-
مدیر بازنشسته
مورد کاوی های مدیریتی (مسائل واقعی در دنیای مدیریت)
سلام به دوستان عزیز و علاقمندان به مبحث مدیریت
همانطور که میدانید ما در دنیای واقعی با مسائل و مجهولاتی روبرو میشویم که خواه نا خواه باید به نحوی حل بکنیم.
علم ما در مواجهه با مشکلات و مسائل مدیریتی الزاما نمیتواند و نباید کامل عمل کند. چون علم و دانایی خودش نیازمند تکامل است. هر روز تغییرات مستمری میبینیم.فناوریها تغییر میکنند. فرهنگها عوض میشوند. افکار جدیدی بوجود میایند. و هزاران مساله دیگر....
خب در بحث مدیریت هم فقط نمیتوان به یک سری پیش فرضها و تئوریها پرداخت . چون آنها برگرفته از دنیای واقعی قبل از حال بودند و تحت شرایط زمانی و مکانی خودشان بوجود آمده اند.
ما در این تاپیک بنا داریم به بحثی جالب بنام مورد کاوی بپردازیم. مورد کاوی یا Case Study بحثی جالب و واقعی است که پیرامون مسائل و مشکلات بوجود آمده در شرکتها و سازمانها بوجود میاید. ابتدا یک مساله طرح میشود و جزییات مساله تشریح میشود و راه حلهایی ذکر میشود و نهایتا بهترین راه انتخاب میگردد.
تمامی آنها از منبع بسیار معتبر ماهنامه تدبیر که یکی از برترین مجلات تخصصی مدیریت است گرفته میشود.
شما را به دیدن این تاپیک سراسر جذاب و واقعی دعوت میکنم.
-
-
مدیر بازنشسته
ساترن ؛طرح جاه طلبانه جنرال موتورز
ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني
سواري ساترن از جنبه هاي زياد، اولين تلاش موثر خودروسازان آمريكا براي جلو افتادن از خودروهاي ژاپني ازنظر پايين بودن قيمت، قابليت اطمينان و زيبايي است. علاوه بر آنها، ساترين پيشگام در ارائه خدمات پس از فروش به مشتريان است.
براي چندين ماه، ميزان فروش بيش از انتظار و به مراتب بالاتر از توليد بود و مشتريان مجبور بودند براي دريافت سواري دو ماه صبر كنند. شركت در اواخر 1992 طي اطلاعيه اي تبليغاتي از مشتريان خواست به خاطر دو ماه انتظار به خودروي ديگر مراجعه نكنند زيرا ساترن ارزش دو ماه صبركردن را دارد.
اين خودرو ضمن ارائه توان صنعت آمريكــا، مصداق و تجربه جلب رضايت و جدي ترين چالش در مقابل هجوم خودروهاي ژاپني است. اما اين موفقيت ديري نپاييد. گرچه انتظار سود بعد از آغاز توليد در نوامبر 1990 براي چند سال وجــود نداشت ولي زيان بيش از حد انتظار، يعني 700 ميليون دلار در سال 1991 بود. تا 1995 جنرال موتورز از بــــابت 5 ميليارد دلار سرمايه گذاري حتي يك ريال سود نكرد.
تاريخچه
شروع طرح خودرو سواري ساترن به سال 1982 برمي گردد كه جنرال موتورز در جريان تلاشي جاه طلبانه، طرح ساخت خودروي ارزان قيمت در آمريكا را با هدف رقابت بلندمدت و اعتبار 5 ميليارد دلار به مرحله اجرا گذاشت. اين طرح تلاش و تفكر جديد جنرال موتورز در ساخت خودرو را به منصه ظهور رساند و انتظار بود كه با نوآوري در توليد، ضمن توليد 400 هزار دستگاه در سال، در ساخت هر خودرو، 2000 دلار صرفه جويي كند. به لحاظ اهميت طرح براي جنرال موتورز، در سال 1985، احداث كـــــارخانه جديد پيش بيني نمــي شد، ولي بعداً نسبت به محل يابي آن اقدام و كليه پيشنهادهاي دريافتي از ايالت ها بررسي گرديد. درنهايت »اسپرينگ هيل« مكان مناسبي براي احداث كارخانه انتخاب شد.
ساترين با اين پيش فرض مهم، به مرحله اجرا درآمد كه خودرو جديد به 80 درصد از كساني كه قبلاً خودروي Gmنداشتند، فروخته شود. در آستانه افتتاح خط توليد ساترن، روجر اسميت رئيس جنرال موتورز ضمن پشتيباني كامل، اعلام داشت كه ساترن نقش بزرگي در جذب مشتريان و خريداران خودروهاي وارداتي خواهد داشت. به همين لحاظ در اين طرح ضمن تجديدنظر در فرهنگ سنتي، آخرين اصول مديريت مشاركتي و حسن روابط كاري همراه با فناوري جديد در ساخت و توليد پياده گرديد. در اين راستا جنرال موتورز توجه زيادي به عنصر نوآوري در حسن برخورد با مشتريان و خدمات پس از فروش داشت.
تقاضا بعد از 2 سال
ميزان تقاضا بيش از عرضه شد. در ژوئيه 1992 نمايندگيها تعداد 22 هزار و 305 دستگاه يعني دو برابر ميانگين فروش نزديكترين رقيب، خودرو ساترن را فروختند. تويوتا رقيب خارجي، با عرضه مدلهاي جديد سعي كرد بازار را تصاحب كند ولي ساترن به عنوان يك محصول با كيفيت آمريكايي و نقص هاي كمتر از ماشين هاي مشابه نظير هوندا و يا نيسان و خدمات پس از فروش عالي، جلوتر از ساير رقبا بود. نظرسنجي ها نشان داد كه جايگاه ساترن بالاتر از ساير سازندگان خودروهاي داخلي و يا خودروهاي وارداتي بود و در اين رابطه، تنها دو خودرو تشريفاتي گران قيمت كوكاس و اينفينيتي در رتبه بالاتر قرار داشتند.
موفقيت ساترن كم كم باعث بروز مشكلاتي در تطبيق توليد با ميزان تقاضا در اداره مركزي جنرال موتورز شد. زيرا در سال 1991 واحد آمريكاي شمالي Gm با زيان سنگين معادل 7/5 ميليارد دلار مواجه شد. در اين شــرايط هر دلاري كه براي ساترن هزينه مي شد به واحدهاي ديگر نظير شورلت كه شديداً به نوسازي خطوط خود نياز داشت، فشار وارد مي كرد.
عوامل موفقيت؛ جو جديد كارگر - مديريت: بخش بزرگي از موفقيت ساترن به روابط روشنفكرانه كارگران و مديريت بر مي گردد كه در سطح شركتهاي آمريكايي ازنظر توزيع مسئوليت بي نظير است. چنين رويكردي در شركتهاي ژاپني نيز رايج است.
كارخانه ساترن ابتدا با استفاده از تجهيزات پيشرفته، روبات ها و ارابه هاي هدايت شونده اتوماتيك ساخته شد. اما تجربه Gm در طرح مشترك خود با تويوتا موتورز در كاليفرنيا نشان داد كه تغيير شكل روابط كارگران و مديريت مي تواند در بهره وري وكيفيت بسيار موثر باشد. »ليفاو« رئيس كارخانه ساترن متقاعد شد كه كارگران مي توانند در پيشبرد اهداف موثر واقع شوند لذا مديريت Gm را وادار ساخت كه با اتحاديه كارگران به طور تنگاتنگ از همان ابتدا همكاري كند. كارگران و مديران در يك محل غذا مي خوردند و تحت عنوان »تيم« كارگران به گروههاي 6 تا 15 نفري تقسيم و به آموزش و كارهاي توليدي خود ملزم شدند. حقوق بر مبناي 90 درصد ميانگين دريافتي ساير واحدهاي خودروسازي Gm آمريكا معين گرديد ولي آنها مي توانستند كه به ازاي سطوح مختلف توليد و يا كيفيت پاداش دريافت دارند.
آموزش خيلي فشرده بود. افراد جديد پنج روز در هفته آموزشهاي كار تيمي را طي كردند و 100 الي 750 ساعت آموزشهاي ديگر منجمله خواندن ترازنامه را طي كردند. هدف ساترن اين بود كه كارگران نتيجه عملكرد و هزينه هاي خود را بدانند.
يكپارچگي توليد
برخلاف ساير واحدهاي مونتاژ Gm، كارخانه اسپرينگ هيل داراي كارگاه رنگ و مونتاژ بدنه ويژه بود. كليه تجهيزات پيشرفته و يكپارچه براي توليد، ماشين كاري و مونتاژ قطعات موتور و گيربكس، قالب گيري قطعات پلاستيك، مونتاژ آمپرها و لوازم برقي در درون كارخانه طراحي و نصب شده بود، لذا كارخانه ازنظر تامين قطعات مهم به منابع ديگر در فاصله چند صد مايلي اتكا نداشت.
كنترل كيفيت: ساترن از همان ابتدا، روي كيفيت و رفع نواقص تاكيد داشت. اين موضوع از نظر خريداران سابق خودروهاي وارداتي، حائزاهميت بود.
شكايت خريداران و تعداد مراجعات، محدود بود ولي ساترن در رفع اين شكايات محدود نيز اقدام مي كرد. اوايل مثلاً دو مورد مراجعه وجود داشت كه يكي براي رفع نواقص صندليها و ديگري رفع پوسيدگي پروانه موتور بود. شكايتهاي اوليه بيشتر به كمي ارتفاع سقف و صداي توأم با لرزش موتور بود كه ساترن ارتفاع سقف را با كاهش ارتفاع صندلي رفع كرد و صدا و لرزش موتور را نيز با طرح مجدد موتور آن و قراردادن مواد صداگير زير كاپوت برطرف ساخت. ايجاد ارتباط با مشتريان فصل جديدي در زمينه كيفيت به وجود آورد و تابلوي اطلاعات، نتايج باورنكردني اين حركت بديع را بيان مي كند.
تابلو اطلاعات توضيحي
چند ماه پس از آغاز توليد، شركت ساترن مجبور شد با ارسال 1836 نامه از مشتريان درخواست كند كه براي رفع نقص ضديخ، ماشين خود مراجعه كنند. چنين فراخواني در صنايع معمول است و صاحبان خودرو زحمت اين كار را مي پذيرند. اما فراخواني ساترن متفاوت بود. شركت ساترن قبول كرد كه به جاي تعويض ضديخ، كل ماشين را عوض كند. درنتيجه هر مالك، خودرو جديد را بدون پرداخت هزينه اي تحويل گرفت. زوجي كه نخواست سه هفته منتظر تحويل خودروي جديد باشد يك ماشين قرمز را انتخاب كرد كه برخلاف ماشين قبلي خود داراي هواكش سقفي بود و 530 دلار نيز دريافت كرد. شركت ساترن حتي پول اجاره يك روز كرايه ماشين براي مراجعت آنها را نيز پرداخت كرد.
آيـــــا مشابه اين حركت در صنايع اتومبيل سازي، قابل انتظار است؟
استراتژي نمايندگي
موفقيت ساترن سبب گرديد كه اكثر نمايندگيها نتوانند به اندازه كافي ماشين تحويل بگيـــرند. اما آنها از فروش 115 دستگاه در مــــاه ژوئيه 1992 كه دو برابر نرخ فروش نمايندگيهاي رقباي نزديك نظير تويوتا بود، رضــــايت داشتـــند. ساترن رابطه جديدي را با نمايندگيـــها در زماني تعريف كرد كه ميزان تقاضا بيش از ظرفيت توليد بود.
نوآوري در فرايند قيمت گذاري و فروش: ساترن رويه جديدي براي فرايند قيمت گذاري و فروش خودرو كه در صنعت اتومبيل سازي حالت انقلابي دارد، به وجود آورد كه مشتري بدون تعامل با شخص فروشنده و يا مدير فروش مي تواند بهترين خريد را انتخاب كند. زيرا در معامله هاي سنتي اكثر مشتريان فاقد تجربه در معاملات اتومبيل بوده و به مذاكره و چانه زني نيز علاقه نداشته و درنهايت به نتيجه حاصله از چانه زني اطمينان ندارند.
تركيب محصول خوب با سرويس عالي موجب رضايت خاطر مشتريان گرديد. علاوه بر اينها عاملان و هم مسئولان اداره مركزي هر دو با مشتريان تماس مي گرفتند تا از رضايت خاطر آنها مطمئن شوند.
دشواريهاي Gm : موفقيتهاي سطحي ساترن به زحمت مي تواند اداره مركزي Gm را خوشحال كند زيرا در سال 1991 جنرال موتورز با دشواريهاي مالي بويژه ضرر هنگفت 7/5 ميليارد دلاري در بخش آمريكاي شمالي مواجه شد و قدرت سرمايه گذاري در هر گونه طرح را از دست داد.
روجر اسميت رئيس Gm كه پروژه ساترن را به عنوان آزمايش جهت تجديد بناي شركت خود به مرحله اجرا درآورد در آن مقطع بازنشسته شد و بدين ترتيب ساترن يك حامي جدي خود را از دست داد.
يادگيري
حسن شهرت بايد مجدانه حفظ شود: ساترن در كيفيت در بين سازندگان خودرو و درآمريكا به حسن شهرت دست يافت و به بهترين آنها تبديل گرديد. چنين شهرتي با عرضه كالاي بدون نقص واقعاً سرمايه اي با ارزش براي حفظ مشتريان فعلي و جذب مشتريان جديد است. ولي يكي از واقعيتهاي تلخ درمورد حسن شهرت اين است كه سريعاً زوال پذير است.
در شركتهاي بزرگ، سياست ممكن است به زيان تازه وارد تمام شود: با رشد فزاينده تقاضاي مشتريان در اولين سال فعاليت، طرح ساترن واقعاً ارزش سرمايه گذاري را داشت، اما Gm به لحاظ محدوديت منابع مالي نتوانست اين كار را انجام دهد. كارخانه هايي با قدمت طولاني نظير شورلت و يا اوزموبيل در جذب سرمايه موردنياز، با ساترن رقابت كردند و به علت داشتن روابط قوي، طرح ساترن را به عقب راندند.
تقليد، نكوهيده نيست: بعضي از سازمانها از تقليد پرهيز مي كنند و به چيزي كمتر از نوآوري راضي نيستند، زيرا فكر مي كنند نوآوري نياز به رهبر دارد و تقليد به مقلد. ولي بايد دانست كه تقليد، اقدامهاي موفق، شايستگي تقليد را دارد. زيرا تطبيق با چنين اقدامهـــايي، ريسك را كمتر و سود را بيشتر مي كند.
ساترن نوآوريهايي را در جنرال موتورز آمريكا بدعت نهاد، ولي اكثر اين نوآوريها از ژاپن تقليد شده بود. مثلاً تامين به موقع قطعات در پاي خط مونتاژ (jit) جهت كاهش هزينه و رفع گلوگاهها عيناً چيزي بود كه در تويوتا و يا هوندا انجام مي گرديد. روابط كاركنان با مديريت مطابق سبك ژاپني ها بود كه سبب گرديد تعهد به كيفيت در صنايع خودروسازي آمريكا به منصه ظهور برسد.
سوالها
1 - هرگاه مديريت Gm تصميم بگيرد اصول ساترن را در ساير واحدها پياده سازد، با چه مشكلاتي مواجه مي شود؟
2 - آيا اقدام مديريت عالي براي وادار كردن ساترن به رويكرد سوددهي را اشتباه مي دانيد؟ دليل پاسخ مثبت و منفي خود را شرح دهيد.
3 - چه مشكلاتي براي ساترن براي حفظ كيفيت و رضايت مشتريان وجود دارد؟ آيا اين مشكلات را مي توان حل كرد؟
4 - خط مشي ساترن مبني بر داشتن نمايندگيهاي نسبتاً محدود در مناطق گسترده فروش را ارزيابي كنيد. براي اين مورد مخالف و يا موافق وجود دارد؟
5 - درمورد چانه زني كه اكثراً در هنگام خريد اتومبيل وجود دارد، شخصاً چه نظري داريد؟ آيا قيمت ثابت را ترجيح مي دهيد؟
6 - به نظر شما تغييرات خط مشي كمپاني مادر، در سال 1995 چه ميزان در فرسايش اعتبار ساترن نقش دارد؟
-
-
مدیر بازنشسته
-
-
مدیر بازنشسته
موردكاوي فاجعه بزرگ فورد / فايرستون
ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني
هرگاه در توليد كالايي نقص فني وجود داشته باشد، اين امر به جراحت و مرگ مشتري و لطمه به مسئوليتهاي اجتماعي جامعه منجر مي شود. موضوع زماني حاد مي شود كه سازنده از وجود نقص فني در فرآورده خود آگاهي داشته باشد ولي آن را انكار و يا پنهان كند. دو سازنده فورد (خودرو) و فايرستون (لاستيك) به لحاظ بروز نقص فني همديگر را مقصر اعلام كردند ولي پيگيريهاي مقامات و افكار عمومي، فايرستون را به تعطيلي كشاند و ميزان فروش كمپاني فورد را در سال 2001 معادل 22 درصد كاهش داد.
سناريوي خطرناك
كمپاني فورد برروي خودروهاي اسپرت خود از لاستيك هاي فايرستون استفاده مي كرد كه موجب 200 فقره حادثه مرگبار در آمريكا، 60 فقره در ونزوئلا و 14 فقره در عربستان و كشورهاي همجوار آن گرديد. اين موضوع زماني افشا شد كه خانواده اي به دادگاه تگزاس شكايت كرد كه در سفر به مكزيك روكش لاستيك جدا شده و اين امر باعث واژگون شدن خودرو، و آن گاه ضربه مغزي به راننده و خراب شدن سقف خودرو روي سرنشين صندلي جلو گرديد.
شبكه هاي تلويزيوني با نشان دادن راننده برروي صندلي چرخدار توجه عموم را به موضوع جلب كردند و دادگاه نيز پس از بررسي پرونده، فايرستون را به پرداخت 7/85 ميليون دلار خسارت به خانواده مصدوم محكوم كرد.
كالبدشكافي مشكل
كمپاني هاي فورد / فايرستون داراي علائق طولاني و تاريخي هستند.
در سال 1895 هاروي فايرستون، لاستيك هاي مورد نياز هنري فورد را تامين مي كرد. هاروي و هانري به عنوان دوستان صميمي بااستفاده از خودرو فورد مدل T با هم به مسافرت مي رفتند. ازدواج نوه دختري فايرستون با نوه فورد نيز به اين رابطه استحكام بيشتري بخشيد. در سال 1988 كمپاني فايرستون را بريجستون توكيو خريداري كرد و مجتمع فايرستون / بريجستون را تشكيل داد كه تامين انحصاري لاستيك هاي خودروهاي فورد را به عهده داشت.
تخريب روابط
تيرگي روابط زماني به وجود آمد كه كمپاني فورد بعد از دريافت گزارش 14 فقره حادثه در عربستان سعودي لاستيك هاي فايرستون را به بهانه گرم بودن هوا با لاستيك ديگر جايگزين كرد. در آن زمان، گزارش حـــوادث خارج از امريكا به مسئولان ارائه نمي شد در نتيجه بروز 14 فقره حادثه در عربستان توجهي را جلب نكرد ولي در اوايل سال 2000 رسانه هاي آمريكايي زماني متوجه امر شدند كه يك گزارشگر تلويزيوني صحنه جداشدن روكش لاستيك فايرستون را در بزرگراه نشان داد.
فايرستون باافزايش تعداد حوادث و تحت فشار مشتريان طي فراخوان اجباري 14/4 ميليون حلقه لاستيك 15 اينچي راديال را تحت ادعاي جداشدن روكش تعويض كرد.
فايرستون در دسامبر 2000 به دليل افزايش فشارهاي وارده با صدور اطلاعيه اي، كمپاني فورد را مقصر حوادث قلمداد و اعلام كرد كه وجود اشكال در طراحي فني خودرو اسپرت سبب جداشدن روكش لاستيك و واژگون شدن خودرو مي شود. در 20 آوريل 2000 اداره نظارت بر ايمني ترافيك بزرگراه ها طي گزارشي، فايرستون را به توليد لاستيك معيوب متهم كرد و در اين راستا كمپاني فورد در ماه مه 2001 تعداد 13 ميليون حلقه لاستيك را با هزينه 2/1 ميليارد دلار به دلايل ايمني تعويض كرد. ظاهراً فورد اميدوار بود كه اين هزينه را از فايرستون اخذ كند.
آخرين روزها
در 21 ماه مه 2001 جان لامپ رئيس كمپاني فايرستون به طور غيرمنتظره به روابط دوستانه 95 ساله خود پايان داد و كمپاني فورد را متهم كرد كه از پاسخگويي به مشكل ايمني خودرو طفره رفته و تقصير را به گردن فايرستون انداخته است.
چالش بين فورد و فايرستون چندين ماه ادامه يافت و هركدام از طرفين تعبير خاصي از موضوع داشتند. فايرستون مدعي بود كه لاستيك هاي مشابه برروي ساير خودروها بدون برخورد با مشكلي كار مي كند و بااستناد به اين دليل، اصرار داشت كه فورد اسپرت داراي اشكال در طراحي است.
در مقابل فورد نيز ادعا داشت كه خودروهاي فورد در طول 10 سال گذشته از نظر ايمني حائز رتبه اول بوده و 2/9 ميليون حلقه لاستيك گودير بر روي همان خودرو اسپرت بدون هرگونه مشكل ايمني كار مي كند.
لاستيك هاي فايرستون قبلاً مشكل نداشت ولي بررسي حوادث مرگبار علت را متوجه نقص فني لاستيك كرده و به جمع آوري 6/5 ميليون حلقه لاستيك و نهايتاً تعطيلي كارخانه منجر گرديد.
علي رغم اين وضعيت، هنوز دلايلي وجود دارند كه نشان مي دهد همه تقصيرها متوجه فايرستون نيست زيرا جنرال موتورز در 14 مدل خودروي خود براي چندين سال متوالي لاستيك هاي فايرستون را بدون برخورد با مشكلي استفاده مي كند. هوندا از طرفداران فايرستون بوده و پرفروش ترين خودرو خود را با لاستيك فايرستون عرضه مي كند.
فايرستون در مقابل فورد شديداً مقاومت كرد ولي روند پيگيريها سبب شد كه هردو كمپاني لطمه شديدي را تحمل كرده و بالغ بر 200 پرونده قضايي عليه آنها تشكيل شود. كمپاني فورد به دليل برخورداري از امكانات و وجود ساير مدلهاي خودرو توانست تا حدودي تاب بياورد ولي موجوديت فايرستون با احكام خسارتهاي چندين ميليارد دلاري زير سوال قرار گرفت.
گزينه هاي موجود براي فايرستون
فايرستون حدود يك قرن قبل پايه گذاري شد و در طول اين مدت لاستيك هاي 500 خودروساز را تامين مي كرد ولي اينك آتيه آن در معرض ترديد جدي به شرح ذيل قراردارد:
گزينه اول: بعضي ها اعتقاد دارند كه فايرستون / بريجستون بايد بخش فايرستون را تعطيل كند و هرگونه فعاليت آتي را تحت عنوان بريجستون انجام دهد. اين گزينه به از دست رفتن بخشي از بازار و سقوط كمپاني به رتبه هاي پايين منجر مي شود. آگاهان امر نظر مي دهند كه انتخاب اين گزينه يعني ادامه حيات با نصف يك قلب تحمل چالشهاي موجود را طولاني مي كند.
گزينه دوم: نام فايرستون كلاً بايد تعطيل شود. يك تحليل گر روابط عمومي اعلام كرد كه به لحاظ لطمه شديد به فايرستون بايد هرگونه فعاليت تحت اين عنوان را متوقف ساخت.
گزينه سوم : با تلاش زياد فايرستون را نجات داد. زيرا عاقلانه نيست كه فايرستون با قدمت يك قرن را كه ميليونها دلار سالانه صرف تبليغ آن شده، كنار گذاشت. طرفداران اين گزينه عقيده دارند كه باصرف پول، زمان و تبليغ ابتكاري بايد بتوان فايرستون را احيا كرد.
يكي از عاملان توزيع لاستيك كه درآمد 100 هزار دلاري خود را در سال 2000 از دست داده بود از اين گزينه طرفداري كرد و گفت «امريكائيان زود فراموش مي كنند».
كالبدشكافي: خريداران محصول فورد با لاستيكهاي فايرستون سالها در معرض خطر جراحت و يا مرگ قرار داشتند. اين موضوع در سال 1996 معلوم شد ولي تا سال 1999 اقدامي براي رفع اين مشكل به عمل نيامد.
فورد از پذيرش هرگونه نقص فني در روي خودروي خود خودداري كرد.
فايرستون نيز نتوانست كه عدم قصور در توليد لاستيك در كارخانه هاي خود را اثبات كند. هردو طرف سعي كردند ضمن مبارزه با يكديگر انگشت اتهام را به سمت مقابل بگيرند و در اين ميان اقدامي براي نجات انسانهايي كه در معرض خطر بودند، انجام نشد. تبعات اين برخوردها دامن هردو كمپاني را گرفت و موجب خسارتهاي عمده گرديد.
آموزه هاي مهم
امروزه هر شركت بايد مواظب خطر پيگردهاي قانوني محصول خود باشد. هر مسئول بايد توجه داشته باشد كه اين روزها پيگرد قانوني هزينه هاي سرسام آور داشته و ممكن است حتي كمپاني را ورشكسته كند. بنابراين، هر شركت ملزم است اهداف كيفي به ويژه مواردي را كه با سلامتي و ايمني مشتري ارتباط دارد دقيقاً مشخص سازد.
هر نوع شكايت در موارد ايمني محصول بايد مورد رسيدگي واقع شود.
هر شكايت يا ترديد در مورد نقص فني محصول علي رغم اطمينان خاطر مديريت، بايد مورد رسيدگي عاجل قرار گرفته و توصيه هاي لازم به افراد ذيربط ارائه شود. ناديده گرفتن شكايت، ريسك هاي غيرقابل توجيه به وجود مي آورد.
سلامتي و ايمني مشتري با رونق شركت سازگار است.
هرگاه شركتي سلامتي مشتري خود را به خطر بيندازد قاعده باخت - باخت را دنبال كرده است. زيرا به خطر افتادن سلامتي مشتري پيگرد قانوني و پرداخت خسارتهاي هنگفـت به وجود مي آورد.
در صورت بروز بدترين سناريو، استراتژي سازش و مصالح را انتخاب كنيد. فورد و فايرستون در اواخر 1999 و اوايل 2000 بر سر دوراهي قرار گرفتند. اولين گزارش حادثه از عربستان رسيد و تعداد آنها در ماههاي بعدي افزايش يافت. اين مشكل در چارچوب استراتژي مناسب بدون فرافكني و يا رسانه اي كردن موضوع قابل حل بود. فورد تقصير را به گردن فايرستوني انداخت كه سالانه ميليونها دلار صرف تبليغ آن شده بود.
بهترين استراتژي جهت نجات در شرايط بروز اين گونه سناريو، تشخيص و پذيرش كامل نقص فني و اقدام براي رفع و بهبود وضع است. البته هر استراتژي هزينه خاص خود را دارد و انتخاب استراتژي نجات به مراتب كمتر از به مخاطره افتادن اساس و بنيان هردو كمپاني است. در جريان اين استراتژي، همكاري دوجانبه براي حل مشكل جايگزيـن تقابل بــي حاصل مي شود.
سوالها:
- آيا يك شركت مي تواند ايمني كامل محصول خود را تضمين كند؟
- آيا به كساني كه عيب و يا نقص فني محصول را افشا مي كنند بايد جايزه داد؟
- آيا با پذيرش اصل حاكميت فرهنگي گروهي مي توان محصول معيوب توليد كرد؟ - آيا قبلاً لاستيك فايرستون مصرف كرده ايد؟ نظرتان در مورد ايمني آن چيست؟
تمرين: - خود را به جاي رئيس فايرستون فرض كنيد. در اوج بحران چگونه تقصير را به گردن فورد مي اندازيد؟
- فايرستون مجبور به جمع آوري لاستيكها شده و فـــــرض كنيد شما به عنوان مشاور براي حل مشكل دعوت شـده ايد. چه توصيه هايي براي اولويت بندي اقدامـهاي كمپاني ارائـه مي كنيد.
-
-
مدیر بازنشسته
-
-
مدیر بازنشسته
مديريت دانلپ در « اسكات » و « سان بيم »
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com
آلبرت جي . دانلپ (ALBERT J. DUNLAP ): در محله فقيرنشين «هوبوکين» بزرگ شد . اين فرزند چوپان آرزو داشت چيزي براي خود بسازد . در مدرسه فوتبال بازي مي کرد و از وست پوينت به عنوان چترباز فارغ التحصيل شد و در مدت كوتاهي به سرعت عمل، صرفهجويي و سختگيري شهرت يافت.
او در1983 رياست شركت ليلي توليپ (Lily Tulip) سازنده ليوانهاي كاغذي را به عهده گرفت كه به خاطر بدهي زياد درحال ورشكستگي بود. دانلپ سريعا فلسفه مديريتي خودرا که به آن شهرت يافته بود به اجرا درآورد: هزينه ها را قطع و کارکنان اداره مرکزي را اخراج کرد و هواپيماي جت شرکت را فروخت . موقعي كه او بعد از سه سال آنجا را ترك كرد، شركت در بهترين موقعيت خود قرار داشت. در سال 1991 او به شركت استراليايي با بدهي سنگين رفت و طي دو سال با برخوردهاي «ارهاي» ضمن اصلاح وضع موجود و پرداخت بدهي، موقعيت آن را تثبيت كرد.
اكنون دانلپ در 56 سالگي در جريان بازسازيهاي مختلف نزديك به 100 ميليون دلار ثروت به دست آورده است. هيئت مديره كاغذسازي اسكات او را براي اصلاح وضع شركت استخدام و حتي خانه 2/3 ميليون دلاري او را در فلوريدا خريداري كردند.
كاغذسازي اسكات – شرکت بيمارونتايج دانلپ
كاغذسازي پرسابقه اسكات، در اوايل دهه 1990 با مشکلات زيادي مواجه شد . ارزش سهام شركت از سال 1989 در جريان يك افت در سطح 61 سنت باقي ماند و در سال 1993 اين شركت معادل 277 ميليارد دلار زيان ديد.
دانلپ مطابق با ويژگيهاي شخصيتياش بعد از انتصاب در 19 آوريل 1994 بلافاصله شروع به اقدام كرد و به منظور نشان دادن اعتماد به نفس خود مبلغ 2 ميليون دلار از پول خود را در كارخانه اسكات سرمايهگذاري كرد. بعد از چند ماه و متعاقب بالارفتن 30 درصد سهام شركت، مجدداً 2 ميليون دلار ديگر سرمايهگذاري كرد.
دانلپ ساعاتي پس از انتصاب، سه نفر از همكاران سابق خود را در سمتهاي بالاي شركت قرار داد و در روز دوم شروع به كار، كميته مقتدر مديريت را منحل و در روز سوم 9 نفر از 11 مدير اجرايي رده بالا را اخراج كرد. در روز چهارم چهار قفسه مملو از طرحهاي استراتژيك مديريت سابق را دور ريخت. آيا چنين تغييرات بنيادي تندروي نيست؟ آيا تغيير نبايد به تدريج و با انعطاف صورت پذيرد؟
در جلسه سالانه در ماه ژوئن درست پس از انتصاب دانلپ چهار هدف اصلي براي سال اول اعلام گرديد. اول، او قول داد كه داراييهاي غير استراتژيك را آزاد كند. دوم، تيم مديريت اجرايي ايجاد كند. سوم، با تجديد ساختار عمومي، شركت اسكات را دوباره به صحنه اصلي برگرداند و آخرين مورد اينكه براي بازاريابي محصولات اسكات در دنيا خط مشي و استراتژي جديد تدوين شود.
او براي تجديد ساختار شركت، بيش از 11 هزار شغل از كل 25 هزار و 900 شغل در سطح جهان، شامل 71 درصد كاركنان اداره مركزي، 50 درصد كارمندان حقوق بگير و 20 درصد كارگران بخش توليد را حذف كرد. چنين تعديلي اساسي نيروي انساني، بدون شك در صرفهجويي و كاهش هزينهها تأثير دارد. آيا اين عمل زيادهروي بود؟ آيا ممكن است چنين تعديلي در بلند مدت نتايج زيانبار براي شركت داشته باشد؟
دانلپ علاوه بر اخراج جمعي كاركنان، پيگير كاهش ساير هزينهها از قبيل واگذاري عمليات و خدمات به ساير شركتها با هزينه كمتر، و انحلال قسمتهاي مربوطه گرديد. او در اين راستا پيشبيني كرد كه با تكميل اصلاح ساختار، تا پايان سال، ميزان صرفهجويي مورد انتظار به 340 ميليون دلار بالغ شود.
نتايج اقدامات دانلپ واقعاً جالب بود. درآمد در سه ماهه دوم، معادل 71 درصد و در سه ماهه سوم برابر 73 درصد افزايش يافت و به عنوان بهترين سه ماهه، در چهار سال شركت اسكات ثبت گرديد. درآمد سه ماهه چهارم، در مقايسه با آمار قبلي در سال 1993 برابر 159 درصد افزايش يافت، و سود خالص در طول سال برابر 82 درصد نسبت به سال قبل زيادتر شد. ارزش سهام از تاريخ 19 آوريل كه دانلپ منصوب شده بود، بالاتر رفت و رتبه شركت در بورس سهام نيويورك، جزو يك درصد كمپانيهاي اصلي، قرار گرفت.
هنوز پارهاي هزينهها در سهم بازار تأثير سوء داشت و در اولين سال منتهي به دوم آوريل 1995 ميزان فروش كاغذهاي حمام در بازارهاي امريكا معادل يك درصد كاهش، و حولههاي كاغذي نيز 2/5 درصد افزايش پيدا كرد.
در هفدهم ژوئيه 1995 تلاشهاي دانلپ، كاغذسازي اسكات را چنان جذابيتي بخشيد كه كمپاني رقيب، آن را به مبلغ 36/7 ميليارد دلار خريدار كرد. و خود دانلپ نيز پاداش مناسبي كه از مجموعه درآمدهاي هفت شركت قبلي او بيشتر بود، دريافت كرد.
چالش «سان بيم»
«سان بيم» سازنده دستگاههاي مخلوط کن ، پتوي برقي و اجاق گاز است . خط توليد اين محصولات داراي رشد کم و سود در حال کاهش بود . انتصاب دانلپ دراين شركت به لحاظ شهرت او در دگرگوني و تحول موجب تعجب نگرديد . در روز اول استخدام، ارزش سهام 50 در صد بالا رفت ودر نهايت به 30 دلار رسيد . او مطابق روش خود ، نصف نيروي 12 هزار نفري را کنار گذاشت و توليد اثاثيه و تخت خواب را قطع کرد . او تمرکز خودرا به اجاق گاز ، دستگاه مرطوب کننده و لوازم آشپزخانه معطوف ساخت. در سال 1996 او 338 ميليون دلار را از بدهيهايش را تسويه کرد .
در سال 1997 به نظر مي رسيد که دانلپ اعجاز ديگري را به وجود آورده است . فروش با 22 درصد افزايش به 862/1 ميليارد دلاررسيد و سود نيز از زيان 196 ميليون دلار سال قبل به 133 ميليون دلار بالغ شد . اين وضع سبب گرديد که ارزش هر سهم از 73/2 دلار زيان به 14/1 دلار سود برسد . در اکتبر 1997 تنها بعداز يک سال ،دانلپ اعلام کرد که مراحل تحول پايان يافته واو دنبال خريدار براي «سان بيم» است . سهامداران خوشحال بودند و ارزش سهم از 12 دلار در سال 1996 به 50 دلار افزايش يافت.
افتضاح 1998 ، وسقوط دانلپ
اولين سه ماهه سال 1998 وضعيت برعکس شد. فروش کاهش يافت و در اولين سه ماهه 6/44 ميليون دلار خارج از انتظار در دفاتر ثبت شد . ارزش سهام از 53 دلار به 25 دلار نزول کرد ودر نيمه تابستان به حد پائين 26/4 دلار رسيد .دانلپ براي مقابله با رکود فروش تخفيف بيشتر منظور کرد وقول داد که بيش از يک سوم کارکنان کمپاني هاي خريداري شده را تعديل كند.
بعد از پايان تعطيلات آخر هفته ، روز دوشنبه 15 ژوئن هيئت مديره «سان بيم» پس از بررسيهاي لازم به طور ناگهاني دانلپ را به دليل عدم اطمينان به توانائي او براي اصلاح بلند مدت وضعيت شرکت ، اخراج كرد و متعاقبا براي او پرونده پيگرد حقوقي تشکيل داد.
چه ميتوان ياد گرفت؟
چه ميزان بايد بريد؟ در اكثر مواقع، اخراج پرسنل لازم مينمايد، اما به چه تعداد؟ پاسخ به اين پرسشها همواره براي يك تحول موفق حائز اهميت است. هرگاه فردي تمايل به تغييرات و يا آمادگي قبول آن را نداشته باشد، بايد عرصه را ترك كند. افراد ضعيف و يا قسمتهاي ناكارآمد نيز كه نتوانند خود را تطبيق دهند بايد بركنار گردند، ولي بهتر است تامل كرد و اين كار را بعد از جمعآوري اطلاعات كافي و آگاهي از چراهاي عملكرد ضعيف انجام داد.
چه ميزان بايد صبركرد؟ اشتباه ممكن است در اثر اقدام قبل از آگاهي از تمام واقعيتها، و يا انتظار طولاني حاصل شود. اگر مدير تغييرگرا هفتهها مسامحه كند، آن زمينه و نيروي رواني كه براي تغييرات اساسي فراهم شده است، از بين ميرود.
برنامهريزي استراتژيك چه نقشي ايفا ميكند؟ اقدامات اساسي بدون بررسي و برنامهريزي به مرحله اجرا در نميآيند. اما طرحهاي استراتژيك معمولاً تغييرات را به تأخير مياندازند زيرا موجب فرافكني مسئوليت در نظام بوروكراسي ميشوند. برنامهريزي استراتژيك علي رغم جاذبهاش ميتواند محمل مسامحه و فرار از سرزنش شود با اين ادعا كه «من فقط توصيههاي استراتژيك را دنبال كردم».
اعتدال همواره بهترين است: درباره اعتدال، مطالب زياد وجود دارد. البته وضعيت شركت در اين رابطه بسيار حائز اهميت است. شركتي كه در لبه ورشكستگي است و قادر به پرداخت حقوق خود نيست به تعديل اساسي نياز دارد، ولي منطق حكم مي كند اعتدال بيشتري به كار برده شود.
خانه تكاني دورهاي، سلامتي در رقابت را به وجود ميآورد: براي ايجاد تحول در يك سازمان، تمام ابعاد كاري فعاليتهاي جاري بايد مورد بازنگري و ارزيابي قرار گيرد. محصولات ضعيف و قسمتهاي فاقد كارآيي در صورت فقدان توجيهات كافي، حذف شوند. اين بازنگريها ممكن است به توسعه محصولات ديگر و يا رشد قسمتها و يا تأمين خدمات مورد نظر مشتريان منجر شود.
كاركنان اداره مركزي و شرح وظايف آنها بايد از هر پنج سال يك بار از منظر بهرهوري و اثربخشي مورد توجه قرار گرفته و اقدام قاطع در صورت نياز به عمل آيد. ممكن است در اين راستا پارهاي تعديلها لازم باشد كه با انتقالهاي مناسب بتوان مشكل را رفع كرد.
-
-
مدیر بازنشسته
-
-
مدیر بازنشسته
يورو ديسني
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com
بين سالهاي 1987 و 1991 سه پارك تفريحي 150 ميليون دلاري با وسايل تفريحي زياد در فرانسه افتتاح گرديد ولي بعداً از گردونه خارج و در سال 1991، دو تا از آنها ورشكست شدند. كمپاني والتديسني طرح 4/4 ميليارد دلاري خود را به عنوان اولين «ديسنيلند» اروپا در سال 1992 در زميني به مساحت 5000 هكتار در 20 مايلي پاريس افتتاح كرد. در ابتدا تعداد پنج هتل با 5200 اتاق در نظر گرفته شد. پيشبيني گرديد كه براي حفظ بازديدكنندگان در محل، تعداد اتاقهـا در طول چند سال بعد از افتتاح سه برابر شود.
يورو ديسني كنترل تمام طرحهاي توسعهاي و احداث ساختمان را دراختيار داشت و پيشبيني كرد كه با فروش اموال تجاري، سود عظيمي را كسب كند. مديران در تخمين اوليه پيشبيني كردند، كه 11 ميليون اروپايي در سال اول از مجتمع بازديد كنند. زيرا طبق تجربه قبلي بعد از افتتاح پارك ديسني امريكايي تعداد 7/2 ميليون بازديدكننده و 6/1 ميليارد دلار خرج كردند. بدون شك يك مجموعه مشابه در حوالي پاريس ميتوانست تعداد بيشتري را جلب كند. البته مديران ديسني در برآورد محافظهكارانه اوليه و رعايت احتياط 11 ميليون نفر بازديدكننده پيشبيني كرده بودند، زيرا تعداد بازديدكننده از پارك مشابه آن در امريكا و يا ژاپن با توجه به جمعيت 250 ميليون نفري آنها حدود 41 ميليون نفر بود. با اين نسبت با توجه به جمعيت 370 ميليون نفري اروپا، تعداد بازديدكننده بايستي به 60 ميليون نفر بالغ ميشد.
محل يابي
مديران ديسني براي يافتن محل مناسب در راستاي طرح يورو ديسني بيش از 200 محل را در اروپا مورد مطالعه قرار دادند. منطقه مارن ـ لا ـ والا (Marne- La- Vallee) به عنوان محل اجراي طرح در نزديكي پاريس با اين مزيت انتخاب شد كه پاريس يكي از مراكز عمده توريستي اروپاست و فرانسه نيز براي كاهش نرخ بيكاري و توسعه نقش خود در اروپا قول مساعدت داد. زيرا دولت فرانسه انتظار داشت كه با ايجاد 30 هزار شغل، سالانه حدود يك ميليارد دلار از بازديدكنندگان خارجي درآمد داشته باشد.
براي ترغيب طرح، دولت فرانسه اجازه داد كه مقامات ديسني زمينهاي مورد نياز را براساس ارزش سال 1971 خريداري و 75 ميليون دلار وام كم بهره در اختيار آنها قرار دهد و 100 ميليون دلار براي توسعه خط مترو پاريس صرف كند. تا بازديدكنندگان در مدت 35 دقيقه و پرداخت هزينه 5/2 دلار بتوانند از مركز شهر به پارك تفريحي برسند. ايستگاه جديدي نيز براي ترنهاي سريعالسير احداث شد كه در فاصله 150 متري در اصلي پارك قرار داشت. تا بازديدكنندگان بلژيكي بتوانند در زمان 90 دقيقه جلو پارك يورو ديسني پياده شوند.
امور مالي
هزينه طرح يورو ديسني به 4/4 ميليارد دلار بالغ شد . سهم كمپاني ديسني امريكا 49 درصد يعني بالاترين ميزان معين گرديد. سرمايهداران ديگر معادل 2/1 ميليارد دلار در طرح مشاركت كردند و بقيه توسط دولت، بانكها، شركاي ويژه و يا خريداران اموال پارك، تأمين شد. بازگشت سرمايه بعد از افتتاح پارك آغاز شد. كمپاني 10 درصد عوارض بليت و پنج درصد عوارض غذا و ساير كالاها را عيناً مشابه عوارض پارك ژاپن دريافت كرد با اين تفاوت كه در پارك ديسنيلند ژاپن ـ توكيو كمپاني ديسني امريكا هيچ گونه مالكيت را به دست نياورد و صرفاً به عوارض بليتها و درصد درآمدها بسنده كرد. دليل اين كار رعايت محافظهكاري و درگير بودن پول كمپاني در ساخت و ساز پارك مشابه در ايالت فلوريدا، و از طرفي اولين تجربه احداث مركز تفريحي در يك منطقه سردسير براي كاهش ريسك بود.
حركتهاي اصلاحي
به اتكا تجربيات اخذ شده از اجراي طرح پارك تفريحي در منطقه سردسيري توكيو، مديران بخش ساختماني ديسني توانستند بر مبناي آخرين دستاوردهاي علمي، طرح يورو ديسني را آماده سازند. از نظر اجرا تأكيد روي انتخاب مجريان فرانسوي بود كه داراي عملكرد قوي بوده و در اجراي پروژههاي ساختماني بزرگ و اتمام به موقع آن شهرت داشتند. يكي از تجربياتي كه از اجراي طرح در منطقه سردسيري حاصل شد، لزوم حفظ بازديدكننده ها از باد و باران و سرما است كه در متن طرحها، تمهيدات خاص را طلب ميكرد. ضمناً ديسني بعضي لهجههاي فرانسوي، آلماني، انگليسي و ايتاليايي را به الفاظ و مزههاي امريكايي افزود و علي رغم اينكه زبان رسمي پارك انگليسي و فرانسوي بود ولي راهنماهايي هم بودند كه به زبانهاي آلماني، ايتاليايي، اسپانيايي و هلندي تسلط داشتند. تئاتري در طرح جديد و با توانايي چرخش پرده 360 درجهاي پيشبيني گرديد كه بازديدكننده بتواند به سهولت با تاريخ اروپا آشنا شود و در راستاي تنوعگرايي فرهنگي، عروسكهاي سنتي آلماني و ايتاليايي نيز به رديف «پينوكيو» اضافه شد.
مسئولان ديسني قبلاً بروز پارهاي مشكلات فرهنگي را پيشبيني كرده بودند و به همين لحاظ فيتزپاتريك را به رياست طرح يورو ديسني برگزيدند. او امريكايي بود كه فرانسوي صحبت ميكرد و با اروپا آشنايي كامل داشت. ولي نتوانست شرايط لازم را فراهم كند و در سال 1993 يك فرد فرانسوي جايگزين وي گرديد. پارهاي از نصايح او، كه با فرانسه نبايد مانند فلوريدا برخورد كرد، هيچ وقت گوش شنوا پيدا نكرد.
نتايج
با نزديك شدن آوريل 1992 كمپاني شروع به تبليغ گسترده با نيت آگاهسازي مردم براي بازديد از پارك تفريحي كرد. 2500 خبرنگار و دست اندركاران رسانههاي جمعي، به نحو شايسته مورد پذيرايي قرار گرفتند. بعد از افتتاح طرح مشخص گرديد كه پيشبينيهاي قبلي، قابل تحقق نبوده وبرنامه افتتاح در ميان ركود شديد اروپا انجام يافته است.كمپاني، قيمت پارك خودروها و هزينه هتلهاي مجتمع را براي رسيدن به يك درآمد معين با فرض «وجود تقاضا به هر قيمت»، مشخص كرده بود. مثــلاً وروديه 25/42 دلار براي بزرگسالان و يا هزينه اقامت در هتل ورودي مجتمع، هر شب 340 دلار يعني معادل هزينه اقامت در بهترين هتل شهر پاريس تعيين گرديده بود. با اين نرخها 50 درصد اتاقها خالي ماند و مهمانان و بازديدكنندگان به خاطر قيمت بالاي مواد غذايي و يا استفاده از امكانات، قادر به اقامت طولاني نبودند.مديران به زودي تشخيص دادند كه در محاسبات خود اشتباه كردهاند زيرا بازديدكنندگان «دنياي ديسني» در فلوريدا، اكثراً بيش از چهار روز اقامت ميكردند، در صورتي كه در يورو ديسني در بهترين حالت، طول اقامت دو روز بيشتر نشد. اكثر بازديدكنندگان صبح زود خود را به محل رسانده و يك شب را در هتل اقامت ميكردند و صبح روز بعد آن را ترك و تمام روز قبل از مراجعت در مجتمع سپري ميكردند.
ساير اشتباهات عملياتي نيز در اين ميان رخ داد كه اكثراً جنبه فرهنگي داشت و به اصل طرح لطمه زد. مثلاً قانون منع صرف مشروبات الكلي، مشكل ايجاد كرد. يورو ديسني فرض كرد كه روزهاي دوشنبه روز آرام و روزهاي جمعه روز شلوغ از نظر بازديدكننده خواهد بود در صورتي كه در عمل برعكس آن اتفاق افتاد.
تعداد افرادي كه در فصلهاي گرم به پارك ميآمدند، 10 برابر تعداد افراد در فصلهاي ديگر بود.
يكي از جالبترين مشكلات از موضوع صبحانه ناشي شد. يكي از مديران ديسني گفت؛ به ما گفته بودند كه اروپاييها صبحانه نميخورند. در نتيجه ما رستورانهاي هتل را بر همين فرض طراحي كرديم. الان فرض كنيد چه اتفاقي ميافتد. اگر بخواهيم 2500 نفر را با 350 صندلي صبحانه بدهيم.
ديسني در پيشبيني ساير ملزومات نيز ناكام بود. مثلاً استراحتگاه و سرويس رانندگان اتوبوسهاي تور براي 50 راننده پيشبيني شده بود اما در روزهاي شلوغ2000 نفر راننده نياز به سرويس و دستشويي داشتند و ديسني به دليل عدم پيشبينيهاي لازم گرفتار مشكلات عديده گرديد.
در سال منتهي به سي ام سپتامبر 1993 پارك دستگاههاي بازي، 960 ميليون دلار ضررداد و آينده آن را در ترديد فرو برد. در سي ويكم دسامبر 1993 حجم زيان به بيش از شش ميليارد فرانك و يا بيش از يك ميليارد دلار بالغ شد. كمپاني والتديسني 175 ميليون دلار تأمين كرد تا طرح بتواند خود را به فصل بهار برساند
تلاشهاي نجات بخش
921 ميليون دلار ضرر در اولين سال مالي، كسري معادل 5/2 ميليون دلار در روز را نشان داد. وضعيت به صورتي نبود كه اين آمارها نشان ميدادند. زيرا پارك از نظر عملياتي داراي سود بود ولي هزينههاي غير عملياتي، آن را به زيان تبديل ميكرد.
در آغاز سال 1994 يورو ديسني قيمتهاي مناسب براي اتاقهاي هتلها تعيين و نرخ آن را از 76 دلار به 51 دلار كاهش داد. در فروشگاهها پيراهنهاي تيشرت 10 دلاري را جايگزين جواهرات كرد. تجملات در رستورانها كم شد. و براي صرفهجويي در هزينهها به سلف سرويس تبديل گرديد. قيمت وروديه در زمانهاي غيرفصلي از 38 دلار به 30 دلار تنزل و هزينههاي عملياتي با حذف 900 شغل هفت درصد كاهش داده شد.
صرفه جوئي وبالابردن راندمان شاهكليد حركتهاي اصلاحي جديد بود. تعداد اقلام انبارها از 30 هزار قلم به 17 هزار قلم عمدتاً كالاهاي ساخت امريكا كاهش داده شد. تنوع غذاهائي كه در پارك عرضه ميشد، 50 درصد كاهش يافت و براي 9000 نفر كارمندان تمام وقت باقيمانده، دورههاي آموزشي خاصي براي ايجاد انگيزه به منظور جلب رضايت مشتريان و انعطاف در محيط كار ترتيب داده شد و براي آنهايي كه با ارباب رجوع سروكار داشتند دورههاي كوتاهمدت در اسپانيا و آلمان تشكيل گرديد.
تحليل
يورو ديسني در 20 ماه اول عمليات نتوانست به انتظارات خود دست يابد، اكنون نيز موجوديت آن زيرسوال است. چه اشتباهي رخ داد؟
عوامل بيروني: بدون شك ركود اقتصادي جديد در اروپا مانع عمده در نيل به انتظارات شد و موجب افت بازديدكننده و تغيير مدلهاي درآمد پارك گرديد. عامل ديگر، ركود در املاك و نزول قيمت آن و روحيه قناعت اكثر بازديدكنندگان اروپائي بود
عوامل دروني: علي رغم دهها سال تجربه در پاركهاي ديسني امريكا و يا پارك جديد ژاپن، مسئولان ديسني اشتباهات و خطاهاي جديد در برنامهريزي داشتند. منظور نكردن صبحانه و يا ساير ندانمكاريهاي عمومي از قبيل كمي تعداد سرويس دستشويي براي رانندگان اتوبوسهاي تورها از اشتباهات بارز بود. آنها حتي در مورد آموزش و ايجاد انگيزه در پرسنل فرانسوي براي بالابردن راندمان كار و راهنمايي مشتريان مشكل داشتند.
آيا همه اين اشتباهات به فرانسه برميگردد و يا عدم كارآيي مديريت بود؟ شايد هردو. مديريت ديسني ملزم بود، كه اختلافات فرهنگي را عميقاً بررسي كند. علاوه بر آن ضرورت داشت كه بعد از افتتاح و شروع عمليات، تمام موارد و موانع را رفع كند، ولي به دليل اشتباه ناشي از خود بزرگبينيهاي مديريت ديسني، فرصتها از دست رفت. اشتباه در محاسبه تعداد اتاقها و تعيين قيمت اكثر اقلام منجمله غذا و خدمات، بيانگر بي توجهي مديران به وخامت اوضاع اقتصادي بود. اما بزرگترين اشتباه، گرفتن وام زياد براي اجراي طرح بود كه نرخ بهره بالا و هزينههاي بالاسري زياد، رسيدن به نقطه سر به سر را تقريباً غير ممكن ساخت و بقاي شركت را به مخاطره انداخت.
-
-
مدیر بازنشسته
ماجراي كمپاني AMD
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com
در ژوئن 1995 يك خبرچين فدرال، طرح تخلف كمپاني چند مليتي براي كنترل فروش افزودنيهاي مواد غذايي و حفظ قيمت آنها در سطح بالا را به بازپرسان اطلاع داد. او به مدت سه سال به طور مخفيانه مكالمات جلسات مديران اجرايي با رقباي آسيايي و اروپايي را ضبط ميكرد.
اين خبرچين به نام مارك ويتاكر در سال 1989 به استخدام كمپاني آركر دانيل (Archer- Daniel= ADM) درآمد و نصف بيشتر سابقه كاري خود را در رابطه با رسيدگي به موارد ضد تراست صرف كرد. او سپس به معاونت كمپاني منصوب شد و نامزد رياست آن گرديد. او قبلاً در يك كمپاني شيميايي آلمان مدير مواد ارگانيك و افزودنيهاي مواد غذايي بود. موقعي كه در كمپاني دانيل كار ميكرد درجه كارشناسي از دانشگاه كاليفرنيا گرفت. سپس اين كمپاني بورسي را در اختيار او قرار داد تا از يك دانشگاه معتبر ديگر كارشناسي ارشد در رشته مديريت اخذ كند. او بيش از سه سال مخفيانه به بازپرسان كمك كرد كه از جلسات مديران عالي كمپاني عمدتاً رييس و معاونان او با همكاران آسيايي و اروپايي در نقاط مختلف جهان، فيلم ويدئويي تهيه كنند. در اين جلسات او ميكروفن مخفي همراه داشت و كليه گفت گوها در رابطه با تثبيت قيمت را ضبط ميكرد.
مأموران اداره تحقيقات فدرال (FBI) در شب بيست وهفتم ژوئن وارد اداره مركزي در دكاتور ايلينويز شده و كليه پروندههاي موجود را براي تحويل به قاضي به منظور تأمين دليل و مدارك تباني قيمت كمپاني دانيل با ساير رقبا، با خود بردند. «ويتاكر» به عنوان مدير اجرايي همراه ساير مديران جلب شد و دادستاني بعد از بازپرسي از مديران، نقش «ويتاكر» را به عنوان مأمور فدرال افشا كرد.
به هر صورت كمپاني در مقام تلافي برآمد. «ويتاكر» را اخراج و متهم به 5/2 ميليون دلار دزدي كرد. در جريان گزارش بعدي به اداره دادگستري، اتهام دزدي «ويتاكر» را به 9 ميليون دلار افزايش داد. كمپاني دانيل همچنين «ويتاكر» را متهم كرد كه با جعل صورت حساب هزينههاي سرمايهاي، مبالغ زيادي تقلب كرده و آنها را به حسابهاي بانكي خود در خارج واريز كرده است. اداره دادگستري متوجه شد كه اعتبار شاهد اصلي ماجرا، به لحاظ اين اتهامات به ويژه زماني كه «ويتاكر» صحت موضوع جعل صورت حساب هزينههاي سرمايهاي را قبول كرد، به تدريج تضعيف مي شود. ولي او اعلام كرد كه تمامي اين موارد با اطلاع مقامات فدرال بوده است.
به هر صورت او و 12 مدير ديگر كمپاني دانيل تحت تعقيب قضايي قرار گرفته و دايره تحقيقات جنايي فدرال موظف گرديد كه اتهامات مديران و پرداختهاي انجام شده را رسيدگي كند.
چند روز بعد «ويتاكر» اقدام به خودكشي كرد. «ويتاكر» قبل از خودكشي نامهاي به وال استريت ژورنال نوشت و تأييد كرد كه از كمپاني دانيل مبالغي از راههاي غيرمعمول دريافت كرده است ولي اين مبالغ را كمپاني براي پرداخت به سايرين در اختيار او قرار داده و امروز از آن عليه او استفاده ميكنند.
اتهامات عليه كمپاني
تا پايان سال 1995 سه قاضي ارشد طرح تباني كمپاني دانيل با رقباي خود براي تثبيت قيمت را رسيدگي كردند. هر سه خط توليد كمپاني دانيل در معرض اتهام بود: خط لزين توليدكننده خوراك طيور و دام، خط شيره ذرت غني شده كه در كارخانجات تهيه شويندهها به كار ميرود و خط اسيد سيتريك كه مشابه لزين در مواد غذايي و صنايع تخميري كاربرد دارد.
در تأييد اتهامات وارده مبني بر تثبيت قيمت، فيلمهاي ويدئويي ملاقات «ميشل آندرس» با رقباي خود در هتل هايت لسآنجلس را نشان ميدهد. در اين ملاقات شركتكنندگان ميزان سهميه خود را براي تنظيم ميزان عرضه و حفظ سودهاي خود با حفظ تصنعي قيمتها در سطح بالا مورد بحث قرار دادند. اين موضوع نقض نظام عرضه و تقاضا در بازار آزاد است كه سودآوري را از طرق عرضه آزاد و بالابردن اصول بهرهبرداري و راندمان معني ميكند.
اگرچه فيلمهاي ويدئويي كاملاً مدارك قابل قبولي به نظر مي رسيد ولي نقص اتهام تثبيت قيمت بيشتر به تلاشهاي كمپاني دانيل براي اثبات دروغگويي و دزدي «ويتاكر» بستگي داشت.
در تقابل اتهامزني «ويتاكر» و كمپاني به همديگر، مقامات فدرال متعاقب بررسي موارد اتهام تثبيت قيمت، متوجه تقلبهاي مالياتي مديران ارشد كمپاني شدند. بخش جنايي اداره دادگستري موظف گرديد كه به موضوع ميليونها دلار هزينههاي خارج از دفاتر كمپاني و بانكهاي خارجي را رسيدگي كند. اگر موضوع تقلبهاي مالياتي و توطئه تثبيت قيمت مورد تأييد قرار گيرد ميزان جريمه آن به صدها ميليون دلار بالغ ميشود و بعضي از مديران ممكن است محكوم به حبس شوند و از طرف ديگر شكايت سهامداران نيز ميتواند اثرات بسيار سويي داشته باشد.
آندرس و كمپاني دانيل
داستان كمپاني دانيل در حقيقت امر، ماجراي رييس آن و «دواين آندرس» است. در سال 1947 رييس كمپاني دانيل به نام «شروآرگر» (Shreve Archer) مرد و شركت، «دواين آندرس» را از كمپاني رقيب آورد. او در طول 18 سال به تدريج رشد كرد و ضمن تصاحب مقام معاونت به يك فرد ثروتمند تبديل شد. شركت او در طول اين مدت رشد تدريجي را داشت. در سال 1966 از «آندرس» 47 ساله خواسته شد كه مديركل كمپاني دانيل شود. خاندان بنيانگذار كمپاني دانيل، سهم قابل توجهي در اختيار او قرار داد و چهار سال بعد او به رياست كمپاني منصوب گرديد.
در سال 1995 آندرس هنوز هدايت كمپاني را به عهده داشت و در طول 25 سال او كمپاني را به يك واحد فرآوري مواد با فروش 7/12 ميليارد دلار تبديل كرد
مانور سياسي
اگرچه اداره مركزي كمپاني در دكاتوي ايلينويز قرار داشت ولي «آندرس» به عنوان يكي از پيشگامان تجارت نفوذ زيادي در واشنگتن داشت. او در عرصه سياسي دخالت كرد و صدها هزار دلار به هر دو حزب جمهوريخواه و دموكرات مساعدت مالي كرد، به ستاد تبليغات جيمي كارتر در سال 1981 و سپس به تبليغات رونالد ريگان و جرج بوش كمك زيادي كرد. هنگام ورود به بازارهاي شوروي پيشگام سايرين بود و بعداً به يكي از نزديكان ميخائيل گورباچف (آخرين رئيس جمهور شوروي سابق) تبديل گرديد. چنين روابط سياسي پاداش خوبي براي كمپاني به وجود آورد. كمپاني دانيل به عنوان ذينفع اصلي حامي قيمت شكر فدرال بود زيرا چنين حمايتي سبب گرديد كه قيمت شكر به طور تصنعي در سطح بالا باقي بماند. مواد شيرينكننده كمپاني دانيل براي غولهايي نظير كوكاكولا حائز اهميت بود و حدود 40 درصد سود كمپاني را رقم ميزد.
كمپاني دانيل همچنين از معافيت 54 درصد مربوط به كاربرد گاز اتانول به عنوان بزرگترين توليدكننده سوخت ذرتي استفاده ميكند. توضيح اينكه در صنايع اتانول بهرهمندي از اين معافيت ضروري است و بدون آنها اين صنعت نميتواند ادامه حيات دهد و سناتور «دال» بزرگترين پشتيبان اين صنعت در كنگره آمريكاست.
هئيت مديره: در اثناي رسيدگي به اتهامات وارده، پاي بعضي از نهادهاي دارنده سهام كمپاني دانيل به ميان كشيده شد. به عنوان مثال، نظام بازنشستگي كاركنان كاليفرنيا (كالپرس) دارنده 6/3 ميليون سهم كمپاني دانيل شكايت كرد كه هيئت مديره داراي روابط نزديك با «آندرس» بوده و تحت تأثير او قرار داشته و به جاي درخواست استعفا، 14 درصد حقوق او را افزايش داده است. ساير سرمايهگذاران ذينفع نيز چنين انتقادهايي را مطرح ساختند. سهامداران، چندين شكايت عمده به هيئت مديره را مطرح كردند كه يكي از آنها صرف 250 هزار دلار براي انجام طرحي بود كه ميبايستي مورد مخالفت هيئت مديره قرار ميگرفت.
تحليل: آيا كمپاني دانيل به دليل اعمال خلاف اخلاق و حتي خلاف قانون مقصر است؟ پارهاي از فعاليتهاي اين كمپاني غول ممكن است خلاف قانون نباشد ولي خلاف اخلاق است. مثلاً پركردن هيئت مديره با اعضاي خاص كه منافع سهامداران را مدنظر قرار نميدهد، خلاف اخلاق است. پركردن هيئت مديره با هدف هماهنگ كردن آنها با رياست كمپاني از طرف سهامداران محكوم است. ولي بايد دانست كه «آندرس» در طول تصدي 25 ساله خود در دهه اخير به طور ميانگين ارزش سهام را 17 درصد با اين هيئت مديره بالا برده است.
نقش «ويتاكر»: چرا «ويتاكر» خبرچين دولت باشد؟ او امكان پيشرفت و نيل به منصب بالا با حقوق مكفي (بالاتر از ميليون دلار) در كمپاني را داشت. با اين وصف او مكالمات به اصطلاح خلاف قانون را، روي نوار ويدئويي ضبط ميكرد. چرا؟ او چه چيز قرار بود به دست آورد؟ او سه سال خبرچين اف بي آي بود. آيا كليات اين ماجرا معقول به نظر ميرسد؟
چه ميتوان ياد گرفت؟
تثبيت قيمت يكي از سادهترين مورد براي تعقيب قضايي است. توطئه براي تثبيت قيمت در تضاد مستقيم با قانون است. در اين راستا دولت نياز ندارد كه ثابت كند اصل رقابت مخدوش و يا تجارت محدود ميشود، بلكه تنها چيزي كه بايد اثبات شود، اين است كه جلسات براي تثبيت قيمت، مناقصه و يا تخصيص سهم بازار تشكيل شده است. مجازات توطئه تثبيت قيمت از زمان افشاي توطئه قيمت تجهيزات الكتريك در سال 1961 افزايش يافته و هيچ مديري ريسك آن را نميپذيرد.
آيا حمايت سياسي لازم است؟ ميدانيم كه كمپاني دانيل دنبال حمايتهاي سياسي گسترده و بيش از حد متعارف رفت. بعضيها اعتقاد دارند كه اين امر اهداف دولت و نهادهاي آن را تضعيف ميسازد. بعضيها باور دارند كه اين امر بخشي از فرايند دموكراسي بوده و نميتوان آن را در جامعه حذف كرد.
از برخورد تند سهامداران آگاه باشيد. بعضي سهامداران كمپاني دانيل نسبت به رفتار آن مشكوك و مردد بودند در نتيجه كمپاني با دو نوع برخورد سهامداران رو به رو بود. با نزديك شدن به اكتبر 1995 يعني جلسه سالانه مجمع، تعداد 9 نهاد سرمايهگذاري خواستار بركناري هيئت مديره كمپاني شدند. وال استريت ژورنال گزارش داد كه در جلسه، كليه سهامداران از «آندرس» انتقاد كرده و حركتهاي تراست و ساير اتهامات او را به باد انتقاد گرفتند به طوري كه او ميكروفن را گرفت و گفت ((من رييس هستم و قانون را ضمن كار وضع ميكنم)) و سپس آن را خاموش كرد. آيا اين عاقلانه است؟ اگر مشكلي در كمپاني به وجود آيد چنين برخورد با سرمايهگذاران حتي با هيئت مديره هماهنگ نيز ويرانگر است.
اصول اخلاق در سازمان را مديريت عالي معين مي کند. هرگاه مديريت عالي به موضوع اخلاق بي توجه باشددر اين صورت ناهنجاريهاي اخلاقي در سازمان و تمام عرصهها رواج يافته و در بين کارکنان با تاسي از مديريت به ذهنيت عمومي بدل مي شود. درچنين فضاي ناسالم ، معدود افراد خبرچين ممکن است بخواهند که با پذيرش ريسک بزرگ واکثرا ناموفق وضع را تغييردهند.
-
-
مدیر بازنشسته
رمز موفقيت وانگارد
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com
گروه «وانگارد» بزرگترين خانواده از صندوقهاي خريد سهام در دنيا و بهتر از توسعه سرمايهگذاري «فيدليتي» است. در حالي كه دارائي «فيدليتي» حدود 20 درصد در سال افزايش مييافت رشد «وانگارد» معادل 33 درصد بود. «فيدليتي» به شدت تبليغ مي كند، در صورتي كه «وانگارد» عملا تبليغات ندارد و تنها 8 ميليون دلار هزينه آگهي و اعلام فروش سهام دارد. رمز موفقيت «وانگارد» چيست؟ چه ميزان هزينه براي تبليغ محصول مصرفي معقول است؟ پاسخ اين رمز در ديدگاه جان - سي بوگل (Bogle) بنيانگذار آن نهفته است كه اخيرا از رياست آن بازنشسته شد.
جان بوگل و تاسيس «وانگارد»
بوگل در سال 0591 به عنوان دانشجوي كارشناسي دانشگاه پريستون دنبال عنوان براي تز كارشناسي ارشد خود ميگشت. او عنواني را جستجو ميكرد كه هيچ كس مطلبي درباره آن در نشريات جدي آكادميك قبلاً ننوشته بود. در دسامبر 1949 او مقالهاي در مجله فورچون در مورد صندوق خريد سهام مطالعه كرد. در آن زمان كليه صندوقهاي خريد سهام با حق كميسيون معادل 8 درصد سرمايه فروش عمل ميكرد. علاوه بر اين، سهام داراي هزينههاي سربار سالانه و نرخهاي هزينه ديگر بود. بوگل در اين مورد تامل كرد، چرا هر سهم را نتوان بدون پرداخت حق كميسيون فروشنده و يا كارگزار خريداري كرد. او بلافاصله بعد از فارغ التحصيلي به يك صندوق خريد سهام كوچك به نام مديريت ولينگتون پيوست و به سرعت ارتقا يافت و در سال 5691 در 73سالگي به رياست شركت منصوب شد.
او فعاليت خود بر مبناي رويه جديد و دشوار را با استفاده از پيروزي ناو وانگارد نلسون بر ناوگان ناپلئون «وانگارد» انتخاب كرد و گروه صندوق سرمايه گذاري «وانگارد» را راه انداخت و اطمينان داشت كه همانند ناو دريا داري نلسون كه در جنگ ناپلئون بر پهنه درياها سلطه داشت، بر صندوق خريد سهام غالب شود.
موفقيت دير به دست آمد. بوگل اولين صندوق را در سال بعد بر مبناي شاخص قيمت سهام استاندارد-اند-پور (Standard & poor) راه انداخت و «وانگارد 500 انديكس» نام نهاد. اين صندوق طوري طراحي شد كه ارزش ميانگين بازار را دنبال كرده و داراي حداقل بار هزينه مديريت باشد. اين اقدام در بدو امر با سردي مواجه شد و تحليلگران آن را ضعيف ارزيابي کردند.
«وانگارد» بعد از 25 سال راه خود را پيدا كرد و ميزان دارائي 500 انديكس در موسسه استاندارد-اند-پور به 75 ميليارد دلار بالغ شد كه 16 درصد كل فعاليتهاي خريد سهام در 1998 يعني فراتر از درصد دهه گذشته را تشكيل داد
آئين بوگل
در شماره فوريه 1999 مجله فوربس اين عنوان در باب وانگارد وجود داشت «شما چگونه به كسب و كار عجيب كه وانگارد ناميده ميشود حساب ميكنيد؟ آئين بوگل ارائه خدمات سرمايه گذاري كم هزينه به مشتريان است. او اعتقاد داشت هر گاه سهامي خريداري شود ولي فروش نرود، نبايد حق كميسيون به فروشنده و يا كارگزار تعلق گيرد،» لذا مشتريان ترغيب شدند به وانگـــارد مراجعه كنند. محرك اصلي آنها در اين زمينه وجود بهترين نرخ و صرفه جوئي در هزينه سهام بود. اين كار نياز به تابلوهاي تبليغاتي بزرگ نداشت بلكه اطلاع رساني از طريق ارسال هزاران نامه به اطلاع سهامداران، سر دبيران، اعضاي كميسيونهاي ارزي و اعضاي كنگره انجام يافت.
آينده نگري وانگارد
مجله فوربس هر سال شركتهاي خريد سهام را از نظر بهترين خريد، رتبه بندي ميكند. رتبه بندي، حاوي صدها سهام آزاد و قابل خريد و يا فروش به قيمت خالص است.
مجله فوربس شرح ميدهد مزيت صندوقهاي وانگارد درجه اول بهترين خريدها به لحاظ پايبندي شاخصهاي كنترل هزينه است. در اين مقايسه، ميانگين كل صندوقهاي معمولي داراي نرخ هزينه سالانه 2/1 درصد دارائي است در صورتي كه نرخ هزينه 101 صندوق متعلق به وانگارد 28/0 درصد و به مراتب كمتر از ميانگين است. چگونه وانگارد با نرخ پائين كار ميكند؟ آنها هزينه تبليغ و يا بازاريابي و فروش زياد ندارند و متعهد به پائين نگهداشتن مطلق هزينهها هستند. ضمناً ساير موارد صرفه جوئي نيز وجود دارند.
خدمات مشتري
اكثر شركتها خود را به ارائه خدمات مشتري ملزم ميدانند. به نظر ميرسد تعهد «وانگارد» به ارائه خدمات قابل لمس است.
خدمات به مشتريان را معمولا چيزهاي ساده نظير پاسخ سريع و محترمانه به تلفن و پاسخ سريع و كامل به پست الكترونيكي و يا ارائه اطلاعات كامل و بي طرفانه تشكيل ميدهد.
رويكرد هزينه پائين وانگارد
موفقيت «وانگارد» با راهبرد متباين با اغلب كسب و كارهاي معمولي، مايه تعجب دست اندركاران است. به موجب استراتژي تجاري ممكن است صرف هزينههاي زياد براي تبليغات نتيجه بخش نبوده و محل ترديد باشد. برابر راهبرد «وانگارد» تبليغ شفاهي توام با اطلاع رساني مناسب در پارهاي موارد ميتواند تاثير گذار باشد. چيزي كه براي اين كار لازم است وجود يك محصول و يا خدمات عالي است.
موضوع «وانگارد» هيچ تناقصي با اصول بازاريابي و راهبردهاي كسب و كار ندارد، بلكه رويكرد ديگري در عرصه ارتباطات يعني استفاده موثر از تبليغ شفاهي است هرگاه ما محصولي داشته باشيم كه بتوان مزيتهاي ناشي از هزينه آن نسبت به رقبا را به طور ملموس نشان داد، تقاضا بدون تبليغات انبوه افزايش مييابد. تبليغ شفاهي توام با اطلاع رساني از طريق رسانههاي رسمي عمومي و حضوري و يا انتشارات ميتواند جايگزين هزينههاي سنگين تبليغات رقبا شود.
بنابراين، موفقيت «وانگارد» بدون صرف هزينههاي زياد به تبليغات آن چناني، تاثير تبليغ شفاهي و اطلاع رساني مناسب و رايگان را روشن ميســـازد. ولي آيا اين كار مخصوصاً در سالهاي اول كار محافظه كاري زياد نيست؟
چه ميتوان ياد گرفت؟ موفقيت «وانگارد» نشان داد كه بازار فروش ميتواند اشباع شود، در اين صورت صرف هزينه زياد براي تبليغ فاقد مزيت ميشود.
آيا تبليغ شفاهي ميتواند به تنهايي كار تبليغات را انجام دهد؟ در مورد وانگارد تبليغ شفاهي همراه با مطالب تاييد آميز و رايگان رسانههاي جمعي آن را به بزرگترين صندوق خريد سهام در اين صنعت تبديل كرد. ولي زمان براي تاثير گذاري تبليغ شفاهي حتي با اطلاع رساني مناسب براي ايجاد تقاضا، عامل منفي است. بدون اطلاع رساني مناسب، اين تاثير گذاري طولانيتر نيز ميشود.
در هر موسسه تجاري و يا غير تجاري اتلافهاي زياد وجود داردو اين اتلافها از عدم كنترل هزينهها نظير ولخرجي، اسراف، پذيرايي و ملزومات با مزيتهاي كم ناشي ميشود.
قدرت تمايز: شركتها همواره براي كسب مزيت در رابطه با محصول و يا شيوه كار خود نسبت به رقبا، به عنوان اصل بديهي در تجارت ملزم به تبليغات هستند. تلاشها براي كسب مزيت ويژه، شكننده و ناپايدار بوده و به سهولت توسط رقبا از بين ميرود. هرگاه شركتي بتواند بطور موثر خود را از ديگر رقبا متمايز كند مزيت قوي به دست آورده و حتي ميتواند قيمتهاي خود را بالا ببرد.
ارتباط بين قيمت و كيفيت: ما همواره گرايش داريم كه كيفيت را از روي قيمت محصول ارزيابي كنيم. معمولا اين پندار كه قيمت بالا ملازم با كيفيت بالاست غير از عرصههايي مانند كسب پرستيژ از كالاي جديد، توجيه ندارد. متاسفانه در عرصه كار خوب، خدمات خوب و نظاير آن پندار قيمت بالا و كيفيت بالا همواره صادق نيست. در چنين موارد از پندار قيمت و كيفيت ما استفاده ميكنند، لذا بايد مواظب قضاوت كيفيت از روي قيمت باشيد.
-
کلمات کلیدی این موضوع
مجوز های ارسال و ویرایش
- شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
- شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
- شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
- شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
-
مشاهده قوانین
انجمن