مورد کاوی های مدیریتی (مسائل واقعی در دنیای مدیریت)

سلام به دوستان عزیز و علاقمندان به مبحث مدیریت

همانطور که میدانید ما در دنیای واقعی با مسائل و مجهولاتی روبرو میشویم که خواه نا خواه باید به نحوی حل بکنیم.
علم ما در مواجهه با مشکلات و مسائل مدیریتی الزاما نمیتواند و نباید کامل عمل کند. چون علم و دانایی خودش نیازمند تکامل است. هر روز تغییرات مستمری میبینیم.فناوریها تغییر میکنند. فرهنگها عوض میشوند. افکار جدیدی بوجود میایند. و هزاران مساله دیگر....
خب در بحث مدیریت هم فقط نمیتوان به یک سری پیش فرضها و تئوریها پرداخت . چون آنها برگرفته از دنیای واقعی قبل از حال بودند و تحت شرایط زمانی و مکانی خودشان بوجود آمده اند.

ما در این تاپیک بنا داریم به بحثی جالب بنام مورد کاوی بپردازیم. مورد کاوی یا Case Study بحثی جالب و واقعی است که پیرامون مسائل و مشکلات بوجود آمده در شرکتها و سازمانها بوجود میاید. ابتدا یک مساله طرح میشود و جزییات مساله تشریح میشود و راه حلهایی ذکر میشود و نهایتا بهترین راه انتخاب میگردد.

تمامی آنها از منبع بسیار معتبر ماهنامه تدبیر که یکی از برترین مجلات تخصصی مدیریت است گرفته میشود.

شما را به دیدن این تاپیک سراسر جذاب و واقعی دعوت میکنم.

ساترن ؛طرح جاه طلبانه جنرال موتورز
ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني


سواري ساترن از جنبه هاي زياد، اولين تلاش موثر خودروسازان آمريكا براي جلو افتادن از خودروهاي ژاپني ازنظر پايين بودن قيمت، قابليت اطمينان و زيبايي است. علاوه بر آنها، ساترين پيشگام در ارائه خدمات پس از فروش به مشتريان است.

براي چندين ماه، ميزان فروش بيش از انتظار و به مراتب بالاتر از توليد بود و مشتريان مجبور بودند براي دريافت سواري دو ماه صبر كنند. شركت در اواخر 1992 طي اطلاعيه اي تبليغاتي از مشتريان خواست به خاطر دو ماه انتظار به خودروي ديگر مراجعه نكنند زيرا ساترن ارزش دو ماه صبركردن را دارد.

اين خودرو ضمن ارائه توان صنعت آمريكــا، مصداق و تجربه جلب رضايت و جدي ترين چالش در مقابل هجوم خودروهاي ژاپني است. اما اين موفقيت ديري نپاييد. گرچه انتظار سود بعد از آغاز توليد در نوامبر 1990 براي چند سال وجــود نداشت ولي زيان بيش از حد انتظار، يعني 700 ميليون دلار در سال 1991 بود. تا 1995 جنرال موتورز از بــــابت 5 ميليارد دلار سرمايه گذاري حتي يك ريال سود نكرد.

تاريخچه
شروع طرح خودرو سواري ساترن به سال 1982 برمي گردد كه جنرال موتورز در جريان تلاشي جاه طلبانه، طرح ساخت خودروي ارزان قيمت در آمريكا را با هدف رقابت بلندمدت و اعتبار 5 ميليارد دلار به مرحله اجرا گذاشت. اين طرح تلاش و تفكر جديد جنرال موتورز در ساخت خودرو را به منصه ظهور رساند و انتظار بود كه با نوآوري در توليد، ضمن توليد 400 هزار دستگاه در سال، در ساخت هر خودرو، 2000 دلار صرفه جويي كند. به لحاظ اهميت طرح براي جنرال موتورز، در سال 1985، احداث كـــــارخانه جديد پيش بيني نمــي شد، ولي بعداً نسبت به محل يابي آن اقدام و كليه پيشنهادهاي دريافتي از ايالت ها بررسي گرديد. درنهايت »اسپرينگ هيل« مكان مناسبي براي احداث كارخانه انتخاب شد.

ساترين با اين پيش فرض مهم، به مرحله اجرا درآمد كه خودرو جديد به 80 درصد از كساني كه قبلاً خودروي Gmنداشتند، فروخته شود. در آستانه افتتاح خط توليد ساترن، روجر اسميت رئيس جنرال موتورز ضمن پشتيباني كامل، اعلام داشت كه ساترن نقش بزرگي در جذب مشتريان و خريداران خودروهاي وارداتي خواهد داشت. به همين لحاظ در اين طرح ضمن تجديدنظر در فرهنگ سنتي، آخرين اصول مديريت مشاركتي و حسن روابط كاري همراه با فناوري جديد در ساخت و توليد پياده گرديد. در اين راستا جنرال موتورز توجه زيادي به عنصر نوآوري در حسن برخورد با مشتريان و خدمات پس از فروش داشت.

تقاضا بعد از 2 سال
ميزان تقاضا بيش از عرضه شد. در ژوئيه 1992 نمايندگيها تعداد 22 هزار و 305 دستگاه يعني دو برابر ميانگين فروش نزديكترين رقيب، خودرو ساترن را فروختند. تويوتا رقيب خارجي، با عرضه مدلهاي جديد سعي كرد بازار را تصاحب كند ولي ساترن به عنوان يك محصول با كيفيت آمريكايي و نقص هاي كمتر از ماشين هاي مشابه نظير هوندا و يا نيسان و خدمات پس از فروش عالي، جلوتر از ساير رقبا بود. نظرسنجي ها نشان داد كه جايگاه ساترن بالاتر از ساير سازندگان خودروهاي داخلي و يا خودروهاي وارداتي بود و در اين رابطه، تنها دو خودرو تشريفاتي گران قيمت كوكاس و اينفينيتي در رتبه بالاتر قرار داشتند.

موفقيت ساترن كم كم باعث بروز مشكلاتي در تطبيق توليد با ميزان تقاضا در اداره مركزي جنرال موتورز شد. زيرا در سال 1991 واحد آمريكاي شمالي Gm با زيان سنگين معادل 7/5 ميليارد دلار مواجه شد. در اين شــرايط هر دلاري كه براي ساترن هزينه مي شد به واحدهاي ديگر نظير شورلت كه شديداً به نوسازي خطوط خود نياز داشت، فشار وارد مي كرد.

عوامل موفقيت؛ جو جديد كارگر - مديريت: بخش بزرگي از موفقيت ساترن به روابط روشنفكرانه كارگران و مديريت بر مي گردد كه در سطح شركتهاي آمريكايي ازنظر توزيع مسئوليت بي نظير است. چنين رويكردي در شركتهاي ژاپني نيز رايج است.

كارخانه ساترن ابتدا با استفاده از تجهيزات پيشرفته، روبات ها و ارابه هاي هدايت شونده اتوماتيك ساخته شد. اما تجربه Gm در طرح مشترك خود با تويوتا موتورز در كاليفرنيا نشان داد كه تغيير شكل روابط كارگران و مديريت مي تواند در بهره وري وكيفيت بسيار موثر باشد. »ليفاو« رئيس كارخانه ساترن متقاعد شد كه كارگران مي توانند در پيشبرد اهداف موثر واقع شوند لذا مديريت Gm را وادار ساخت كه با اتحاديه كارگران به طور تنگاتنگ از همان ابتدا همكاري كند. كارگران و مديران در يك محل غذا مي خوردند و تحت عنوان »تيم« كارگران به گروههاي 6 تا 15 نفري تقسيم و به آموزش و كارهاي توليدي خود ملزم شدند. حقوق بر مبناي 90 درصد ميانگين دريافتي ساير واحدهاي خودروسازي Gm آمريكا معين گرديد ولي آنها مي توانستند كه به ازاي سطوح مختلف توليد و يا كيفيت پاداش دريافت دارند.

آموزش خيلي فشرده بود. افراد جديد پنج روز در هفته آموزشهاي كار تيمي را طي كردند و 100 الي 750 ساعت آموزشهاي ديگر منجمله خواندن ترازنامه را طي كردند. هدف ساترن اين بود كه كارگران نتيجه عملكرد و هزينه هاي خود را بدانند.

يكپارچگي توليد
برخلاف ساير واحدهاي مونتاژ Gm، كارخانه اسپرينگ هيل داراي كارگاه رنگ و مونتاژ بدنه ويژه بود. كليه تجهيزات پيشرفته و يكپارچه براي توليد، ماشين كاري و مونتاژ قطعات موتور و گيربكس، قالب گيري قطعات پلاستيك، مونتاژ آمپرها و لوازم برقي در درون كارخانه طراحي و نصب شده بود، لذا كارخانه ازنظر تامين قطعات مهم به منابع ديگر در فاصله چند صد مايلي اتكا نداشت.

كنترل كيفيت: ساترن از همان ابتدا، روي كيفيت و رفع نواقص تاكيد داشت. اين موضوع از نظر خريداران سابق خودروهاي وارداتي، حائزاهميت بود.
شكايت خريداران و تعداد مراجعات، محدود بود ولي ساترن در رفع اين شكايات محدود نيز اقدام مي كرد. اوايل مثلاً دو مورد مراجعه وجود داشت كه يكي براي رفع نواقص صندليها و ديگري رفع پوسيدگي پروانه موتور بود. شكايتهاي اوليه بيشتر به كمي ارتفاع سقف و صداي توأم با لرزش موتور بود كه ساترن ارتفاع سقف را با كاهش ارتفاع صندلي رفع كرد و صدا و لرزش موتور را نيز با طرح مجدد موتور آن و قراردادن مواد صداگير زير كاپوت برطرف ساخت. ايجاد ارتباط با مشتريان فصل جديدي در زمينه كيفيت به وجود آورد و تابلوي اطلاعات، نتايج باورنكردني اين حركت بديع را بيان مي كند.

تابلو اطلاعات توضيحي
چند ماه پس از آغاز توليد، شركت ساترن مجبور شد با ارسال 1836 نامه از مشتريان درخواست كند كه براي رفع نقص ضديخ، ماشين خود مراجعه كنند. چنين فراخواني در صنايع معمول است و صاحبان خودرو زحمت اين كار را مي پذيرند. اما فراخواني ساترن متفاوت بود. شركت ساترن قبول كرد كه به جاي تعويض ضديخ، كل ماشين را عوض كند. درنتيجه هر مالك، خودرو جديد را بدون پرداخت هزينه اي تحويل گرفت. زوجي كه نخواست سه هفته منتظر تحويل خودروي جديد باشد يك ماشين قرمز را انتخاب كرد كه برخلاف ماشين قبلي خود داراي هواكش سقفي بود و 530 دلار نيز دريافت كرد. شركت ساترن حتي پول اجاره يك روز كرايه ماشين براي مراجعت آنها را نيز پرداخت كرد.
آيـــــا مشابه اين حركت در صنايع اتومبيل سازي، قابل انتظار است؟

استراتژي نمايندگي
موفقيت ساترن سبب گرديد كه اكثر نمايندگيها نتوانند به اندازه كافي ماشين تحويل بگيـــرند. اما آنها از فروش 115 دستگاه در مــــاه ژوئيه 1992 كه دو برابر نرخ فروش نمايندگيهاي رقباي نزديك نظير تويوتا بود، رضــــايت داشتـــند. ساترن رابطه جديدي را با نمايندگيـــها در زماني تعريف كرد كه ميزان تقاضا بيش از ظرفيت توليد بود.

نوآوري در فرايند قيمت گذاري و فروش: ساترن رويه جديدي براي فرايند قيمت گذاري و فروش خودرو كه در صنعت اتومبيل سازي حالت انقلابي دارد، به وجود آورد كه مشتري بدون تعامل با شخص فروشنده و يا مدير فروش مي تواند بهترين خريد را انتخاب كند. زيرا در معامله هاي سنتي اكثر مشتريان فاقد تجربه در معاملات اتومبيل بوده و به مذاكره و چانه زني نيز علاقه نداشته و درنهايت به نتيجه حاصله از چانه زني اطمينان ندارند.

تركيب محصول خوب با سرويس عالي موجب رضايت خاطر مشتريان گرديد. علاوه بر اينها عاملان و هم مسئولان اداره مركزي هر دو با مشتريان تماس مي گرفتند تا از رضايت خاطر آنها مطمئن شوند.

دشواريهاي Gm : موفقيتهاي سطحي ساترن به زحمت مي تواند اداره مركزي Gm را خوشحال كند زيرا در سال 1991 جنرال موتورز با دشواريهاي مالي بويژه ضرر هنگفت 7/5 ميليارد دلاري در بخش آمريكاي شمالي مواجه شد و قدرت سرمايه گذاري در هر گونه طرح را از دست داد.

روجر اسميت رئيس Gm كه پروژه ساترن را به عنوان آزمايش جهت تجديد بناي شركت خود به مرحله اجرا درآورد در آن مقطع بازنشسته شد و بدين ترتيب ساترن يك حامي جدي خود را از دست داد.

يادگيري
حسن شهرت بايد مجدانه حفظ شود: ساترن در كيفيت در بين سازندگان خودرو و درآمريكا به حسن شهرت دست يافت و به بهترين آنها تبديل گرديد. چنين شهرتي با عرضه كالاي بدون نقص واقعاً سرمايه اي با ارزش براي حفظ مشتريان فعلي و جذب مشتريان جديد است. ولي يكي از واقعيتهاي تلخ درمورد حسن شهرت اين است كه سريعاً زوال پذير است.

در شركتهاي بزرگ، سياست ممكن است به زيان تازه وارد تمام شود: با رشد فزاينده تقاضاي مشتريان در اولين سال فعاليت، طرح ساترن واقعاً ارزش سرمايه گذاري را داشت، اما Gm به لحاظ محدوديت منابع مالي نتوانست اين كار را انجام دهد. كارخانه هايي با قدمت طولاني نظير شورلت و يا اوزموبيل در جذب سرمايه موردنياز، با ساترن رقابت كردند و به علت داشتن روابط قوي، طرح ساترن را به عقب راندند.

تقليد، نكوهيده نيست: بعضي از سازمانها از تقليد پرهيز مي كنند و به چيزي كمتر از نوآوري راضي نيستند، زيرا فكر مي كنند نوآوري نياز به رهبر دارد و تقليد به مقلد. ولي بايد دانست كه تقليد، اقدامهاي موفق، شايستگي تقليد را دارد. زيرا تطبيق با چنين اقدامهـــايي، ريسك را كمتر و سود را بيشتر مي كند.

ساترن نوآوريهايي را در جنرال موتورز آمريكا بدعت نهاد، ولي اكثر اين نوآوريها از ژاپن تقليد شده بود. مثلاً تامين به موقع قطعات در پاي خط مونتاژ (jit) جهت كاهش هزينه و رفع گلوگاهها عيناً چيزي بود كه در تويوتا و يا هوندا انجام مي گرديد. روابط كاركنان با مديريت مطابق سبك ژاپني ها بود كه سبب گرديد تعهد به كيفيت در صنايع خودروسازي آمريكا به منصه ظهور برسد.

سوالها
1 - هرگاه مديريت Gm تصميم بگيرد اصول ساترن را در ساير واحدها پياده سازد، با چه مشكلاتي مواجه مي شود؟

2 - آيا اقدام مديريت عالي براي وادار كردن ساترن به رويكرد سوددهي را اشتباه مي دانيد؟ دليل پاسخ مثبت و منفي خود را شرح دهيد.
3 - چه مشكلاتي براي ساترن براي حفظ كيفيت و رضايت مشتريان وجود دارد؟ آيا اين مشكلات را مي توان حل كرد؟
4 - خط مشي ساترن مبني بر داشتن نمايندگيهاي نسبتاً محدود در مناطق گسترده فروش را ارزيابي كنيد. براي اين مورد مخالف و يا موافق وجود دارد؟
5 - درمورد چانه زني كه اكثراً در هنگام خريد اتومبيل وجود دارد، شخصاً چه نظري داريد؟ آيا قيمت ثابت را ترجيح مي دهيد؟
6 - به نظر شما تغييرات خط مشي كمپاني مادر، در سال 1995 چه ميزان در فرسايش اعتبار ساترن نقش دارد؟

بوئينگ ناموفق
ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني


http://www.senatorha.com/forum/این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنیدhttp://www.cargofacts.com/symposium/..._logo-blue.gif

تجارت جت هاي مسافربري داراي فراز و نشيب بوده و بعد از هر دوره پرتقاضاي هواپيما، چند سال افت تقاضا به دنبال داشته است. كمپاني بوئينگ در نيمه دوم دهه 1990 باافزايش شديد تقاضاي هواپيماي مسافربري مواجه شد و در خلال اين دوره پررونق براي اولين بار در طول 50 سال گذشته در سال 1997

با زيان مواجه و اعتبار بلندمدت آن با شك و ترديد روبرو شد. اين وضع چگونه اتفاق افتاد؟ چگونه مي توان از بروز آن جلوگيري كرد؟ چگونه مي توان وضع را اصلاح كرد؟

تاريخچه
بوئينگ از جنگ جهاني دوم داراي نقش افسانه اي است. اين كمپاني در سال 1950 با نوآوري اولين جت مسافربري 707 را وارد بازار كرد. در اواخر0 196 با به خطر انداختن خود جت عظيم الجثه 747 را عرضه كرد. در اواسط 1990 جت با فناوري بسيار بالا يعني 777 را ارائه كرد كه تماماً توسط رايانه طراحي شده بود.

كمپاني براي جلوگيري از افت و خيزهاي تقاضاي هواپيما در سال 1996 ابتدا كمپاني راكول اينترناشنال سازنده ادوات نظامي و متعاقباً در سال 1997 كمپاني مك دونالد دوگلاس سازنده هواپيما را به مبلغ 16/2 ميليارد دلار خريداري كرد.

در سال 1997 تجارت هواپيماهاي مسافربري شامل هواپيماي 737 با ظرفيت 125 مسافر و هواپيماي S، 747 با ظرفيت 500 مسافر مجموعاً 57 درصد فروش 94 ميليارد دلاري كمپاني را تشكيل داد. در اين سال بوئينگ تعداد 374 فروند هواپيما تحويل داد كه در مقايسه با 266 فروند توليد سال قبل افزايش ولي از پتانسيل بازار به مراتب كمتر بود زيرا محافل مطلع با پيش بيني 4/9 درصد رشد سالانه، تقاضاي بازار را در مجموع 1616 فروند برآورد كرده بودند.

مشكلات
- مشكلات توليد: كمپاني در برخورد باافزايش سفارش هواپيما ضعيف عمل كرد. بخشي از اين ضعف به اخراج كاركنان در دوره ركود اوايل دهه 1990 بر مي گردد. گرچه بوئينگ از سال 1995 طي 18 ماه تعداد 3200 نفر را جذب كرد ولي در بين افراد جديد خلاء تجربه و آموزش كاملاً مشهود بود. بوئينگ مشكل ديگري نيز در توليد داشت. سيستم هاي اين بخش كاملاً افتضاح بود زيرا 400 سيستم رايانـه اي آن با هم قادر به ارتباط نبودند و بخش طراحي مهندسي كه مي بايست به مشتريان پاسخگو باشد هنوز متكي به سيستم دستي و كاغذ بود. در سال 1996 پروژه يك ميليارد دلاري براي رايانه اي كردن فرايندهاي توليد انجام شد ولي به دليل ديرهنگام بودن اين حركت ابتدا در بخش جمبوجت 747 و متعاقباً در قسمت محصول پرفروش يعني 737 و نهايتاً در واحد هواپيماهاي نسل جديد باعث بروز مشكلات عديده و تاخير در توليد گرديد. به عنوان مثال در اوايل 1998 تعداد هواپيماهايي كه به مشتريان تحويل گرديد يك سوم ميزاني بود كه بايد طبق برنامه تحويل گردد. علي رغم اين وضعيت، كمپاني همواره ادعا داشت كه همه چيز وفق مراد تنها با يك ماه تاخير پيش مي رود.

به زودي مشخص شد كه بحران موجود در توليد به مراتب عميق تر است زيرا در ماه اكتبر خطوط مونتاژ 737 و 747 به مدت يك ماه به دليل كمبود قطعه متوقف شد. در اين مدت ميزان اضافه كاري پرداختي به كارگران خطوط مونتاژ از 100/000 دلار تجاوز كرد، در صورتي كه اين كارگران به دليل فقدان و يا كمبود قطعه در كنار خط مونتاژ پرسه مي زدند.

اينك علي رغم داشتن سفارش بيشتر، كمپاني بوئينگ در سال 1997 براي اولين بار در طول 50 سال گذشته با زيان مواجه گرديد. اين زيان عمدتاً از دو منبع ناشي شد. الف -1/4 ميليارد دلار از خريد كمپاني مك دونالد دوگلاس به ويژه كارخانه هواپيماسازي بيمار آن در كاليفرنيا - ب - 1/6 ميليارد دلار ناشي از مشكلات خطوط توليد و جرايم ديركرد تحويل هواپيما به ويژه هواپيمايN4 ، 737.

در اين زمان مشكل ديگري نيز حادث شد و آن ابطال سفارشهاي خريد هواپيما به دليل ركود ويرانگر قاره آسيا است.

روابط با مشتريان: مشكلات خطوط توليد بوئينگ به تاخير در تحويل هواپيما و تاثير سوء بر روابط با مشتريان منجر شد. به عنوان مثال، شركت هواپيمايي ساوس وست(SOUTH-WEST) به علت عدم تحويل به موقع هواپيماهاي سفارش شده مجبور گرديد ايجاد خطهاي پروازي به شهرها را لغو و بوئينگ نيز از بابت عدم تحويل به موقع هواپيما ميليونها دلار به عنوان جريمه ديركرد پرداخت كند. اين وضعيت سبب شد كه تعدادي از مشتريان به لحاظ عدم تحويل به موقع هواپيما به رقيب بوئينگ يعني ايرباس مراجعه كنند.

ايرباس:
ايرباس در قياس با 60 درصد سهم بازار بوئينگ، حائز رتبه دوم در جهان است. اين كمپاني توانست هواپيماهاي مورد نياز مشترياني را كه بوئينگ قادر به تحويل آنها نبود، به چنگ آورد. پاره اي محافل اعتقاد دارند كه فراگردهاي ساخت و توليد ايرباس بهتر از بوئينگ است و به همين لحاظ يونايتدايرلاين، هواپيماهاي ايرباس باارزش 4 ميليارد دلار را جايگزين بوئينگ 737 كرد. در سال 1997 سهم بازار بوئينگ كاهش و سهم بازار ايرباس به 45 درصد افزايش يافت. اين روند در سال 1998 به ضرر بوئينگ تشديد شد. زيرا هواپيمايي يواس اير (US AIR) كه قبلاً 400 فروند هواپيما را به ايرباس سفارش كرده بود اعلام كرد كه قصد دارد به سفارش قبلي خود تعداد 30 فروند ديگر اضافه كند، متعاقباً هواپيماي بريتيش ايرويز (BRITISH AIRWAYS) نيزسفارش 50 فروند هواپيما را به ايرباس اعلام و سفارش 200 فروند ديگر را مورد مطالعه قرار داد. جذب اين سفارشها از مشتريان وفادار بوئينگ به ارزش 11 ميليارد دلار بزرگترين پيروزي ايرباس در اين سالها محسوب مي شود.

ايرباس در ساير زمينه ها نيز از مزيت رقابتي برخوردار است. خط توليد ايرباس در مجموع داراي مشكلات كمتر و كارآيي بيشتر نسبت به بوئينگ است. اين مهم بدين معني است كه ايرباس مي تواند در عرصه قيمت با بوئينگ رقابت كند. زيرا امروزه برخلاف دوران پيشگامي گـــــذشته بوئينگ كه در آن شاخص هاي تحويل به موقع و يا كارآيي هواپيما مطرح بود، فاكتور قيمت نيز به فرايند رقابت اضافه شده است.

منشاء مشكلات بوئينگ
سفارشهاي غيرمنتظره شركتهاي هواپيمائي براي خريد هواپيما و توسعه مسافرتهاي هوايي در دوره رونق اقتصادي شرايطي را به وجود آورد كه بوئينگ قادر به درك تمام ابعاد آن نبود. به عنوان مثال سفارش هواپيما از 124 فروند در سال 1994 به 754 فروند در سال 1996 افزايش يافت. بزرگترين اشتباه بوئينگ اين بود كه تلاش كرد سهم بزرگي از اين سفارشها را با هدف دوركردن رقيب تصاحب كند.

اخراج انبوه كاركنان در اوايل دهه 1990 و بازنشسته كردن 9000 از 13000 نفر كاركنان واجد شرايط، لطمه شديدي به منابع انساني زد كه به سرعت قابل جذب، تعليم و يا ترميم نبود.

بوئينگ براي صرفه جويي در هزينه ها شروع به استفاده از تكنيك هاي ژاپن براي مديريت موجودي و تحويل قطعه و ابزار به خط توليد در زمان مورد نياز روي آورد. باانتخاب اين رويه، اساس كار با سازندگان و تامين كنندگان قطعه برهم خورد. تعدادي از سازندگان شديداً لطمه ديدند و تعداد ديگر همكاري خود را قطع كردند زيرا آنها قادر به تامين دفعتاً قطعات در يك زمان نبودند.

يكي از مشكلات پيچيده بوئينگ برخورد آن در انتخاب طرحهاي مختلف در سفارش هواپيما است. به عنوان مثال براي هواپيماي 747 تعداد 38 نوع طرح داشبورد خلباني با 10 سايه رنگ مختلف وجود داشت كه موجب افزايش هزينه هاي توليد مي گرديد. البته اگر اين هزينه هاي تنوع طرح، متوجه مشتري باشد، قابل قبول و در غيراين صورت غيرقابل پذيرش است.

بوئينگ در جريان طراحي هواپيماي 777 متوجه مزاياي مشابه سازي قطعات شده و سعي كرد كه مطابق با صنعت خودروسازي از مزيت قطعات مشابه بهره گيري كند. در صورتي كه قبلاً براي هر نوع هواپيما از قطعات خاص استفاده مي كرد و موجب افزايش هزينه هاي توليد مي گرديد. به طور كلي در مورد كاوي بوئينگ به يك تضاد برخورد مي شود زيرا اين كمپاني از چنان قدرتي برخوردار است كه هواپيماي فوق مدرن 777 را كلاً با رايانه طراحي مي كند. از طرف ديگر، همين كمپاني در تامين و تدارك قطعات و يا مديريت موجودي، باعدم كارآئي مواجه است.

نقش عوامل خارجي
مشكلات بوئينگ در زمينه توليد با مطرح شدن مقررات قانوني تشديد شد. بوئينگ در طرح هواپيماي جديد مشابه با هواپيماي 737 دو درب خــــــروجي كه به بال هواپيما باز مي شود، منظور كرد.ولي مقامات امريكا و اروپا اعلام كردند كه دو درب براي خروج مسافران در مواقع اضطراري كافي نيست. لذا بوئينگ مجبور شد طرح هواپيما را تغيير و دو درب جديد در طرفين هواپيما منظور كند. انجام اين تغييرات به سهولت ميسر نشد. بوئينگ با هزينه 1/6 ميليارد دلار در سال 1997 طرح اصلي هواپيما را بازنگري كرد و در جريان اين بازنگري پاره اي تغييرات را نيز به اجبار اعمال كرد.

ايرباس علاقه خود را به اقتباس از بوئينگ مخفي نكرد و با سازماندهي فراگرد عملياتي توليد هواپيماي مشابه 737 به ظرفيت 120 تا 200 مسافر را وارد بازار كرده و با اخذ 40 ميليارد دلار سفارش در سال 1998 معادل 43 درصد سهم بازار را به خود اختصاص داد. ايرباس در مقابل هواپيما 747، هواپيماي طرح سوپر جمبوجت را پيگيري كرد كه توان جابجايي 1000 مسافر از فرودگاههاي اصلي را دارد. ايرباس براي اجراي اين طرح بيش از 9 ميليارد دلار هزينه كرده است. در مقابل بوئينگ آينده خود را به هواپيماهاي 767 و 777 گره زده است كه بين شهرهاي كوچك پرواز كرده و توان جابجايي مسافر در مقياس انبوه را ندارد.

آخرين وضعيت
ايرباس طرح توليد سوپرجمبوجت به عنوان بزرگ ترين جت مسافربري در جهان، با زمان تحويل در سال 2006 به ارزش هر فروند 230 ميليون دلار را دنبال مي كند. اين هواپيما در حالت استاندارد ظرفيت 555 مسافر را دارد.

در مارس 2001 بوئينگ پروژه، تنوع هواپيماها را كنار گذاشت و ضمن دنبال كردن طرح جمبوجت S،747 اعلام كرد فقط هواپيما با ظرفيت 150 تا 250 مسافر را توليد و عرضه خواهد كرد.

چه مي توان ياد گرفت؟
از آفتC،3 پرهيز كنيد:C، 3 مخفف سه واژه CONCEIT(غرور) وCOMPLACENCY (از خود راضي) و CONSERVATISM (محافظه كاري) است. اين سه عارضه سبب بدكامي ساير شركتها نظير آي.بي.ام و يا هارلي ديويدسون نيز گرديد. يكي از روساي بوئينگ اظهار داشت كه اعتماد به نفس در بوئينگ به مرز تكبر رسيد و به عنوان طاعون كمپاني موفق را بيمار كرد.

در صنايع با رشد سريع، با ورود رقيب، رقابت در قيمت آغاز مي شود: به طور يقين شركتهاي هواپيماسازي به مثابه صنايع بالغ كه عمدتاً روي شاخصهائي نظير تعداد مسافر تاكيد دارند بايد به نحوي رقابت را به عرصه هاي ديگر غير از قيمت سوق دهند.

هم افزائي در ادغام شركتها محل ترديد است: مفهوم هم افـزائي يعني حاصل دو جزء در پــاره اي شرايط از جمع ساده آنها بيشتر است، امروزه در خريد و يا ادغام شركتها محل ترديد است. براساس اين تئوري، با خريد و يا ادغام شركت، بهره گيري مشترك از امكانات و يا كاركنان، مديريت و مالي بهتر انجام مي پذيرد.

متاسفانه هم افزايي مورد انتظاردر كوتاه و يا ميان مدت وجود نداشته ودر صورت ادغام و تمركز، مشكلات عديده در كاركنان، سيستم ها و رويه ها به وجود آمده زمان زيادي را از مديريت براي حل اين مشكلات سلب مي كند.

ضمناً با بزرگ شدن هر شركت، قدرت انعطاف سريع در قبال رقباي كــــــوچك و بي محابا به سرعت از بين مي رود. بوئينگ در اين زمينه دچار سوء محاسبه شد و1/4ميليارد دلار زيـــــان از بابت خريد كمپاني مك دونالد دوگلاس را تحمل كرد.

سوالات
1 - آيا به نظر شما بوئينگ بايد بروز مشكلات اقتصادي در آسيا را پيش بيني مي كرد؟
2 - فرض كنيد بوئينگ مشكلات اقتصادي آسيا را پيش بيني كرده بود. آيا مي توانست از بروز تبعات آن جلوگيري كنند؟
3 - آيا به نظر شما بعد از بروز مشكلات سوء محاسبه اواخر دهه 1990 مديريت بوئينگ بايد اخراج شود؟
4 - يكي از سهامداران اظهار داشت مديريت بوئينگ بيش از حد نگران و معطوف به ايرباس شده و توجهي به منافع سهامداران نكرد اين ادعا را بحث كنيد.
5 - شما در 3 و يا 5 سال آتي، افق بوئينگ را چگونه مي بينيد؟
6 - آيا فكر مي كنيد بوئينگ در 10 سال آتي با رقيب مجبور به سازش خواهد شد؟
7 - چرا در ادغام و تركيب شركتها مفهوم هم افزايي قرين موفقيت نيست؟
8 - فرض كنيد شما به عنوان يك فرد ماهر افتخار داريد كه در ساخت هواپيما در يك كمپاني بزرگ كار كنيد. واكنش خود پس از مشاهده اطلاعيه مبني بر اخراج دسته جمعي در 5 سال بعدي را بيان داريد.

موردكاوي فاجعه بزرگ فورد / فايرستون
ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني


http://www.kdheks.gov/kdsi/images/AR...FORD%20B&W.jpg

هرگاه در توليد كالايي نقص فني وجود داشته باشد، اين امر به جراحت و مرگ مشتري و لطمه به مسئوليتهاي اجتماعي جامعه منجر مي شود. موضوع زماني حاد مي شود كه سازنده از وجود نقص فني در فرآورده خود آگاهي داشته باشد ولي آن را انكار و يا پنهان كند. دو سازنده فورد (خودرو) و فايرستون (لاستيك) به لحاظ بروز نقص فني همديگر را مقصر اعلام كردند ولي پيگيريهاي مقامات و افكار عمومي، فايرستون را به تعطيلي كشاند و ميزان فروش كمپاني فورد را در سال 2001 معادل 22 درصد كاهش داد.

سناريوي خطرناك
كمپاني فورد برروي خودروهاي اسپرت خود از لاستيك هاي فايرستون استفاده مي كرد كه موجب 200 فقره حادثه مرگبار در آمريكا، 60 فقره در ونزوئلا و 14 فقره در عربستان و كشورهاي همجوار آن گرديد. اين موضوع زماني افشا شد كه خانواده اي به دادگاه تگزاس شكايت كرد كه در سفر به مكزيك روكش لاستيك جدا شده و اين امر باعث واژگون شدن خودرو، و آن گاه ضربه مغزي به راننده و خراب شدن سقف خودرو روي سرنشين صندلي جلو گرديد.
شبكه هاي تلويزيوني با نشان دادن راننده برروي صندلي چرخدار توجه عموم را به موضوع جلب كردند و دادگاه نيز پس از بررسي پرونده، فايرستون را به پرداخت 7/85 ميليون دلار خسارت به خانواده مصدوم محكوم كرد.

كالبدشكافي مشكل
كمپاني هاي فورد / فايرستون داراي علائق طولاني و تاريخي هستند.
در سال 1895 هاروي فايرستون، لاستيك هاي مورد نياز هنري فورد را تامين مي كرد. هاروي و هانري به عنوان دوستان صميمي بااستفاده از خودرو فورد مدل T با هم به مسافرت مي رفتند. ازدواج نوه دختري فايرستون با نوه فورد نيز به اين رابطه استحكام بيشتري بخشيد. در سال 1988 كمپاني فايرستون را بريجستون توكيو خريداري كرد و مجتمع فايرستون / بريجستون را تشكيل داد كه تامين انحصاري لاستيك هاي خودروهاي فورد را به عهده داشت.

تخريب روابط
تيرگي روابط زماني به وجود آمد كه كمپاني فورد بعد از دريافت گزارش 14 فقره حادثه در عربستان سعودي لاستيك هاي فايرستون را به بهانه گرم بودن هوا با لاستيك ديگر جايگزين كرد. در آن زمان، گزارش حـــوادث خارج از امريكا به مسئولان ارائه نمي شد در نتيجه بروز 14 فقره حادثه در عربستان توجهي را جلب نكرد ولي در اوايل سال 2000 رسانه هاي آمريكايي زماني متوجه امر شدند كه يك گزارشگر تلويزيوني صحنه جداشدن روكش لاستيك فايرستون را در بزرگراه نشان داد.

فايرستون باافزايش تعداد حوادث و تحت فشار مشتريان طي فراخوان اجباري 14/4 ميليون حلقه لاستيك 15 اينچي راديال را تحت ادعاي جداشدن روكش تعويض كرد.

فايرستون در دسامبر 2000 به دليل افزايش فشارهاي وارده با صدور اطلاعيه اي، كمپاني فورد را مقصر حوادث قلمداد و اعلام كرد كه وجود اشكال در طراحي فني خودرو اسپرت سبب جداشدن روكش لاستيك و واژگون شدن خودرو مي شود. در 20 آوريل 2000 اداره نظارت بر ايمني ترافيك بزرگراه ها طي گزارشي، فايرستون را به توليد لاستيك معيوب متهم كرد و در اين راستا كمپاني فورد در ماه مه 2001 تعداد 13 ميليون حلقه لاستيك را با هزينه 2/1 ميليارد دلار به دلايل ايمني تعويض كرد. ظاهراً فورد اميدوار بود كه اين هزينه را از فايرستون اخذ كند.

آخرين روزها
در 21 ماه مه 2001 جان لامپ رئيس كمپاني فايرستون به طور غيرمنتظره به روابط دوستانه 95 ساله خود پايان داد و كمپاني فورد را متهم كرد كه از پاسخگويي به مشكل ايمني خودرو طفره رفته و تقصير را به گردن فايرستون انداخته است.

چالش بين فورد و فايرستون چندين ماه ادامه يافت و هركدام از طرفين تعبير خاصي از موضوع داشتند. فايرستون مدعي بود كه لاستيك هاي مشابه برروي ساير خودروها بدون برخورد با مشكلي كار مي كند و بااستناد به اين دليل، اصرار داشت كه فورد اسپرت داراي اشكال در طراحي است.

در مقابل فورد نيز ادعا داشت كه خودروهاي فورد در طول 10 سال گذشته از نظر ايمني حائز رتبه اول بوده و 2/9 ميليون حلقه لاستيك گودير بر روي همان خودرو اسپرت بدون هرگونه مشكل ايمني كار مي كند.
لاستيك هاي فايرستون قبلاً مشكل نداشت ولي بررسي حوادث مرگبار علت را متوجه نقص فني لاستيك كرده و به جمع آوري 6/5 ميليون حلقه لاستيك و نهايتاً تعطيلي كارخانه منجر گرديد.
علي رغم اين وضعيت، هنوز دلايلي وجود دارند كه نشان مي دهد همه تقصيرها متوجه فايرستون نيست زيرا جنرال موتورز در 14 مدل خودروي خود براي چندين سال متوالي لاستيك هاي فايرستون را بدون برخورد با مشكلي استفاده مي كند. هوندا از طرفداران فايرستون بوده و پرفروش ترين خودرو خود را با لاستيك فايرستون عرضه مي كند.

فايرستون در مقابل فورد شديداً مقاومت كرد ولي روند پيگيريها سبب شد كه هردو كمپاني لطمه شديدي را تحمل كرده و بالغ بر 200 پرونده قضايي عليه آنها تشكيل شود. كمپاني فورد به دليل برخورداري از امكانات و وجود ساير مدلهاي خودرو توانست تا حدودي تاب بياورد ولي موجوديت فايرستون با احكام خسارتهاي چندين ميليارد دلاري زير سوال قرار گرفت.

گزينه هاي موجود براي فايرستون
فايرستون حدود يك قرن قبل پايه گذاري شد و در طول اين مدت لاستيك هاي 500 خودروساز را تامين مي كرد ولي اينك آتيه آن در معرض ترديد جدي به شرح ذيل قراردارد:

گزينه اول: بعضي ها اعتقاد دارند كه فايرستون / بريجستون بايد بخش فايرستون را تعطيل كند و هرگونه فعاليت آتي را تحت عنوان بريجستون انجام دهد. اين گزينه به از دست رفتن بخشي از بازار و سقوط كمپاني به رتبه هاي پايين منجر مي شود. آگاهان امر نظر مي دهند كه انتخاب اين گزينه يعني ادامه حيات با نصف يك قلب تحمل چالشهاي موجود را طولاني مي كند.

گزينه دوم: نام فايرستون كلاً بايد تعطيل شود. يك تحليل گر روابط عمومي اعلام كرد كه به لحاظ لطمه شديد به فايرستون بايد هرگونه فعاليت تحت اين عنوان را متوقف ساخت.

گزينه سوم : با تلاش زياد فايرستون را نجات داد. زيرا عاقلانه نيست كه فايرستون با قدمت يك قرن را كه ميليونها دلار سالانه صرف تبليغ آن شده، كنار گذاشت. طرفداران اين گزينه عقيده دارند كه باصرف پول، زمان و تبليغ ابتكاري بايد بتوان فايرستون را احيا كرد.

يكي از عاملان توزيع لاستيك كه درآمد 100 هزار دلاري خود را در سال 2000 از دست داده بود از اين گزينه طرفداري كرد و گفت «امريكائيان زود فراموش مي كنند».

كالبدشكافي: خريداران محصول فورد با لاستيكهاي فايرستون سالها در معرض خطر جراحت و يا مرگ قرار داشتند. اين موضوع در سال 1996 معلوم شد ولي تا سال 1999 اقدامي براي رفع اين مشكل به عمل نيامد.

فورد از پذيرش هرگونه نقص فني در روي خودروي خود خودداري كرد.
فايرستون نيز نتوانست كه عدم قصور در توليد لاستيك در كارخانه هاي خود را اثبات كند. هردو طرف سعي كردند ضمن مبارزه با يكديگر انگشت اتهام را به سمت مقابل بگيرند و در اين ميان اقدامي براي نجات انسانهايي كه در معرض خطر بودند، انجام نشد. تبعات اين برخوردها دامن هردو كمپاني را گرفت و موجب خسارتهاي عمده گرديد.

آموزه هاي مهم
امروزه هر شركت بايد مواظب خطر پيگردهاي قانوني محصول خود باشد. هر مسئول بايد توجه داشته باشد كه اين روزها پيگرد قانوني هزينه هاي سرسام آور داشته و ممكن است حتي كمپاني را ورشكسته كند. بنابراين، هر شركت ملزم است اهداف كيفي به ويژه مواردي را كه با سلامتي و ايمني مشتري ارتباط دارد دقيقاً مشخص سازد.

هر نوع شكايت در موارد ايمني محصول بايد مورد رسيدگي واقع شود.
هر شكايت يا ترديد در مورد نقص فني محصول علي رغم اطمينان خاطر مديريت، بايد مورد رسيدگي عاجل قرار گرفته و توصيه هاي لازم به افراد ذيربط ارائه شود. ناديده گرفتن شكايت، ريسك هاي غيرقابل توجيه به وجود مي آورد.

سلامتي و ايمني مشتري با رونق شركت سازگار است.
هرگاه شركتي سلامتي مشتري خود را به خطر بيندازد قاعده باخت - باخت را دنبال كرده است. زيرا به خطر افتادن سلامتي مشتري پيگرد قانوني و پرداخت خسارتهاي هنگفـت به وجود مي آورد.

در صورت بروز بدترين سناريو، استراتژي سازش و مصالح را انتخاب كنيد. فورد و فايرستون در اواخر 1999 و اوايل 2000 بر سر دوراهي قرار گرفتند. اولين گزارش حادثه از عربستان رسيد و تعداد آنها در ماههاي بعدي افزايش يافت. اين مشكل در چارچوب استراتژي مناسب بدون فرافكني و يا رسانه اي كردن موضوع قابل حل بود. فورد تقصير را به گردن فايرستوني انداخت كه سالانه ميليونها دلار صرف تبليغ آن شده بود.

بهترين استراتژي جهت نجات در شرايط بروز اين گونه سناريو، تشخيص و پذيرش كامل نقص فني و اقدام براي رفع و بهبود وضع است. البته هر استراتژي هزينه خاص خود را دارد و انتخاب استراتژي نجات به مراتب كمتر از به مخاطره افتادن اساس و بنيان هردو كمپاني است. در جريان اين استراتژي، همكاري دوجانبه براي حل مشكل جايگزيـن تقابل بــي حاصل مي شود.

سوالها:
- آيا يك شركت مي تواند ايمني كامل محصول خود را تضمين كند؟
- آيا به كساني كه عيب و يا نقص فني محصول را افشا مي كنند بايد جايزه داد؟
- آيا با پذيرش اصل حاكميت فرهنگي گروهي مي توان محصول معيوب توليد كرد؟ - آيا قبلاً لاستيك فايرستون مصرف كرده ايد؟ نظرتان در مورد ايمني آن چيست؟
تمرين: - خود را به جاي رئيس فايرستون فرض كنيد. در اوج بحران چگونه تقصير را به گردن فورد مي اندازيد؟
- فايرستون مجبور به جمع آوري لاستيكها شده و فـــــرض كنيد شما به عنوان مشاور براي حل مشكل دعوت شـده ايد. چه توصيه هايي براي اولويت بندي اقدامـهاي كمپاني ارائـه مي كنيد.

دايملر-كرايسلر
ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني


http://www.frp.de/files/Ref_Logo_DaimlerCrysler.jpg

اشاره
شرايط پرتحول و غيرقابل پيش بيني در عرصه بازار سبب شده است سازمانها خارج از فرضيه هاي متعارف علم مديريت، از شيوه هاي بديع براي تداوم فعاليتهاي خود بهره گيرند. به عبارت ديگر، امروزه اداره موفقيت آميز يك سازمان اقتصادي به اتكاي صرف دستاوردهاي علم مديريت مربوط به دهه هاي قبل، ميسر نيست و به لحاظ وجود عوامل متعدد و انواع متغيرهاي تاثيرگذار در رقابتهاي فشرده جاري، بهره گيري از روشهاي نوين براي اتخاذ تصميمات راهبردي و تبيين حركتهاي آتي سازمان اجتناب ناپذير است.

نظر به اينكه مديران كشور ما نيز در شرايط متحول امروزي در فراگرد تصميمهاي راهبردي سرنوشت ساز قرار دارند، لذا آشنايي قبلي آنها از جوانب و زواياي تجربه هاي مشابه در جوامع غربي، بستر فكري لازم براي بهينه كردن غناي تصميمهاي تاثيرگذار در سازمان خود به وجود آورده و از بروز خسارتهاي سنگين و يا لطمه هاي احتمالي جلوگيري مي كند.

مجله تدبير به عنوان يك رسانه مديريتي تاثيرگذار در قشر مديران و صاحبان انديشه كشور در نظر دارد به منظور تنوير اذهان مديران اجرايي و در چهارچوب طرح مورد كاوي موردهاي مهم و زنده سالهاي اخير را به صورت خلاصه عرضه كند تا از اين رهگذر توشه هاي جامعه مديريتي را غني تر سازد.

اميد است اين حركت تدبير مورد استقبال نوانديشان قرار گيرد.
غول خودروسازي دايملر بنزآلمان براي دسترسي به بازار وسيع ايالات متحده و توسعه دايره امپراتوري خود در نوامبر 1998 كمپاني خودروسازي كرايسلر امريكا را به مبلغ 48 ميليارد دلار خريداري كرد و به اين ترتيب واحد معظم دايملر- كرايسلر را به وجود آورد.

يورگان شريمپ مدير دايملر هدف از انجام اين شراكت را ايجاد خودروسازي رتبه اول در كلاس جهاني اعلام كرد و همراه با روبرت ايتون (R-EATON) رئيس وقت كرايسلر مشتركاً اداره دايملر - كرايسلر را عهده دار شد.

وضعيت كرايسلر قبل از ادغام
كرايسلر در طول دهه هاي گذشته داراي تاريخ پرفراز و نشيب بود. در نوامبر 1978 شخصي به نام لي لا كوكا در شرايط نامساعد مسئوليت اين كمپانــــي را به عهده گرفت و به دليل وخامت وضعيت بلافاصله براي اخذ وام 1/5 ميليارد دلاري عازم واشنگتن گرديد. او با تلاش خود تا سال 1983 كرايسلر را به رتبه سوم در صنعت خودروسازي امريكا تبديل و ضمن سوددهي كليه بدهي ها را 7 سال قبل از سررسيد پرداخت كرد.

وضعيت كرايسلر در سال 1988 به لحاظ خريد واحد جيپ (JEEP) از امريكن موتورز مجدداً به وخامت گرائيد زيرامشتريان جيپ برخلاف مشتريان خودروهاي كرايسلر از بضاعت مالي مناسب برخوردار نبودند به هميــن سبب 26 ميليارد دلاري كمپانـي، توجـه خود را عمدتاً به خودروهاي پر سود ديگر معطوف سازد.

لاكوكا با كارنامه درخشان بازنشسته شد و به جاي او روبرت ايتون رئيس بخش اروپايي جنرال موتورز منصوب گرديد. كرايسلر در طول 25 سال گذشته با پيشگامي در صنعت خودرو و ارائه طرحهاي ابتكاري همواره از موفقيت نسبي برخوردار بود و جدول زير ميزان فروش و سود كمپاني را در مقام قياس با رقباي اصلي كمپاني يعني فورد و جنرال موتورز در ســـــالهاي طلائي نشان مي دهد.

وضعيت كرايسلر بعد از ادغام
وضعيت كرايسلر بعد از شراكت سريعاً به وخــــامت گرائيد. تلاش زيادي كه براي هماهنــــگ كردن ارتباطات اشتوتكارت و ديتــــرويت به عمـــل آمد، ساختار كرايسلر را ويران و دستور دور از حزم و احتياط رئيس آلماني نيز به انفجار يكباره مشكلات منجر گرديد.

طرف آلماني در سال 1998 علاوه بر 48 ميليارد دلار آورده قبلي خود مبلغ 36 ميليارد دلار ديگر براي احياي دايملر - كرايسلر تزريق كرد وبدين ترتيب ارزش آن به84 ميليارد دلار بالغ شد ولي در اوايل سال 2000 يعني دوسال بعد از انجام شراكت ارزش سهام به 39 ميليارد دلار يعني كمتر از آورده قبلي آلمان سقوط كرد.

دايملر - كرايسلر در حال احتضار و اتلاف منابع بود و در نيمه دوم سال 2000 علي رغم موفقيت رقبا با 1/8 ميليارد دلار ضرر و 5 ميليارد دلار بدهي مواجه گرديد. در سال 2000 روبرت ايتون به همراه ساير مديران امريكايي از كار بركنار شدند و به جاي او يك آلماني 47 ساله به نام ديترزچه منصوب شد. زچه يك مهندس جوان 39 ساله به نام ولگانت را به عنوان رئيس كل عمليات انتخاب كرد. البته زچه مي توانست يك تيم بزرگ از آلمان بياورد ولي به لحاظ وجود انبوه مشكلات او در انتصاب همين فرد آلماني در سمت بالاي كمپاني امريكايي هم با مانع مواجه بود.

در جريان هر شراكت حتي فيمابين كمپانـي هاي مشابه، دو فرهنگ مختلف در مقابل هم قرار مي گيرند. به عنوان مثال فرهنگ يك طرف ممكن است محافظه كارانه و فرهنگ طرف ديگر مهاجم ويا بي ملاحظه باشد. يك طرف ممكن است داراي فرهنگ رسمي و ديگري غيررسمي باشد. يك طرف ممكن است به جنبـه هاي مالي،هزينه و بودجه توجه كند و طرف ديگر به فروش ولو به قيمت بالارفتن هزينه ها معتقد باشد. در جريان شراكتها اينگونه تفاوتهاي فرهنگي مشكل آفرين هستند.

در دايملر - كرايسلر تعصبات ملي آلماني در قبال آمريكا مشكل آفرين شده و موجب بروز مسائلي گرديد. البته موانع ديگري نيز مطرح بود. آلمانيها به برنامه ريزي و سلسله مراتب متكي بوده و براي تصدي سمت ها به دكتر و يا استاد اصرار دارند. در صورتي كه در اكثر كمپاني هاي آمريكايي كاركنان به فعاليتهاي آزادانه خو گرفته اند. كارنامه درخشــــان كرايسلر قبل از شراكت نشان مي دهد كه فرهنگ حاكم آن موثر بوده و مشكلي نداشت ولي قرار گرفتن فرهنگ آلماني در مقابل آن موجب بروز تضاد و مدفون شدن باورهاي عمومي كاركنان كرايسلر تحت اداره آلمان گرديد. سوء محاسبه رئيس آلماني و دستور او مبني بر توليد و ارسال 75000 دستگاه خودرو مدل قديم در آستانه عرضه خودروهاي مدل جديد صرفاً براي بالابردن آمار فروش در سال 2000 نتيجه زيانبار به وجود آورد و ضمن ضايع كردن وضعيت فروش در سال 2001 موجب بروز زيان نيز گرديد.

كرايسلر متعاقب موفقيتهاي سالهاي نيمه دوم دهه 1990 فرتوت شد. در نتيجه سوددهي آن به دليل انباشته شدن شبكه توزيع از خودروهاي مدل قديم ولو با دايملر آلمان وارد طرح شراكت نمي گرديد، نزول مي كرد. ضمناً كرايسلر علي رغم پيشگامي در فروش ميني ون سهم بازار خود را در مدلهاي ديگر به رقباي ژاپني نظير هوندا از دست مي داد. پاره اي اعتقاد دارند كه موفقيتهاي اواسط دهه 1990 نه به لحاظ مديريت بلكه ناشي از تركيب شانس، طرح ابتكاري و تقاضاي روزافزون وانت هاي پرسود بود، در حالي كه بستر كرايسلر براي خراب شدن مهيا بوده و باانجام شرح شراكت با دايملر آثار آن يكباره ظاهرشد.

طرح ادغام دايملر - كرايسلر در زماني انجام يافت كه اقتصاد به طور اعم و صنعت خودروسازي به طور اخص در لبه ركود قرار داشت. كرايسلر به اين واقعيت توجه نكرد و تحت اين شرايط هزينه سنگيني براي خريد ماشين آلات جهت توليد خودرو جديد صرف كرد. خودروهاي جديد نيز از چنان ويژگـــــي هايي برخوردار نبود كه مشتريان قيمت بالاتري بپردازند، در نتيجه ميزان فروش شديداً افت كرد. در اواسط سال 2001 اغلب ناظران نسبت به بهبود وضع دايملر - كرايسلر اظهار ترديد كرده و در محافل مالي شايع شد كه بانك آلماني به عنوان بزرگترين سهامدار درنظر دارد ضمن اخراج مديريت با تفكيك بخشهاي مختلف دايملر - كرايسلر آن را براي فروش آماده سازد.


http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-152/images/1529.jpg
اهم آموزه هاي اين موردكاوي
- امكان شراكت دو مساوي وجود ندارد: در عالم واقعيت امكان شراكت دو مساوي وجود ندارد مگر اينكه هر دو طرف نهاد ثالثي را ايجاد كنند. زيرا در جريان شراكت يك طرف خريدار و طرف ديگر خريدشونده است و هرگاه هردوطرف حتي به طور يكسان در مديريت جايگاه داشته باشند ولي بازهم علي رغم تمهيدات ديگر، تسلط خريدار به خريدشونده بيشتر است.
- در شراكت الويتهاي دوطرف متفاوت است: در فرآيند شراكت آنچه براي مديريت خريدشونده مهم است كسب قيمت بالاتر براي سهام خود در قبال تلاش خريدار براي پرداخت كمتر است. در اين فرآيند سرنوشت ساز آنچه مغفول واقع مي شود روشهاي هدفمند و تقدير سازمان بعد از انجام خريد است.

- شراكت اغواكننده نيست: علي رغـم اينكه واژه هاي هم افزائي (SYNERGY) در دهه 1990 كاربرد گسترده اي يافته است ولي نتايج شراكتهاي متعدد در ســــالهاي اخير نشان مي دهد كه اين حركت كه به منظور نيل به اهداف متعالي انجام مي پذيرد، ختم به خير نشده اند. بررسيهاي انجام شده روي 75 طرح شراكت نشان داده است كه 53 مورد مطابق انتظارات اوليه پيشرفت نكرده و ضريب شكست طرحهاي شراكت بيش از 67 درصد است.

- نبايد اعتماد كرد: طرفين هنگام مشاركت ممكن است تعهد خود را نسبت به رعايت اصل تساوي اعلام كنند ولي اين تعهد حتي به شرط توازن در سمتهاي اجرايي نيز عملي نيست زيرا در طول زمان يك طرف به طرف ديگر غلبه كرده و شراكت را به سمت دلخواه خود سوق مي دهد كه ضرورتاً در راستاي اهداف اوليه نيست.

- خطر مرده خواري(CANIBILIZATION) را جدي بگيريد: مرده خواري زماني به وجود مــي آيد كه عرضه محصول جديد مانع فروش محصول قديم شود. دايملر - كرايسلر بدون توجه به اين موضوع محصول جديد را در حالي كه شبكه توزيع از محصول قديم اشباع بود، عرضه كرد و در قبال واكنش بازار مجبور به اعطاي تخفيف براي محصول قديم و كاهش قيمت براي محصول جديد و ضايع شدن سود پيش بيني شده گرديد.

وحدت استراتژيك
محافل آگاه اين نوع تركيب را قوي ترين روند جاري در آمريكا خوانده اند. وحدت استراتژيك به صورتهاي مختلف نظير واگذاري تامين قطعات، مشاركت در اطلاعات، همكاري در اينترنت و بازاريابي مشترك شكل مي گيرد. در حالت افراطي، وحدت استراتژيك مشاركت حقوقي است كه در آن دو طرف يك واحد مستقل با ساختار مناسب تشكيل مي دهند. نمونه هاي وحدت استراتژيك فيمابين كمپـانـي هاي معتبر نظيرIBM ، مايكروسافت، زيراكس و... در سالهاي اخير به وجود آمده است.

سوالات
- آيا اقدام رئيس آلماني در اخراج رئيس و مديران كرايسلر آمريكائي صحيح بود؟
- آيا رئيس امريكايي (روبرت ايتون) آنقدر ساده بود كه اجازه دهد يك آلمانـي او را بـــــه سهولت كنار گذارد؟
- چگونه يك شركت مي تواند خود را در قبال ريسك مرده خواري حفظ كند؟ - براي اصلاح وضعيت اسفبار سال 2000 فــردي كه از آلمان اعزام شده بود در اولين روز كاري رئيس بازاريابي و فروش را اخراج كرد. منطقي بودن اين حركت سريع را بحث كنيد.

- معايب و محاسن بين تخفيف و كاهش قيمت در فرآيند عرضه محصول را به بحث بگذاريد.

مديريت دانلپ در « اسكات » و « سان بيم »


ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com


http://www.fsu.com/media/2006/08/02/AlbertDunlap.jpg

آلبرت جي . دانلپ (ALBERT J. DUNLAP ): در محله فقيرنشين «هوبوکين» بزرگ شد . اين فرزند چوپان آرزو داشت چيزي براي خود بسازد . در مدرسه فوتبال بازي مي کرد و از وست پوينت به عنوان چترباز فارغ التحصيل شد و در مدت كوتاهي به سرعت عمل، صرفه‎جويي و سخت‎گيري شهرت يافت.
او در1983 رياست شركت ليلي توليپ (Lily Tulip) سازنده ليوانهاي كاغذي را به عهده گرفت كه به خاطر بدهي زياد درحال ورشكستگي بود. دانلپ سريعا فلسفه مديريتي خودرا که به آن شهرت يافته بود به اجرا درآورد: هزينه ها را قطع و کارکنان اداره مرکزي را اخراج کرد و هواپيماي جت شرکت را فروخت . موقعي كه او بعد از سه سال آنجا را ترك كرد، شركت در بهترين موقعيت خود قرار داشت. در سال 1991 او به شركت استراليايي با بدهي سنگين رفت و طي دو سال با برخوردهاي «اره‎اي» ضمن اصلاح وضع موجود و پرداخت بدهي، موقعيت آن را تثبيت كرد.
اكنون دانلپ در 56 سالگي در جريان بازسازيهاي مختلف نزديك به 100 ميليون دلار ثروت به دست آورده است. هيئت مديره كاغذسازي اسكات او را براي اصلاح وضع شركت استخدام و حتي خانه 2/3 ميليون دلاري او را در فلوريدا خريداري كردند.
كاغذسازي اسكات – شرکت بيمارونتايج دانلپ
كاغذسازي پرسابقه اسكات، در اوايل دهه 1990 با مشکلات زيادي مواجه شد . ارزش سهام شركت از سال 1989 در جريان يك افت در سطح 61 سنت باقي ماند و در سال 1993 اين شركت معادل 277 ميليارد دلار زيان ديد.
دانلپ مطابق با ويژگيهاي شخصيتي‎اش بعد از انتصاب در 19 آوريل 1994 بلافاصله شروع به اقدام كرد و به منظور نشان دادن اعتماد به نفس خود مبلغ 2 ميليون دلار از پول خود را در كارخانه اسكات سرمايه‎گذاري كرد. بعد از چند ماه و متعاقب بالارفتن 30 درصد سهام شركت، مجدداً 2 ميليون دلار ديگر سرمايه‎گذاري كرد.
دانلپ ساعاتي پس از انتصاب، سه نفر از همكاران سابق خود را در سمتهاي بالاي شركت قرار داد و در روز دوم شروع به كار، كميته مقتدر مديريت را منحل و در روز سوم 9 نفر از 11 مدير اجرايي رده بالا را اخراج كرد. در روز چهارم چهار قفسه مملو از طرحهاي استراتژيك مديريت سابق را دور ريخت. آيا چنين تغييرات بنيادي تندروي نيست؟ آيا تغيير نبايد به تدريج و با انعطاف صورت پذيرد؟
در جلسه سالانه در ماه ژوئن درست پس از انتصاب دانلپ چهار هدف اصلي براي سال اول اعلام گرديد. اول، او قول داد كه داراييهاي غير استراتژيك را آزاد كند. دوم، تيم مديريت اجرايي ايجاد كند. سوم، با تجديد ساختار عمومي، شركت اسكات را دوباره به صحنه اصلي برگرداند و آخرين مورد اينكه براي بازاريابي محصولات اسكات در دنيا خط مشي و استراتژي جديد تدوين شود.
او براي تجديد ساختار شركت،‌ بيش از 11 هزار شغل از كل 25 هزار و 900 شغل در سطح جهان، شامل 71 درصد كاركنان اداره مركزي، 50 درصد كارمندان حقوق‎ بگير و 20 درصد كارگران بخش توليد را حذف كرد. چنين تعديلي اساسي نيروي انساني، بدون شك در صرفه‎جويي و كاهش هزينه‎ها تأثير دارد. آيا اين عمل زياده‎روي بود؟ آيا ممكن است چنين تعديلي در بلند مدت نتايج زيانبار براي شركت داشته باشد؟
دانلپ علاوه بر اخراج جمعي كاركنان، پيگير كاهش ساير هزينه‎ها از قبيل واگذاري عمليات و خدمات به ساير شركتها با هزينه كمتر، و انحلال قسمتهاي مربوطه گرديد. او در اين راستا پيش‎بيني كرد كه با تكميل اصلاح ساختار، تا پايان سال، ميزان صرفه‎جويي مورد انتظار به 340 ميليون دلار بالغ شود.
نتايج اقدامات دانلپ واقعاً جالب بود. درآمد در سه‎ ماهه دوم، معادل 71 درصد و در سه‎ ماهه سوم برابر 73 درصد افزايش يافت و به عنوان بهترين سه‎ ماهه، در چهار سال شركت اسكات ثبت گرديد. درآمد سه‎ ماهه چهارم، در مقايسه با آمار قبلي در سال 1993 برابر 159 درصد افزايش يافت، و سود خالص در طول سال برابر 82 درصد نسبت به سال قبل زيادتر شد. ارزش سهام از تاريخ 19 آوريل كه دانلپ منصوب شده بود، بالاتر رفت و رتبه شركت در بورس سهام نيويورك، جزو يك درصد كمپاني‎هاي اصلي، قرار گرفت.
هنوز پاره‎اي هزينه‎ها در سهم بازار تأثير سوء داشت و در اولين سال منتهي به دوم آوريل 1995 ميزان فروش كاغذهاي حمام در بازارهاي امريكا معادل يك درصد كاهش، و حوله‎هاي كاغذي نيز 2/5 درصد افزايش پيدا كرد.
در هفدهم ژوئيه 1995 تلاشهاي دانلپ، كاغذسازي اسكات را چنان جذابيتي بخشيد كه كمپاني رقيب، آن را به مبلغ 36/7 ميليارد دلار خريدار كرد. و خود دانلپ نيز پاداش مناسبي كه از مجموعه درآمدهاي هفت شركت قبلي او بيشتر بود، دريافت كرد.
چالش «سان بيم»
«سان بيم» سازنده دستگاههاي مخلوط کن ، پتوي برقي و اجاق گاز است . خط توليد اين محصولات داراي رشد کم و سود در حال کاهش بود . انتصاب دانلپ دراين شركت به لحاظ شهرت او در دگرگوني و تحول موجب تعجب نگرديد . در روز اول استخدام، ارزش سهام 50 در صد بالا رفت ودر نهايت به 30 دلار رسيد . او مطابق روش خود ، نصف نيروي 12 هزار نفري را کنار گذاشت و توليد اثاثيه و تخت خواب را قطع کرد . او تمرکز خودرا به اجاق گاز ، دستگاه مرطوب کننده و لوازم آشپزخانه معطوف ساخت. در سال 1996 او 338 ميليون دلار را از بدهيهايش را تسويه کرد .
در سال 1997 به نظر مي رسيد که دانلپ اعجاز ديگري را به وجود آورده است . فروش با 22 درصد افزايش به 862/1 ميليارد دلاررسيد و سود نيز از زيان 196 ميليون دلار سال قبل به 133 ميليون دلار بالغ شد . اين وضع سبب گرديد که ارزش هر سهم از 73/2 دلار زيان به 14/1 دلار سود برسد . در اکتبر 1997 تنها بعداز يک سال ،دانلپ اعلام کرد که مراحل تحول پايان يافته واو دنبال خريدار براي «سان بيم» است . سهامداران خوشحال بودند و ارزش سهم از 12 دلار در سال 1996 به 50 دلار افزايش يافت.
افتضاح 1998 ، وسقوط دانلپ
اولين سه ماهه سال 1998 وضعيت برعکس شد. فروش کاهش يافت و در اولين سه ماهه 6/44 ميليون دلار خارج از انتظار در دفاتر ثبت شد . ارزش سهام از 53 دلار به 25 دلار نزول کرد ودر نيمه تابستان به حد پائين 26/4 دلار رسيد .دانلپ براي مقابله با رکود فروش تخفيف بيشتر منظور کرد وقول داد که بيش از يک سوم کارکنان کمپاني هاي خريداري شده را تعديل كند.
بعد از پايان تعطيلات آخر هفته ، روز دوشنبه 15 ژوئن هيئت مديره «سان بيم» پس از بررسيهاي لازم به طور ناگهاني دانلپ را به دليل عدم اطمينان به توانائي او براي اصلاح بلند مدت وضعيت شرکت ، اخراج كرد و متعاقبا براي او پرونده پيگرد حقوقي تشکيل داد.
چه مي‎توان ياد گرفت؟
چه ميزان بايد بريد؟ در اكثر مواقع، اخراج پرسنل لازم مي‎نمايد، اما به چه تعداد؟ پاسخ به اين پرسشها همواره براي يك تحول موفق حائز اهميت است. هرگاه فردي تمايل به تغييرات و يا آمادگي قبول آن را نداشته باشد، بايد عرصه را ترك كند. افراد ضعيف و يا قسمتهاي ناكارآمد نيز كه نتوانند خود را تطبيق دهند بايد بركنار گردند، ولي بهتر است تامل كرد و اين كار را بعد از جمع‎آوري اطلاعات كافي و آگاهي از چراهاي عملكرد ضعيف انجام داد.
چه ميزان بايد صبركرد؟ اشتباه ممكن است در اثر اقدام قبل از آگاهي از تمام واقعيتها، و يا انتظار طولاني حاصل شود. اگر مدير تغييرگرا هفته‎ها مسامحه كند، آن زمينه و نيروي رواني كه براي تغييرات اساسي فراهم شده است، از بين مي‎رود.
برنامه‎ريزي استراتژيك چه نقشي ايفا مي‎كند؟ اقدامات اساسي بدون بررسي و برنامه‎ريزي به مرحله اجرا در نمي‎آيند. اما طرحهاي استراتژيك معمولاً تغييرات را به تأخير مي‎اندازند زيرا موجب فرافكني مسئوليت در نظام بوروكراسي مي‎شوند. برنامه‎ريزي استراتژيك علي رغم جاذبه‎اش مي‎تواند محمل مسامحه و فرار از سرزنش شود با اين ادعا كه «من فقط توصيه‎هاي استراتژيك را دنبال كردم».
اعتدال همواره بهترين است: درباره اعتدال، مطالب زياد وجود دارد. البته وضعيت شركت در اين رابطه بسيار حائز اهميت است. شركتي كه در لبه ورشكستگي است و قادر به پرداخت حقوق خود نيست به تعديل اساسي نياز دارد، ولي منطق حكم مي كند اعتدال بيشتري به كار برده شود.
خانه تكاني دوره‎اي، سلامتي در رقابت را به وجود مي‎آورد: براي ايجاد تحول در يك سازمان، تمام ابعاد كاري فعاليتهاي جاري بايد مورد بازنگري و ارزيابي قرار گيرد. محصولات ضعيف و قسمتهاي فاقد كارآيي در صورت فقدان توجيهات كافي، حذف شوند. اين بازنگريها ممكن است به توسعه محصولات ديگر و يا رشد قسمتها و يا تأمين خدمات مورد نظر مشتريان منجر شود.
كاركنان اداره مركزي و شرح وظايف آنها بايد از هر پنج سال يك بار از منظر بهره‎وري و اثربخشي مورد توجه قرار گرفته و اقدام قاطع در صورت نياز به عمل آيد. ممكن است در اين راستا پاره‎اي تعديلها لازم باشد كه با انتقالهاي مناسب بتوان مشكل را رفع كرد.

صنعت تنباكو دوام مي آورد؟
غول چندسر
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com
http://www.senatorha.com/forum/این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنیدhttp://z.about.com/d/minneapolis/1/7...wn_Theater.jpg


سيگار سودآورترين محصول مصرفي در جهان است. سيگار يك پني هزينه و يك دلار درآمد دارد و هر نوع آن داراي طرفداران خاص است. سودآوري اين صنعت سرمايه داران زيادي را جذب اين صنعت كرده است.
صنايع تنباكو در بازار نه چندان پررونق ايالات متحده، با عرضه مارك‎هاي جديد سيگار، خود را حفظ كرده‎اند. بيش از 300 نوع و يا مارك جديد با ويژگيهاي جديد مثل، دراز، نازك، طعم‎دار، كنترل شده، فيلتردار و حتي بدون فيلتر عرضه شده و جديدترين آن متعلق به كمپاني RJR به نام «آپ تاون» (Uptown) است.
ماجراي «آپ تاون»
سيگار «آپ تاون» در قوطي‎هاي سياه ـ طلايي با طعم خاص توسط كمپاني آر ـ جي ـ رينولد (R.J. Reynalds) همانند ساير مارك‎ها براي فروش به بخش خاص جامعه عرضه شد. به علت اين كه مصرف سيگار در ايالات متحده كاهش پيدا كرده است لذا كمپاني‎هاي تنباكو سعي مي‎كنند محصولات خود را براي بخش و يا گروه‎هاي خاص از قبيل زنان، اسپانيايي‎ها و سياهپوستان طراحي و عرضه كنند. در اين ميان سياهپوستان خيلي اهميت دارند. زيرا 39 درصد مردان سياه‎پوست سيگار مي‎كشند. در صورتي كه اين ميزان در بين مردان سفيدپوست 5/30 درصد است. سيگار آپ تاون با مطالعه زياد طراحي و حتي نام آن براي جذب سياهپوستان انتخاب گرديد.
ماجراي مشابه؛ داكوتا
اين سيگار جديد براي فروش به زنان عرضه شد كه داراي زمينه بيشتر براي سرطان ريه و بيماريهاي قلبي هستند. در عرضه سيگار جديد گروه ديگري نيز ناراحت شدند. زيرا به زبان بوميان امريكا، «داكوتا» به معني «دوست» است بنابراين، استفاده از اين واژه براي قشري كه بالاترين نرخ اعتياد به دخانيات را دارد، چندان جذاب نيست.
گسترش اعتراضات به «آپ تاون»
اعتراض نسبت به سيگار «آپ تاون» در نخستين مرحله متوجه نام بيل‎بوردهاي تبليغاتي در مناطق سياهپوست نشين بود. اين اعتراضات به زودي علاوه بر سيگار «آپ تاون»، به انواع سيگار و مصرف الكل از طرق رنگ‎پاشي روي بيل‎بوردها گسترش يافت. اعتراض‎كنندگان مشكلي با خود بيل‎بوردها نداشتند ولي با رنگ‎پاشي روي آن و تمرد و نافرماني مدني مي‎خواستند توجه عموم را به خود جلب كنند. آنها تقاضا داشتند كه به جاي تبليغ مصرف سيگار و يا الكل، از بيل‎بوردها براي تبليغ كالاهاي آموزشي و يا مواد بي‎ضرر نظير آب‎ ليمو استفاده شود.
دكتر هارواد فريمن رييس بيمارستان جراحي هارلم در جريان تحقيقات پزشكي دريافت كه اميد به زندگي يك مرد در هارلم نيويورك از اميد به زندگي يك مرد بنگلادشي كمتر و بخشي از آن نيز به علت مصرف سيگار و الكل است. او در جريان يك سخنراني در كليساي هارلم گفت: «آيا فروش سيگار و الكل به جامعه‎اي كه بالاترين نرخ مرگ و مير نسبت به ديگران را دارد، ‌اخلاقي و انساني است؟» به دنبال اين گونه خطابه‎ها، حركت اعتراضي با سياه‎ كردن بيل‎بوردهاي سفيد با هدف نماياندن تأثير شوم آنها شروع شد.
حركت اعتراضي به بيل‎بوردهاي تبليغاتي به منطقه هارلم نيويورك محدود نشد. در دالاس هم، گروهي براي رنگ‎كردن بيل‎بوردها بسيج شدند.
فشارهاي وارده، دامنه تبليغات سيگار و الكل را محدود كرد. در ژوئن 1990 سازمان دارنده 80 درصد بيل‎بوردها اعلام كرد كه برابر خط‎مشي جديد، نصب بيل‎بورد براي تبليغ مواد مضر براي اقليتها، در فاصله حداقل 500 متري مدارس، محل عبادت و يا بيمارستانها ممنوع و تعداد بيل‎بوردها براي تبليغ سيگار و يا الكل محدود خواهدشد. ضمناً برچسبهايي تهيه شد كه بر روي بيل‎بوردهاي نصب شده در نزديكي مدارس، كليسا و يا بيمارستانها، تبليغ سيگار و يا الكل در آن بيل‎بورد را ممنوع مي كرد.
چرا اعتراض؟
آيا كمپاني سيگار رينولد موجب اين انتقادهاست؟ بدون شك مصرف سيگار و الكل در بالارفتن نرخ مرگ و مير سياهان در عصر معاصر تأثير مستقيم دارد. علي رغم ادعاي ضعيف بعضي از كمپاني‎ها در انكار موضوع، بدون هرگونه ترديدي بايد پذيرفت كه توليد كنندگان سيگار محصولات خود را براي مصرف بازار جديد با استراتژي از قبل تعيين شده عرضه مي‎كنند.اگرچه بعضي گروه‎ها نظير سياهان جوان، رنگ‎پاشي روي بيل‎بوردها را يك كار اشتباه خوانده و مي‎گويند كه پاشيدن رنگ روي بيل‎بوردها بدين معني است كه ما سياهان آن قدر نادان هستيم كه آنها مي‎توانند با بيل‎بورد روي ما تأثير بگذارند ولي رئيس بنياد بنجامين در رابطه با اعتراضات ضد سيگار و الكل و پاشيدن رنگ روي بيل‎بوردها مي گويد كه سفيدها به قدر كافي شعور دارند كه تابلو را خوانده و به آن توجه نكنند ولي سياهان فاقد اين منطق هستند.
به طور يقين ترغيب افراد براي مصرف‎ نكردن سيگار و الكل به مراتب مشكل‎تر از محروم‎كردن آنهاست و بهترين شيوه آن است كه كسي سيگار و يا الكل نخرد.
بالاخره هرگاه ايالت و يا فدرال همانند راديو و تلويزيون در دو دهه قبل، تصميم به منع تبليغ سيگار و الكل در بيل‎بوردها بگيرد، در آن صورت خط نهايي را بايد كجا كشيد؟ آيا در آن صورت بايد تبليغ براي ساير اقلام گران نظير كفشهاي ورزشي نيز منع شود؟ و يا اينكه تبليغات غذاهاي پرچربي كه كلسترول خون و يا فشار خون را بالا مي‎برند منع شود؟
نشانه گيري بازارهاي خارجي
در اوايل 1984 پزشكان كالج رويال انگلستان مصرف سيگار را محكوم و اعلام كردند كه سيگار سالانه 100 هزار نفر را در انگلستان مي‎كشد و از اين بابت 50 ميليون روزكاري در سال به كشور خسارت وارد مي‎شود. موضوع سرطان ريه مردان در بوتسواناي افريقاي جنوبي در مدت 11 سال، 600 درصد افزايش يافته و اتهام سنگيني را بر اپيدمي سيگار وارد كرده است.
علي رغم تلاشهاي زياد صنايع تنباكو در سال 1989 دو دستورالعمل در تبليغ سيگار توسط كميسيون اروپا وضع شد كه اولاً تبليغات تلويزيوني را از اكتبر 1991 قطع كرد و ثانياً برابر دستورالعمل مقرر شد براي منع ساير تبليغهاي مربوط به مصرف سيگار قوانين لازم در پارلمان اروپا وضع شود. اين قوانين هرگونه آگهي و تبليغ در تلويزيون، سينما و حتي روي فندك و كبريت را ممنوع كرد. موضع صنايع تنباكو در جريان كشمكشها، اين بود كه مرگ 430 هزار نفر در سال ارتباطي به تبليغات سيگار ندارد. «جان ميجر» نخست وزير وقت انگليس با گسترش تحريمهاي سيگار مخالفت كرد و پاره‎اي از كشورها از برخورد با تبليغ سيگار امتناع ورزيدند.
به لحاظ اكراه اروپا، صنايع تنباكوي آمريكا حريصانه به سمت آسيا، آفريقا، اروپاي شرقي و كشورهاي سابق اتحاد جماهير شوروي سرازير شدند. اين بازارها به ارزش سالانه 90 ميليارد دلار، با صنايع دخانيات ضعيف، در مقابل سيگار امريكا به شدت آسيب‎پذير هستند. به عنوان مثال سيگار «مالبورو» در آسيا شناخته‎تر از خود امريكاست. زيرا در اين مناطق به علت اينكه طي ساليان طولاني به منظور حفظ صنعت سيگار داخلي، عرضه سيگارهاي غربي ممنوع بود، «قحطي سيگار» وجود داشت. ممنوعيت برداشته شده براي كمپاني‎ها اين امكان را فراهم مي‎كند كه در اين بازار وسيع، سيگارهاي خود را عرضه كنند. تازه در اين كشورها مشكل بهداشت و قانون نصب برچسب اخطار نيز وجود ندارد. به طور مثال در مجارستان سيگار «مالبورو» به جوانان در كنسرت‎هاي موسيقي بدون هرگونه محدوديت عرضه مي‎شود.
در آسيا شركتهاي تنباكو و يا دخانيات خارجي با سد تعرفه‎هاي حمايتي و موانع واردات در هنگام ورود به بازار مواجه هستند. ايالات متحده در استفاده از مفاد ماده (30 قانون) تجارت آزاد و تهديد به مقابله به مثل، براي صدور كالاهاي امريكايي به كشورهاي ژاپن، كره جنوبي، تايوان و تايلند كه حاضر به بازكردن بازار خود به امريكا نبودند، موفقيت زياد دارد. زيرا نمايندگان صنايع تنباكو در كنگره نفوذ زيادي در اعمال فشار به كشورها براي بازكردن بازار خود دارند.
تبليغات و آگهي سيگار در تلويزيون ژاپن برخلاف ممنوعيت آن در امريكا به طور گسترده پخش شد. فروش سيگار در سال 1987 به شدت بالا رفت و مصرف آن بين زنان كه قبل از آمدن كمپاني‎هاي غربي از سيگار پرهيز داشتند چنان رواج يافت كه ميزان آن در بعضي از مناطق آسيا نظير هنگ كنگ به 5 درصد زنـان جامعه رسيد.
چنانچه شركتي با محدوديتهاي جدي مواجه باشد، آيا نبايد به دنبال بازارهاي ديگري برود؟ اين درست چيزي است كه توليد كنندگان سيگار در آمريكا انجام مي‎دهند. زيرا اعلام اين مطلب كه سيگار به تندرستي انسان لطمه مي‎زند، گرچه اين لطمه آني نيست ولي بازتاب جدي بر صنعت تنباكو داشته است. تا زماني كه مردم حاضر به پذيرش ريسك مصرف سيگار باشند، آيا توليد كننده، دست‎اندركار تبليغ و يا فروشنده جزء آن بايد مورد قضاوت منفي قرار گيرد؟
موقعي كه در اثر تبليغات پيچيده و برنامه‎ريزي شده، مردم در كشورهاي توسعه نيافته به مصرف سيگار روي مي‎آورند، آيا ما موظف هستيم در مورد اخلاقي و پذيرفته‎ بودن كار تأمل كنيم؟
قوانين تشريفاتي
جنگ بين صنايع تنباكو و تبليغات تواماً با اداره نظارت بر مواد غذايي و دارويي در عرصه حقوقي ادامه يافت و در آن زمان نمايندگان صنايع تنباكو در كنگره سعي كردند كه يك سري ضوابط ملايم وضع كنند. «فيليپ موريس» سازنده سيگارهاي «مالبورو» تندتر از ساير توليد كنندگان در حمله به منتقدان بود. در سال 1994 «فيليپ موريس» مسئولان شهر سان‎فرانسيسكو را به دادگاه كشاند تا بارزترين سنگر مبارزه با سيگار را از بين بردارد. زيرا برابر ضوابط وضع شده قرار بود كه از اول ژانويه 1995 كشيدن سيگار در ادارات و رستوران‎ها ممنوع شود و وي قصد داشت كه اين قانون را از طريق دادگاه نقض كند.
جفري بايبل رئيس فيليپ موريس كه عمر خود را صرف توسعه كمپاني در سطح جهان كرده است، اعلام كرد كه دشمنان صنايع تنباكو با اقدامات قضايي و رسانه‎هاي عمومي حمله مي‎كنند ولي ما كيسه مشت آنها نيستيم و موقعي كه راه ما درست است به مبارزه ادامه خواهيم داد. او براي تقويت موضع صنايع تنباكو بلافاصله ميزان هزينه تبليغات سيگار را در سال 1994 دو برابر كرد و اين مبلغ را به 2/243 ميليون دلار رساند. او استدلال مي كند، سيگار در عرصه‎هاي مختلف اقتصاد تأثير دارد و در صورت حذف شدن، اين عرصه‎ها لطمه مي‎بينند. به عنوان مثال، توزيع‎كنندگان، رانندگان، صاحبان دستگاههاي فروش اتوماتيك سيگار، صاحبان بيل‎بوردهاي تبليغاتي سيگار و صدها شغل ديگر از محل سيگار امرار معاش مي‎كنند. به عنوان مثال، طبق گزارش وال‎استريت ژورنال، در يك دكه كوچك واقع در نيوجرسي، كه چيپس، روزنامه و بليت بخت‎آزمايي مي‎فروشد، 40 درصد فروش كل را سيگار تشكيل مي‎دهد. ضمناً كشاورزان ايالات جنوبي نيز از كاشت تنباكو امرار معاش مي كنند و به سهولت نمي‎توانند به سراغ كاشت محصول ديگري بروند. اين ادعايي است كه گزينه‎هاي ديگر اشتغال، خلاء ناشي از صنايع تنباكو را پر مي‎كند، اما به سالهاي دهه گذشته نگاه كنيم خواهيم ديد اين اتفاق به سهولت ميسر نيست.

يورو ديسني
http://www.falabella.com/iconos/camp...ney340x300.jpg


ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com


بين سال‎هاي 1987 و 1991 سه پارك تفريحي 150 ميليون دلاري با وسايل تفريحي زياد در فرانسه افتتاح گرديد ولي بعداً از گردونه خارج و در سال 1991، دو تا از آنها ورشكست شدند. كمپاني والت‎ديسني طرح 4/4 ميليارد دلاري خود را به عنوان اولين «ديسني‎لند» اروپا در سال 1992 در زميني به مساحت 5000 هكتار در 20 مايلي پاريس افتتاح كرد. در ابتدا تعداد پنج هتل با 5200 اتاق در نظر گرفته شد. پيش‎بيني گرديد كه براي حفظ بازديدكنندگان در محل، تعداد اتاقهـا در طول چند سال بعد از افتتاح سه برابر شود.
يورو ديسني كنترل تمام طرحهاي توسعه‎اي و احداث ساختمان را دراختيار داشت و پيش‎بيني كرد كه با فروش اموال تجاري، سود عظيمي را كسب كند. مديران در تخمين اوليه پيش‎بيني كردند، كه 11 ميليون اروپايي در سال اول از مجتمع بازديد كنند. زيرا طبق تجربه قبلي بعد از افتتاح پارك ديسني امريكايي تعداد 7/2 ميليون بازديدكننده و 6/1 ميليارد دلار خرج كردند. بدون شك يك مجموعه مشابه در حوالي پاريس مي‎توانست تعداد بيشتري را جلب كند. البته مديران ديسني در برآورد محافظه‎كارانه اوليه و رعايت احتياط 11 ميليون نفر بازديدكننده پيش‎بيني كرده بودند، زيرا تعداد بازديدكننده از پارك مشابه آن در امريكا و يا ژاپن با توجه به جمعيت 250 ميليون نفري آنها حدود 41 ميليون نفر بود. با اين نسبت با توجه به جمعيت 370 ميليون نفري اروپا، تعداد بازديدكننده بايستي به 60 ميليون نفر بالغ مي‎شد.
محل يابي
مديران ديسني براي يافتن محل مناسب در راستاي طرح يورو ديسني بيش از 200 محل را در اروپا مورد مطالعه قرار دادند. منطقه مارن‎ ـ لا ‎ـ والا (Marne- La- Vallee) به عنوان محل اجراي طرح در نزديكي پاريس با اين مزيت انتخاب شد كه پاريس يكي از مراكز عمده توريستي اروپاست و فرانسه نيز براي كاهش نرخ بيكاري و توسعه نقش خود در اروپا قول مساعدت داد. زيرا دولت فرانسه انتظار داشت كه با ايجاد 30 هزار شغل، سالانه حدود يك ميليارد دلار از بازديدكنندگان خارجي درآمد داشته باشد.
براي ترغيب طرح، دولت فرانسه اجازه داد كه مقامات ديسني زمينهاي مورد نياز را براساس ارزش سال 1971 خريداري و 75 ميليون دلار وام كم بهره در اختيار آنها قرار دهد و 100 ميليون دلار براي توسعه خط مترو پاريس صرف كند. تا بازديدكنندگان در مدت 35 دقيقه و پرداخت هزينه 5/2 دلار بتوانند از مركز شهر به پارك تفريحي برسند. ايستگاه جديدي نيز براي ترن‎هاي سريع‎السير احداث شد كه در فاصله 150 متري در اصلي پارك قرار داشت. تا بازديدكنندگان بلژيكي بتوانند در زمان 90 دقيقه جلو پارك يورو ديسني پياده شوند.
امور مالي
هزينه طرح يورو ديسني به 4/4 ميليارد دلار بالغ شد . سهم كمپاني ديسني امريكا 49 درصد يعني بالاترين ميزان معين گرديد. سرمايه‎داران ديگر معادل 2/1 ميليارد دلار در طرح مشاركت كردند و بقيه توسط دولت، بانك‎ها، شركاي ويژه و يا خريداران اموال پارك، تأمين شد. بازگشت سرمايه بعد از افتتاح پارك آغاز شد. كمپاني 10 درصد عوارض بليت و پنج درصد عوارض غذا و ساير كالاها را عيناً مشابه عوارض پارك ژاپن دريافت كرد با اين تفاوت كه در پارك ديسني‎لند ژاپن ـ توكيو كمپاني ديسني امريكا هيچ گونه مالكيت را به دست نياورد و صرفاً به عوارض بليت‎ها و درصد درآمدها بسنده كرد. دليل اين كار رعايت محافظه‎كاري و درگير بودن پول كمپاني در ساخت و ساز پارك مشابه در ايالت فلوريدا، و از طرفي اولين تجربه احداث مركز تفريحي در يك منطقه سردسير براي كاهش ريسك بود.
حركتهاي اصلاحي
به اتكا تجربيات اخذ شده از اجراي طرح پارك تفريحي در منطقه سردسيري توكيو، مديران بخش ساختماني ديسني توانستند بر مبناي آخرين دستاوردهاي علمي، طرح يورو ديسني را آماده سازند. از نظر اجرا ‌تأكيد روي انتخاب مجريان فرانسوي بود كه داراي عملكرد قوي بوده و در اجراي پروژه‎هاي ساختماني بزرگ و اتمام به موقع آن شهرت داشتند. يكي از تجربياتي كه از اجراي طرح در منطقه سردسيري حاصل شد، لزوم حفظ بازديدكننده ها از باد و باران و سرما است كه در متن طرحها، تمهيدات خاص را طلب مي‎كرد. ضمناً ديسني بعضي لهجه‎هاي فرانسوي، آلماني، انگليسي و ايتاليايي را به الفاظ و مزه‎هاي امريكايي افزود و علي رغم اينكه زبان رسمي پارك انگليسي و فرانسوي بود ولي راهنماهايي هم بودند كه به زبانهاي آلماني، ايتاليايي، اسپانيايي و هلندي تسلط داشتند. تئاتري در طرح جديد و با توانايي چرخش پرده 360 درجه‎اي پيش‎بيني گرديد كه بازديدكننده بتواند به سهولت با تاريخ اروپا آشنا شود و در راستاي تنوع‎گرايي فرهنگي، عروسكهاي سنتي آلماني و ايتاليايي نيز به رديف «پينوكيو» اضافه شد.
مسئولان ديسني قبلاً بروز پاره‎اي مشكلات فرهنگي را پيش‎بيني كرده بودند و به همين لحاظ فيتزپاتريك را به رياست طرح يورو ديسني برگزيدند. او امريكايي بود كه فرانسوي صحبت مي‎كرد و با اروپا آشنايي كامل داشت. ولي نتوانست شرايط لازم را فراهم كند و در سال 1993 يك فرد فرانسوي جايگزين وي گرديد. پاره‎اي از نصايح او، كه با فرانسه نبايد مانند فلوريدا برخورد كرد، هيچ وقت گوش شنوا پيدا نكرد.
نتايج
با نزديك شدن آوريل 1992 كمپاني شروع به تبليغ گسترده با نيت آگاه‎سازي مردم براي بازديد از پارك تفريحي كرد. 2500 خبرنگار و دست اندركاران رسانه‎هاي جمعي، به نحو شايسته مورد پذيرايي قرار گرفتند. بعد از افتتاح طرح مشخص گرديد كه پيش‎بيني‎هاي قبلي، قابل تحقق نبوده وبرنامه افتتاح در ميان ركود شديد اروپا انجام يافته است.كمپاني، قيمت پارك خودروها و هزينه هتل‎هاي مجتمع را براي رسيدن به يك درآمد معين با فرض «وجود تقاضا به هر قيمت»، مشخص كرده بود. مثــلاً وروديه 25/42 دلار براي بزرگسالان و يا هزينه اقامت در هتل ورودي مجتمع، هر شب 340 دلار يعني معادل هزينه اقامت در بهترين هتل شهر پاريس تعيين گرديده بود. با اين نرخها 50 درصد اتاقها خالي ماند و مهمانان و بازديدكنندگان به خاطر قيمت بالاي مواد غذايي و يا استفاده از امكانات، قادر به اقامت طولاني نبودند.مديران به زودي تشخيص دادند كه در محاسبات خود اشتباه كرده‎اند زيرا بازديدكنندگان «دنياي ديسني» در فلوريدا، اكثراً بيش از چهار روز اقامت مي‎كردند، در صورتي كه در يورو ديسني در بهترين حالت، طول اقامت دو روز بيشتر نشد. اكثر بازديدكنندگان صبح زود خود را به محل رسانده و يك شب را در هتل اقامت مي‎كردند و صبح روز بعد آن را ترك و تمام روز قبل از مراجعت در مجتمع سپري مي‎كردند.
ساير اشتباهات عملياتي نيز در اين ميان رخ داد كه اكثراً جنبه فرهنگي داشت و به اصل طرح لطمه زد. مثلاً قانون منع صرف مشروبات الكلي، مشكل ايجاد كرد. يورو ديسني فرض كرد كه روزهاي دوشنبه روز آرام و روزهاي جمعه روز شلوغ از نظر بازديدكننده خواهد بود در صورتي كه در عمل برعكس آن اتفاق افتاد.
تعداد افرادي كه در فصلهاي گرم به پارك مي‌آمدند، 10‎ برابر تعداد افراد در فصلهاي ديگر بود.
يكي از جالب‎ترين مشكلات از موضوع صبحانه ناشي شد. يكي از مديران ديسني گفت؛ به ما گفته بودند كه اروپايي‎ها صبحانه نمي‎خورند. در نتيجه ما رستوران‎هاي هتل را بر همين فرض طراحي كرديم. الان فرض كنيد چه اتفاقي مي‎افتد. اگر بخواهيم 2500 نفر را با 350 صندلي صبحانه بدهيم.
ديسني در پيش‎بيني ساير ملزومات نيز ناكام بود. مثلاً استراحتگاه و سرويس رانندگان اتوبوس‎هاي تور براي 50 راننده پيش‎بيني شده بود اما در روزهاي شلوغ2000 نفر راننده نياز به سرويس و دستشويي داشتند و ديسني به دليل عدم پيش‎بيني‎هاي لازم گرفتار مشكلات عديده گرديد.
در سال منتهي به سي ام سپتامبر 1993 پارك دستگاههاي بازي، 960 ميليون دلار ضررداد و آينده آن را در ترديد فرو برد. در سي ويكم دسامبر 1993 حجم زيان به بيش از شش ميليارد فرانك و يا بيش از يك ميليارد دلار بالغ شد. كمپاني والت‎ديسني 175 ميليون دلار تأمين كرد تا طرح بتواند خود را به فصل بهار برساند
تلاشهاي نجات بخش
921 ميليون دلار ضرر در اولين سال مالي، كسري معادل 5/2 ميليون دلار در روز را نشان داد. وضعيت به صورتي نبود كه اين آمارها نشان مي‎دادند. زيرا پارك از نظر عملياتي داراي سود بود ولي هزينه‎هاي غير عملياتي، آن را به زيان تبديل مي‎كرد.
در آغاز سال 1994 يورو ديسني قيمتهاي مناسب براي اتاقهاي هتلها تعيين و نرخ آن را از 76 دلار به 51 دلار كاهش داد. در فروشگاه‎ها پيراهنهاي تي‎شرت 10 دلاري را جايگزين جواهرات كرد. تجملات در رستوران‎ها كم شد. و براي صرفه‎جويي در هزينه‎ها به سلف‎ سرويس تبديل گرديد. قيمت وروديه در زمانهاي غيرفصلي از 38 دلار به 30 دلار تنزل و هزينه‎هاي عملياتي با حذف 900 شغل هفت درصد كاهش داده شد.
صرفه جوئي وبالابردن راندمان شاه‎كليد حركتهاي اصلاحي جديد بود. تعداد اقلام انبارها از 30 هزار قلم به 17 هزار قلم عمدتاً كالاهاي ساخت امريكا كاهش داده شد. تنوع غذاهائي كه در پارك عرضه مي‎شد، 50 درصد كاهش يافت و براي 9000 نفر كارمندان تمام وقت باقيمانده، دوره‎هاي آموزشي خاصي براي ايجاد انگيزه به منظور جلب رضايت مشتريان و انعطاف در محيط كار ترتيب داده شد و براي آنهايي كه با ارباب رجوع سروكار داشتند دوره‎هاي كوتاه‎مدت در اسپانيا و آلمان تشكيل گرديد.
تحليل
يورو ديسني در 20 ماه اول عمليات نتوانست به انتظارات خود دست يابد، اكنون نيز موجوديت آن زيرسوال است. چه اشتباهي رخ داد؟
عوامل بيروني: بدون شك ركود اقتصادي جديد در اروپا مانع عمده در نيل به انتظارات شد و موجب افت بازديدكننده و تغيير مدل‎هاي درآمد پارك گرديد. عامل ديگر، ركود در املاك و نزول قيمت آن و روحيه قناعت اكثر بازديدكنندگان اروپائي بود
عوامل دروني: علي رغم دهها سال تجربه در پارك‎هاي ديسني امريكا و يا پارك جديد ژاپن، مسئولان ديسني اشتباهات و خطاهاي جديد در برنامه‎ريزي داشتند. منظور نكردن صبحانه و يا ساير ندانم‎كاري‎هاي عمومي از قبيل كمي تعداد سرويس دستشويي براي رانندگان اتوبوس‎هاي تورها از اشتباهات بارز بود. آنها حتي در مورد آموزش و ايجاد انگيزه در پرسنل فرانسوي براي بالابردن راندمان كار و راهنمايي مشتريان مشكل داشتند.
آيا همه اين اشتباهات به فرانسه برمي‎گردد و يا عدم كارآيي مديريت بود؟ شايد هردو. مديريت ديسني ملزم بود، كه اختلافات فرهنگي را عميقاً بررسي كند. علاوه بر آن ضرورت داشت كه بعد از افتتاح و شروع عمليات، تمام موارد و موانع را رفع كند، ولي به دليل اشتباه ناشي از خود بزرگ‎بيني‎هاي مديريت ديسني، فرصتها از دست رفت. اشتباه در محاسبه تعداد اتاقها و تعيين قيمت اكثر اقلام منجمله غذا و خدمات، بيانگر بي توجهي مديران به وخامت اوضاع اقتصادي بود. اما بزرگترين اشتباه، گرفتن وام زياد براي اجراي طرح بود كه نرخ بهره بالا و هزينه‎هاي بالاسري زياد، رسيدن به نقطه سر به سر را تقريباً غير ممكن ساخت و بقاي شركت را به مخاطره انداخت.

ماجراي كمپاني AMD
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com

http://www.superdomes.com.au/catalog/images/amd64.gif

در ژوئن 1995 يك خبرچين فدرال، طرح تخلف كمپاني چند مليتي براي كنترل فروش افزودني‎هاي مواد غذايي و حفظ قيمت آنها در سطح بالا را به بازپرسان اطلاع داد. او به مدت سه سال به طور مخفيانه مكالمات جلسات مديران اجرايي با رقباي آسيايي و اروپايي را ضبط مي‌كرد.
اين خبرچين به نام مارك ويتاكر در سال 1989 به استخدام كمپاني آركر دانيل (Archer- Daniel= ADM) درآمد و نصف بيشتر سابقه كاري خود را در رابطه با رسيدگي به موارد ضد تراست صرف كرد. او سپس به معاونت كمپاني منصوب شد و نامزد رياست آن گرديد. او قبلاً در يك كمپاني شيميايي آلمان مدير مواد ارگانيك و افزودنيهاي مواد غذايي بود. موقعي كه در كمپاني دانيل كار مي‎كرد درجه كارشناسي از دانشگاه كاليفرنيا گرفت. سپس اين كمپاني بورسي را در اختيار او قرار داد تا از يك دانشگاه معتبر ديگر كارشناسي ارشد در رشته مديريت اخذ كند. او بيش از سه سال مخفيانه به بازپرسان كمك كرد كه از جلسات مديران عالي كمپاني عمدتاً رييس و معاونان او با همكاران آسيايي و اروپايي در نقاط مختلف جهان، فيلم ويدئويي تهيه كنند. در اين جلسات او ميكروفن مخفي همراه داشت و كليه گفت گوها در رابطه با تثبيت قيمت را ضبط مي‎كرد.
مأموران اداره تحقيقات فدرال (FBI) در شب بيست وهفتم ژوئن وارد اداره مركزي در دكاتور ايلينويز شده و كليه پرونده‎هاي موجود را براي تحويل به قاضي به منظور تأمين دليل و مدارك تباني قيمت كمپاني دانيل با ساير رقبا، با خود بردند. «ويتاكر» به عنوان مدير اجرايي همراه ساير مديران جلب شد و دادستاني بعد از بازپرسي از مديران، نقش «ويتاكر» را به عنوان مأمور فدرال افشا كرد.
به هر صورت كمپاني در مقام تلافي برآمد. «ويتاكر» را اخراج و متهم به 5/2 ميليون دلار دزدي كرد. در جريان گزارش بعدي به اداره دادگستري، اتهام دزدي «ويتاكر» را به 9 ميليون دلار افزايش داد. كمپاني دانيل همچنين «ويتاكر» را متهم كرد كه با جعل صورت حساب هزينه‎هاي سرمايه‎اي، مبالغ زيادي تقلب كرده و آنها را به حسابهاي بانكي خود در خارج واريز كرده است. اداره دادگستري متوجه شد كه اعتبار شاهد اصلي ماجرا، به لحاظ اين اتهامات به ويژه زماني كه «ويتاكر» صحت موضوع جعل صورت حساب هزينه‎هاي سرمايه‎اي را قبول كرد، به تدريج تضعيف مي شود. ولي او اعلام كرد كه تمامي اين موارد با اطلاع مقامات فدرال بوده است.
به هر صورت او و 12 مدير ديگر كمپاني دانيل تحت تعقيب‎ قضايي قرار گرفته و دايره تحقيقات جنايي فدرال موظف گرديد كه اتهامات مديران و پرداختهاي انجام شده را رسيدگي كند.
چند روز بعد «ويتاكر» اقدام به خودكشي كرد. «ويتاكر» قبل از خودكشي نامه‎اي به وال استريت ژورنال نوشت و تأييد كرد كه از كمپاني دانيل مبالغي از راههاي غيرمعمول دريافت كرده است ولي اين مبالغ را كمپاني براي پرداخت به سايرين در اختيار او قرار داده و امروز از آن عليه او استفاده مي‎كنند.
اتهامات عليه كمپاني
تا پايان سال 1995 سه قاضي ارشد طرح تباني كمپاني دانيل با رقباي خود براي تثبيت قيمت را رسيدگي كردند. هر سه خط توليد كمپاني دانيل در معرض اتهام بود: خط لزين توليدكننده خوراك طيور و دام، خط شيره ذرت غني شده كه در كارخانجات تهيه شوينده‎ها به كار مي‎رود و خط اسيد سيتريك كه مشابه لزين در مواد غذايي و صنايع تخميري كاربرد دارد.
در تأييد اتهامات وارده مبني بر تثبيت قيمت، فيلم‎هاي ويدئويي ملاقات «ميشل آندرس» با رقباي خود در هتل‎ هايت لس‎آنجلس را نشان مي‎دهد. در اين ملاقات شركت‎كنندگان ميزان سهميه خود را براي تنظيم ميزان عرضه و حفظ سودهاي خود با حفظ تصنعي قيمتها در سطح بالا مورد بحث قرار دادند. اين موضوع نقض نظام عرضه و تقاضا در بازار آزاد است كه سودآوري را از طرق عرضه آزاد و بالابردن اصول بهره‎برداري و راندمان معني مي‎كند.
اگرچه فيلم‎هاي ويدئويي كاملاً مدارك قابل قبولي به نظر مي رسيد ولي نقص اتهام تثبيت قيمت بيشتر به تلاشهاي كمپاني دانيل براي اثبات دروغگويي و دزدي «ويتاكر» بستگي داشت.
در تقابل اتهام‎زني «ويتاكر» و كمپاني به همديگر، مقامات فدرال متعاقب بررسي موارد اتهام تثبيت قيمت، متوجه تقلبهاي مالياتي مديران ارشد كمپاني شدند. بخش جنايي اداره دادگستري موظف گرديد كه به موضوع ميليونها دلار هزينه‎هاي خارج از دفاتر كمپاني و بانك‎هاي خارجي را رسيدگي كند. اگر موضوع تقلبهاي مالياتي و توطئه تثبيت قيمت مورد تأييد قرار گيرد ميزان جريمه آن به صدها ميليون دلار بالغ مي‎شود و بعضي از مديران ممكن است محكوم به حبس شوند و از طرف ديگر شكايت سهامداران نيز مي‎تواند اثرات بسيار سويي داشته باشد.
آندرس و كمپاني دانيل
داستان كمپاني دانيل در حقيقت امر، ماجراي رييس آن و «دواين آندرس» است. در سال 1947 رييس كمپاني دانيل به نام «شروآرگر» (Shreve Archer) مرد و شركت، «دواين آندرس» را از كمپاني رقيب آورد. او در طول 18 سال به تدريج رشد كرد و ضمن تصاحب مقام معاونت به يك فرد ثروتمند تبديل شد. شركت او در طول اين مدت رشد تدريجي را داشت. در سال 1966 از «آندرس» 47 ساله خواسته شد كه مديركل كمپاني دانيل شود. خاندان بنيانگذار كمپاني دانيل، سهم قابل توجهي در اختيار او قرار داد و چهار سال بعد او به ‎رياست كمپاني منصوب گرديد.
در سال 1995 آندرس هنوز هدايت كمپاني را به عهده داشت و در طول 25 سال او كمپاني را به يك واحد فرآوري مواد با فروش 7/12 ميليارد دلار تبديل كرد
مانور سياسي
اگرچه اداره مركزي كمپاني در دكاتوي ايلينويز قرار داشت ولي «آندرس» به عنوان يكي از پيشگامان تجارت نفوذ زيادي در واشنگتن داشت. او در عرصه سياسي دخالت كرد و صدها هزار دلار به هر دو حزب جمهوريخواه و دموكرات مساعدت مالي كرد، به ستاد تبليغات جيمي كارتر در سال 1981 و سپس به تبليغات رونالد ريگان و جرج بوش كمك زيادي كرد. هنگام ورود به بازارهاي شوروي پيشگام سايرين بود و بعداً به يكي از نزديكان ميخائيل گورباچف (آخرين رئيس جمهور شوروي سابق) تبديل گرديد. چنين روابط سياسي پاداش خوبي براي كمپاني به وجود آورد. كمپاني دانيل به عنوان ذينفع اصلي حامي قيمت شكر فدرال بود زيرا چنين حمايتي سبب گرديد كه قيمت شكر به طور تصنعي در سطح بالا باقي بماند. مواد شيرين‎كننده كمپاني دانيل براي غولهايي نظير كوكاكولا حائز اهميت بود و حدود 40 درصد سود كمپاني را رقم مي‎زد.
كمپاني دانيل همچنين از معافيت 54 درصد مربوط به كاربرد گاز اتانول به عنوان بزرگترين توليدكننده سوخت ذرتي استفاده مي‎كند. توضيح اينكه در صنايع اتانول بهره‎مندي از اين معافيت ضروري است و بدون آنها اين صنعت نمي‎تواند ادامه حيات دهد و سناتور «دال» بزرگترين پشتيبان اين صنعت در كنگره آمريكاست.
هئيت مديره: در اثناي رسيدگي به اتهامات وارده، پاي بعضي از نهادهاي دارنده سهام كمپاني دانيل به ميان كشيده شد. به عنوان مثال، نظام بازنشستگي كاركنان كاليفرنيا (كالپرس) دارنده 6/3 ميليون سهم كمپاني دانيل شكايت كرد كه هيئت مديره داراي روابط نزديك با «آندرس» بوده و تحت تأثير او قرار داشته و به جاي درخواست استعفا، 14 درصد حقوق او را افزايش داده است. ساير سرمايه‎گذاران ذينفع نيز چنين انتقادهايي را مطرح ساختند. سهامداران، چندين شكايت عمده به هيئت مديره را مطرح كردند كه يكي از آنها صرف 250 هزار دلار براي انجام طرحي بود كه مي‎بايستي مورد مخالفت هيئت مديره قرار مي‎گرفت.
تحليل: آيا كمپاني دانيل به دليل اعمال خلاف اخلاق و حتي خلاف قانون مقصر است؟ پاره‎اي از فعاليتهاي اين كمپاني غول ممكن است خلاف قانون نباشد ولي خلاف اخلاق است. مثلاً پركردن هيئت مديره با اعضاي خاص كه منافع سهامداران را مدنظر قرار نمي‎دهد، خلاف اخلاق است. پركردن هيئت مديره با هدف هماهنگ‎ كردن آنها با رياست كمپاني از طرف سهامداران محكوم است. ولي بايد دانست كه «آندرس» در طول تصدي 25 ساله خود در دهه اخير به طور ميانگين ارزش سهام را 17 درصد با اين هيئت مديره بالا برده است.
نقش «ويتاكر»: چرا «ويتاكر» خبرچين دولت باشد؟ او امكان پيشرفت و نيل به منصب بالا با حقوق مكفي (بالاتر از ميليون دلار) در كمپاني را داشت. با اين وصف او مكالمات به اصطلاح خلاف قانون را، روي نوار ويدئويي ضبط مي‎كرد. چرا؟ او چه چيز قرار بود به دست آورد؟ او سه سال خبرچين اف بي آي بود. آيا كليات اين ماجرا معقول به نظر مي‎رسد؟
چه مي‎توان ياد گرفت؟
تثبيت قيمت يكي از ساده‎ترين مورد براي تعقيب قضايي است. توطئه براي تثبيت قيمت در تضاد مستقيم با قانون است. در اين راستا دولت نياز ندارد كه ثابت كند اصل رقابت مخدوش و يا تجارت محدود مي‎شود، بلكه تنها چيزي كه بايد اثبات شود، اين است كه جلسات براي تثبيت قيمت، مناقصه و يا تخصيص سهم بازار تشكيل شده است. مجازات توطئه تثبيت قيمت از زمان افشاي توطئه قيمت تجهيزات الكتريك در سال 1961 افزايش يافته و هيچ مديري ريسك آن را نمي‎پذيرد.
آيا حمايت سياسي لازم است؟ مي‎دانيم كه كمپاني دانيل دنبال حمايتهاي سياسي گسترده و بيش از حد متعارف رفت. بعضي‎ها اعتقاد دارند كه اين امر اهداف دولت و نهادهاي آن را تضعيف مي‎سازد. بعضي‎ها باور دارند كه اين امر بخشي از فرايند دموكراسي بوده و نمي‎توان آن را در جامعه حذف كرد.
از برخورد تند سهامداران آگاه باشيد. بعضي سهامداران كمپاني دانيل نسبت به رفتار آن مشكوك و مردد بودند در نتيجه كمپاني با دو نوع برخورد سهامداران رو به رو بود. با نزديك شدن به اكتبر 1995 يعني جلسه سالانه مجمع، تعداد 9 نهاد سرمايه‎گذاري خواستار بركناري هيئت مديره كمپاني شدند. وال استريت ژورنال گزارش داد كه در جلسه، كليه سهامداران از «آندرس» انتقاد كرده و حركتهاي تراست و ساير اتهامات او را به باد انتقاد گرفتند به طوري كه او ميكروفن را گرفت و گفت ((من رييس هستم و قانون را ضمن كار وضع مي‎كنم)) و سپس آن را خاموش كرد. آيا اين عاقلانه است؟ اگر مشكلي در كمپاني به وجود آيد چنين برخورد با سرمايه‎گذاران حتي با هيئت مديره هماهنگ نيز ويرانگر است.
اصول اخلاق در سازمان را مديريت عالي معين مي کند. هرگاه مديريت عالي به موضوع اخلاق بي توجه باشددر اين صورت ناهنجاريهاي اخلاقي در سازمان و تمام عرصه‌ها رواج يافته و در بين کارکنان با تاسي از مديريت به ذهنيت عمومي بدل مي شود. درچنين فضاي ناسالم ، معدود افراد خبرچين ممکن است بخواهند که با پذيرش ريسک بزرگ واکثرا ناموفق وضع را تغييردهند.

رمز موفقيت وانگارد
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com

http://www.vonguardtechnologies.com/Images/A/LG2.jpg

گروه «وانگارد» بزرگترين خانواده از صندوقهاي خريد سهام در دنيا و بهتر از توسعه سرمايه‌گذاري «فيدليتي» است. در حالي كه دارائي «فيدليتي» حدود 20 درصد در سال افزايش مي‌يافت رشد «وانگارد» معادل 33 درصد بود. «فيدليتي» به شدت تبليغ مي كند، در صورتي كه «وانگارد» عملا تبليغات ندارد و تنها 8 ميليون دلار هزينه آگهي و اعلام فروش سهام دارد. رمز موفقيت «وانگارد» چيست؟ چه ميزان هزينه براي تبليغ محصول مصرفي معقول است؟ پاسخ اين رمز در ديدگاه جان - سي بوگل (Bogle) بنيانگذار آن نهفته است كه اخيرا از رياست آن بازنشسته شد.
جان بوگل و تاسيس «وانگارد»
بوگل در سال 0591 به عنوان دانشجوي كارشناسي دانشگاه پريستون دنبال عنوان براي تز كارشناسي ارشد خود مي‌گشت. او عنواني را جستجو مي‌كرد كه هيچ كس مطلبي درباره آن در نشريات جدي آكادميك قبلاً ننوشته بود. در دسامبر 1949 او مقاله‌اي در مجله فورچون در مورد صندوق خريد سهام مطالعه كرد. در آن زمان كليه صندوقهاي خريد سهام با حق كميسيون معادل 8 درصد سرمايه فروش عمل مي‌كرد. علاوه بر اين، سهام داراي هزينه‌هاي سربار سالانه و نرخهاي هزينه ديگر بود. بوگل در اين مورد تامل كرد، چرا هر سهم را نتوان بدون پرداخت حق كميسيون فروشنده و يا كارگزار خريداري كرد. او بلافاصله بعد از فارغ التحصيلي به يك صندوق خريد سهام كوچك به نام مديريت ولينگتون پيوست و به سرعت ارتقا يافت و در سال 5691 در 73سالگي به رياست شركت منصوب شد.
او فعاليت خود بر مبناي رويه جديد و دشوار را با استفاده از پيروزي ناو وانگارد نلسون بر ناوگان ناپلئون «وانگارد» انتخاب كرد و گروه صندوق سرمايه گذاري «وانگارد» را راه انداخت و اطمينان داشت كه همانند ناو دريا داري نلسون كه در جنگ ناپلئون بر پهنه درياها سلطه داشت، بر صندوق خريد سهام غالب شود.
موفقيت دير به دست آمد. بوگل اولين صندوق را در سال بعد بر مبناي شاخص قيمت سهام استاندارد-اند-پور (Standard & poor) راه انداخت و «وانگارد 500 انديكس» نام نهاد. اين صندوق طوري طراحي شد كه ارزش ميانگين بازار را دنبال كرده و داراي حداقل بار هزينه مديريت باشد. اين اقدام در بدو امر با سردي مواجه شد و تحليلگران آن را ضعيف ارزيابي کردند.
«وانگارد» بعد از 25 سال راه خود را پيدا كرد و ميزان دارائي 500 انديكس در موسسه استاندارد-اند-پور به 75 ميليارد دلار بالغ شد كه 16 درصد كل فعاليتهاي خريد سهام در 1998 يعني فراتر از درصد دهه گذشته را تشكيل داد
آئين بوگل
در شماره فوريه 1999 مجله فوربس اين عنوان در باب وانگارد وجود داشت «شما چگونه به كسب و كار عجيب كه وانگارد ناميده مي‌شود حساب مي‌كنيد؟ آئين بوگل ارائه خدمات سرمايه گذاري كم هزينه به مشتريان است. او اعتقاد داشت هر گاه سهامي خريداري شود ولي فروش نرود، نبايد حق كميسيون به فروشنده و يا كارگزار تعلق گيرد،» لذا مشتريان ترغيب شدند به وانگـــارد مراجعه كنند. محرك اصلي آنها در اين زمينه وجود بهترين نرخ و صرفه جوئي در هزينه سهام بود. اين كار نياز به تابلوهاي تبليغاتي بزرگ نداشت بلكه اطلاع رساني از طريق ارسال هزاران نامه به اطلاع سهامداران، سر دبيران، اعضاي كميسيون‌هاي ارزي و اعضاي كنگره انجام يافت.
آينده نگري وانگارد
مجله فوربس هر سال شركتهاي خريد سهام را از نظر بهترين خريد، رتبه بندي مي‌كند. رتبه بندي، حاوي صدها سهام آزاد و قابل خريد و يا فروش به قيمت خالص است.
مجله فوربس شرح مي‌دهد مزيت صندوقهاي وانگارد درجه اول بهترين خريد‌ها به لحاظ پايبندي شاخصهاي كنترل هزينه است. در اين مقايسه، ميانگين كل صندوقهاي معمولي داراي نرخ هزينه سالانه 2/1 درصد دارائي است در صورتي كه نرخ هزينه 101 صندوق متعلق به وانگارد 28/0 درصد و به مراتب كمتر از ميانگين است. چگونه وانگارد با نرخ پائين كار مي‌كند؟ آنها هزينه تبليغ و يا بازاريابي و فروش زياد ندارند و متعهد به پائين نگهداشتن مطلق هزينه‌ها هستند. ضمناً ساير موارد صرفه جوئي نيز وجود دارند.

خدمات مشتري
اكثر شركتها خود را به ارائه خدمات مشتري ملزم مي‌دانند. به نظر مي‌رسد تعهد «وانگارد» به ارائه خدمات قابل لمس است.
خدمات به مشتريان را معمولا چيزهاي ساده نظير پاسخ سريع و محترمانه به تلفن و پاسخ سريع و كامل به پست الكترونيكي و يا ارائه اطلاعات كامل و بي طرفانه تشكيل مي‌دهد.

رويكرد هزينه پائين وانگارد
موفقيت «وانگارد» با راهبرد متباين با اغلب كسب و كارهاي معمولي، مايه تعجب دست اندركاران است. به موجب استراتژي تجاري ممكن است صرف هزينه‌هاي زياد براي تبليغات نتيجه بخش نبوده و محل ترديد باشد. برابر راهبرد «وانگارد» تبليغ شفاهي توام با اطلاع رساني مناسب در پاره‌اي موارد مي‌تواند تاثير گذار باشد. چيزي كه براي اين كار لازم است وجود يك محصول و يا خدمات عالي است.
موضوع «وانگارد» هيچ تناقصي با اصول بازاريابي و راهبردهاي كسب و كار ندارد، بلكه رويكرد ديگري در عرصه ارتباطات يعني استفاده موثر از تبليغ شفاهي است هرگاه ما محصولي داشته باشيم كه بتوان مزيتهاي ناشي از هزينه آن نسبت به رقبا را به طور ملموس نشان داد، تقاضا بدون تبليغات انبوه افزايش مي‌يابد. تبليغ شفاهي توام با اطلاع رساني از طريق رسانه‌هاي رسمي عمومي و حضوري و يا انتشارات مي‌تواند جايگزين هزينه‌هاي سنگين تبليغات رقبا شود.
بنابراين، موفقيت «وانگارد» بدون صرف هزينه‌هاي زياد به تبليغات آن چناني، تاثير تبليغ شفاهي و اطلاع رساني مناسب و رايگان را روشن مي‌ســـازد. ولي آيا اين كار مخصوصاً در سالهاي اول كار محافظه كاري زياد نيست؟
چه مي‌توان ياد گرفت؟ موفقيت «وانگارد» نشان داد كه بازار فروش مي‌تواند اشباع شود، در اين صورت صرف هزينه زياد براي تبليغ فاقد مزيت مي‌شود.
آيا تبليغ شفاهي مي‌تواند به تنهايي كار تبليغات را انجام دهد؟ در مورد وانگارد تبليغ شفاهي همراه با مطالب تاييد آميز و رايگان رسانه‌هاي جمعي آن را به بزرگ‌ترين صندوق خريد سهام در اين صنعت تبديل كرد. ولي زمان براي تاثير گذاري تبليغ شفاهي حتي با اطلاع رساني مناسب براي ايجاد تقاضا، عامل منفي است. بدون اطلاع رساني مناسب، اين تاثير گذاري طولاني‌تر نيز مي‌شود.
در هر موسسه تجاري و يا غير تجاري اتلافهاي زياد وجود داردو اين اتلافها از عدم كنترل هزينه‌ها نظير ولخرجي، اسراف، پذيرايي و ملزومات با مزيتهاي كم ناشي مي‌شود.
قدرت تمايز: شركتها همواره براي كسب مزيت در رابطه با محصول و يا شيوه كار خود نسبت به رقبا، به عنوان اصل بديهي در تجارت ملزم به تبليغات هستند. تلاشها براي كسب مزيت ويژه، شكننده و ناپايدار بوده و به سهولت توسط رقبا از بين مي‌رود. هرگاه شركتي بتواند بطور موثر خود را از ديگر رقبا متمايز كند مزيت قوي به دست آورده و حتي مي‌تواند قيمتهاي خود را بالا ببرد.
ارتباط بين قيمت و كيفيت: ما همواره گرايش داريم كه كيفيت را از روي قيمت محصول ارزيابي كنيم. معمولا اين پندار كه قيمت بالا ملازم با كيفيت بالاست غير از عرصه‌هايي مانند كسب پرستيژ از كالاي جديد، توجيه ندارد. متاسفانه در عرصه كار خوب، خدمات خوب و نظاير آن پندار قيمت بالا و كيفيت بالا همواره صادق نيست. در چنين موارد از پندار قيمت و كيفيت ما استفاده مي‌كنند، لذا بايد مواظب قضاوت كيفيت از روي قيمت باشيد.

مي تاگ؛ضررهاي رها كردن يك شعبه خارجي
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com

http://www.friedort.de/Dissens/NRWamMittagLogo.jpg

در جريان يك اشتباه باورنكردني، شعبه خارجي مي‎تاگ در انگلستان ماجراي وحشتناكي را ناشي از مديريت غيرمتمركز به‌وجود آورد. اين ماجرا را مي‎توان ثمره تفويض اختيار و نتايج آن دانست.
در اوت 2991 شعبه مي‎تاگ مربوط به كمپاني هوور به‌منظور تبليغ فروش اعلام كرد، كه هر كس در انگلستان از محصولات هوور بيش از 001 پوند (حدود 051 دلار) خريداري كند، قبل از ژانويه 3991 دو فقره بليط رفت و برگشت رايگان به هر شهر اروپا جايزه مي‎گيرد و براي خريد محصولات هوور به ارزش 052 پوند و يا بيشتر دو بليط رفت و برگشت به نيويورك و يا اورلاندو دريافت مي‎دارد.
وسوسه خريد اوج گرفت و مشتريان حساب كردند كه ارزش بليط، به‌مراتب بيشتر از قيمت اشيا خانگي است كه آنها خريد مي‎كنند. هزار بريتانيايي براي خريد اشياء جايزه‌دار ساخت كمپاني هوور هجوم آوردند. اشياي خانگي و دستگاههاي جاروبرقي موجود در انبارها خالي شد و كارخانه موجود در اسكاتلند كه جارو برقي توليد مي‎كرد برنامه توليد 42ساعته و 7 روز در هفته توأم با اضافه كاري براي كارگران را به‌مرحله اجرا درآورد.
هوور هرگز انتظار نداشت كه بيش از 05 هزار نفر براي خريد محصولات آنها مراجعه كنند. تخمين زده مي‎شد كه فقط چندين نفر واجد تمام شرايط براي دريافت بليط رايگان رفت ـ برگشت پيدا شود. ولي بيش از 002 هزار نفر در خريد استثنايي، شركت كردند كه تعداد زيادي از آنها واجد شرايط براي دريافت جايزه بودند. يك سازمان و كاغذ بازي حجيم براي سازماندهي پروازهاي برندگان ايجاد شد و تا نيمه آوريل توانست پرواز فقط 0006 نفر را هماهنگ كند. هزاران نفر ديگر يا بليط دريافت نكردند و يا براي آنها امكان پرواز در موعد مناسب فراهم نبود و يا اين كه ماهها بدون پاسخ در انتظار باقي ماندند.
هوور تيم خاصي را مامور كرد كه بدون تخريب بيشتر روابط با مشتريان، مشكل را حل نمايد . آنها بعد از بررسي اعلام كردند كه مطمئن نيستند كه تمام خريداران بتوانند بليط رايگان دريافت دارند. تبليغات بدون حساب باعث ركود مالي مي‎تاگ شد.
تذكر ويژه
آيا بايد از رويه سرفروشي ( Loss Leader) استفاده كرد؟
يكي از شيوه‌هاي رايج به‌منظور بالابردن ميزان فروش استفاده از سرفروشي است. در اين روش بعضي از كالاها به قيمت خيلي پايين و در بعضي موارد كمتر از هزينه تمام شده براي جذب و جلب مشتري عرضه مي‌شود. منطق بهـره‌گيري از اين رويه اين است كه مشتري در هنگام مراجعه به خريد كالا به‎ قيمت ارزان، كالاهاي ديگر با قيمت عـادي را مي خرد. در نتيجه سـود حاصله از فـروش كـالاهاي عادي، زيان كالاي سرفروش را مي پوشـاند. پـاره‎اي اعتقـاد دارند كه اسـتفاده از اين روش بي‎معني است زيرا شـركت با نقض اصل واقعي يعني كسب سود، "فروش" را مي‎خرد.
هـوور انگلستان در محاسبات خود دچار اشتباه شد. در نتيجه شـركت به‌علت اكراه مشتريان به خريد ساير كالاها، به‌ازاي هر فـروش، متحمل زيان شده و ميزان آن چندين برابر شد. به‌طوركلي مي‎تـوان گفت كه اين ايده از همان ابتدا نـاپخته بود زيرا از دو شـرط اصلي آن يعني توسعه فروش به سـاير كـالاهاي ديگر و محدود كردن ميزان زيان غفلت شده بود.
سوابق مي‎تاگ
مي‎تاگ يك شركت با سابقه صد ساله است. فعاليت اصلي آن در سال 3981ساخت ملحقات دستگاه خرمنكوب بود. در سال 7091 شركت به شهر كوچك «يودا نيوتن» انتقال و توليد دستگاه لباسشويي از نوع چرخشي را آغاز كرد. در دهه 0391 نصب قلكهاي سكه‎اي اختراع و باعث رونق اين شركت شد. لباسشويي با قلكهاي سكه‎اي در اواخر دهه 0591 و اوايل دهه 0691 در ايالات متحده سريعا گسترش يافت. درسال 5791 مي‎تاگ با عرضه دستگاه جديد با مزيت صرفه‎جويي در مصرف انرژي بازار خود را نوسازي كرد.
تعميركار تنها
مي‎تاگ براي سالها به‌عنوان سازنده دستگاههاي لباسشويي و خشك‎كن‎هاي با كيفيت بالا شهرت داشت. در تبليغ محصول، تعميركاري نشان داده مي‎شود كه به‌علت خراب نشدن محصولات مي‎تاگ از تنهايي عزا مي‎گرفت. نتيجه اين تنهايي تعميركار، حسن شهرت محصولات مي‎تاگ و بالارفتن قيمت آن بود. يكي از رقبا ادعا داشت كه هزينه ساخت دستگاه آنها با ما برابر است، اما آنها 001 دلار بيشتر را به‌خاطر حسن شهرت مي‎گيرند.
در مورد شكست بازار انگلستان چه كسي مقصراست ؟
مديريت عالي هوور صاحب سهام مي تاگ مقصر است زيرا افسار آن را رها كرده و اجازه داد مستقلاً با حداقل محدوديت فعاليت نمايد‌. به هرحال مديران اجرايي در اداره مركزي مي‎بايستي در بطن جريانات قرار مي‎گرفتند. در اين راستا اعتماد زياد به مديران محلي گمراه‎كننده بود. مديريت شركت در شعبه انگلستان از نظر دستورالعملهاي اجرايي، خيلي افسارگسيخته و خارج از كنترل بود. در نتيجه به كمپاني مادر 05 ميليون دلار هزينه تحميل شد، و كليه مشكلات در شرايط بدون هشدار قبلي بروز كرد.ضمنا مديران شعبه انگلستان در برنامه‎ريزي براي فروش خطا كردند. آنها ميزان تقاضا و تعداد واجدان شرايط براي اخذ جايزه را كم پيش‎بيني كرده و در عقد قرارداد با آژانس مسافرتي اشتباه كردند. در اين ماجرا هزينه مسافرت با آژانس، به‌مراتب بيشتر از بهاي لوازم خانگي است. درك اين موضوع ساده، به آموزه‎هاي خاص نياز ندارد. در نتيجه محاسبه اشتباه، بيش از 002 هزار نفر براي خريد هجوم آوردند تا از جوايز آن بهره‎مند شوند.
مديريت هوور مي‌بايستي به هرحال متوجه اين گونه فروشهاي پرهزينه مي‎شد. آيا اين موضوع يك اشتباه ساده در محاسبه است و يا ساده لوحي مديران و كاركنان آنها؟
مشكل فروش، چگونه قابل پرهيز بود.؟
مشكل بزرگ ناشي از قيمت را مي‎توان بدون خدشه‎دار كردن ايده كلي آن حل كرد. تحليل هزينه ـ مزيت دو وجه صرف هزينه براي كسب يك مزيت، نظير افزايش فروش را نشان مي‎دهد. براي درك اين موضوع به تابلوي زير رجوع نماييد.
تابلوي اطلاعات توضيحي
تحليل هزينه ـ مزيت
تحليل هزينه ـ مزيت مقايسه هدفمند هزينه انجام يك كار و مزيت‎هاي ناشي از آن است. هرگاه مزيت انجام يك كار از هزينه‎هاي آن تجاوز نمايد، تصميم به انجام آن گرفته مي‎شود. ساده‎ترين روش براي انجام چنين تحليل، تبديل هزينه‎ها و مزيت‎ها به دلار و مقايسه آن با همديگر است.
تحليل هزينه ـ مزيت به‌طـور گسترده توسط وزارت دفاع كشورها براي ارزيـابي گزينه‎هاي مختلف انواع سيستم‎هاي سلاح به كار برده مي‎شود. در سالهاي اخير كاربرد تحليل هزينه ـ مزيت در رابطه با معيـارهاي محيط زيست و يا استانـداردهـاي ايمني نيز به كار رفته است. به عنوان مثال تحليل هزينه ـ مزيت مي‎تواند براي تعيين ارزش اجتماعي صرف X ميليون دلار براي نيل به استانداردهـاي هـوا و يا آب تميز به كار رود.
اكثر تجارتها مرهون تحليل هزينه ـ مزيت در رابطه با تحليل داده ها و ستانده‎ها براي گزينه‎هاي مختلف هستند.
در تجـارت. انجام اين گونه تحليل، با هزينه و مزيت‎هاي كمي انجام مي‎پذيرد ولي در پاره‎اي مـوارد ورودي‎ها، داراي طيف وسيع و غير كمي است لذا پيشنهاد مي‎شود كه در اين گونه موارد، معيارهاي زير مورد توجه واقع شود:
هزينه: هزينه‎هاي اجراي گزينه‎ها شامل سرمايه‎گذاري مستقيم و ابعاد منفي آن كدامند؟
مزايا: مزاياي استفاده از گزينه‎ها براي رفع نارسايي‎ها و استفاده از فرصتها كدامند؟
زمان: در چه زماني بازتاب‎هاي مثبت و مزيت ها ظاهر خواهد شد؟
قابليت پذيرش: تا چه حد گزينه‎ها توسط افراد دست اندركار پذيرفته مي‎شود؟
جنبه اخلاقي: از نظر سهامداران وجه اخلاقي گزينه‎ها تاچه حد پذيرفتني هستند؟
شما چه نمـره‎اي به تحليل هزينه ـ مزيت طرح هوور در رابطه با بليط رايگان، با فرض 5000 نفر واجد شرايط مي‎دهيد؟ 20هزار نفر واجد شرايط ؟ 100هزار نفر ؟ 500 هزار نفر ؟
نظرتان در رابطه با نرخ هاي متفاوت چيست؟
چه مي‎توان يادگرفت ؟
در شعبه‎هاي خارجي از شل‎كردن بيشتر افسارمديريت و فداكردن كنترلها خودداري نماييد. گرچه در جريان تمركززدايي، تفويض اختيارات به سطوح پايين از نظر اعتلاي انگيزه و توسعه مديريت در قياس با تمركزگرايي داراي نتايج مثبت‌تري است. ولي در حالت افراطي دادن اختيارات بي‎حد و حصر در تصميم‎گيري به مديران شعبه‎هاي خارجي مي‎تواند به نتايج شوم ختم شده و اداره مركزي را به سلب چنين اختياراتي وادار نمايد. تفويض‌هاي بدون حساب سبب لوث شدن معيارهاي عمومي در تعيين اهداف شده و احتمالاً به رفتارهاي غيراخلاقي منجر مي‎شود.
شل‎كردن كنترلها در رابطه با شعبه‎هاي خارجي غيرمعمول نيست. زيرا فرض مي‎شود كه مديران موجود در آنها، قبل از اين به‌خوبي كار مي‎كردند و داراي تجربه دست اول نسبت به محيط و مسائل اجرايي هستند. به هر صورت بايد در واگذاري آزادي عمل به اين مديران بويژه در شرايط ناموفق‎ بودن فعاليتها، حد و مرزي را رعايت كرد. در واقعه مي‎تاگ، در شعبه انگلستان خود هر سال ضرر مي‎داد، بنابراين شرط احتياط ايجاب مي‎كرد كه تمركززدائي كمتر و كنترلهاي بيشتر اعمال شود.
در تصميم‎گيري، همواره بدترين سناريو را مدنظر قرار دهيد. درباره مطلوبيت مثبت‎انديشي، اعتماد و خوش‎بيني در زندگي شخصي، ورزش و يا تجارت، اندرز‎هاي زيادي وجود دارد. ولي در ميدان عمل براي پرهيز از نتايج وخيم در اداره شركت، بايد احتياط را پيشه كرده و از تصميم عجولانه پرهيز كرد. بدون شك هرگونه توصيه مبني بر افزايش عرضه فروش از جذابيت برخوردار است ولي پذيرفتن هر عرضه جذاب، منطقي نيست؟
در هنگام سرفروشي براي زيان حدي معين كنيد. همان طوري كه قبلا شرح داده شد، سرفروشي به شيوه‎اي از عرضه كالا اطلاق مي‎شود كه در آن كالايي براي تبليغ فروش به زير قيمت فروخته مي‎شود. در اين روش شركت به ازاي هر فروش ضرري را متحمل مي‎شود. براي يك فروشنده جزء، سقف اين ضرر بايد محدود شود. اما در مورد هوور انگلستان اين محدوديت وجود نداشت. در روش "سرفروشي" بايد ميزان فروش جاروبرقي به 001 و يا 0001 دستگاه در هفته اول محدود مي‌شد كه نشد.
تحليل هزينه ـ مزيت را فراموش نكنيد. مديران براي اخذ تصميم‎هاي مهم بايد از تحليل هزينه ـ مزيت استفاده كنند. اين ابزار آنها را وادار مي‎سازد كه هزينه و مزايا را طي جداول، براي اقدامات مختلف به دست آورند. ممكن است آنها در جريان اين تحليل دريابند كه مزيتهاي نامطمئن براي حركت مورد نظر وجود دارد، لذا قبل از هرگونه اقدام از آن پرهيز نمايند.
بدون شك كاربرد منظم تحليل هزينه ـ مزيت، مديريت را براي اخذ تصميمات مناسب‎تر، تواناتر مي‎سازد. اگرچه بعضي از مزيتها از حالت قضاوتي برخوردار هستند ولي كاربرد اين تحليل، مديران را مجبور مي‎سازد كه به گزينه‎هاي مختلف و نتايج آن به‌صورت دقيق توجه نمايند. در جريان تصميمات مهم، اخذ اطلاعات از افراد مختلف، قدرت تحليل بيشتري فراهم مي‎سازد.

كنتينانتال؛ كيمياي كرامت بخشي به كاركنان
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com

http://www.senatorha.com/forum/این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنیدhttp://www.senatorha.com/forum/image...010/04/653.jpg

عصر فرانك لورنزو
لورنزو يك استادكار تمام‌وكمال بود كه با قرض كردن مقداري پول و همراه سرمايه اندك خود يك خط عظيم هواپيمايي به وجود آورد. او در اواخر 6891 بزرگترين خطوط هواپيمايي جهان خارج از كشورهاي كمونيست را در اختيار داشت و از نظر تعداد هواپيما، فقط هواپيمايي ايرفلوت اتحاد جماهير شوروي بزرگتر از هواپيمايي او بود. شبكه هواپيمايي كنتينانتال، پيپل اكسپرس، فرانتيز و استرن، با فروش سالانه 8/6 ميليارد دلار از يك سرمايه‌گذاري كوچك در اينترنشنال ايرلاين در سال 1791 به وجود آمد.
شروع
لورنزو بعد از فارغ التحصيلي و دريافت مدرك فوق ليسانس از دانشگاه هاروارد، اولين شغل خود را به عنوان تحليلگر مالي در ورلد ايرلاين شروع كرد. در سال 6691 با روبروت كارني، يار دانشگاهي خود يك شركت مشاور هواپيمايي ايجاد كرد. در سال 9691 آن دو با تامين 00035 دلار شركت سرمايه گذاري جت كاپيتال را ايجاد كردند و با عرضه سهام توانستند 5/1 ميليون دلار اضافي به دست آورند. در سال 1791 از جت كاپيتال، براي اصلاح وضع نابسامان تگزاس انترنشنال دعوت شد. آنها با پرداخت 1/5 ميليون دلار اين شركت بيمار را خريداري كردند و با برنامه‌ريزي بدهي‌ها و تنظيم سرمايه، اين شركت را احيا كردند و با تامين نقدينگي، هواپيماهاي تقريبا فرسوده را بازسازي و كمپاني را مجددا به سوددهي رساندند. لورنزو در سال 8791 در جريان يك جنگ مزايده‌اي نشنال ايرلاين را به پان امريكن با اخذ 04 ميليون دلار سود واگذار كرد. او در 0891 خط هوايي نيويورك و تگزاس را تشكيل داد و در سال 2891 خط هوايي تگزاس كنتينانتال را به قيمت 451 ميليون دلار خريداري كرد.
لورنزو چه شخصيت اجرايي داشت؟
گرچه او به عنوان تحليلگر مالي و آينده نگر شخصيتي بزرگ قلمداد مي‌شد ولي در ادارة امور اجرايي مشكلات جدي داشت و فرد خوش نام محسوب نمي‌شد. يكي از مديران سابق او گفت:
«او در ساعت 54/21 با موضوعي موافقت مي‌كند ولي نظر او در عصر همان روز تغييريافته است» برنامه‌ريزي‌هاي متناقض و اجراي ضعيف در كنار رفتارهاي تند و موهن او سبب شد كه از سال 3891 تا 3991، نه تعويض مديريت در سطح كنتينانتال به وجود آيد.
ميراث لورنزو
كنتينانتال در دوران تصدي لورنزو، همواره به عنوان گرو و رهن در تلاشهاي او محسوب مي‌شد. او در طول تصدي خود دوبار آن را به ورطه بدهي سنگين و ورشكستگي كشاند و تجهيزات و امكانات آنرا مستهلك كرد. خطرناك‌تر اينكه فرهنگ سازماني بدي را به وجود آورد.در سازمانها بدنامي مدير، يك مانع عمده محسوب مي‌شود. حسن شهرت و خوش نامي در زمينه نيروي انساني تاثيرات فراتر از سازمان دارد.
صنعت هواپيمائي بيمار
به لحاظ جنگ قيمت، درآمد صنعت هواپيمايي به دليل اعمال تخفيف، پاسخگوي هزينه‌هاي بالاسري نبوده و از سال 0991 تا 2991 حتي در شرايط پر بودن مسافر، 8 ميليارد دلار زيان به وجود آمد. يكي از دلايل زيان، ادامه ركود اقتصادي و ضرورت كاهش پرسنل از طريق بازخريدي و يا بازنشستگي زودرس تعداد زيادي از كاركنان هواپيمايي بود. دليل ديگر زيان، بدهي ناشي از تحويل هواپيما در دوران ركود بود كه خطوط هوايي مختلف در برهه رونق اقتصادي سفارش داده بودند. زيرا در اواخر دهه 0991 تعداد مسافران هواپيمائي سالانه 01 درصد رشد كرد و اكثر هواپيمايي‌ها در پاسخگويي به اين رشد فزاينده صدها فروند هواپيماي جت سفارش دادند. اينك تحويل هواپيما در دوره ركود باعث انباشت بدهي شد.
اهميت فرهنگ مثبت سازماني
فرهنگ مثبت سازماني رامي‌توان نظام باورهاي عمومي و ارزش‌هاي مشترك درون سازماني تعريف كرد كه رفتار كاركنان را شكل مي‌دهد و در عملكرد سازمان تاثير زيادي دارد.
هرگاه كاركنان اهداف مورد نظر سازمان خود را بدانند و به معيارهاي آن آشنا باشند، احتمال دارد در جهت پشتيباني از اهداف و معيارها عمل نمايند. هرگاه آنها به اين باور برسند كه به عنوان جزيي از سازمان محسوب مي‌شوند، در آن صورت انگيزه آنها به دليل مهم تلقي شدن آنها در حيات سازمان، بالا مي‌رود.
لورنزو رئيس قبلي كنتينانتال، جو مثبت سازماني را در مبارزه با اتحاديه كاركنان نابود كرد. بعد از اخراج دسته جمعي، كاركنان جايگزين شده دلايل كمي براي توسعه فرهنگ مثبت داشته و علايق به مديران به دليل تعويضهاي مكرر لطمه ديد. در چنين شرايط، پايين بودن سطح قيمتها نسبت به شركتهاي هواپيمايي ديگر سبب ورشكستگي شد. زيرا كاركنان موجود فاقد چيزي بودند كه به وجود آن در سازمان افتخار كنند.
بازگشت بزرگ تحت مديريت گوردون بتون
در فوريه 4991 گوردون بتون شركت بوئينگ را جهت تصدي رياست كنتينانتال ترك كرد. او مشكلات زيادي داشت زيرا شركت‌ از نظر شاخص‌هاي كيفي وزارت حمل و نقل امريكا به شرح زير در رتبه دهم قرار داشت:
- درصد پرواز به موقع (پرواز در فاصله حداكثر 51 دقيقه طبق برنامه)
- درصد گم شدن چمدان مسافر (تعداد گم شدن چمدان در بين 0001 مسافر)
- درصد شكايت در 001 هزار مسافر
- درصد مسافر اضافي (مسافراني كه عليرغم دارا بودن بليط به علت نبودن صندلي قادر به سوار شدن به هواپيما نيستند.)
گوردن بعد از نشستن بر مسند رياست، تغييرات عمده‌اي در سال 5991 در زمينه برنامه‌ريزي به موقع پروازها با تخصيص پاداش جهت رعايت نظم به كاركنان تعيين كرد. نظام حمل و نقل و جابجايي چمدان و بررسي شكايت مسافران را سازماندهي كرد و بدين ترتيب شاخصهاي مورد علاقه وزارت حمل و نقل را تغيير داد و در سال 6991 رتبه بهترين را كسب كرد.
او چگونه انجام داد؟
بتون براي ايجاد دگرگوني در سازمان به طور ساده روي عناصر انساني تاكيد كرد. او مي‌گويد: «من در 42 اكتبر 4991 كار مهمي در مديريت هواپيمايي كنتينانتال انجام دادم. من در اولين روز كار خود درها را كه قبلا همواره بسته بودند، بازكردم. من ترس از كاركنان نداشتم و درها را باز كرده و خواستم همه اين موضوع را بدانند.»
البته روابط اصلاح شده كاركنان نياز به تحكيم داشت و بتون سعي زيادي به عمل آورد تا روحيه كاركنان را در قالب تيم‌هاي كاري اعتلا دهد. به همين خاطر پاداشهايي براي كاركنان و خلبانان در نظر گرفت. او تمام رويه‌ها و دستورالعملهاي خشك و بي‌روح دوران قبل را سوزاند و اين امكان را فراهم كرد كه كاركنان از ابتكارات و خلاقيتهاي خود بهره بگيرند. ايجاد ارتباطات و اطلاع رساني بهتر براي حفظ روحيه كاركنان ضروري بود. بنابراين با انتشار بولتن، خبرنامه‌ها، پست الكترونيكي، وسايل سمعي و بصري در محل كار، امكانات لازم را به كاركنان ارائه داد. به اعتقاد بتون خبرهايي كه در سرنوشت سازمان تاثير گذار است بايد به كاركنان قبل از سايرين از طريق رسانه‌هاي مناسب ارائه شود.
بتون تاكيد زياد‌ روي برنامه‌ريزي در مسيرهاي پر تقاضا داشت و با حذف پروازهاي مسير كوتاه، رقابت در اين زمينه‌ها را كه داراي حداقل قيمت يعني 5/42 دلار بود رها كرد و با ارائه خدمات بهتر در مسيرهاي طولاني، مسافر زيادي جلب كرد. در اين راستا، كمپاني در جهت بهبود روابط با آژانس‌هاي مسافري ضمن پوزش از طرز برخوردهاي گذشته، يك رابطه جديد را توأم با مشاركت و سود رساني در جلب مسافر ايجاد كرد. كمپاني از آژانس‌هاي مسافربري ليست مسافران پر سفر را گرفته و با ارسال نامه از‌آنها براي ارائه خدمات بهتر و بيشتر نظر خواهي كرد. متعاقب اين اقدام، مشتريان زيادي براي استفاده از امكانات بليطهاي درجه يك در مسيرهاي خاص و طولاني به سمت كمپاني سوق پيدا كردند. تخفيفهاي خاص علاوه بر حق كميسيون‌هاي جاري براي آژانس‌هاي تلاشگر براي جذب مسافر در نظر گرفته شد.
دگرگوني سريع
چگونه يك شركت با سوء شهرت مي‌تواند در يك فاصله زماني كوتاه دگرگون شده و به بهترين تبديل شود؟ اين موضوع شايد براي كساني كه به طور سنتي فكر مي‌كنند. دشوار باشد. ولي عقل سليم امكان دگرگوني سريع و سهل را در شرايط وجود يك رهبريت عاقل در كنار كمي شانس تاييد مي‌كند. گواه اين ادعا عملكرد بتون در دگرگوني وضعيت كنتينانتال است. بنابراين امكان دگرگوني سريع در ساير سازمانهاي گرفتار مشكلات مي‌تواند وجود داشته باشد.
بتون ثابت كرد كه در ارتقاي علايق و جلب نظر مساعد كاركنان بسيار استاد است. او تعدادي از مديران را كه رفتاري مشابه لورنز و با كاركنان داشتند در فاصله كوتاه بر كنار كرد. مشي و سياست درهاي باز او، كاركنان را ترغيب كرد تا با مديريت در اداره بهتر امور همكاري كنند. علاوه بر درهاي باز، اطلاع رساني درون سازماني او نيز حائز اهميت است.
بتون با تهيه برنامه‌هاي انگيزشي مناسب روحيه همكاري در كاركنان را بالا برد وبا ايجاد جو مثبت براي كارهاي گروهي دگرگوني اساسي در فاصله زماني كوتاه را ميسر ساخت.
آسيبي به نام استراتژي ناهمگون
ممكن است لورنزو با برنامه‌ريزي خشك و اجراهاي ضعيف و تاكيد بي‌روح روي استراتژي و اهداف تعيين شده، در ظاهر امر نوعي ثبات سازماني و يا نظم در كاركنان و يا مشتريان به وجود آورده باشد ولي اين گونه هدف گذاري و تعيين استراتژي با توجه به جميع شرايط رقابتي و تاثير متغيرهاي محيطي بايد مورد بازنگري اساسي واقع شود تا جو مثبت سازماني و آمادگي براي انعطاف سريع حاصل شود.
وارث يك بازار راكد
بتون وارث يك شركت هواپيمايي با قيمت پايين بود. ولي او عقيده داشت كه يك شركت هواپيمايي مي‌تواند قيمت را پايين بياورد ولي كسي سوار هواپيماي او نمي‌شود.« شما مي‌توانيد پيتزا را ارزان كنيد ولي كسي آنرا نمي‌خورد».
رقابت صرفا بر مبناي قيمت نازل، بنيان شركتها را در معرض خطر قرار مي‌دهد. زيرا كاهش قيمت در رقابت بسيار آسان است. هر رقيب مي‌تواند اين كار را براي جلب رضايت مشتري انجام دهد. ولي رقابت در عرصه‌هاي ديگر نظير خدمات بهتر، كيفيت محصول، وجهه عمومي و يا حسن شهرت، بسيار سخت بوده و با اين فاكتورها مي‌توان مشتريان زيادي را جلب كرد.

اوج گيري دوباره با روشهاي رقيب
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com

http://www.senatorha.com/forum/image...010/04/119.gif

در دهه 1960، تسلط شركتي به بازار موتور سيكلت امريكا، به طور جدي توسط يك سازنده خارجي مورد تهاجم قرار گرفت.اين مهاجم ، يک شرکت ژاپني بودکه ازخاکسترهاي جنگ دوم جهاني بلندشدوتلاش كرد منطقه تحت تسلط يک شرکت آمريکايي راتصاحب كند که به مدت 60 سال ضمن حذف رقبا70 درصدسهم بازارموتورسيکلت آمريكا را دراختيار داشت.
مهاجم خارجي نمادکاربري روشهاي بازاريابي دقيق وماهرانه بود وسبب شد كه به طورغيرقابل تصور،سهم بازارشرکت آمريکايي به جاي افزايش چندبرابري دهه هاي قبل، درطول نيم دهه به5درصدکاهش يابد.
تهاجم
سابقه موتور سيكلت‎هاي هارلي ديويدسون به سال 1903 برمي‎گردد. اين شركت تا سال 1960 تمام رقباي امريكايي خود در بازار را كنار زد و 70 درصد بازار را در اختيار خود گرفت. در سال 1960 حدود 400 هزار موتور سيكلت در ايالات متحده توليد كرد و در طول 15 سال بعد از جنگ جهاني دوم 200 هزار دستگاه نيز به آمار آن افزود.
ناگهان، در طول چند سال، بازار توسط ژاپني‎هاي متبسم كه از دل خاكسترهاي جنگ جهاني دوم سر برآورده بودند متلاطم و خراب شد. تا سال 1964 تعداد موتور سيكلت‎هاي ژاپني در امريكا به 960 هزار دستگاه افزايش يافت. دو سال بعد ميزان آن به 4/1 ميليون دستگاه بالغ شد و در پايان 1971 به حدود 4 ميليون دستگاه رسيد. هوندا براي توسعه بازار و تقاضاي موتور سيكلت، استراتژي جديد و متفاوتي را به كار مي‎برد، كه محور اصلي آن را عرضه موتورسيكلت سبك وزن، و رويكرد تبليغاتي با محوريت جلب مشتري جديد تشكيل مي‎داد.
با تشديد رقابت، سهم بازار هارلي ديويدسون ريزش كرد. تنها در طول چند سال سهم بازار آن از 70 درصد به 5 درصد كاهش يافت. با وجود اينكه سهم بازار شركت شديداً افت كرد، ولي ميزان فروش كل تقريباً ثابت ماند و نشان داد كه مشتري جديدي براي موتور سيكلت آنها وجود ندارد. سالهاي سختي براي ‎شركت ‎سپري ‎شد، ولي در اواخر دهه1980 هارلي‎ ديويد سون مجدداً به ‎صحنه بازگشت و محبوب همه شد.
بعد از تهاجم هوندا
در سال 1965 هارلي ديويدسون اولين سهام خود را عرضه كرد ومتعاقبا از نظر كنترل آن دچار مشكلات شد. رقابت در بدو امر بين چهار خريدار بود. سهامداران هارلي ديويدسون كمپاني AMF را با وجود پايين‎ بودن قيمت آن نسبت به ساير پيشنهادات انتخاب كردند. زيرا سهامداران بر اين باور بودند كه كمپاني AMF قصد توسعه دارد. اما واگذاري هارلي ديويدسون به كمپاني AMF با اقبال مواجه نشد و ماشين‎آلات فرسوده هارلي ديويدسون، داراي ظرفيت و پتانسيل لازم براي توسعه‎اي كه AMF در نظر داشت، مناسب نبود. از طرف ديگر هوندا و ساير رقباي ژاپني بازار را با عرضه زياد موتور سيكلت با كيفيت بالا مورد هجوم قرار داده و در همان حال كيفيت هارلي ديويدسون در حال افت بود. يكي از مسئولان شركت گفت: «كيفيت ما با افزايش توليد كاهش مي‎يابد» و اين بيانگر عمق مشكلات هارلي ديويدسون و ضعف روحي بازرسان كنترل كيفي با افت كيفيت معادل 50 تا 60 درصد در موتور سيكلت‎هاي توليدي در مقابل 5 درصد مزيت كيفيت موتور سيكلت‎هاي ژاپني است.
ووگان بيلز
بيلز فارغ‎التحصيل دانشگاه MIT در رشته مهندسي هوانوردي و كارشناس توليد بود، ولي او بالاتر از آن بود و از نظر حرفه‎اي و تمايلات شخصي، تعهد جدي به موتور سيكلت داشت. بي‎توجهي AMF به افت كيفيت موجبات كاهش فروش شركت شد، افقها تاريك شد و سهم بازار كه قبل از تهاجم هوندا اكثراً در دست شركت بود، به 3 درصد كاهش يافت. در سال 1983 قرار بود كه جشن هشتادمين سال تولد شركت برگزار شود، ولي تعدادي ترديد داشتند كه شركت بتواند تا آن زمان دوام بياورد.
استفاده از اهرمهاي تعرفه‎اي گمرك تنها اميد هارلي ديويدسون بود. با پيگيري‎هاي فشرده، كنگره در سال 1983 با تصويب قانون، تعرفه‎هاي سنگيني براي موتور سيكلت‎هاي ژاپني وضع كرد و به موجب آن رقباي ژاپني مجبور شدند در مقابل تعرفه 4 درصد متعلق به هارلي ديويدسون معادل 45 درصد تعرفه در 5 سال آتي پرداخت كنند.
قانون تعرفه روح تازه‎اي به شركت دميد و زمينه را براي كسب مجدد سهم بازار فراهم كرد. يكي از عوامل كليدي در جريان بازسازي شركت، احياي اعتماد به كيفيت محصول بود. بيلز نقش اساسي را در اين باب ايفا كرد. او موتور سيكلت‎هاي هارلي را به مسابقات موتور سواري روانه كرد و ضمن تماس با دارندگان موتور سيكلت‎هاي هارلي ديويدسون به شكايت و مسائل و اظهار نظرهاي آنان توجه كرد و قول تغييرات داد.
بازتاب تلاش
هارلي ديويدسون در دسامبر 6891 از كنگره درخواست كرد كه قانون تعرفه را، يك سال قبل از موعد مقرر حذف كند، زيرا اعتماد به نفس كاملاً احيا شده و اين باور به وجود آمده است، كه شركت قادر به رقابت شاخ به شاخ با رقباي ژاپني است.
اصلاحات توليد
اندكي بعد از خريد كارخانه، بيلز و ساير مديران با سفر به ژاپن از كارخانجـات مشـابه ژاپنـي و كـارخـانه‌هاي مونتاژ هوندا در مري‎ ويل ايالت اوهايو بازديد كردند. در جريان بازديد دريافتند، كه شكست يا افت‎ هارلي ديويدسون به لحاظ وجود دستگاه‎هاي روبـات در كـارخـانه ژاپني نيست، بلكه ناشي از فرهنگ كار، مراسم صبحگاهي كاركنـان و سرود آنها و علاقه‎مندي مـديران به انجام بهتر وظايف است كه سبب مي‎شود هزينه‎هـاي عمليـاتي معـادل 30 درصد نسبت به رقيب كـاهش يابد. بيلز و مديران او سعي كردند كه شـيوه‎هاي مـديريت ژاپنـي را پياده كنند و به همين خـاطر هـر واحـد را به قسـمتهاي مختلف به نام مركز سود تقسيم و مسئوليت اداره هـر كـدام را به مـديران واگذار كـرد تا در يك محدوده معيني، نظام كنترل موجودي ژاپنيJIT و يا Materials - as - needed (MAN) را براي به حداقل رساندن ميزان موجودي‎ها در درون و بيرون كارخانه‌ها پياده سازند. آنها گروه‌هاي كاري كنترل كيفيت براي مشاركت‎ دادن كليه كاركنان در امر كيفيت محصول و بهبود ارتباطات با مديريت به وجود آوردند. بيلز و مديران او سعي كردند كه شيوه‎هاي ارتباط با كاركنان را با حساس ‎شدن به مشكلات آنها و مساعدت‎هاي لازم اصلاح كرده و در مورد موتور و لاستيك و شاسي تغييرات فني براي كاهش ضربات به وجود آوردند. تحت اين شرايط نتايج تحولات توليد بين سا‎ل‎هاي 1981 تا 1988 به شرح زير حاصل شد:
ـ كاهش موجودي 76 درصد
ـ افزايش بهره‎وري 05 درصد
ـ كاهش ضايعات 66 درصد
ـ كاهش خرابي در واحد دستگاه07 درصد
در دهه 1980 جوكي در ميان كارشناسان فني با اين مضمون وجود داشت ((اگر مي‎خواهي هارلي بخري، دو تا بخر يكي براي مصرف و ديگري براي قطعه يدكي)) مسلماً اين وضعيت تغيير كرد.

حركتهاي بازاريابي
كمپاني‎ هارلي، با وجود كيفيت ضعيف، از امتياز تقريباً ويژه يعني مشتريان وفادار برخوردار بود. تحقيقات كمپاني نشان مي‎داد كه 92 درصد مشتريان با وجود مشكلات عديده و ضعف روابط عمومي، از هارلي رويگردان نشدند. علامت و آرم كمپاني بر روي اكثر كالاهاي عمومي نشانگر حسن شهرت بود و همين حسن شهرت ناشي از قدمت، برنامه‎هاي خاصي را براي ارتقاي جايگاه كمپاني طلب مي‎كرد.
بيلز بر روي بازار جديد و ايجاد خط توليد موتورهاي گران قيمت و سنگين سرمايه‎گذاري را آغاز كرد. و در سال 1989 بزرگترين موتور سيكلت به نام (پسر چاق Fat Boy ) با موتور V شكل، 80 اينچ مكعب و سرعت تا 150 مايل در ساعت را عرضه كرد و توانست تا سال 1991 تعداد 20 مدل مختلف به قيمت‎هاي متفاوت از 4500 دلار تا 15000 دلار وارد بازار نمايد.
توليد
وضعيت توليد هارلي از يك نظر غبطه‎آور بود، زيرا ميزان تقاضا به مراتب بيشتر از عرضه بود و مهمتر اين كه مشتريان وفادار حاضر نبودند به خاطر تأخير در تحويل موتور به رقبا رجوع كنند. ريچارد ترلينگ كه به جاي بيلز، منصوب شده بود، آرمان شركت را در رابطه با توليد اين گونه بيان كرد. ((كميت مهم نيست كيفيت مهم است. ما در اوايل 1980 ياد گرفتيم، براي حل مشكل، نبايد صرفاً پول را روي آن پاشيد.))
كمپاني ميزان توليد را بالا برد و در اوايل سال 1992 روزانه 280 موتور توليد كرد. در سال 1993 ميزان توليد به 345 دوچرخه در روز رسيد و با سرمايه‎گذاري مجدد، طرح توليد 420 موتور در روز براي سال 1996 به بعد به مرحله اجرا درآمد.
ويژگيهاي ظهور مجدد هارلي ديويدسون
رشد ميزان فروش و سود هارلي بسيار قابل ملاحظه ولي غيرمتعارف در بازار سرمايه است. در سال 1990 ارزش سهام هارلي 7 دلار بود، و در ژانويه 1993 به 39 دلار رسيد. سهم بازار در موتور سيكلت‎هاي سنگين (CC 751 بالاتر) با واگذاري بازار موتور سيكلت‎هاي سبك به ژاپن از 5/12 درصد در سال 1982 به 63 درصد در سال 1993 بالغ شد.
تحليل
يكي از اولين حركتهاي ووگان بيلز، اصلاح راندمان توليد و كنترل كيفي بود. اين حركت اصولي، مبنا براي حركتهاي استراتژيك بعدي بود كه بيشتر، از ژاپني‎ها الهام گرفته شد. كاوش و جلب رضايت مشتريان جديد در زمينه موتور‎هاي بزرگ، نقش اساسي در ظهور جديد هارلي ديويدسون داشت. بعضي از تحليل‎گران از مقبوليت موتور سيكلت‎هاي بزرگ هارلي توسط مشتريان متعجب هستند. اما پاره‎اي تحولات اساسي را بيشتر ناشي از مديران بلند مرتبه از قبيل بيلز، و شركت آنها در مسابقات موتور سواري مي‎دانند كه درخلال مسابقات، اصلاحيه‎هاي تكنولوژيك موتور سيكلت‎هاي جديد و جاذبه‎هاي جديد آنها را عرضه كرد و كليه نمايندگي‎ها اغوا شوند كه فروشگاه خود را با محصولات هارلي پر كنند.
توسعه و تنوع محصول نه تنها شالوده‎هاي شركت و نمايندگي‎ها را محكم كرد، بلكه منافع موتورسواران را نيز برآورده ساخت. شركت با عرضه‎ كالاهاي جانبي موتورسواري، اقبال و محبوبيت خود در نزد مشتريان را بالا برد و از محل عرضه اين اقلام در دهه 1990 متجاوز از 600 ميليون دلار درآمد كسب كرد.
سؤال اين است كه اين محبوبيت از نظر موتورهاي بزرگ و يا كالاهاي تكميلي در نزد مشتريان گريزپا تا چه مدت دوام دارد؟ آيا اين يك جريان زودگذر است؟ سؤال ديگر مربوط به كندي در توسعه ظرفيت خط توليد است، كه در مقابل تقاضاي روزافزون آيا مي‎بايد با توجه به كيفيت ساخت، به تدريج و بدون ايجاد بدهي حركت كند؟ اين مورد يعني توجه به كيفيت و توسعه تدريجي، استراتژي اخير هارلي ديويدسون است. استراتژي ياد شده، اين ريسك را در بردارد كه ممكن است رقبا به ويژه اروپايي‌ها سهم بازار او را در امريكا تصاحب كنند.
آخرين خبر
در 7 ژانويه2000 مجله فوربس، هارلي رابه عنوان بهترين شرکت سال بارتبه عالي معرفي واعلام كرد:
اينک تعداددارندگان موتورهاي هارلي از 640 هزار نفرگذشته وتعدادصفحات کاتالوگ قطعات يدکي واقلام هارلي به 720 برگ رسيده است.آرم هارلي روي همه چيزازبلوز تاوانت نصب است.هارلي جشن يک صدمين سالگردافتتاح خودرادر2002 برگزار كرد وبيش از 250 هزار موتورسواردرآن شرکت داشتند.

كارآفريني كه سدها را شكست
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com

http://www.comfortrol.com/images/office-max.jpg


در بين داستانهاي تجاري، ماجراي آفيس ماكس (OFFICE MAX) واقع در كليولند و زنجيره فروشگاههاي زيباي آن، نمونه بي‎نظيري است. اين شركت كار خود را با يك صفحه كاغذ آغاز كرد و مديريت بنيانگذاران آن ، ميشل فور و روبرت هورويتز در مدت زمان 5 سال، تعداد 300 فروشگاه خرده‎فروشي را به وجود آورد و ميزان فروش آنها را در سال 1993 به حدود 5/1 ميليارد دلار رساند. طرح تجاري لوازم اداري آفيس ماكس به وسيله اكثريت سهامداران كمپاني، ك ـ مارت مورد حمايت قرار گرفت و تعداد فروشگاههاي زنجيره‎اي آن در سال 1997 از 500 واحد و ميزان فروش سالانه آنها از 5/2 ميليارد دلار بيشتر شد.
شروع
آفيس ماكس رسماً كار خود را در اول آوريل 1988 شروع كرد. بيشترين دارايي او هنگام شروع يك صفحه كاغذ بود كه بر روي آن طرح تجاري مورد نظر يعني ايجاد واحد توليدي از محصولات و لوازم اداري شيك بود كه مي‎بايستي با تركيبي از هنر روز و خدمات صميمانه به قيمت 30 تا 70 درصد پايين‎تر از بهاي خرده‎ فروشي عرضه شود.
ميشل فور و شركت تحت مديريت او روزنه فرصت استراتژيك در بازار لوازم اداري را ديد و بدين نتيجه رسيد كه مي‎تواند سرمايه‎داران كافي را براي تأمين سرمايه توجيه كند. زيرا تاكنون كانال توزيع سنتي لوازم اداري از توليدكننده به عمده‎فروشي و سپس به خرده‎فروشي و نهايتاً فروشگاههاي لوازم‎التحرير بود. اين كانال‎ طولاني، هزينه‎هاي نسبتاً زيادي را بر بهاي لوازم در هر مرحله تحميل مي‎كرد، فور متوجه اين موضوع بود كه روش قديمي عرضه كالاها تغيير كرده است و اقلامي كه تا ديروز در گوشه و كنار عرضه مي‎شدند، امروزه در سوپر ماركت‎ها با قيمتهاي مناسب عرضه مي‎شوند. بدين‎ ترتيب در مسير از توليد به مصرف، مراحل زيادي به نفع خريدار حذف شده‎اند. بنابراين يقيناً طبيعي است كه در عرصه لوازم اداري نيز اين رويه توزيع منطقي، مي‎توانست جاري باشد. فور 17 سال قبل كار خود را از طريق فروشگاههاي زنجيره‎اي فابري امريكا در 600 فروشگاه شروع كرده بود. او خواست كه «تمام كارها را مطابق روش خود» انجام دهد و مراحل اضافي در مسير توزيع را حذف كنند. فور و شريك او روبرت هورويتز توانستند كه از 50 نفر سرمايه‎دار، دوستان و فاميل‎ ازجمله وكلا و دكترها مبلغ 3 ميليون دلار جمع‎آوري كنند. هر دو شريك راضي به استفاده از تسهيلات وامي نبودند و از اخذ اعتبارات به روشهاي مرسوم در نظام سرمايه‎گذاري خودداري كردند تا ملزم به ايجاد كنترل‎هاي عديده و پاسخگويي به ترديدهاي ناشي از هر تصميم بزرگ نباشند.
فور و هورويتز ابتدا دفتر اداره مركزي خود را در انبار آجري به مساحت 500 فوت مربع ايجاد كردند كه فاقد گرمايش و تهويه بود و امكانات آن محدود به چند ميز و صندلي، دستگاه قهوه و كپي بود. آنها در ابتدا دستگاه فاكس نداشتند. دستشويي در ساختمان اداره مركزي براي خانمها و آقايان به علت كوچكي محل مشترك بود. جمعاً هفت نفر را استخدام كردند كه به علت ضعف نقدينگي پول بخور و نمير به آنها پرداخت و قول دادند كه آنها را در سود شركت سهيم كنند تا با رغبت بيشتري در اداره امور همكاري كنند. فور دوست دارد كه داستان استخدام فردي به عنوان معاون رئيس شركت در سال 1988 را نقل كند، كه اگر قبول كرده بود، تا سال 1993 تبديل به ميليونر مي‎شد.
اولين سال
با وجود جمع‎آوري 3 ميليون دلار از 50 سرمايه‎دار، آفيس ماكس هنوز محدوديت منابع براي اجراي طرحهاي خود داشت. بزرگترين مشكل مجاب كردن سازندگان كليولند براي همكاري با شركت جديد بود. زيرا اكثر سازندگان با سيستم‎هاي فعلي، خوگرفته بودند و نسبت به آن رضايت داشتند و به سهولت حاضر نبودند كه با تازه وارد انقلابي فاقد فروشگاه هماهنگ شوند.
آفيس ماكس براي رساندن پيغام خود مجبور بود، يك انگاره مناسب از تواناييهاي شركت ارائه دهد. براي نيل به اين هدف فور ترتيبي داد كه يكي از بانك‎هاي معتبر خبر اعطاي يك سري تسهيلات عمده را اعلام كند. يكي از شرايط اعلام تسهيلات اين بود كه آفيس ماكس از اين اعتبار و تسهيلات عملا"استفاده نكند. خبر اعطاي تسهيلات توسط يك بانك معتبر احترام خاصي را نسبت به شركت به وجود آورد و آفيس ماكس شروع به فروش تخفيف‎دار 60، 90 و حتي 120 روزه كرد. شركت زيراكس حاضر شد كه لوازم خود را به طور يك ساله پيش خريد كند. ساير كارخانه ها نيز درخواستهاي مشابه را مطرح ساختند. قولهايي كه آفيس ماكس در مورد رشد سريع داده بود، كم كم به حقيقت پيوست و اكثر سازندگان لوازم اداري در طول پنج سال دريافتند كه آفيس ماكس بهترين مشتري آنهاست.
اولين فروشگاه آفيس ماكس در 5 جولاي 1988 يعني سه ماه بعد از شروع كار، افتتاح شد. پول زيادي براي آماده‎سازي فروشگاه صرف شد و فور شديداً به پول نياز داشت. علاوه بر مشكل تأمين پول، در اولين نمايشگاه بايد تحقق ايده‎هاي كلي يعني عرضه لوازم شيك را براي سرمايه‎داران ثابت كند. براي افتتاح فروشگاه تنها تبليغاتي كه انجام گرفته بود محدود به آگهي بود كه دو روز قبل از افتتاح، در روزنامه محلي چاپ شد. افتتاح اولين فروشگاه به بازنشست. مشتريان با مراجعه مستقيم لوازم مورد نياز را با قيمتهاي پايين خريداري كردند. فروشگاه در اولين روز 6400 دلار فروش كرد. در 90 روز بعـدي دومين و سـومين فروشگاه در كليولند و چهارمين فروشگاه در ديترويت نزديك به دفتر مديران كمپاني ك ـ مارت افتتاح شد و در فاصله 6 ماه بعد از افتتاح شركت توانست هزينه‎هاي خود را پوشش دهد.
فور برنامه ‎كاري خود را در روزهاي اول اين گونه نقل مي‎كند: «از ساعت 7 صبح تا 7 بعد از ظهر فعاليتهاي جاري فروشگاهها را بازرسي و به نظرات مشتريان گوش مي‎دادم و از آنها چيزهايي را كه دوست دارند يا ندارند، جويا مي‎شدم. هرگاه متوجه مي‎شدم كه نياز آنها را آفيس ماكس برآورده نمي‎سازد، علل آن را پيدا مي‎كردم». به‌لحاظ جديت و پيگيريهاي فور، شالوده‎هاي قوي و تعهد مشترك در سطح شركت به وجود آمد. به طور مثال آفيس ماكس قول داد كه به تلفن‎هاي مشتريان و يا هر شكايت ديگر ظرف 24 ساعت رسيدگي و يا برطرف كند. بدين‎ ترتيب سعي شد كه مشتريان وفادار براي شركت به وجود آيد. او مي‎گفت «مايه شرمندگي نيست اگر در مقابل نظر صحيح مشتري بگوييم، ما اشتباه كرديم».
ادامه رشد
تا اوايل سال 1990 يعني دو سال بعد از آغاز، آفيس ماكس تعداد 17 فروشگاه در اختيار داشت. در اين زمان به طور غيرمنتظره مونتگري، پيشنهاد ادغام آفيس ماكس با آفيس ورلد (Office World) را مطرح ساخت. آفيس ورلد در رشته لوازم فعاليت مي‎كرد و با سرمايه‎هاي بزرگ به وجود آمده بود و اخيراً در مدت كوتاه 10 ميليون دلار ضرر داشت. در فرآيند اين ادغام، آفيس ماكس در موضع برتر قرار داشت و توانست آفيس ورلد و 7 فروشگاه آن در شيكاگو را با شرايط مناسب به دست آورد.
فور براي خريد آفيس ورلد به چندين ميليون دلار شديداً نياز داشت. تا تابستان 1990 آفيس ماكس از 30 فروشگاه، 25 ميليون دلار و از محل افزايش ارزش 600 سهم خود به مبلغ 8 ميليون دلار بيشتر از سهم سرمايه دو سال قبل دست يافت و توانست دفتر اداره مركزي خود را به محل ديگري انتقال دهد.
فور طرح و برنامه توسعه فروشگاهها را با افتتاح 20 فروشگاه ديگر سرعت بخشيد. در اين زمان رقابت در عرصه صنعت لوازم اداري تشديد شد و تعدادي از رقبا از صحنه حذف شدند و تعداد ديگري براي جذب سرمايه به بورس روي آوردند.
ارتباط با ك ـ مارت
بزرگترين تهديد عليه آفيس ماكس زماني به وجود آمد كه ك ـ مارت بزرگترين فروشگاه زنجيره‎اي امريكا تصميم گرفت بخش لوازم اداري در فروشگاههاي خود ايجاد كند. ايجاد اين بخش در تمام فروشگاههاي زنجيره‎اي تهديد مستقيم عليه آفيس ماكس محسوب مي‎شد زيرا قـدرت مالـي، مديـريت و امكانـات وسيع ك ـ مارت مي‎توانست فور را نابود سازد. فور بعد از تأمل زياد گفت كه در نهايت سرمايه خود را از دست مي‎دهد، پس به عنـوان يك استراتـژي در مقـام دفاع، وارد مذاكره با مديران ك ـ مارت شد و در نوامبر 1990 موافقت‎نامه‎اي بين آنها امضا ‌شد كه ك ـ مارت با پرداخت 40 ميليون دلار 22 درصد سهام و يك كرسي از هيئت مديره آفيس ماكس را تصاحب كرد و برابر مفاد موافقت‎نامه، بخش لوازم اداري كليه فروشگاههاي ك ـ مارت به انحصار آفيس ماكس درآمد. اكنون شتاب توسعه بالا گرفت و آفيس ماكس با پشتيباني ك ـ مارت وارد معاملات و گفتگوهاي فراوان جهت توسعه فعاليتهاي خود شد.
ابرهاي طوفان
آفيس ماکس در 1996 چهارمين کمپاني بود که به فروش 3 ميليارد دلار در کمتر از 9 سال نائل شد . در سپتامبر 1998 شرکت 769 فروشگاه در 48 ايالات متحده و پورتوريکو، 9 فروشگاه در مکزيک و اولين فروشگاه را در ژاپن ايجاد کرد . شرکت با 129 عامليت ، پِيش بيني 9 ميليارد دلار از صنعت 12 ميليارد دلاري لوازم اداري در برنامه داشت. شرکت در 1999، 120 سوپرفروشگاه ديگر در ايالات متحده افتتاح کرد . ميزان فروش به‌طور پيوسته بالا رفت و به 567/3ميليارد دلار در 1997 رسيد وميزان سود خالص با افزايش 30 در صد نسبت به 1996 معادل 6/98 ميليون دلار شد.
ازسال 1997 اوضاع تغيير كرد و قيمت سهام آفيس ماکس به زير 10 دلار در سپتامبر 1998 تنزل يافت و تحليل گران در اواخر 1998 شروع به حمله عليه آفيس ماکس کرده و آن را ضعيف ارزيابي كردند . پيش بينيهاي آفيس ماکس نيز به دليل کاهش قيمت کامپيوتر در سه ماهه سوم و چهارم محقق نشد و بلافاصله انتقاد ها شروع ومعين شد که وضع رقبا به وخامت آفيس ماکس نيست. آيا اين پيشامد موقتي است ؟
وضعيت رو به وخامت گذاشت و کسب و کار به لحاظ رکود اقتصادي سال 2000 افت كرد و صنعت لوازم اداري با اشباع فروشگاه روبرو شد که از دهه 1990 بي محابا گسترش يافته بودند . سه ماهه چهارم سال 2000 که بايستي قوي ترين سه ماهه سال باشد بد رخ نمود .زيان آفيس ماکس 25 ميليون دلار و آفيس دي پوت و استايل (رقبا) به ترتيب بر 168 و 112 ميليون دلار بالغ شد . تعطيلي گسترده فروشگاهها شروع شد و آفيس ماکس که 996 فروشگاه داشت تعطيلي 50 فروشگاه را مد نظر قرار داد.
تحليل
در اينجا ما شاهد موفقيت بي‎نظير از طريق كارآفريني در طول چند سال هستيم. در سالي كه آفيس ماكس كار خود را شروع كرد تعداد 685095 شركت ديگر در امريكا شكل گرفته بود و بيش از 50 درصد آنها در همان ابتدا به بن‎بست رسيدند. در بين 50 درصد ديگر فقط درصد بسيار كوچكي به تجارت بالاتر از 50 ميليون دلار و تعداد انگشت‎ شمار به 200 ميليون دلار دست يافتند. چه عاملي سبب شد كه شركت آفيس ماكس به چنين رشد سريع دست يابد؟
آفيس ماكس متوجه نارسايي در توزيع لوازم و نامناسب بودن آنها شده بود و براي رفع اين مشكلات ، طرح‎ريزي كرد و اين طرح‎ريزي بخشي از دلايل موفقيت او را تشكيل مي‎داد. رقبا نيز متوجه آن بودند. پس چه عواملي اين موفقيت بزرگ را براي آفيس ماكس به ارمغان آورد كه رقبا از آن غافل بودند؟
بيشترين موفقيت آفيس ماكس به تلاش و همت بنيانگذار آن فور برمي‎گردد كه با بصيرت كافي زير وامهاي عديده جهت تأمين پول مورد نياز نرفت. او 3 ميليون دلار نخستين را كه براي شروع كافي به نظر مي‎رسيد با احتياط و صرفه‎جويي به كار برد و با وعده سود به كاركنان خود رضايت آنها را براي كار جلب كرد. اين وعده‎ها صميميت نسبت به فور را زياد و تلاش آنها را دو چندان كرد. دقت به جزئيات و ظرفيتهاي امور، جلب رضايت مشتريان با ارائه خدمات بهتر، كنترل هزينه‎ها و رعايت اصل صرفه‎جويي در تمام ابعاد، افتتاح فروشگاه با كالا و كاركنان كافي، همگي راز موفقيت او محسوب مي‎شود. تمركز روي اصل رشد بدون از دست دادن كنترل روي هزينه‎ها، انجام صرفه‎جوييها در بين عوامل گوناگون، فاكتور مهم در جريان توسعه تعداد فروشگاههاي محدود به 20 تا 50 و يا بيشتر محسوب مي‎شود.

چه مي‎توان ياد گرفت؟
موفقيت با كارآفريني، آسان نيست. خيلي در كار خود انتظار جاده صاف و زندگي راحت دارند. ولي كار متين و توأم با موفقيت كارآفرينان بسيار طاقت‎فرساست. آنها بايد براي ساعات طولاني كار و نگراني در شب، آمادگي داشته باشند. ميشل فور به طور مدام 12 تا 18 ساعت وقت خود را در اداره مركزي صرف امور فروشگاهها، مشتريان و سازندگان كرد. او پذيرفت كه ساعت 3 بامداد از خواب بيدار شود و ضمن نگاه به سقف اطاق خود درباره تصميمهاي صحيح تأمل كند. او در مقابل كاركنان احساس مسئوليت مي‌كرد و مانند بقيه 7 نفر نبود كه تابع او هستند. در اواخر 1993 او اعتراف كرد كه با 19 هزار مورد نگراني در شبها مواجه بوده است.
در انگاره رشد، ولو توهم باشد، قدرت وجود دارد. يكي از حساس‎ترين حركتهاي فور و افرادش در روز و ماههاي اول آسيب‎پذيري، جاانداختن اين عبارت كه «ما سريعاً به زنجيره 20، 50 و حتي 300 فروشگاهي تبديل خواهيم شد و شما اگر به ما كمك كنيد براي فرداي خود جا باز مي‎كنيد» در بين بانكداران و سازندگان بود. چه عواملي در رشد سريع، شركت را براي بانكداران و سازندگان و سرمايه‎داران جذاب مي‎كند؟ بخشي از جذابيت به اين خواست طبيعي برمي‎گردد كه همه دوست دارند با برنده همراه شوند. القاي رشد سريع در عرصه تجاري سبب مي‎شود كه سرمايه‎داران، وام‎دهندگان و بانكداران براي بهره‎مندي از منافع رشد سريع روي آورند و كاركنان نيز با توجه به اقبال عمومي فرصتهاي شغلي خود را ايمن‎تر مي‎يابند.
در جلب رضايت مشتري همت كنيد. براي يك سازمان بسيار آسان نيست كه جهت ارائه خدمات به مشتري از حد معمول فراتر رود و به مرحله كامل برسد. فور و مديران او دست كم در سالهاي اوليه با مشتريان خود ارتباط نزديك برقرار ساختند تا مطمئن شوند كه در جريان امور مشكلاتي بروز نكند. كمپاني هزينه‎هاي تلفن مشترياني را كه داراي سؤال و يا مشكل بودند، پرداخت كرد و به مشتريان خود قول داد كه هر مشكلي را ظرف 24 ساعت حل مي‎كند. دستورالعمل «چگونه رضايت مشتري را جلب كنيم»، اخذ نظرات مشتريان از طريق پرسشنامه و عذرخواهي از مشتري بيانگر رفتار ويژه و تعهد ماوراي عادي با مشتري است. بايد توجه داشت كه هر شركتي، متكي به مشتري و ميزان وفاداري اوست. در رشته لوازم اداري بيشتر مشتريان يا سازمانها و نهادها هستند و وفاداري آنها براي آينده شركت حائز اهميت زياد است. شايد به نظر مي‎رسد كه از دست دادن يك مشتري زياد اهميت نداشته باشد و شركت در مقابل سوء استفاده مشتري بايد از خود دفاع كند. در اينجا خطي وجود دارد كه بايد به آن توجه كافي مبذول شود. آيا يك خرده ‎فروشي براي پاسخگويي به شكايات مشتريان تا چه حد مي‎تواند آزاد باشد؟
كاركنان فداكار ، مزيت رقابتي محسوب مي‎شوند. همان طوري كه در مورد كاويهاي ديگر شاهد بوديم شركت آفيس ماكس نيز قادر شد روابطي ماوراي رفتار معمولي با كاركنان خود جهت بالابردن راندمان كاري و عملكرد تيمي واقعي برقرار سازد. اين برخورد سبب شد كه كاركنان در ازاي دريافت مزد كم، نهايت تلاش خود را با نيت برخورداري از مزاياي رشد شركت به عمل آورند. فداكاري كاركنان آفيس ماكس سبب شد كه ايجاد اولين فروشگاه تنها سه ماه بعد از آغاز به كار شركت ميسر شود و افتتاح فروشگاههاي ديگر را نيز به دنبال داشته باشد. اميد براي رشد سريع و رهبري لايق سبب مي‎شود كه حركتهاي تيمي مناسب، توسط كاركنان فداكار با بوروكراسي و مديريت محدود و ارتباطات ساده، شكل گيرد.

فروش به بهاي فريب مشتري


http://www.lockjawradio.com/images/107.jpg

ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com


ايالت فلوريدا در اوت 1993 سوت را براي غولي به نام مت لايف كه از سال 1868 سابقه داشته و دومين شركت بيمه محسوب مي‎شد،‌ به صدا درآورد. آژانس مركزي بيمه مت‎لايف در شهر تامپاي ايالت فلوريدا قرار دارد و متهم است كه مشتريان خود را حدود 11 ميليون دلار اغفال كرده است. اين آژانس به هزاران مشتري عمدتاً پرستار، در رابطه با بازنشستگي در عصر سرمايه‎گذاري امروز، با استفاده از شگردهاي خاص يك نوع بيمه عمر را به عنوان “چيز جديد” وانمود كرد. همان طوري كه ملاحظه خواهيم كرد اين ماجرا به مت‎لايف لطمه شديد زد و ميليون‎ها دلار جريمه و محدوديت را به بار آورد.

آدم شرور؟
اولين زمزمه بروز واقعه بد براي ريك اورسو در عيد كريسمس 1993 به صدا درآمد. مدير فروش منطقه و رئيس او به خانه‌اش تلفن زد و از احتمال بركناري او خبر داد. اكنون ريك اورسو دريافت كه دفتر ايالت فلوريدا ضمن تحقيق، دفاتر فروش او را حسابرسي مي‎كند.
او فروشندگي را در آژانس‎ جان هانكوك تامپا در سال 1987 شروع كرد و چهار سال بعد مدير آن شد و با پشتكار، اين آژانس را تا رتبه دوم در بين آژانس‎ها ارتقا داد. او جان ‎هانكوك را در سال 1983 ترك و به آژانس مت‎لايف در تامپا پيوست. شغل اول او مربيگري بود. تعهد و تلاش زياد او به ثمر نشست و سه ماه بعد مدير شد. او با ابتكار و جاذبه‎كاري شعبه را از يك دفتر معمولي به بزرگترين و سودآورترين پايگاه مت‎لايف تبديل كرد. او برنده جايزه مخصوص شركت در بين آژانس‎ها شد. در پايان سال 1993 تعداد 120 نفر كارمند، 7 مدير و 30 رئيس داشت. حقوق و دستمزد او با 1/1 ميليون دلار در سال در رتبه سوم شركت مت‎لايف قرار گرفت. با چنين سابقه درخشان شغلي، او به ستاره شركت تبديل و زبانزد خاص و عام شد. او با شركت در برنامه‎هاي تلويزيوني و بيان نظرات خود در رابطه با موضوعات كاري به عنوان بزرگترين مشوق و محرك مطرح شد و در تمام كنفرانس‎هاي مت‎لايف به عنوان مهمان ويژه حضور داشت.
روز دوشنبه بعد از كريسمس پيشگويي به حقيقت پيوست. او به دفتر «ويليام گروگان» رئيس منطقه جنوب غرب مت‌لايف احضار شد و نامه‎اي دريافت كرد. با دستان لرزان نامه را باز و متن بركناري خود از تمام سمتها را به دليل خلاف‎كاريها خواند.
مسير تعالي
متأسفانه رشد دفتر او در تامپا حاصل تلاشهاي كارمندان نبود. بلكه اورسو عامل رشد سريع را در ضوابط بيمه پيدا كرد. برابر ضوابط، بيمه‎هاي تمام عمر متشكل از بيمه عمر توأم با پس‎انداز، داراي حق بيمه بيشتر بود و فقط بخشي از آن مشمول ماليات شده و بخشي ديگر شامل بيمه مي‎شد. چيزي كه باعث جذابيت اين گونه بيمه‎گري مي‎شود حق كميسيون آن يعني معادل 55 درصد براي نخستين سال در مقابل 2 درصد كميسيون سال اول براي حالتهاي ديگر است.
اورسو مشاهده كرد كه بازار پرستاران خيلي جالب است. زيرا آنها بنا به دلايلي در معرض مرگ و مير بيشتر قرار دارند و دنبال يك طرح ايمني مناسب و اقتصادي هستند. او بازاريابان خود تحت نام «نمايندگيهاي پرستاري» و طرح بازنشستگي جعلي خود را فراتر از فلوريدا يعني 37 ايالت تسري داد. مثلاً يك پرستار بيمه‎ شده در نيويورك بعد از پرداخت تصور مي‎كرد كه طرح بيمه سالانه‎اي را خريداري كرده است. در صورتي كه آن چه انجام شده بود همان بيمه عمر بود كه در حالت عادي هيچ گونه جاذبه‎اي نداشته است.
آژانس تامپا با اين اين رشد، متمايز شد و هزينه بروشورهاي آن به يك ميليون دلار يعني ده برابر هزينه ساير آژانس‎ها بالغ شد. درآمد اورسو به تناسب افزايش فروش بيمه افزايش يافت. او در سال 1989 مبلغ 270 هزار دلار دريافت كرد در صورتي كه درآمدش در سال 1993 به يك ميليون دلار رسيد و با خانواده‎اش به منطقه شور بولوار يعني گران‎ترين محل تامپا نقل مكان كرد.
پايان
تعدادي شكايت شروع به طرح شد. در جريان حسابرسي توسط مت‎لايف در سال 1991 در مورد نامه‎هاي ارسالي اورسو ترديدهايي مشاهده شد. واژه «نمايندگيهاي پرستاري» عنوان خود ساخته تلقي شد. حسابرسان واژه «رويه ذخيره بازنشستگي» را مناسب تشخيص ندادند. اما در پايان نسبت به عملكرد دفتر تامپا و ميزان سهم آن در رشد شركت مت‎لايف تبريك گفتند و متوجه سيگنال‎هاي دريافتي براي اصلاح رويه تحريف‎آميز نشدند. در تابستان 1993 بازرسان ايالت فلوريدا شروع به تحقيقات عميق در نحوه فروش آژانس متعلق به اورسو كردند. در نتيجه اين تحقيقات فلوريدا يك قاضي به نام تام گالاگر، مت‎لايف را متهم به خلافكاري كرد. اكنون مت‎لايف شروع به تحقيق جدي كرد. محور تحقيقات متوجه ميليونها بروشوري بود كه دفتر اورسو براي پرستاران كشور از سال 1989 تا 1993 فرستاده بود.
تحقيقات نشان داد كه در متن اين بروشورها تحريفهاي جدي وجود دارد. به طور مثال در بروشور ارسالي اورسو، عنوان «ايمني و پس‎انداز آينده براي پرستاران» درج شده بود و در هيچ جاي آن عبارت «بيمه عمر» وجود نداشت. پرستاران با دريافت اين بروشور تصور مي‎كردند كه براي طرح بازنشستگي خود اقدام مي‎كنند در صورتي كه آنها ندانسته بيمه عمر را مي‎خريدند.
اقدامات اصلاحي مت‎لايف
در اوايل، مت‎لايف موضوع را انكار مي‎كرد ولي بالاخره مسئوليت آن را به عهده گرفت و زير فشار افكار عمومي حاضر شد 20 ميليون دلار جريمه را در 40 ايالت از بابت اين خلاف پرداخت كند. ضمناً قبول كرد پول حدود 92 هزار نفر طرفهاي آژانس را كه در سالهاي 1987 تا 1993 اغفال شده بودند به مبلغ تقريبي 76 ميليون دلار، پرداخت كند.
شركت مت‎لايف 5 نفر از مديران عالي‎ رتبه خود را در اثر اين افتضاح بركنار كرد. دفتر آژانس اورسو بسته شد و تمام 7 نفر مدير و چند تن از مسئولان بركنار شدند. فروش بيمه اشخاص 25 درصد در سپتامبر 1994 و نه ماهه 1993 كاهش يافت.
اداره بيمه فلوريدا بعد از اعلام جرائم، براي اورسو و 86 آژانس شركت مت‎لايف به اتهام جعل وتقلب، اعلام جرم كرد. يكي از كميسيونرهاي بيمه ايالت گفت: «زمان آن نيست كه يك تعداد آژانس تصميم بگيرند كه با سوء استفاده از آگاهي نداشتن مشتريان، بيمه عمر را به جاي طرح ذخيره بازنشستگي بفروشند». شركت مت‎لايف براي احياي وجهه خود تلاش زيادي به عمل آورد و ضوابط اجرايي خاصي را براي كنترل و حسابرسي دفاتر فروش شعبات ايجاد كرد. در اين راستا دپارتماني موظف شد كه گزارش هرگونه نقص در اجراي ضوابط را جهت حصول اطمينان از صحت عمليات به مديريت عالي گزارش كند.
در اين ضمن ريك اورسو براي اعاده حيثيت و عدم پرداخت يك ميليون دلار از بابت بازخريد، از شركت مت‎لايف شكايت و آن را متهم كرد كه در اين ماجرا، از وجود او سوء استفاده شده است.
مسببان اصلي كدامند؟
آيا اورسو واقعاً يك هيولاي بي‎ملاحظه بود كه با تقلب، خود را به مردميليون دلاري تبديل كرد؟ يا اين كه مت‎لايف مقصر اصلي است كه با اغماض خود زمينه را براي اقدامات خلاف قانون و اخلاق فراهم كرد؟
ضعفهاي مت‎لايف
بدون ترديد اورسو كارهايي انجام داد كه خلاف مقررات و اخلاق بود. آيا شركت عمداً اين شرايط را به وجود آورد؟ آيا آموزش او چنان بود كه براي ارتقا، به اقدامات فريبكارانه مبادرت ورزد؟ آيا مت‎لايف از اعمال و بروشورهاي خلاف واقع و كذب اطلاع نداشت؟ به نظر مي‎رسد شواهدي دال بر مشاركت مت‎لايف وجود داشته است و از اين بابت بي‌گناه نيست.
بعد از افشاي ماجرا، مت‎لايف پذيرفت كه اين آموزشها اشكال دارد. زيرا آموزشها در 5 مركز به صورت غيرمتمركز انجام مي‎يافت و اين گسيختگي احتمالاً به آموزشهاي غيراستاندارد و ضعيف منجر شده است. بعد از آن مت‎لايف اقدام به سازماندهي مجدد كرد و آموزش و امور حقوقي را در يك مركز متمركز ساخت.
يك مشكل عمومي
افشاي ماجراي مت‎لايف، افكار عمومي را به كل صنعت بيمه متوجه ساخت. كميسيونر بيمه فلوريدا، به شيوه‎هاي فروش بيمه در نيويورك دقت كرد و متوجه شد كه اين اقدامات كل صنعت بيمه را در معرض اقدامهاي خلاف اخلاق قرار داده است، زيرا در صنعت بيمه به سبب ميليون‎ها تعامل، رقابت گسترده و فروشندگان خود مختار، زمينه براي خلاف فراهم است. به عنوان مثال بعد از چند ماه از ماجراي تامپا، اتفاق ديگري براي مت‎لايف به‌وجود آمد. بازرسان ايالت پنسيلوانيا شركت را 5/1 ميليون دلار به دليل تخلف و جايگزين نكردن رويه جديد و تكرار رويه خلاف قديم جريمه كرد.
در صنعت بيمه هرگونه خلافكاري عمدتاً در بخش فروش است. در اين راستا ارزيابان خسارات در بيمه، ممكن است ميزان پرداخت را كم و يا زياد ارزيابي كنند و بدين‎ترتيب سرنوشت يك فعاليت تجاري را رقم بزنند. با نزول وجهه عمومي، صنعت بيمه با مقررات دولتي و ايالتي بيشتري مواجه شد. ولي درون و بيرون اين صنعت عقيده بر اين است كه فريبكاري و تقلب هر دو جنبه‎هاي ذاتي اين صنعت هستند و در رابطه با آنها نمي‎توان كاري كرد.
تحليل
سؤال مديريتي كه در اين موردكاوي مطرح مي‎شود، اين است كه آيا مديريت عالي مي‎تواند حركتهاي غيراخلاقي را با اين ادعا كه «خبر ندارد» پنهان كند. پاسخ سؤال منفي است.
بنابراين مديريت عالي مت‎لايف كه رويه‎هاي فروش زياد را به عنوان سمبل دركل سازمان ترويج كرد، مسبب اصلي است. زيرا مقامهاي حقوقي اعلام كرده بودند كه رويه‎هاي جاري از نظر ضوابط حقوقي غيرقابل تأييد هستند. حاصل ارزيابي وضعيت مذكور اين است كه مديريت عالي در هر شرايط نمي‎تواند نارساييها وضعفهاي زيردستان خود را ناديده انگارد و ادعاي مت‎لايف مبني بر اين كه اكنون همه چيز را اصلاح كرده‎ است، خطاي آنها را براي به وجود آوردن آن وضع توجيه نمي‎كند. از نظر كنترلي بايد معيارهاي مشخص در شركتها تعريف شود. زيرا به‌دنبال درخواست مديريت عالي از كاركنان براي ارائه عملكرد و يا توليد بيشتر و فشار متعاقب آن براي افزايش محصول به هر قيمت، زمينه براي اقدامهاي خلاف توسط كاركنان زيردست براي برآوردن درخواستهاي مديريت عالي فراهم مي‎شود. زيرا پيشرفت شغلي و آينده‎كاري زيردستان به برآوردن درخواستهاي مديريت عالي بستگي دارد.
در يك سازمان با جو و شرايط غيرمتمركز بروز چنين خلاف‎كاريها به سهولت ميسر است. در چنين ساختارهاي نتيجه‎گرا، نحوه انجام كار براي نيل به نتيجه اهميت ندارد بلكه حصول نتيجه مهم است. اگرچه روش عدم تمركز معمولاً در يك فضاي مديريتي مناسب و وجود معيارهاي منطقي جهت نظارت مطلوب است ولي در محيط‎هايي‎كه مديريت و نظارت منسجم وجود نداشته باشد، عدم تمركز نه تنها مطلوب نيست بلكه ويرانگر است. حداقل نتيجه چنين عدم تمركز آماده‎شدن بستر فرصت‎طلبي براي مديران مياني و يا پاييني است و شايد اين موضوع عامل اصلي براي ريك اورسو به عنوان مدير مياني مت‎لايف باشد كه فضا را براي فرصت‎طلبي جاه‎طلبانه مناسب يافت.
چه مي‎توان ياد گرفت؟
اقدامهاي خلاف اخلاق و غيرقانوني براي هميشه پنهان نمي‎مانند. ممكن است چند ماه و يا چند سال طول بكشد، ولي خلافهاي يك شركت بالاخره افشا مي شود و حيثيت آن لطمه مي‌خورد و احتمال دارد كه شركت، مشتريان و جايگاه رقابتي خود را از دست بدهد. احتمال دارد عمل افشا توسط كارمند ناراضي و يا گزارش تحقيقي توسط ضابط قانوني انجام پذيرد. بالاخره انحراف افشا مي‌شود و ضمن ايجاد محدوديت، افرادي را كه مبادرت به اقدامهاي غيراخلاقي و يا خلاف قانون كرده‎اند، گرفتار مي‎سازد.
وظايف كنترلي در سازمانها بهتر است متمركز انجام شود. هرگاه دپارتمان و يا نهادي كه وظيفه نظارت و كنترل را عهده‎دار است، غيرمتمركز باشد، در اين صورت كنش در قبال اقدامهاي خلاف، كمتر از حالت متمركز مي‎شود. دليل خيلي ساده است. هرگاه كنترل‎هاي قانوني و يا حسابداري غيرمتمركز باشد، افرادي كه آنها را اداره مي‎كنند به سادگي تحت تأثير قرار مي‌گيرند و مشابه حالت متمركز عمل نخواهند كرد. كساني كه بر كارها و امور نظارت دارند بايد همواره از افرادي كه اعمال آنها را پيگيري و كنترل مي‎كنند، فاصله داشته باشند و مرتب به مديريت عالي گزارش ارائه كنند.
انگيزه فروش زياد منجر به اقدامهاي خلاف مي‎شود. شركتها براي ايجاد تحرك بين كاركنان خود معمولاً از انگيزه افزايش فروش بهره‎گيري مي‎كنند. ولي اگر كسي وسوسه شد كه از خط قرمز عبور كند احتمال دارد نتايج به دست آمده سبب مخدوش‎‎ شدن چهره و وجهه شركت شود.
شركتهاي بزرگ در مقابل تحقيق و بررسي آسيب‎پذير هستند. شركتهاي بزرگ مخصوصاً شركتهايي كه از طريق محصول خود با مردم در ارتباط هستند همواره در معرض قضاوت عموم قرار دارند. اين ويژگي آنها را به اهداف جذاب براي هرگونه تحقيق و تفحص توسط فعالان سياسي، رسانه‎هاي عمومي و نهادهاي قانوني تبديل كرده است. چنين شركتهايي بايد همواره در رفتار خود حتي كسب سودهاي كوتاه‎مدت محتاط باشند. در واقعه مت‎لايف، ميزان جرائم و استرداد پول افراد به 001 ميليون دلار بالغ شد

آنچه اسميت را مجبور به كناره گيري از اسناپل كرد


اصرار بر اشتباه


http://www.senatorha.com/forum/image...010/04/654.jpg

ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com


در اواخر 1994 ويليامز ـ د ـ اسميت رئيس كمپاني كواكر اوتز (Quaker Oats) شركت نوشابه‌سازي اسناپل ر ا به قيمت 7/1 ميليارد دلار خريد. اكثر ناظران معتقد بودند كه او براي خريد اين شركت نوشابه‌سازي بهاي گزاف پرداخته است. ولي او يازده سال قبل از اين خريد، كمپاني استاكلي ـ دان را به قيمت 90 ميليون دلار صرفاً به لحاظ نوشابه‌ ورزشي گاتوراد (Gatorade) خريد و به عنوان يك قهرمان، ارزش آن‌را به فراتر از يك ميليارد دلار برد. اما اين بار او ديگر قهرمان نيست.
كمپاني كواكر اوتز
در سال 1995، ميزان فروش كواكر اوتز به 4/6 ميليارد دلار رسيد كه 7/1 ميليارد دلار آن مربوط به منابع خارج از آمريكا بود. نقطه قوت اين كمپاني عرضه سبزيها و انواع نوشيدنيها بود. آنها در زمينه حبوبات و غذاهاي آماده از نظر ميزان فروش داراي رتبه سوم و يكي از رقباي عمده بازار براي مواد كيك برنجي و ساير فرآورده‌هاي مورد نياز غذاخوري‌ها بودند. برنج و ماكاروني، محصولات يخ‌زده، چيپس، شربت، پيتزاي منجمد، و غذاهاي ذرتي از فرآورده‌هاي عمده اين كمپاني محسوب مي‌شد.
كمپاني در نظر داشت با خريد شركت اسناپل، ميزان فروش عمليات نوشابه‌سازي را به 2 ميليارد دلار در سال يعني يك سوم فروش كل برساند. ازطرف ديگر ميزان فروش نوشابه ورزشي گاتوراد به تنهايي 3/1 ميليارد دلار در سال 1995 بود. اين نوشابه‌ با 7 درصد رشد در آمريكا و 5 درصد رشد در خارج داراي وضعيت مطلوب بود و كمپاني كواكر تصميم گرفت براي تأمين هزينه خريد آن، چندين بخش پول ساز نظير شكلات‌سازي و خوراك حيوانات را به كنار بگذارد.
خريد اسناپل
كمپاني اسناپل فعاليت خود را در سال 1972 از بروكلين نيويورك بتدريج شروع كرد و نوشابه‌هاي توليدي خود را از طريق فروشگاههاي غذاي سالم فروخت. با توجه به گرايش عمومي به سمت زندگي سالم در جوامع امروزي، فروش اسناپل در زمانهايي به ويژه در شمال و سواحل غربي آمريكا معادل 60 تا 70 درصد در سال افزايش يافت.
برخلاف تجربه كمپاني گاتوراد، شركت اسناپل در بازار با رقباي سخت نظير كوكاكولا، پپسي و يا شركت مشترك آنها يعني ليپتون مواجه بود كه محصول مشابه را با قيمت 31 درصد پايين‌تر عرضه مي‌كردند.رشد اسناپل در دسامبر 1994 با انجام معامله خريد توسط اسميت به مبلغ 7/1 ميليارد به كندي گراييد. در فرايند اين خريد خيلي‌ها بر اين باور بودند كه اسميت معادل يك ميليارد دلار بيشتر از ارزش واقعي پرداخت كرده است.
ويليام اسميت
در زمان خريد كمپاني اسناپل، ويليام اسميت با وجود ظاهري جوان، 56 سال سن داشت. او كار را با پادويي آغاز و بتدريج دوره رشد را طي كرده و از سال 1981 رياست كمپاني كواكر اوتز را به‌عهده گرفته بود و در باب فرآورده‌هاي اسناپل هم صاحب‌نظر و با تجربه بود. او در دوران تصدي طولاني خود، براي سوددهي كمپاني كواكر، برنامه‌هاي سلامتي خاص نظير سرمايه‌گذاري در باشگاههاي سالم، ايجاد خط توليد مواد غذايي سالم با تأكيد روي غذاهاي كم چرب و سازگار با زندگي سالم به مرحله اجرا گذاشت.
او در اولين سال رياست خود در جريان مزايده كمپاني استاكلي ـ دان با ارزش سهام پايه 62 دلار را به بهاي 77 دلار جمعاً‌ به مبلغ 238 ميليون دلار خريداري كرد. بانك سرمايه‌گذار او، اين قيمت را گزاف اعلام كرد و متعاقباً انتقادها در رسانه‌ها شروع شد. او با وجود انتقادها اقدام خود را با استدلال به مورد مشابه قبلي يعني گاتوراد- سازنده نوشابه‌هاي ورزشي - ادامه داد. زيرااو در جريان يك اقدام مشابه قبلي، گاتوراد را كه ارزش آن 90 ميليون دلار بود به بهاي گزاف خريده بود و اينك اين كمپاني با در دست داشتن 80 درصد سهم بازار، به ارزش 3/1 ميليارد دلاري رسيده بود.
منطق خريد اسناپل
برابر گزارش سالانه 1995 ،خريد كمپاني اسناپل اقدام بزرگ در تاريخ كواكر اوتز محسوب مي‌شد. دليل آن ايجاد زمينه رشد براي فعاليتهاي سهامداران است. به گمان اسميت، فرصت بزرگ جهت توسعه توزيع اسناپل خارج از منطقه جغرافيايي فعلي وجود داشت و به‌همين لحاظ پتانسل فروش آن از بازار گاتوراد نيز بالاتر بود. با توجه به گرايش عموم به انصراف از مصرف نوشابه‌هاي غير كربناتي با افزودنيهاي شيميايي و علاقه روزافزون به نوشابه‌هاي سالم، چايي و آب ميوه تصور مي‌شد كه موقعيت اسناپل منحصر به فرد است و ارزش آن‌را دارد كه با واگذاري بخشهاي خوراك حيوانات و يا شكلات كه به‌دليل داشتن رقباي عمده، مرده تلقي مي‌شدند، اسناپل خريداري شود.
اسميت با واگذاري بخش خوراك حيوانات و تأمين نقدينگي لازم، اسناپل را با اميد به آينده آن، خريداري كرد. يكي از دلايل او براي خريد اسناپل تصور او از پتانسيل‌هاي رشد آن در خارج از منطقه بود. ولي عده‌اي بر اين باورند كه اسميت از كواكر خسته شده و دنبال يك اقدام پرماجرا است.
مشكلات
تشابه‌ فعاليتهاي اسناپل و گاتوراد اين ذهنيت را متبادر كرد كه اين دو مجموعه با توجه به موفقيت قبلي گاتوراد از يك موقعيت ممتاز برخوردار خواهند بود و نتايج مثبت فوري به بار خواهند آورد و رتبه بعد از كوكاكولا و پپسي را در سطح بازار حائز خواهند شد. اما اين توقعات تحقق نيافت زيرا سيستم‌هاي توليد و توزيع اسناپل با گاتوراد سازگار نبودند. سيستم توليد و توزيع كواكر با بهره‌برداري از كامپيوتر و شبكه ارتباطات با مراكز مصرف، سبب مي‌شد كه در جريان توزيع محصول انباشت موجودي به‌وجود نيايد. نظام تبليغات گاتوراد نيز با اسناپل متفاوت بود. گاتوراد با صرف چندين صد ميليون دلار در سال و بهره‌گيري از ستارگان بسكتبال نظير مايكل جوردن از تبليغات موثر و كارآمد برخوردار بود، در صورتي‌كه نظام تبليغات اسناپل كم جان و غير موثر بود.
فرايندهاي توليد، توزيع و بازاريابي اسناپل هم در زمان خريد داراي مشكل بود. زيرا در اسناپل امر توليد به صورت قراردادي به غير واگذار شده بود. در نتيجه در هنگام افت تقاضا، هزينه‌اي اضافي در برداشت. 300 عامل توزيع اسناپل، نوشابه‌ها را مستقيماً به فروشگاهها تحويل مي‌‌دادند در صورتي‌كه نوشابه گاتوراد به انبار تحويل مي‌شد.
تلاش كواكر براي ادغام و يكپارچه‌ كردن سيستم‌هاي توليد و توزيع اسناپل با گاتوراد منجر به نتيجه نشد. در جريان هماهنگ‌سازي دو مجموعه، عاملان توزيع اسناپل به‌علت قطع شدن درآمد خود با كواكر همكاري نكردند. در نتيجه سيستم توزيع مجدداً به نظام سابق بازگشت و هرگونه تلاش در جهت هماهنگي و يكپارچه‌سازي به سالهاي بعد از 1995 موكول شد.
اقدامات اصلاحي 1996
بعد از روشن‌ شدن ابعاد وضعيت اسفبار 1995، كواكر اقدام اصلاحي لازم را براي بهبود وضعيت اسناپل به‌عمل آورد. با اصلاح رويه‌هاي توزيع ضمن مساعدت با عاملان، زمان تحويل از دو هفته به سه روز كاهش يافت. هماهنگي لازم بين كامپيوترهاي 50 عامل توزيع عمده با انبار ايجاد شد تامشابه با سيستم گاتوراد، فروش اسناپل به طور اتوماتيك انجام شود.
در راستاي اقدام اصلاحي، كمپاني كواكر اقدامات ديگري به نفع مشتريان و عاملان توزيع به‌وجود آورد. نوشابه‌ در پالت‌‌هاي پلاستيكي 32 تايي و خانواده‌اي 64 تايي علاوه بر بسته‌بندي 12 و 4 تايي شيشه‌اي قبلي عرضه شد. تنوع طعم نوشابه‌ها، در جريان بازنگري و بهبود وضعيت كيفيت محصول، از 50 نوع به 35 نوع كاهش يافت. كمپاني‌ براي اعتلاي انگيزه‌هاي عاملان توزيع، همايش دو روزه در سان دياگو ، با شركت كمدين‌‌هاي مشهور ترتيب داد. در جريان همايش، ضمن پذيرايي به عاملان گفته شد كه دستگاههاي خنك‌كن مشابه كوكاكولا و يا پپسي جهت عرضه اسناپل در فروشگاهها نصب خواهد شد.
ضعف تبليغات سال 1995 نيز مورد بازنگري واقع شد و كمپاني با استخدام تبليغ گران معروف، طرحهاي جامع براي عرضه اسناپل تدارك ديد. محور اين تبليغات اين بود كه اسناپل در نظر دارد بعد از نوشابه‌هاي كوكاكولا و پپسي رتبه سوم را كسب كند. اسميت اهداف تبليغي را اينگونه جمع‌بندي كرد كه اسناپل بايد با زدودن غبارهاي موجود بازار، خود را در غرب و شرق امريكا گسترش دهد. كمپاني در اواخر جولاي با هدف تبليغ، با هزينه 40 ميليون دلار، عرضه رايگان نوشابه نمونه را اجرا كرد و ميليون‌ها‌ بطري آب ميوه و چاي يخ بدون در نظر گرفتن فصل كاري و يا هزينه، رايگان به مردم داد.
نتايج اقدامات اصلاحي 1996
متأسفانه عرضه رايگان نوشابه در تابستان تأسف بار بود. اين حركت نه تنها سبب گسترش بازار اسناپل در ماههاي مهم تابستان نشده بلكه افت فروش معادل 14 درصد چاي و يا 15 درصدآب ميوه مشكل اسناپل را دو چندان ساخت. در اين ضمن، فروش چاي صنعتي 4درصد و آب ميوه صنعتي نيز 5درصد در تابستان خنك شمال شرقي آمريكا، كاهش يافت.
رسانه‌ها ضمن تحليل حركتهاي اسناپل،‌ابعاد ديگر اشتباهات را روشن ساختند. يكي از انتقادها متوجه كنسرتي در نيوجرسي بود كه در آن نوشابه اسناپل در قوطي‌هاي 16 اونسي در فاصله 20 فوتي در ورودي محلي عرضه مي‌شد، كه در بالاي آن تابلوي ممنوعيت صرف نوشابه نصب شده بود. در نتيجه اكثر گيرندگان نوشابه، بدون اينكه طعم نوشابه را تست كنند مجبور بودند كه آن‌را دور بياندازند.
باوجود كاميابي در گاتوراد، اعتبار اسميت شديداً در اسناپل لطمه ديد. در جريان يك كنفرانس، تحليل‌گران اقتصادي او را از بابت پرداخت 7/1 ميليارد دلار به يك شركت نوشابه‌سازي كه 600 ميليون دلار ارزش داشت شديداً به باد انتقاد گرفتند. او به‌علت فشار زياد از رياست كمپاني كنار رفت و به جاي او فيليپ مارينو نشست. بركناري او بيشتر به‌لحاظ غفلت او در تعيين قيمت خريد آن تلقي گرديد
استقامت
تا اوايل 1997 اسميت برگ از اصلاح اسناپل مأيوس نبود. كواكر اعلام كرد كه طرح تبليغي 15 ميليون دلاري براي اعتلاي وضعيت اسناپل در عرضه نوشابه‌هاي رژيمي در نظر گرفته است كه از اول سال نو كه مشتريان بالقوه دوران تعطيلات پايان سال را سپري مي كنند و رقبا نيز آمادگي تبليغ براي نوشابه در هواي خنك ندارند، به‌مرحله اجرا درمي‌آيد. محور اين طرح تبليغي «فرار از طعم» بود كه در جريان مسابقات آن براي 50 نفر اول جايزه مسافرت به سواحل تازه نوسازي شده كمپاني اعطاء شد.
اگر اين طرح تبليغي، با موفقيت انجام مي‌شد، نتايج آن بايد در دوره بهار ظاهر مي‌گشت.
در 27 مارس 1997 اسميت نهايتاً‌ از تلاش براي اصلاح وضع، مأيوس شد و تصميم به فروش اسناپل بيمار گرفت. قيمت فروش بطور وحشتناك پائين يعني 300 ميليون دلار تقريباً‌نصف 550 ميليون دلار ارزش قبلي اسناپل بود كه اسميت آن‌را به 7/1 ميليارد دلار خريداري كرد. بدون شك كمپاني كواكر در حالت اجبار اسناپل زيان‌آور را فروخت. ولي چرا به اين قيمت؟
در 24 آوريل 1997 وال استريت ژورنال گزارش داد كه كواكر از بابت عمليات اسناپل، با زياني معادل 11/1 ميليارد دلار در سه ماهه روبرو شده است. به همين علت اسميت بركنار شد. براي سرمايه‌گذاران زيادي با توجه به شرايط، اين سوال مطرح شد كه چرا اسميت زودتر كنار گذاشته نشد.
تحليل
بدون شك در شرايط افت تقاضاي محصول، نارسايي‌هاي توزيع و ضعف تبليغات، مبلغي كه براي خريد اسناپل صرف شد، خيلي زياد بود. اسميت با اين دليل كه او قبلاً گاتوراد را كه ارزش آن فقط 90 ميليون دلار بود به 328 ميليون دلار خريداري كرده و ارزش آن‌را پس از سود ده كردن به 7/1 ميليارد دلار رسانده بود، گام در اين معامله گذاشت. به نظر او دليلي وجود نداشت كه او همان تجربه را اين بار در اسناپل نتواند پياده كند. يكي از اشتباهات اسميت اين بود كه از افراد خود نخواست، از ابتدا‌ سازگاري عمليات گاتوراد و اسناپل را بررسي كنند. بنابراين تعجب‌آور نيست كه بعد از انجام معامله، عدم سازگاري سيستم‌هاي توليد و توزيع، ظاهر شود و مشكلات بعدي بروز كند. از ديدگاه سهامداران قبل از تصميم به انجام خريد و يا پرداخت 7/1 ميليارد دلار مي‌بايست برنامه ريزي لازم انجام مي‌شد، در صورتي‌كه هر حركت در جهت معامله بر اساس ذكاوت و ذهنيت فردي انجام گرفت و رعايت جنبه‌هاي مديريتي مغفول واقع شد.
وضعيت اسفبار سال 1995 و متعاقباً عملكرد سال 1996 روشن كرد كه اسميت در تقابل با مشكل و فرايند تصميم‌گيري به چرخه اشتباه پلكاني دچار شده است كه در آن يك مدير ضمن قادر نبودن به ترك صحنه، منابع را صرف اقداماتي مي‌كند كه عملاً كارايي ندارند.كواكر در مورد امر مهم سازگاري عمليات طرف مقابل بررسي عميق نكرد و صرفاً به اتكاي تشابه عناوين محصول، سازگاري را فرض شده تلقي كرد.
استقامت تا كي ؟
ما كساني را كه در مقابل ناملايمات استقامت مي‌كنند، تحسين مي‌كنيم. براي دانش‌آموزي كه تحصيلات او به لحاظ وضعيت خانوادگي و ضرورت كار 10 سال و يا بيشتر طول مي‌كشد، يا ورزشكاري كه نااميد نمي‌شود. نويسنده‌اي كه با وجود رد شدن درخواست چاپ كتابش، به تلاش خود ادامه مي‌دهد جاي تحسين وجود دارد. ولي اين سوال مطرح مي‌شود در مقابل موارد بازدارنده و يا ذهنيتهاي غير واقعي تا چه ميزان بايد استقامت داشت؟ آيا صلاح نيست كه تلاشها در جهت ديگر تمركز يابد؟ در اينجا يك خط ظريف بين استقامت و كوشش بي‌فايده وجود دارد. به نظر پيتر دراكر چون وضعيت و شرايط حاكم متغير و متنوع هستند، نمي‌توان موضوع استقامت و يا كوشش بي‌فايده را فرمولي كرد. ولي هرگاه تلاشي منجر به شكست شود، شايد زمان آن رسيده است كه موضوع آن ختم شود.