفاع میكنند؟ و چگونه سازمانهایی كه دائماً خود را اصلاح میكنند میتوانند خود را حفظ كنند؟ در مقابل، طرفداران مدیریت استراتژیك تمركز دارند بر اینكه چگونه محیط برای سازمان فرصت و تهدید ایجاد میكند و چگونه سازمان میتواند برای خود مزیت رقابتی مداوم ایجاد كند.
در حالی كه عملكرد مالی از مهمترین هدفهای مدیریت استراتژیك است طرفداران مدیریت بحران كیفیت، امنیت و قابلیت اعتماد را به ساختار هدفها اضافه میكنند.
مدیریت استراتژیك به دنبال منافع سهامداران، كاركنان، عرضهكنندگان، سرمایهگذاران، نهادهای دولتی، مشتریان به عنوان عمدهترین ذینفعان، است در حالی كه طرفداران مدیریت بحران موارد زیر را مبنای توسعه آن میدانند. نسلهای آینده، گروههای ذینفع ویژه (مانند طرفداران محیط زیست)، سیاستمداران محلی، رقبای بومی، وقایع تروریستی و جامعهستیزی.
اگر بحثهای فوق در ذهن تداعی شود معلوم میشود كه چرا این دو رشته به صورت جداگانه تكامل و توسعه یافتند. باوجود این تفاوتها، فرصت یكپارچه كردن این دو دیدگاه نیز وجود دارد. دیدگاه مدیریت بحران مكمل مدیریت استراتژیك است و میتواند با اضافه شدن به مدیریت استراتژیك قوت و توان آن را اضافه كند. بههمین منظور در بخش بعدی شباهتهای بین این دو تشریح میشود.
شباهتهای مدیریت استراتژیك و مدیریت بحران
میتراف و همكارانش، میگویند مدیریت بحران باید در فرایند مدیریت استراتژیك یكپارچه شود چون این دو در شش عامل با یكدیگر مشترك هستند. این وجوه اشتراك بهاین قرار است: بر روابط با محیط تأكید دارند، مجموعه پیچیدهای از ذینفعان در آن حضور دارند، مدیریت ارشد سازمان با آنها سر و كار دارند، كل سازمان را تحت تأثیر قرار میدهند، توصیفی از یك الگوی ثابت هستند و نمایانگر فرایندهای نوظهور هستند. درباره هر یك از این شش ویژگی در ادامه بیشتر بحث میشود.
فرایند مدیریت استراتژیك با تغییرات سریعی سر و كار دارد كه از محیط بیرونی نشأت میگیرند. این دیدگاه با دیدگاه سازمان به عنوان سیستم باز تطابق دارد. بررسی محیط اطراف سازمان و شناسایی تغییرات و اتفاقاتی كه در آن رخ میدهد مشخص میسازد كه سازمان باید از چه استراتژیهایی در جهت تطابق با محیط بیرونی استفاده كند. مدیریت بحران نیز از دیدگاه سیستم باز استفاده میكند زیرا باید پویاییهای بحرانها را بهتر درك كند و تلاشهایی را برای ادارة بحران انجام دهد. مدیریت استراتژیك از بررسی محیط خارجی شروع میكند و بعد به داخل سازمان میرسد (به عنوان مثال فرصتها و تهدیدهای محیطی را جستجو میكند) در حالی كه مدیریت بحران در داخل سازمان شروع میكند و بعد به محیط بیرونی میپردازد (به عنوان مثال: شركت میخواهد بر محیط بیرونی تأثیر بگذارد).
همانطور كه محیط بیرونی نقش مهمی را در مدیریت استراتژیك سازمانها ایفا میكند ظهور ذینفعان نیز نحوه مدیریت سازمان را تحت تأثیر قرار میدهد. در اینصورت مدیریت شركت نقش ایجاد تعادل را بین خواستههای متفاوت ذینفعان ایفا میكند (سهامداران، كاركنان، عرضهكنندگان مواد اولیه، مشتریان، سرمایهگذارها و دولت مثالهایی از این ذینفعان هستند). هر كدام از این ذینفعان معیارها و چارچوبهای متفاوتی در مورد نحوة عملكرد و اقدامات مدیریت دارند. در حالی كه، مدیریت بحران با ذینفعان دیگری نیز سر و كار دارد (مانند حامیان محیط زیست، تروریستها، خرابكاران و …) كه در این صورت باید اقدامات پیشگیرانهای را دربرابر بحرانها انجام دهد.
برای اثر بخش بودن مدیریت استراتژیك و مدیریت بحران، مشاركت مدیریت ارشد سازمان ضروری است. در فرایند مدیریت استراتژیك تیم مدیران ارشد و مدیر عامل، فرایندها را ساختار میدهند و هدایت میكنند و تلاشهای نمادینی را به مدیران واحدها ارائه میكنند. زیرا مدیران واحدها هستند كه بهطور واقعی درگیر اجرای استراتژیها و برنامهها هستند. در دیدگاه مدیریت بحران، نگرشهای مدیران ارشد، راهنمای كلیدی انجام فعالیتهای مدیریت بحران است و مشاركت مستقیم آنها در تیم مدیریت بحران در انجام وظایف آمادهسازی بسیار حیاتی است. میتراف و پاوچانت (1992) دریافتند كه ظهور بحرانها، میزان آمادگی در اداره بحران و اثربخش بودن تلاشهای مدیریت بحران همگی از فعالیتها و فرضیات مدیریت ارشد تأثیر میپذیرند.
مدیریت استراتژیك مربوط به اداره كل سازمان میشود و تمامی سازمان را تحت تأثیر قرار میدهد و به صورت مشابه، تلاشهای مدیریت بحران نیز در جهت اداره بحرانهایی است كه پتانسیل ویران كردن كل سازمان را دارد و یا میتواند حیات صنعت و یا حتی محیط بیرونی آن را به عنوان یك كل بزرگتر به خطر بیندازد.
اتخاذ استراتژی، تركیب پیچیدهای از فرایندهای ثابت و فرایندهای نوظهور است. الگویی كه برای اتخاذ استراتژیها استفاده میشود از اقدامات و تصمیمات گذشته استفاده میكند تا یك روند ثابتی داشته باشد. از طرف دیگر، فرایندهای نوظهور استراتژی زمانی كه سازمان میخواهد به موقعیتهای در حال توسعه و متغیر پاسخ دهد، مشاهده میشود. محققان مدیریت بحران نیز ثباتی را در مفروضات مدیران ارشد و دیگر مدیران مشاهده كردند. این موضوعات با مستعد بودن سازمان برای بحران و یا آمادگی آن برای اداره بحران مرتبط هستند. از طرف دیگر، بحرانها میتوانند نوظهور نیز باشند چون بحرانها هم از طرف محیط خارجی به سازمان تحمیل میشود و هم میتواند ناشی از اقدامات اعضای سازمان باشد (بحرانهای خارجی و داخلی).
یكی دیگر از شباهتهای این دو، این است كه هر دوی آنها الگویی دارند كه مراحل صورتبندی و اجرا، از جنبههای مهم فرایندهایشان هستند. هم طرفداران مدیریت استراتژیك و هم طرفداران مدیریت بحران میگویند این مراحل به صورت پیوسته در درون یك فرایند وجود دارند از اینرو هر دوی آنها در بقای بلندمدت سازمان تأثیر میگذارند.
فرایند مدیریت بحران
مدیریت بحران به عنوان فرایندی نظام یافته تعریف میشود كه طی این فرایند سازمان تلاش میكند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیشبینی كند سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.
هیچ الگوی واحدی كه بتواند تحقیق در خصوص موضوع مدیریت بحران را راهنمایی كند وجود ندارد محققان تمایل دارند هر كدام بر یك عنصر خاص از اجزای فرایند مدیریت بحران تمركز كنند، میتراف و شریواستاوا (1987) بر حسابرسی بحران، نلسون ـ هارچلر (1986) بر تیمهای مدیریت بحران، ترویت و كلی (1989) بر برنامههای مدیریت بحران، ریلی (1987) بر آمادگی در مقابل بحران، اشریدر (1990) بر یادگیری از وقایع ناگوار، پاوچانت و میتراف (1992) بر فعالیتهایی لازم برای آمادگی در مقابل بحران و نیز عهدنامه سازمانی برای مقابله با بحرانها تمركز كردند و تحقیقهایی را انجام دادند. در هر صورت باید فرایندی از مدیریت بحران مطرح شود كه همة عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر كدام از آنها قسمت مهمی از مدیریت بحران سازمانی هستند. در شكل شمارة 2 الگویی از فرایند مدیریت بحران نشان داده شده است. این فرایند از سه مرحله اصلی (صورتبندی مدیریت بحران، اجرای مدیریت بحران و ارزیابی مدیریت بحران) و شش عنصر تشكیل شده است.
ارائه یك مدل یكپارچه
مدیریت بحران دارای ماهیت استراتژیك است و بین مدیریت استراتژیك و مدیریت بحران ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. خصوصیات، شباهتها و گرایشهای این دو كمك زیادی برای توصیف ارتباط بین آنها میكند. وقوع یك بحران سازمانی میتواند استراتژی جاری سازمان و اقدامات استراتژیك آن را تغییر دهد. از طرف دیگر، بدون انجام اقدامات استراتژیك در حوزة مدیریت بحران احتمال وقوع رخدادهای بحرانی نیز زیاد میشود. در این ارتباط باید بحران را هر نوع رخدادی تعریف كرد كه وقوع آن اهداف اصلی یعنی سودآوری سازمان و حیات آن را به خطر میاندازد.
باوجود ارتباطی كه بین این دو وجود دارد، بسیار كم مشاهده شده است كه در رشته مدیریت استراتژیك به بحرانهای داخل صنعت توجه شود و حتی موضوعات مدیریت بحران در برنامه آموزشی دانشكدههای مرتبط با مدیریت استراتژیك قرار گیرد. معمولاً مدیران سازمانها در تعیین استراتژیها و هدفهای سازمانی موضوع مدیریت شرایط اضطراری را نادیده میگیرند و در تعداد كمی از سازمانها برنامهای برای مواجه شدن با بحرانها در كنار و برنامههای استراتژیك تهیه میشود.
الگوی ارائه شده از مدیریت بحران در شكل شماره 2 با الگوی فرایند مدیریت استراتژیك كاملاً ارتباط دارد. این ارتباط در الگوی تلفیقی شكل شماره 3 نشان داده شده است. این شكل نشان میدهد كه در دو مرحله اصلی صورتبندی و اجرای استراتژی رویههای مدیریت بحران مستقیماً میتواند با این مراحل تلفیق شود.
مرحله صورتبندی استراتژی با تهیه بیانیه مأموریت سازمان آغاز میشود. سپس فرصتها و تهدیدهای محیطی و نقاط قوت و ضعف داخلی تعیین میشود. در این گام به جای اینكه بر روی جنبههای مثبت عرضه محصولات تأكید شود یك حسابرسی بحران برای سازمان انجام میشود. این حسابرسی میتواند نواحی آسیبپذیر سازمان و نقاطی كه پتانسیل بروز بحران دارند، را آشكار سازد. از اینرو پتانسیل مخرب بودن تكنولوژیها و سیستمهای پیچیده جدید مورد ملاحظه قرار میگیرد.
حسابرسی بحران سازمانی، برای ارزیابی عدم موفقیت سازمان در اداره حوزههای نیروی انسانی، تولید، ساختار، تكنولوژی، مسائل اجتماعی، سیاسی و سیستمهای اقتصاد كلان، طراحی میشود. فرایندها و محصولات نیز از لحاظ پتانسیل آنها برای ایجاد موقعیتهای خطرناك مورد بررسی قرار میگیرند. سناریوهای بدبینانة گوناگون باید در كنار هم قرار گیرند تا اقتضائات بسیار بدبینانه تعیین شود. سازمان میتواند از جلسات طوفان مغزی برای ایجاد یك همرأیی در خصوص چگونگی بروز بحران استفاده كند. برای ارزیابی اثرات محیط بر سازمان، سیستمهای اجتماعی و تغییرات تكنولوژیكی ارزیابی میشوند. این حسابرسی كوچكترین احتمال اثرات شدید رخدادهای ناشی از ضعف سیستمهای داخلی ومحصولات كه بر روی مشتریان، كاركنان و یا محیط اثر میگذارد را آشكار میكند. این نتایج با نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل SWOT ادغام میشود و باعث میشود انتخاب استراتژیها و برنامهها با ملاحظات بیشتری صورت گیرد. برای دستیابی به استراتژیهای واقعی تهیه بیانیه تعدیل شده مأموریت سازمانی و نیز اهداف بلندمدت ضروری است. بررسی همزمان SWOT و حسابرسی بحران درجه اعتبار استراتژیهای انتخاب شده و امنیت اجرای آن را بیشتر میكند.
گام بعدی در این مرحله تعیین استراتژیهایی است كه برای سازمان ایجاد مزیت میكند. این مزیت میتواند ناشی از نقاط قوت داخلی، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلی، دفع تهدیدهای ناشی از سازمان یا محیط سازمانی و یا استفاده از فرصتهایی باشد كه از محیط بازار و یا محصولات سازمان نشأت میگیرند. همانطور كه ماتریس SWOT میتواند آلترناتیوهایی برای استراتژیهای اثربخش و كارآ ارائه نماید، تكنیكهای اجتناب از بحران و یا پیشگیری از آن، میتوانند تجزیه و تحلیل این آلترناتیوها را كامل كنند. سه استراتژی اصلی در مدیریت بحران عبارتند از: پیشگیری از بحران، تمرین و آمادگی برای مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع.
مرحله اصلی بعدی در فرایند مدیریت استراتژیك مرحله اجرای استراتژی است. این مرحله با تعیین سیاستهای سازمانی (رهنمودهای عمومی برای انجام اقدامات سازمانی) و هدفهای سالانه آغاز میشود. هدفهای سالانه در جهت رسیدن به هدفهای بلندمدت تعیین میشوند. در این گام، جزئیات برنامههای بحران صورتبندی میشود و به صورت مكتوب در میآید. این برنامه شامل مسئولیتهای پرسنل و مدیران نسبت به بحرانها و نیز رویههای اقدامات مورد انتظار است. پنج برنامه اصلی در اجرای مدیریت بحران عبارتند از: تشكیل تیم مدیریت بحران در سازمان، داشتن برنامه مدون و اقتضایی برای بحران سازمانی، آموزش روشهای مدیریت بحران در سازمان طراحی سیستمهای كنترل و ارزیابی دورهای در سازمان؛ و ایجاد روابط عمومی و ارتباطات نزدیك با مراكزی كه میتوانند در هنگام بروز بحران به یاری سازمان بیایند. یكی از معروفترین استراتژیهای آمادگی در مقابل بحران تشكیل تیمهای مدیریت بحران است كه میتوانند در زمان وقوع بحرانهای ناگهانی اقدامات سریع انجام دهند تا اوضاع را به سوی وضعیت مناسب تغییر دهند. اعضای تیم مدیریت بحران میتوانند شامل مدیرانی با مهارتهای عمومی مدیریت بحران و مجموعهای از متخصصان گوناگون باشند كه توانایی بروز عكسالعمل سریع در مقابل بحرانهای مختلف را دارند. به عنوان مثال اعضای تیم مدیریت بحران میتواند شامل نمایندگانی از واحدهای زیر باشند: حقوقی، ایمنی، منابع انسانی، بهداشت و سلامت، تضمین كیفیت، كنترل عملیات و روابط عمومی. این گروه باید تحت حمایت مدیران عالی باشند و دارای اختیارات كافی در خصوص اتخاذ تصمیمات سریع و تخصیص منابع باشند. آنها باید توانایی اداره استرسهای ناشی از بحران را داشته باشند و از انعطافپذیری و خلاقیت در پاسخگویی به فشارهای ناگهانی برخوردار باشند.
ارتباطات رسانهای با جامعه به عنوان یك عامل كلیدی در موفقیت سازمان برای اداره موقعیت بحرانی است. این ارتباط میتواند یك اعتماد عمومی در جامعه برای سازمان بهوجود آورد. پنهانكاری و نیز تأخیر در رساندن اطلاعات به عموم میتواند منجر به سوء ظن و بدگمانی شود.
همانطور كه در شكل شماره 3 نشان داده شده است، برنامه مكتوب بحران، تركیب تیمهای مدیریت بحران، جزئیات برنامه ارتباطات عمومی، برنامههای تمرینات مواجه با بحران و كسب آمادگی در مقابل آن و نیز طراحی سیستمهای كنترل دورهای، باید به تأیید مدیران ارشد و هیئت مدیره برسد. این فعالیتها از نظر زمانی موازی با فعالیتهای تخصیص منابع انجام میشوند.
مرحله نهایی در فرایند مدیریت استراتژیك یكپارچه، ارزیابی میزان پیشرفت اجرای استراتژیها و برنامههای بحران و نیز ارزیابی میزان رسیدن به هدفهاست. این ارزیابیها از طریق كنترل پسنگر و پیشنگر انجام میشود. اطلاعات بهدست آمده از این مرحله در جهت حل مشكلات، انجام اقدامات اصلاحی و تعریف مجدد استراتژیها مورد استفاده قرار میگیرند. مهمترین كنترلهای هشداردهنده از طریق شبیهسازی موقعیتهای بحرانی و نیز آموزش مواجهه با آن حاصل میشود. اگر با همه اقدامات پیشگیرانه باز هم بحران بهوجود آمد كلیه برنامههای بحران مورد بازنگری قرار میگیرند و عملكرد فعالیتهای مدیریت بحران مورد بازبینی قرار میگیرد تا آمادگی بیشتر برای بحرانهای آینده بهوجود آید.
منابع :
1- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Pauchant, T.C. (1992). Crisis management and strategic management: similarities, differences and challenges. In Shrivastava, P. (Ed.), “Advances in strategic Management, JAI Press, 8, P: 235.
2- Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces shape strategy. Harvard Business Review, 57, 2, 137-145.
3- Hamel, G. and Prahaland, C.K. (1993). Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review, 71, 2, 75-84.
4- Stoop, J.A. (2003), Critical Size events: a new toll for crisis management resource allocation? safety science, 41, 463-480.
5- David, F.R. (1995), Concepts of strategic Management, New York: Macmillan.
6- Thompson, A.A. and Strickland, A.J. (1995), Strategic Management: concepts and cases. Chicago: Irwin.
7- David, F.R. (1999), Strategic Management, 7 th, Prentice-Hall, Inc.
8- Goold, M. and Quinn, J.J. (1990). The Paradox of Strategic Controls. Strategic Management Journal, 11, P: 43-57.
9- Byars, L.L., RUE, L.W. and Zahra, S.A. (1996). Strategic Management. Chicage: Irwin.
10- Wilson, B.G. (1992) Crisis Management: A case study of three American Universities. University of Pitlsburg, PA.
11- David F.R. (1999), Op. Cit.
12- Mirtoff I.I. (1992), Op. Cit.
13- Drabek, T.E. and Hoetmer G. J. (Eds) (1991). Emergency Management: Principle and Practice for local Govermant, Washington, DC: International City Management Association.
14- Thompson and Strickland, Op. Cit.
15- Preble, J. F. (1994). Handling international disasters: lessons for management. International Journal of Management, 11, 1, 550-561.
16- Wilson B.G., Op. Cit.
17- Shirvastava, P. (1993). Crisis theory / Practice: towards a sustainable future. Industry and Environmental crisis Quarterly, 7, 1, 23-42.
18- Schwarts, P. (1991). The Art of long view. New York: Curvency / Doubleday.
19- Smith, D. (1992). Commentary: on crisis Management and strategic management. Advances in strategic Management, 8, 261-269.
20- Strarbuck, W.H. and Milliken, F.J. (1988). Challenger: Fine-tuning the odds untill something breaks. Journal of Management studeis, 24, 4, 319-340.
21- Mitroff I.I. (1992), Op. Cit.
22- Wisenblat, J.Z. (1989). Crisis management planning among US corporations: empirical evidance and a proposed framework. Advanced Management Journal, 54, 2, 31-41.
23- Preble J.F, Op. Cit.
24- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Harrington, L.K. (1996). The Essential Guide to Managing Corporate Crises. New York: Oxford University Press.
25- Augustine, N.R. (1995). Managing the crisis you tried to prevent. Harvard Business Review, 73, 6, P: 147-158.
_ حمیدرضا رضوانی: دانشجوی دوره دكترای مدیریت بازرگانی دانشگاه علامه طباطبایی
