مديريت پروژه: تعريف، تاريخچه، كاركرد، استاندارد و حوزه ها

مقدمه

در زبانهاي گوناگون و حتي در سازمان هاي مختلف هر كشور در مورد واژه‌هاي برنامه، طرح يا پروژه، اختلافات لغوي، معنايي و قانوني وجود دارد. از اين رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نيست و گاه به جاي يكديگر نيز استفاده مي‌شوند.

آرمان ها و اهداف تعيين‌شده حكومت در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت يا استراتژيك، برنامه (Plan) ناميده مي‌شود كه اين برنامه‌ها داراي اهداف كيفي مي‌باشند مانند برنامه توسعه صنايع شيميايي، برنامه توسعه شبكه راه‌هاي كشوري. دستيابي به اين اهداف و آرمان ها در يك فاصله زماني بلندمدت كه معمولا بين ده تا بيست‌ و پنج سال است، امكانپذير مي‌باشد. پس از اينكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت مشخص گرديدند، هر برنامه در سطح برنامه‌ريزي ميان‌مدت يا تاكتيكي توسط مديريت طراز اول يا سيستم اجرايي كشور به مجموعه‌اي از طرحها (Program) يا برنامه‌هاي اجرايي تفكيك مي‌شود كه شامل مجموعه‌اي از تصميمات مقطعي يا اجرايي هستند كه ظرف پنج تا ده سال آينده بايد اجرا و به نتايج موردنظر برسند. هر طرح در سطح برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت يا اجرايي توسط واحدهاي ستادي يا سطوح مديريت مياني نظام اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي كه آن را پروژه (Project) مي‌نامند، تبديل و تقسيم مي‌شود. بر اين اساس پروژه را اينگونه تعريف مي‌نماييم:

يك پروژه مجموعه‌اي از فعاليتهاست كه براي دستيابي به منظور يا هدف خاصي انجام مي‌گيرد. پروژه‌ها شامل فعاليتهايي هستند كه بايد در تاريخهاي معين، با هزينه‌هايي معين و كيفيت تعيين‌شده‌اي به انجام رسند. لازمه موفقيت هر پروژه، دستيابي توام به هر سه عامل زمان، هزينه و كيفيت معين است و خارج شدن هر يك از سه عامل مذكور از حدود تعيين شده، مي‌تواند به انجام پروژه‌اي ناموفق و غيراقتصادي منجر شود.

تعریف مدیریت پروژه

مديريت‌پروژه، برنامه‌ريزي و هدايت پروژه در چهارچوب زمان، هزينه و كيفيت مشخص به‌ سوي ايجاد نتايج مشخص‌ آن است. مديريت‌پروژه فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي، سازماندهي، نظارت بر اجرا و هدايت اجرا را در بر مي‌گيرد و سعي ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع، نتايج مشخص و موردانتظار را با هزينه‌ توافق‌شده‌ قبلي در موعد درست خود تحويل ‌دهد. به بيان ديگر مديريت پروژه بكارگيري دانش، مهارت ها، ابزار و تكنيكهاي لازم در اداره جريان اجراي فعاليت ها، به منظور رفع نيازها و انتظارات متوليان از اجراي پروژه است. مديريت پروژه در اجراي اين مهم از دو بازوي قدرتمند برنامه‌ريزي و كنترل پروژه بهره مي‌گيرد.

تعريف برنامه‌ريزي پروژه

فرآيند برنامه‌ريزي، تعيين توالي و توازن فعاليتهاي لازم براي اجراي يك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نياز براي اجراي هر فعاليت و كيفيت تعيين شده براي آن فعاليت است.

تعريف كنترل پروژه

كنترل پروژه فرايندي است در جهت حفظ مسير پروژه براي دستيابي به يك تعادل اقتصادي موجه بين سه عامل هزينه، زمان و كيفيت در حين اجراي پروژه، كه از ابزار و تكنيك‌هاي خاص خود در انجام اين مهم كمك مي‌گيرد. در واقع كنترل، اجراي دقيق و كامل برنامه تدوين‌شده براي پروژه است بگونه‌اي كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخيص علل و طرح اقتصادي‌ترين فعاليت ها، پروژه را به نزديك‌ترين حالت ممكن در مسير اوليه و اصلي خود بازگرداند. كنترل پروژه در اين راه از سه عامل زير بهره مي گيرد:
تعيين وضعيت واقعي پروژه
مقايسه وضعيت واقعي با برنامه
در نظر گرفت اقدام اصلاحي

تاريخچه مديريت پروژه

تاريخچه مديريت پروژه در جهان را معمولا به مديريت پروژه‌هاي عظيمي همچون ساخت اهرام مصر، ديوار چين و يا بنا نهادن تخت جمشيد به دستور داريوش مربوط مي‏دانند. هر يك از اين پروژه‌ها از جمله پروژه‌هاي بزرگ و پيچيده تاريخ بشريتند كه با كيفيت استاندارد بالا و بكارگيري نيروي عظيم انساني ساخته شده‏اند. يك مدير پروژه وقتي به شهر اسرارآميز هخامنشيان سري مي‏زند و در هر گوشه‏اي از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستاني برخورد مي‌كند بدون شك دچار حيرت مي‏گردد كه چگونه چنين پروژه عظيمي قريب دو هزار و پانصد سال پيش با چنين كيفيت منحصر به‏ فردي ساخته شده كه علي‌رغم ويراني و به آتش كشيده شدن پياپي توسط اسكندر و تسخير كنندگان پس از او، همچنان به عنوان نماد حيرت‌انگيز پروژه ايراني از آن ياد مي‏شود. هر چند به دستور كوروش، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنين برنامه كاري روز بعد خود را در لوحه‌هايي كه به نام كارنامك مشهور بود، بنگارند اما امروزه جز با تكيه بر حدسيات نمي‌توان اظهارنظر قاطعي پيرامون نحوه دقيق مديريت پروژه‌هاي عظيم عهد باستان ابراز داشت چرا كه متاسفانه تاكنون هيچ مدرك و نشانه‌اي دال بر چگونگي بكار بستن روشها و تكنيكهاي مديريت پروژه در اين طرحها يافت نشده است.

اما تاريخچه مديريت پروژه در دنياي جديد به سالهاي ابتدايي دهه 1900 ميلادي باز مي‏گردد جايي كه هنري گانت با توسعه نمودار ميله‏اي ابداعي خود آغازگر حركت پرشتاب بعدي طي سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي در پروژه‌هاي نظامي و هوا فضاي آمريكا و سپس انگلستان گرديد. هرچند نام پرآوازه هنري گانت به عنوان پدر تكنيك‏هاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه در تاريخ ثبت گرديده است ليكن سالهاي دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهاي آغازين رشد و توسعه مديريت پروژه در دنياي معاصر شناخته مي‌شود. اين سال ها سرآغاز تكوين و توسعه بسياري از روشها و دانش هاي مربوط با مديريت هاي نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهاي مختلف عملياتي و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند.

تغييرات سريع تكنولوژيك، بازارهاي شديد رقابتي و رايزني فشرده و قدرتمندانه شركت ها، همه ‌و همه سازمان ها و بنگاههاي متولي پروژه را تشويق به تغيير سيستم مديريتي خود نمود. در هنگامه نبرد انتخاب بين غرق شدن يا شنا كردن و يا تطبيق و سازگاري يا مرگ و نابودي، مديريت پروژه و پروژه‌مداري درمديريت تنها انتخاب و راه نجات فراروي پيمانكاران و سازمان ها بود. حال به تارنماي مديريت پروژه در دنياي معاصر تا شكل‌گيري استاندارد جهاني مديريت پروژه كه سبب قوام يافتن دانش مديريت پروژه گرديد، مي‌پردازيم:
گانت چارت در اوائل دهه 1900 ميلادي

تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول مي رسد جائيكه يك آمريكايي به نام هنري گانت براي نخستين بار بارچارت را براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هاي موسسه كشتي‌سازي‌اش بكار برد. به پاسداشت اين اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعي كننده اين اقدام ارزشمند است. كتاب مرجع مهندسان صنايع اشاره مي‌دارد كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خلال جنگ جهاني اول توانست زمان ساخت كشتيهاي ترابري خود را به ميزان چشم‌گيري كوتاه نمايد. امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن، به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژه‌ها به كار برده مي‌شود. يافته‌هاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامه‌ريزي و كنترل پروژه MicroSoft Project نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژه‌ها در دنيا ترجيح مي‌دهند‏ براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هايشان از گانت چارت استفاده نمايند.
مديريت پروژه در دهه 1950 و 1960 ميلادي

تقريبا غالب تكنيك‏ها و روشهاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده مي‏كنيم‏ توسط وزارت دفاع، صنايع نظامي و سازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافته‏اند كه روشهايي همچون روش Pert ، ارزش بدست آمده، مهندسي ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند. صنعت ساختمان نيز در تكوين و توسعه روشهايي همچون روش مسير بحراني، روش نمودار پيش‏نيازي، استفاده از نمودار شبكه‏اي و تسطيح منابع ياري رسانده است. در جريان اين تحولات، پروژه‌هاي بسيار بزرگي همچون پروژه فضايي آپولو و يا ساخت نيروگاههاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند.

يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هسته‌اي در دهه 1950 در آمريكا صورت گرفت. درياسالاري به نام (Adm. Hyman Rickover) مدير پروژه اين طرح، براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به موقع پروژه، روشي جديد كه امروزه با نام Pert شناخته مي‌شود، ابداع نمود. هر چند بدون وجود كامپيوتر عمليات دستي محاسبه مسيربحراني بسيار دشوار بود اما كمك بسيار زياد اين روش و اجراي موفقيت‌آميز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهميت علم جديد پي برند. ساليان پس از آن، اين تكنيك در پروژه‌هاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژه‌هاي نظامي و غير آن، بارها و بارها استفاده شد.

پيشرفت مهم ديگر بدست آمده در اين سال ها، تعريف و تكوين مفهوم مسئوليت واحد براي پروژه‌هاي چندبخشي بود. اين مفهوم هنگامي به كار مي‏رود كه يك فرد در پروژه مسئوليت كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه بر عهده مي‏گيرد. عملي ساختن اين مفهوم، تيم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري رساندن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني پروژه كمك مي‌كند.
1960: پژوهشهاي عملي Nasa پيرامون مفهوم ماتريس ساختار سازماني پروژه‌ها.
1962: Nasa سيستم Pert را معرفي نمود. در اين تكنيك تاكيد ويژه‏اي بر مفاهيم ساختار شكست كار و كنترل هزينه شده بود.
1963: معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نيروي هوايي آمريكا.
1963: مفهوم چرخه حيات پروژه توسط نيروي هوايي ايالات متحده تكوين يافت.
1963: براي اولين بار در پروژه پولاريس در انگلستان، رسما در قرارداد از پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار گيرند.
1964: براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رويه‌هاي اداري براي تعريف، مستندسازي و خصوصا كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و همچنين بازنگري و مستندسازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد.
1965: وزارت دفاع و Nasa در امريكا، سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه به ‌علاوه درصدي از سود، به سيستم قراردادهاي هزينه به‌علاوه جايزه يا قراردادهاي قيمت ثابت تغيير دادند.
1965: در اواسط دهه 1960 ميلادي دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيك‏هاي مديريت پروژه نوين در صنعت ساختمان بود.
1965: شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 ، عملا مشكلات و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه، پيش از تكميل طراحي در پروژه‌ها را به اثبات رسانيد. فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار پروژه، هزينه‏ها و تاخير‏هاي پروژه را بسيار بالا برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد.
1966: يافته‌هاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد كه اغلب، زمان كافي براي مراحل تعريف و آماده‌سازي پروژه در چرخه حيات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقيقا به همين دليل مغايرتهاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژه‏ها و همچنين كنترل ناكافي تغييرات طراحي بوجود مي‏آيد.
1969: موسسه بين‏المللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد. يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه، تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است. ازين پس بود كه دگرگوني ها و پيشرفت هاي حوزه مديريت پروژه، صورتي منسجم و مدون به خود گرفت.

كاركرد مديريت پروژه

همان‌گونه كه در گام هاي پيشين بيان‌ كرديم،‌ مديريت‌ پروژه مجموعه ابزارهايي براي برنامه‌ريزي و هدايت پروژه به سوي اهداف موردنظر است. اين اهداف بر پايه‌ رضايت‌مندي مشتري و توجه به سه ‌عامل زمان، كيفيت و هزينه استوارند. در نگاه اول ممكن ‌است ابزارها و روش‌هاي مورد استفاده در مديريت پروژه زايد،‌ زمان‌بر و هزينه‌زا باشند،‌ اما بايد توجه ‌داشت كه مديريت‌ پروژه تنها راهي است كه مي‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن‌ سازد. مديريت ‌پروژه راهيست براي استفاده‌ مناسب از انسان، ماشين و پول در راستاي اجراي درست و به ‌هنگام يك كار نو،‌ كاري كه بايد در همان اولين اجرا درست انجام‌ شود.

مديريت ‌پروژه يا مديريت بر مبناي پروژه، روش كارايي در مديريت، براي برخورد با كارهاي نو و ايجاد توازن در توجه به محدوده‌ پروژه، هزينه و كيفيت در قالب زمان و در محيطي مملو از ريسك است. هدف از آموزش مديران پروژه توانمندسازي آنان در برابر مشكلات پروژه و آماده‌سازي آنها براي ورود به فضاي جديد و ناشناخته پروژه است. فنون مديريت ‌پروژه سوالات زير را پاسخ‌ مي‌گويند:
چگونه مي‌توان كارهاي لازم را براي اتمام موفقيت‌آميز پروژه تعريف ‌كرد؟
مدت ‌زمان اجراي پروژه چقدر خواهد بود و چه هزينه‌اي در بر خواهد داشت؟
چگونه مي‌توان گروه مناسب ‌كاري براي اجراي پروژه ايجاد نمود؟
چه مقدار كار و وظايف را بر عهده‌ يك‌ نفر مي‌توان‌ گذاشت و چگونه مي‌توان از اجراي آن اطمينان‌ يافت؟
چگونه مي‌توان انگيزه‌ كاري را در بين افراد يك‌ گروه زنده ‌نگه‌ داشت؟
چگونه بايد با افزايش‌ هزينه‌ها برخورد كرد؟
آيا بودجه و هزينه تحت‌ كنترل است؟
در چه ‌مواقعي و كجا، پروژه در معرض شكست قرار مي‌گيرد؟
براي اطمينان از انجام به‌موقع كارها چه‌ بايد نمود؟
آيا مي‌توان تشخيص‌ داد كه پروژه واقعا بر روي برنامه حركت ‌مي‌كند يا خير؟

استانداردهاي مديريت

با گسترش حوزه‌ تجاري شركت‌ها و جهاني‌شدن پروژه‌ها، امروزه استفاده از استانداردها براي همزباني افراد درگير در پروژه و اطمينان از اجراي درست كار ضروري است. استانداردها، علاوه ‌بر تبيين كار و تعيين چگونگي اجراي ‌صحيح عمليات، به ‌عنوان مرجعي براي افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است. قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها، سادگي، مقبوليت عام استفاده‌كنندگان و تضمينش براي اجراي درست كار است. با توجه به جهاني‌ شدن شركت‌هاي ساخت و توليد و گسترش بازارهاي كار، مديران پروژه بهتر است با استانداردهاي مديريت‌ پروژه آشنا شوند. بهره‌گيري از آنها مي‌تواند آنها را در اجراي برنامه‌هاي پروژه ياري ‌‌نمايد.
موسسات و كشورهاي گوناگوني اقدام به تدوين استانداردهاي مخصوص خود در زمينه‌ مديريت‌پروژه كرده‌اند اما در اين ‌ميان چهار استاندارد داراي اهميت و مقبوليت بيشتري هستند:
PMBOK) Project Management Body Of Knowledge)
اين همان نام آشنا و معروف است كه در انجمن مديريت ‌پروژه‌ آمريكا (PMI) تدوين ‌شده و استفاده از آن بسيار متداول است. پس ‌از تدوين PMBOK ، موسسه‌ ملي استاندارد آمريكا نيز آن ‌را تاييد و به‌ عنوان استاندارد ملي آمريكا در زمينه‌ مديريت‌ پروژه ثبت ‌كرده ‌است. در اين استاندارد دانش مديريت پروژه در نه ‌بخش بيان ‌شده ‌است. در اين ميان تفاوت‌هاي اندكي بين دو نسخه‌ي موسسه‌ي PMI و موسسه‌ي استاندارد وجوددارد. PMBOK‌ نگاهي نظري و ANSI 99-001-2000 نگاهي اجرايي‌تر دارد. PMBOK‌ همانند ساير استانداردها، هر ساله توسط هيات منتخبي از PMI‌ بازبيني ‌مي‌شود و در صورت نياز به تغيير، ويرايش جديدي از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI مي‌رسد.
APM) Association For Project Management)
اين استاندارد توسط مركز مطالعات مديريت پروژه انگلستان (UMIST) و زير نظر پروفسور موريس تهيه و تدوين شده است. اين استاندارد شامل هفت قسمت است كه در اين هفت قسمت چهل مفهوم كليدي در زمينه مديريت پروژه تشريح شده اند.
British Standard - BS6079
اين استاندارد توسط شركت British Standard تهيه و تدوين شده است. اين استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان مي‌باشد. در اين استاندارد مديريت پروژه به چهار قسمت تقسيم شده است.
JPMF) Japanese Project Management Forum)
اين استاندارد توسط انجمن پيشرفت مهندسي ژاپن (ENAA) تهيه شده است. ديدگاه اين استاندارد بر خلاف استانداردهاي فوق بر اين اساس است كه چگونه مديريت پروژه مي‌تواند محرك خلاقيت و ايجاد ارزش تجاري گردد. اين استاندارد نيز مديريت پروژه را به چهار قسمت تقسيم كرده است.
استانداردهاي ديگري نيز چون استاندارد ISO 1006 تدوين ‌شده‌اند كه نه‌ عموميت استانداردهاي بالا را دارند و نه مقبوليت عام آنها را. در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه، محيط اجرا و نظر مشتريان و حاميان پروژه را درنظر گرفت و با مديراني كه پيش ‌از اين پروژه‌اي مشابه را مديريت ‌كرده‌اند، مشورت‌ نمود.

حوزه‌هاي دانش مديريت

براساس استاندارد PMBOK، مديريت نه‌گانه حاكم بر پروژه‌ها عبارتند از:
مديريت يكپارچگي پروژه: توصيف كننده فرايندهاي موردنياز جهت حصول اطمينان از هماهنگي مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه، اجراي برنامه و اختتام پروژه مي‌باشد.
مديريت محدوده پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اين امر كه پروژه در برگيرنده تمامي فعاليتهاي موردنياز بوده و كار اضافي در آن انجام نمي‌شود، مي‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه، محدوده توسعه وكنترل، تعريف فعاليتها و كنترل آن مي‌گردد.
مديريت زمان پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از خاتمه به‌ موقع پروژه مي‌باشد و شامل تعريف ارتباط فعاليت ها، برآورد مدت زمان فعاليت ها، تهيه برنامه زماني و كنترل زمانبندي آنهاست.
مديريت هزينه پروژه‌ها: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اينكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسيد، مي‌باشد و شامل برآورد هزينه، بودجه‌بندي و كنترل هزينه مي‌گردد.
مديريت كيفيت پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از تامين ضرورت هاي موثر در اجراي پروژه بوده و شامل برنامه‌ريزي، تضمين و كنترل كيفيت مي‌باشد.
مديريت تداركات پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي موردنياز براي فراهم كردن كالا و خدمات لازم‌الوجود در پروژه مي‌باشد و شامل برنامه‌ريزي و كنترل تداركات، مديريت مدارك تجهيزات، برنامه‌ريزي تقاضا و درخواست، انتخاب منبع، مديريت و ارزيابي طرفهاي قرارداد دست دوم (Subcontractors) آنهاست.
مديريت منابع انساني پروژه: توصيف‌گر فرايندي است كه بهترين شكل بكارگيري افراد در پروژه را تضمين مي‌نمايد و شامل تعريف ساختار سازماني نيروي انساني پروژه، شيوه‌هاي جذب نيرو، روش تخصيص نيروها (در ساختار ماتريسي)، تشكيل، سازماندهي و توسعه تيم پروژه مي‌باشد.
مديريت ارتباطات پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از توليد، جمع‌آوري، انتشار و توزيع مناسب و به ‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ريزي ارتباطات، مديريت اطلاعات، كنترل اطلاعات، گزارش كارايي و اختتام رسمي پروژه مي‌باشد.
مديريت ريسك پروژه: توصيف‌گر فرايندي است كه با تعيين و تجزيه ‌و تحليل واكنش مناسب در مقابل درجه ريسك پروژه سر و كار دارد و شامل تعريف ريسك در پروژه، برآورد ريسك، كمي (مقداري) كردن ريسك، اتخاذ واكنش در برابر ريسك و كنترل واكنش در قبال ريسك و پاسخگويي در قبال ريسك مي‌باشد.

جملات برگزيده و كلمات قصار مرتبط با مديريت ايده هاي نو، كم بنيه و شكننده اند، با پوزخندي يا دهن دره اي مي توان آن را از بين برد، مي توان با اخمي بر ابرو يا با طعنه اي آن را در هم شكست. در هر دقيقه هزاران ايده ي بزرگ در اثر مسموم بودن محيط، جوان مرگ مي شوند. بر خلاف محيط مسموم، محيط مساعد براي ايده مثل گلخانه است، تخم گل را مي كارد، دانه سبز مي شود، شكوفا مي شود و به گل مي نشيند.