استراتژي جودويي ؛روشي براي غلبه برحريفان قدرتمند
چكيده
امروزه رشد روزافزون شركتهاي بين المللي و رقابت تنگاتنگ آنان براي داشتن سهم بيشتري از بازار، باعث ايجاد فضاي بسيار سختي براي تصميم گيري مديران شده است. درچنين فضايي كه يك اشتباه يا تصميم نادرست مديران اين شركتها، ممكن است بــه شكست دائم شـــان منجر شود، داشتن استراتژي هاي رقابتي امري اجتناب ناپذير است. استراتژي هاي رقابتي درواقع جهت دهي برايند عملكرد مديران را براي شكست رقيبان قدرتمند در بازارهاي بين المللي نمايان مي سازد.
در اين مقاله ابتدا استراتژي هاي رقابتي از ديدگاه مايكل پورتر بررسي مي شود. آنگاه به مبحث اصلي كه استراتژي جودويي است، وارد مي شويم. ايــن استراتژي كه برگرفته از تكنيك هاي ورزش جودو است شامل 3 محور كليدي و 10 تكنيك مدون است. درواقع هريك از اين تكنيك ها، به تنهايي استراتژي هاي رقابتي منحصر به فردي هستند كه كاركردهاي خاص خود را نيز دارا هستند. در ادامه، اين 10 تكنيك به همراه مطالعات موردي تشريح مي شوند. اما آنچه بيش از همه اهميت دارد، پياده كنندگان اين استراتژي ها هستند كه ما نام جـــودو- استراتژيست ها را براي آنان برگزيده ايم. اينكه جودو - استراتژيست ها داراي چه خصوصياتي هستند و اصولاً چه مديراني مي توانند جودو - استراتژيست باشند عنوان ديگري از اين مقاله است. در اين بخش خصوصيات سه گانه جودو - استراتژيست ها به عنوان مديران سطح پنجم با ذكر مطالعات موردي مطرح مي گـــردد. در جمع بندي، آنچه اهميت مي يابد فهم درست از موقعيت شركت در صنعت نسبت به رقبا و انتخاب مناسب استراتژي رقابتي است.
مقدمه
نگاهي نافذ به جهان درباره اين حقيقت را بيش از پيش آشكار مي سازد كه جهان امروز بسيار متفاوت از گذشته است. از ويژگيهاي مسلط جهان امروز مي توان به جهاني شدن اقتصاد، توليد انبوه و ظرفيت مازاد در اكثر بازارها، رقابت برمبناي زمان، انبوه اطلاعات، كارآيي ارتباطات، افزايش دانش و اطلاعات و قدرت تصميم گيري مشتري و... اشاره كرد و اين همه بيانگر يكپارچگي بازارهاي جهان و پيچيدگي روزافزون بازارها و پويايي محيط فرآوري سازمانهاست. در چنين فضايي اين سوال اساسي مطرح است كه رمز بقا و غلبه يك شركت بر حريفان قدرتمند و بزرگ در چيست؟ آيا بايد در مقابل حريفان قدرتمند موجود زانو زد؟ و يا از مفهومي به نام استراتژي رقابتي سود جست.
براي درك مناسب هر موضوع و همگراشدن نظرات و ديدگاهها، ابتدا لازم است تعريفي از آن موضوع ارائه گردد. بديهي است هرقدر تعريف ارائه شده از جامعيت بيشتري برخوردار بوده و كاراتر باشد درك مناسب تري از موضوع حاصل مي شود
اولين كسي كه به صورت خاص به مفهوم استراتژي رقابتي پرداخت كسي نبود جز مايكل پورتر. او در سال 1980 كتاب استراتژي رقابتي خود را توسط انتشارات فري پرس به بازار عرضه كرد. از ديدگاه پورتر، براي غلبه بر حريفان قدرتمند در بازار رقابت بايد به سلاحي مجهز شد كه احتمال شكست را به حداقل برساند. شايد گفتن چنين مضموني به زبان ساده باشد اما درعمل بسيار سخت است. از ديدگاه پورتر، استراتژي هاي رقابتي به سازمان اين امكان را مي دهد كه از سه زاويه متفاوت از مزيتهاي رقابتي خود بهره گيرد. اين زوايا عبارتند از: رهبري هزينه ها، متمايزساختن محصولات يا خدمات، تمركز بر محصول يا خدمت خاصي. اين سه ديدگاه، استراتژي هاي عمومي پورتر هستند. (1)
استراتژي رهبري هزينه ها
در اين استراتژي، شركت اقدام به توليد و عرضه محصولات استانداردي مي كند كه بهاي تمام شده هر واحد براي مشتري (كه نسبت به قيمت حساسيت دارد) كاهش مي يابد
معمولاً اگر شركتي استراتژي مبتني بر رهبري هزينه ها را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد، اين اقدام بر كل ســـــازمان اثر مي گذارد كه نتايج ذيل حاصل خواهدشد: (1)
كارايي بالاتر؛
دقت بيشتر در دادن بودجه؛
حيطه نظارت گسترده تر؛
كاهش هزينه هاي نگهداري مشاركت كاركنان در كنترل هزينه هاي زايد
اما خطرات ناشي از اجراي اين استراتژي نيز مي تواند تقليد رقيب از شما باشد كه باعث كاهش كل سود يك صنعت خاص خواهدشد. البته پيشرفتهاي تكنــــولوژيك نيز باعث اين مي شود كه استراتژي پيش گفته اثربخشي خود را تا حدودي از دست دهد، چرا كه مشتريان به ويژگيهــــاي ديگري به غير از قيمت توجه مي كنند. تجربه نشان داده است كه استراتژي رهبري هزينه ها بايد همگام با استراتژي متمايز ساختن محصولات و خدمات به كار رود
استراتژي متمايزساختن محصول يا خدمت
مقصود از اين استراتژي اين است كه محصولات و يا خدماتي عرضه شود كه در صنعت موردنظر به عنوان محصول و خدمتي منحصر به فرد تلقي گردد و به مشترياني عرضه شود كه نسبت به قيمت حساسيت چنداني نشـــــان نمي دهنددر اين حالت، شركت مي تواند ازنظر عرضــــــه محصول از انعطاف پذيري بيشتر برخوردار شود، براي سازش با محيط درحال تغيير از توان بيشتري برخوردار باشد و براي نگهداري دستگاهها و ماشين آلات هزينه هاي كمتري صرف مي كند. استراتژي توسعه محصول نمونه اي است كه شركت بدين وسيله ازمزيت حاصل از استراتژي مبتني بر متمايز ساختن محصول برخوردار مي شود.(1)
استراتژي تمركز بر محصول يا خدمت خاص
مقصود از اين استراتژي اين است كه نياز گروههاي كوچكي از مشتريان را با محصولات و يا خدمات خاص تامين كند. استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان هنگامي موفق است كه بخشي از صنعت داراي اندازه و وسعت كافي و از رشد بالقوه برخوردار باشد
از آنجا كه تنها يك شركت مي تواند با كمترين هزينه، محصولاتي بسيار متمايز از محصولات شركتهاي رقيب ارائه كند، در صنعت مربوطه ساير شركتها بايد براي متمايزساختن محصول خود درصدد راههاي ديگري برآيند
استراتژي هاي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان زماني بسيار اثربخش خواهدبود كه مشتريان داراي سليقه هاي بسيار متمايز باشند و شركتهاي رقيب درصدد دستيابي به همين بخش از بازار نباشند
خطرهاي ناشي از اجراي استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي ازمشتريان به شرح زير است:
تعداد زيادي از شركتهاي رقيب متوجه اين واقعيت مي شوند كه شركت توانسته است استراتژي مزبور را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومي از همين استراتژي برمي آيند؛
در برخي مواقع، سليقه مشتريان تغيير مي كند و نسبت به ويژگيهاي محصول مزبور بي علاقه مي شوند؛
سازماني كه از استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خـــاصي از مشتريان استفاده مي كند، مي كوشد خدمات خاصي را به بازاري محدود عرضه كند كه اين بازار مي تواند به صورت منطقه جغـــــرافيايي، بخش خاصي از مصرف كنندگان يك محصول يا گروههاي ويژه اي از مشتريان باشد (درحالي كه شركتهاي رقيب در بازارهـــــــاي گسترده تر فعاليت مي كنند).(2)
استراتژي جودويي چيست؟
استراتژي جودويي (judo Strategy) روشي براي رقابت با حريفان قدرتمندتر است كه بـــر مهارت بيش از بزرگي و قدرت تاكيد مي كند. اين استراتژي براي اولين بار در سال 2002 در نشريه Business Strategy Review = Bsr توسط David B Yoffie و Mary Kwak مطرح گشت و شكل جديد و كاربردي تري از استراتژي هاي رقابتي را به نمايش گذاشت. (3)
اين ايــده براساس شباهتهاي بالقوه اي پايه ريزي شد كه بين اين نوع استراتژي و ورزش جودو وجود داشت. البته ناگفته نماند كه قبل از توسعه استراتژي جودويي، مفهومي به نام اقتصاد جودويي مطرح گشت كه حداقل 20 سال از موضوعهاي مهم درجهان اقتصاد بوده است. جوديس جلمن و استيون سالوپ، دو اقتصادداني بودند كه واژه اقتصاد جودويي را ابداع كردنداقتصاد جودويي راهبردي است كه به يك شركت اجازه مي دهد كه از رقيب بزرگتر به عنوان مزيت براي خود بهره بگيرد.(4)
تفكر اصلي پشت اين روش - تبديل قدرت رقيب به نقطه ضعف - بسيار جذاب است. اما اقتصاد جودويي محدوديتهاي مهمي نيز دارد. براي مثال، اجراي آن بسيار مشكل است و بايد گفت كه شما نمي توانيد رقباي بزرگتر را تهديد كنيد، ديگر اينكه بايد آنها را متقاعد سازيد كه منظورتان همان چيزي است كه مي گوييد.
اما شايد مهمترين محدوديت اقتصاد جودويي اين است كه مستلزم كوچك ماندن و دوام آوردن است كه اين براي بسياري از مديران و شركتها رضايت بخش نيست. درنتيجه استراتژي جودويي درجايي راهش را آغاز مي كنــــد كه اقتصاد جودويي متوقف مي شود. (3)
چرا بعضي از شركتها بر رقباي قويتر خود غالب مي شوند درحالي كه بعضي ديگر مغلوب آنها مي شوند. اين سوالي است كه همه شركتهايي كه اهداف عالي را دنبال مي كنند درنهايت با آن مواجه مي شوند
جواب اين سوال در يك درس ساده و درعين حال قدرتمند نهفته است. رقباي موفق مي توانند ازاستراتژي جودويي بهره گيرند و اجازه ندهند حريفانشان قدرتمندتر شوند
در اين روش از شيوه هاي رقابت رودررو كه اصولاً باب طبع رقباي بزرگ و قوي است اجتناب مي شود، درعوض بر سرعت وتفكر خلاق تاكيد مي شود.
پيتر دراكر اين فرايند را جودوي كارآفريني ناميده است. (5)
استــراتژي جودويي ابزارهايي را فراهم مي كند كه به شما اجازه مي دهد علاوه بر پايداري در مقابل رقباي قدرتمند بتوانيد كاري هم انجام دهيد
در استراتژي جودويي با تسلط بر 3 اصل حركت، تعادل و قدرت اهرمي مي توان فرصت غلبه بر رقباي قدرتمند در بازار رقابت را افزايش داد.
استراتژي جودويي از 10 تكنيك به هم پيوسته تشكيل مي شود. اين تكنيك ها، دستورالعمل هــــاي سخت و غيرقابل انعطاف پذيري نيستند كه لازم باشد مو به مو و به طور سيستماتيك عمل شود، بلكه تسلط بر اين تكنيك ها و ادغام آنها بنابه نظر مديران ارشد آن شركتهاست كه جادوي نهفته در اجراي اين تكنيك ها را نمايان مي سازد.
تسلط بر حركت
استراتژي جودويي همانند ورزش جودو، با حركت شروع مي شود. در جودو، حركت هم جنبه تهاجمي و هم جنبه دفاعي دارد. رقيبان از سرعت عمل و چابكي خود استفاده كرده و در موقعيتي قرار مي گيرند كه نسبتاً پرقدرت است درحالي كه سعي دارند، ازحمله اجتناب كنند. كساني كه در جودو ماهر و خبره هستند طبق گفته جيمي پدرو برنده مدال المپيك، با ممانعت رقيب از بــه كارگيري قوي ترين تكنيك هايش، از حركت براي بيرون كردن رقبا از ميدان استفاده مي كنند. (3) سرانجام هنگامي كه جودوكار ماهر اندكي از رقيب خــود جلو مي افتد به سرعت از موقعيت استفاده كرده و با حملات پي درپي كـــار را به نفع خود به پايان مي رسانــد. در جودو، برتري رقبا بر يكديگر مي تواند در يك ثانيه تغيير كند. وقتي كه نوبت به ضربات نهايي براي اتمام كار مي رسد، سستي و يا تپق زدن اشتباهي سرنوشت ساز خواهدبود.
تدابير مشابهي مي تواند به شركتها كمك كند تا قدرت بازار را دردست بگيرند و آن را از دسترس رقباي قدرتمند دور نگه دارند. تسلط بر حركت شامل 3 تكنيك ذيل است:
تكنيك شماره 1 - فن سگ خانگي كوچك (puppy Dog Ploy) : درهر نوع رقابت، اولين هدف شما اين است كه در بازي بمانيد. بنابراين، استراتژي جودويي به مبارزان توصيه مي كند تا يك رفتار حدوسط از خود بروز دهند و از مبارزات رودررو كه احتمال پيروزي شان كم است خودداري كنند. اين توصيه به مذاق خيلي از مديران خوش نمي آيد. در يك بازار شلوغ اغلب گفته مي شود، شما بايد فرياد بزنيد تا ديگران صداي تان را بشنوند. شما بايد جسور باشيد تا بتوانيد مشتري را جذب كنيد و اعتبار بيابيد و اغلب اين به معني حمله رودررو و مستقيم با غولهاي بازار است.
براي پيشرفت در بازار بايد به كاري دست بـــزنيد كه مشتريان، شركا و گاهي اوقات رسانه ها نيز شما را باور كنند. اين جنبه قضيه مخصوصاً در تجارت (business-to-business)b2b و در بخشهايي از بازار كه اثرات فناوري اطلاعات بسيار قوي هستند، كاملاً صحيح است. اما در بيشتر موارد، دستيابي به اين هدف بدون شروع و يا زمينه سازي حمله مستقيم و رودررو نيز امكان پذير است.
براي اثبات اين مطلب به پيشرفت سريع شركت كاپيتال وان توجه كنيد كه يكي از بزرگترين و پردرآمدترين توزيع كنندگان كارت اعتباي در آمريكاست و كمتر از 10 سال سابقه دارد. همان طور كه يكي از مديران سابق شركت اظهار داشت: اين موفقيت به طور عمده به خاطر توانايي خود شركت براي سري و كاملاً محرمانه نگاه داشتن فعاليتهاي شركت است".(6) اين شركت با اعلام محصولاتش و تبليغات ديگري كه براي معرفي محصولاتش انجام داد از مبارزه مستقيم با رقبا خودداري كرد. كاپيتال وان با اين تمهيدات تقليد از محصولاتش كه داراي كيفيت بالايي بودند را براي رقبا غيرممكن ساخت، درنتيجه شركت در بسياري از بخشهاي بازار كه پيشگام آنها بود، با رقابت مستقيم اندكي مواجه شد.
به عنوان مثال مي توان از شركت نت اسكيپ نام برد كه فن سگ خانگي كوچك را نپذيرفت و شكست خورد. نت اسكيپ به عنوان رقيب ضعيفي كه بر رقيب قدرتمندتر غلبه مي كند در آغاز مبارزه خود را مطرح كرد و به مايكـــروسافت لقب "ستاره مرده" داد و پيش بيني كرد كه Web باعث مي شود Windows منسوخ شود. اين رده بندي جسورانه شركت نت اسكيپ، در رقابت براي كسب شهرت به آن كمك كرد و براي مدتي شركت درگامهاي اوليه اش به موفقيتهاي قابل ملاحظه اي دست يافت، اما پس از گذشت زمان طولاني تري خطر آشكارتر شد.
اين خودنمايي شركت نت اسكيپ باعث شد كه اينترنت به عنوان بالاترين اولويت در بين 20 اولويت برتر بيل گيتس قرار گيرد و موفقيت نت اسكيپ را به عنوان دشمن شماره يك مايكروسافت به خطر بيندازد. (6) .
تكنيك شماره 2 - شناخت فضاي رقابتي: درحالي كه فن سگ خانگي كوچك عمدتاً درمورد دفاع است، درتكنيك شناخت فضاي رقابتي واردعمل مي شويد. اينجا جايي است كه با مشخص كردن يك فضاي رقابتــــــي مي توانيد پيشگام اين معركه شويد. بسياري از شركتها با يادگيري اينكه چگونه در يك سري مهارتهاي كليدي مانند كاهش هزينه ها و... سرآمد باشند به پيشرفت قابل ملاحظه اي دست مي يابند. رقابت با يك رقيب قدرتمند در چيزي كه او در انجام اش مهارت زيادي دارد و آن را به بهترين نحو انجام مي دهد، نتيجه اش باخت است. اما هر قهرمان نقاط ضعفي هم دارد كه وجود اين نقاط ضعف اغلب به اين علت است كه او شديداً بر قدرتهاي اصلي اش سرمايه گذاري كرده و آن را ارتقا داده است. با استفاده از اين نقاط ضعف مي توان بر حريف غلبه كرد.
تكنيك شماره 3 - حركات سريع پي در پي نهايي: با تركيب دو تكنيك اول حركت، شما فرصت مي يـــابيد كه به دنبال آن، براي تقويت موقعيت تان از انجام حملات پي درپي استفاده كنيد. يك روز در آينده اي نه چندان دور و هم اكنون و در اين روزهاي كنوني، رقباي شما حقيقت را در مورد فن سگ خانگي كوچك درخواهند يافت و به يك فضاي رقابتي جديد خواهندپرداخت و تلاش مي كنند تا از مزيتهاي اندازه و قدرت بالاتر خود استفاده كنند. با انجام حركات سريع و پي در پي نهايي مي توانيد اين روز را به تعويق بيندازيد و از پيشگام بودن در بازار نهايت استفاده را ببريد.
شركت پام كامپيوتينگ تا اندازه اي سرمشق استفاده از اين روش است. اين شركت براي اينكه بر مايكروسافت و متحدانش غلبه كنند، خود را تبديل به يك هدف متحرك كرد و حداقل سالي يك بار محصولات جديدي توليد و وارد بازار كرد. سه تمرين كليدي به اين شركت كمك كرد تا با سرعت پيشرفت كند.
اول، برخلاف بسياري از شركتهاي با فناوري بالا، از تنظيم كردن فهرست بلندبالاي آرزوها كه ممكن بود معرفي يك محصول به بازار را ماهها و يا حتي سالها به تعويق بيندازد خودداري كرد، درواقع سعي كرد تا برنامه هاي واقع بينانه تري تنظيم كند. پام كامپيوتينگ از همان آغاز از مديراني بهره مند بود كه ما آنها را مديران سطح پنجم (fifth Level Managers) مي ناميم. اين شركت در سال 1996 برگ برنده خود را رو كرد، كاري كه تعجب همگان را برانگيخت، يعني نرم افزار Source Code را انتشار داد. اين تصميمات باعث شد كه شركت پام كامپيوتينگ بتواند دركمتر از 3 سال تقريباً 80 درصد سهم بازار را از آن خود كند. اما چيزي كه موثرترين عامل در حركات نهايي پام كامپيوتينگ بود،توانايي اش در پيشرفت سريع بدون از دست دادن تعادل بود.
كنترل تعادل
حركت مي تواند به شما كمك كند كه از مبارزات رودررو و مستقيم با رقباي قويتر و بزرگتر خودداري كنيد. اگرچه بايد در عرصه مبارزه به رقابت پرداخت. در استراتژي جودويي و در جودو، بايد يادگرفت كه با رقيبان درگير شد و اين جايي است كه نقش تعادل مهم مي شود.
در آغاز مسابقه جودو، هر بازيكن براي اينكه يقه يا آستين حريف را بگيرد و با اين هـــدف كه بتواند حريف را در يك موقعيت بي تعادلي هل دهد با حريف مبارزه مي كند. در اين اثناء طرف مقابل بايد از يك قانون ساده كه برخلاف شم دروني اوست پيروي كند: به جاي اينكه مقاومت كند بايد نيرويي كه باعث موفقيت حريفش مي شود را ضعيف كند. به جاي اينكه نيروهاي همسان را عليه يكديگر اعمال كند، وقتي كشيده مي شود هل دهد و وقتي هل داده مي شود حريف را بكشد. كساني كه جودو، كار مي كنند ياد مي گيرند توانايي هايشان و تعادلشان را به وسيله بي اثركردن حركات حريف حفظ كنند، سپس از حركات بـــــــدن حريف براي غلبه بر وي استفاده مي كنند. (7)
يك سري تكنيك هاي مشابه به شركتها كمك مي كند كه در مقابله با حريفان قويتر، آنها را تحت كنترل خود درآورند. جودو- استراتژيست هاي ماهر با چسبيدن به حريف، مانع حمله او مي شوند وتاثير خود را به فضاي رقابتي به حداكثر مي رسانند. كنترل تعادل هنگام مبارزه با حريف شامل چهار تكنيك جودويي است.
