مورد کاوی های مدیریتی (مسائل واقعی در دنیای مدیریت)

[فلفل نمك]

سلام به دوستان عزیز و علاقمندان به مبحث مدیریت

همانطور که میدانید ما در دنیای واقعی با مسائل و مجهولاتی روبرو میشویم که خواه نا خواه باید به نحوی حل بکنیم.
علم ما در مواجهه با مشکلات و مسائل مدیریتی الزاما نمیتواند و نباید کامل عمل کند. چون علم و دانایی خودش نیازمند تکامل است. هر روز تغییرات مستمری میبینیم.فناوریها تغییر میکنند. فرهنگها عوض میشوند. افکار جدیدی بوجود میایند. و هزاران مساله دیگر....
خب در بحث مدیریت هم فقط نمیتوان به یک سری پیش فرضها و تئوریها پرداخت . چون آنها برگرفته از دنیای واقعی قبل از حال بودند و تحت شرایط زمانی و مکانی خودشان بوجود آمده اند.

ما در این تاپیک بنا داریم به بحثی جالب بنام مورد کاوی بپردازیم. مورد کاوی یا Case Study بحثی جالب و واقعی است که پیرامون مسائل و مشکلات بوجود آمده در شرکتها و سازمانها بوجود میاید. ابتدا یک مساله طرح میشود و جزییات مساله تشریح میشود و راه حلهایی ذکر میشود و نهایتا بهترین راه انتخاب میگردد.

تمامی آنها از منبع بسیار معتبر ماهنامه تدبیر که یکی از برترین مجلات تخصصی مدیریت است گرفته میشود.

شما را به دیدن این تاپیک سراسر جذاب و واقعی دعوت میکنم.

[فلفل نمك]

ساترن ؛طرح جاه طلبانه جنرال موتورز
ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني


سواري ساترن از جنبه هاي زياد، اولين تلاش موثر خودروسازان آمريكا براي جلو افتادن از خودروهاي ژاپني ازنظر پايين بودن قيمت، قابليت اطمينان و زيبايي است. علاوه بر آنها، ساترين پيشگام در ارائه خدمات پس از فروش به مشتريان است.

براي چندين ماه، ميزان فروش بيش از انتظار و به مراتب بالاتر از توليد بود و مشتريان مجبور بودند براي دريافت سواري دو ماه صبر كنند. شركت در اواخر 1992 طي اطلاعيه اي تبليغاتي از مشتريان خواست به خاطر دو ماه انتظار به خودروي ديگر مراجعه نكنند زيرا ساترن ارزش دو ماه صبركردن را دارد.

اين خودرو ضمن ارائه توان صنعت آمريكــا، مصداق و تجربه جلب رضايت و جدي ترين چالش در مقابل هجوم خودروهاي ژاپني است. اما اين موفقيت ديري نپاييد. گرچه انتظار سود بعد از آغاز توليد در نوامبر 1990 براي چند سال وجــود نداشت ولي زيان بيش از حد انتظار، يعني 700 ميليون دلار در سال 1991 بود. تا 1995 جنرال موتورز از بــــابت 5 ميليارد دلار سرمايه گذاري حتي يك ريال سود نكرد.

تاريخچه
شروع طرح خودرو سواري ساترن به سال 1982 برمي گردد كه جنرال موتورز در جريان تلاشي جاه طلبانه، طرح ساخت خودروي ارزان قيمت در آمريكا را با هدف رقابت بلندمدت و اعتبار 5 ميليارد دلار به مرحله اجرا گذاشت. اين طرح تلاش و تفكر جديد جنرال موتورز در ساخت خودرو را به منصه ظهور رساند و انتظار بود كه با نوآوري در توليد، ضمن توليد 400 هزار دستگاه در سال، در ساخت هر خودرو، 2000 دلار صرفه جويي كند. به لحاظ اهميت طرح براي جنرال موتورز، در سال 1985، احداث كـــــارخانه جديد پيش بيني نمــي شد، ولي بعداً نسبت به محل يابي آن اقدام و كليه پيشنهادهاي دريافتي از ايالت ها بررسي گرديد. درنهايت »اسپرينگ هيل« مكان مناسبي براي احداث كارخانه انتخاب شد.

ساترين با اين پيش فرض مهم، به مرحله اجرا درآمد كه خودرو جديد به 80 درصد از كساني كه قبلاً خودروي Gmنداشتند، فروخته شود. در آستانه افتتاح خط توليد ساترن، روجر اسميت رئيس جنرال موتورز ضمن پشتيباني كامل، اعلام داشت كه ساترن نقش بزرگي در جذب مشتريان و خريداران خودروهاي وارداتي خواهد داشت. به همين لحاظ در اين طرح ضمن تجديدنظر در فرهنگ سنتي، آخرين اصول مديريت مشاركتي و حسن روابط كاري همراه با فناوري جديد در ساخت و توليد پياده گرديد. در اين راستا جنرال موتورز توجه زيادي به عنصر نوآوري در حسن برخورد با مشتريان و خدمات پس از فروش داشت.

تقاضا بعد از 2 سال
ميزان تقاضا بيش از عرضه شد. در ژوئيه 1992 نمايندگيها تعداد 22 هزار و 305 دستگاه يعني دو برابر ميانگين فروش نزديكترين رقيب، خودرو ساترن را فروختند. تويوتا رقيب خارجي، با عرضه مدلهاي جديد سعي كرد بازار را تصاحب كند ولي ساترن به عنوان يك محصول با كيفيت آمريكايي و نقص هاي كمتر از ماشين هاي مشابه نظير هوندا و يا نيسان و خدمات پس از فروش عالي، جلوتر از ساير رقبا بود. نظرسنجي ها نشان داد كه جايگاه ساترن بالاتر از ساير سازندگان خودروهاي داخلي و يا خودروهاي وارداتي بود و در اين رابطه، تنها دو خودرو تشريفاتي گران قيمت كوكاس و اينفينيتي در رتبه بالاتر قرار داشتند.

موفقيت ساترن كم كم باعث بروز مشكلاتي در تطبيق توليد با ميزان تقاضا در اداره مركزي جنرال موتورز شد. زيرا در سال 1991 واحد آمريكاي شمالي Gm با زيان سنگين معادل 7/5 ميليارد دلار مواجه شد. در اين شــرايط هر دلاري كه براي ساترن هزينه مي شد به واحدهاي ديگر نظير شورلت كه شديداً به نوسازي خطوط خود نياز داشت، فشار وارد مي كرد.

عوامل موفقيت؛ جو جديد كارگر - مديريت: بخش بزرگي از موفقيت ساترن به روابط روشنفكرانه كارگران و مديريت بر مي گردد كه در سطح شركتهاي آمريكايي ازنظر توزيع مسئوليت بي نظير است. چنين رويكردي در شركتهاي ژاپني نيز رايج است.

كارخانه ساترن ابتدا با استفاده از تجهيزات پيشرفته، روبات ها و ارابه هاي هدايت شونده اتوماتيك ساخته شد. اما تجربه Gm در طرح مشترك خود با تويوتا موتورز در كاليفرنيا نشان داد كه تغيير شكل روابط كارگران و مديريت مي تواند در بهره وري وكيفيت بسيار موثر باشد. »ليفاو« رئيس كارخانه ساترن متقاعد شد كه كارگران مي توانند در پيشبرد اهداف موثر واقع شوند لذا مديريت Gm را وادار ساخت كه با اتحاديه كارگران به طور تنگاتنگ از همان ابتدا همكاري كند. كارگران و مديران در يك محل غذا مي خوردند و تحت عنوان »تيم« كارگران به گروههاي 6 تا 15 نفري تقسيم و به آموزش و كارهاي توليدي خود ملزم شدند. حقوق بر مبناي 90 درصد ميانگين دريافتي ساير واحدهاي خودروسازي Gm آمريكا معين گرديد ولي آنها مي توانستند كه به ازاي سطوح مختلف توليد و يا كيفيت پاداش دريافت دارند.

آموزش خيلي فشرده بود. افراد جديد پنج روز در هفته آموزشهاي كار تيمي را طي كردند و 100 الي 750 ساعت آموزشهاي ديگر منجمله خواندن ترازنامه را طي كردند. هدف ساترن اين بود كه كارگران نتيجه عملكرد و هزينه هاي خود را بدانند.

يكپارچگي توليد
برخلاف ساير واحدهاي مونتاژ Gm، كارخانه اسپرينگ هيل داراي كارگاه رنگ و مونتاژ بدنه ويژه بود. كليه تجهيزات پيشرفته و يكپارچه براي توليد، ماشين كاري و مونتاژ قطعات موتور و گيربكس، قالب گيري قطعات پلاستيك، مونتاژ آمپرها و لوازم برقي در درون كارخانه طراحي و نصب شده بود، لذا كارخانه ازنظر تامين قطعات مهم به منابع ديگر در فاصله چند صد مايلي اتكا نداشت.

كنترل كيفيت: ساترن از همان ابتدا، روي كيفيت و رفع نواقص تاكيد داشت. اين موضوع از نظر خريداران سابق خودروهاي وارداتي، حائزاهميت بود.
شكايت خريداران و تعداد مراجعات، محدود بود ولي ساترن در رفع اين شكايات محدود نيز اقدام مي كرد. اوايل مثلاً دو مورد مراجعه وجود داشت كه يكي براي رفع نواقص صندليها و ديگري رفع پوسيدگي پروانه موتور بود. شكايتهاي اوليه بيشتر به كمي ارتفاع سقف و صداي توأم با لرزش موتور بود كه ساترن ارتفاع سقف را با كاهش ارتفاع صندلي رفع كرد و صدا و لرزش موتور را نيز با طرح مجدد موتور آن و قراردادن مواد صداگير زير كاپوت برطرف ساخت. ايجاد ارتباط با مشتريان فصل جديدي در زمينه كيفيت به وجود آورد و تابلوي اطلاعات، نتايج باورنكردني اين حركت بديع را بيان مي كند.

تابلو اطلاعات توضيحي
چند ماه پس از آغاز توليد، شركت ساترن مجبور شد با ارسال 1836 نامه از مشتريان درخواست كند كه براي رفع نقص ضديخ، ماشين خود مراجعه كنند. چنين فراخواني در صنايع معمول است و صاحبان خودرو زحمت اين كار را مي پذيرند. اما فراخواني ساترن متفاوت بود. شركت ساترن قبول كرد كه به جاي تعويض ضديخ، كل ماشين را عوض كند. درنتيجه هر مالك، خودرو جديد را بدون پرداخت هزينه اي تحويل گرفت. زوجي كه نخواست سه هفته منتظر تحويل خودروي جديد باشد يك ماشين قرمز را انتخاب كرد كه برخلاف ماشين قبلي خود داراي هواكش سقفي بود و 530 دلار نيز دريافت كرد. شركت ساترن حتي پول اجاره يك روز كرايه ماشين براي مراجعت آنها را نيز پرداخت كرد.
آيـــــا مشابه اين حركت در صنايع اتومبيل سازي، قابل انتظار است؟

استراتژي نمايندگي
موفقيت ساترن سبب گرديد كه اكثر نمايندگيها نتوانند به اندازه كافي ماشين تحويل بگيـــرند. اما آنها از فروش 115 دستگاه در مــــاه ژوئيه 1992 كه دو برابر نرخ فروش نمايندگيهاي رقباي نزديك نظير تويوتا بود، رضــــايت داشتـــند. ساترن رابطه جديدي را با نمايندگيـــها در زماني تعريف كرد كه ميزان تقاضا بيش از ظرفيت توليد بود.

نوآوري در فرايند قيمت گذاري و فروش: ساترن رويه جديدي براي فرايند قيمت گذاري و فروش خودرو كه در صنعت اتومبيل سازي حالت انقلابي دارد، به وجود آورد كه مشتري بدون تعامل با شخص فروشنده و يا مدير فروش مي تواند بهترين خريد را انتخاب كند. زيرا در معامله هاي سنتي اكثر مشتريان فاقد تجربه در معاملات اتومبيل بوده و به مذاكره و چانه زني نيز علاقه نداشته و درنهايت به نتيجه حاصله از چانه زني اطمينان ندارند.

تركيب محصول خوب با سرويس عالي موجب رضايت خاطر مشتريان گرديد. علاوه بر اينها عاملان و هم مسئولان اداره مركزي هر دو با مشتريان تماس مي گرفتند تا از رضايت خاطر آنها مطمئن شوند.

دشواريهاي Gm : موفقيتهاي سطحي ساترن به زحمت مي تواند اداره مركزي Gm را خوشحال كند زيرا در سال 1991 جنرال موتورز با دشواريهاي مالي بويژه ضرر هنگفت 7/5 ميليارد دلاري در بخش آمريكاي شمالي مواجه شد و قدرت سرمايه گذاري در هر گونه طرح را از دست داد.

روجر اسميت رئيس Gm كه پروژه ساترن را به عنوان آزمايش جهت تجديد بناي شركت خود به مرحله اجرا درآورد در آن مقطع بازنشسته شد و بدين ترتيب ساترن يك حامي جدي خود را از دست داد.

يادگيري
حسن شهرت بايد مجدانه حفظ شود: ساترن در كيفيت در بين سازندگان خودرو و درآمريكا به حسن شهرت دست يافت و به بهترين آنها تبديل گرديد. چنين شهرتي با عرضه كالاي بدون نقص واقعاً سرمايه اي با ارزش براي حفظ مشتريان فعلي و جذب مشتريان جديد است. ولي يكي از واقعيتهاي تلخ درمورد حسن شهرت اين است كه سريعاً زوال پذير است.

در شركتهاي بزرگ، سياست ممكن است به زيان تازه وارد تمام شود: با رشد فزاينده تقاضاي مشتريان در اولين سال فعاليت، طرح ساترن واقعاً ارزش سرمايه گذاري را داشت، اما Gm به لحاظ محدوديت منابع مالي نتوانست اين كار را انجام دهد. كارخانه هايي با قدمت طولاني نظير شورلت و يا اوزموبيل در جذب سرمايه موردنياز، با ساترن رقابت كردند و به علت داشتن روابط قوي، طرح ساترن را به عقب راندند.

تقليد، نكوهيده نيست: بعضي از سازمانها از تقليد پرهيز مي كنند و به چيزي كمتر از نوآوري راضي نيستند، زيرا فكر مي كنند نوآوري نياز به رهبر دارد و تقليد به مقلد. ولي بايد دانست كه تقليد، اقدامهاي موفق، شايستگي تقليد را دارد. زيرا تطبيق با چنين اقدامهـــايي، ريسك را كمتر و سود را بيشتر مي كند.

ساترن نوآوريهايي را در جنرال موتورز آمريكا بدعت نهاد، ولي اكثر اين نوآوريها از ژاپن تقليد شده بود. مثلاً تامين به موقع قطعات در پاي خط مونتاژ (jit) جهت كاهش هزينه و رفع گلوگاهها عيناً چيزي بود كه در تويوتا و يا هوندا انجام مي گرديد. روابط كاركنان با مديريت مطابق سبك ژاپني ها بود كه سبب گرديد تعهد به كيفيت در صنايع خودروسازي آمريكا به منصه ظهور برسد.

سوالها
1 - هرگاه مديريت Gm تصميم بگيرد اصول ساترن را در ساير واحدها پياده سازد، با چه مشكلاتي مواجه مي شود؟

2 - آيا اقدام مديريت عالي براي وادار كردن ساترن به رويكرد سوددهي را اشتباه مي دانيد؟ دليل پاسخ مثبت و منفي خود را شرح دهيد.
3 - چه مشكلاتي براي ساترن براي حفظ كيفيت و رضايت مشتريان وجود دارد؟ آيا اين مشكلات را مي توان حل كرد؟
4 - خط مشي ساترن مبني بر داشتن نمايندگيهاي نسبتاً محدود در مناطق گسترده فروش را ارزيابي كنيد. براي اين مورد مخالف و يا موافق وجود دارد؟
5 - درمورد چانه زني كه اكثراً در هنگام خريد اتومبيل وجود دارد، شخصاً چه نظري داريد؟ آيا قيمت ثابت را ترجيح مي دهيد؟
6 - به نظر شما تغييرات خط مشي كمپاني مادر، در سال 1995 چه ميزان در فرسايش اعتبار ساترن نقش دارد؟

[فلفل نمك]

بوئينگ ناموفق
ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني


این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنید

تجارت جت هاي مسافربري داراي فراز و نشيب بوده و بعد از هر دوره پرتقاضاي هواپيما، چند سال افت تقاضا به دنبال داشته است. كمپاني بوئينگ در نيمه دوم دهه 1990 باافزايش شديد تقاضاي هواپيماي مسافربري مواجه شد و در خلال اين دوره پررونق براي اولين بار در طول 50 سال گذشته در سال 1997

با زيان مواجه و اعتبار بلندمدت آن با شك و ترديد روبرو شد. اين وضع چگونه اتفاق افتاد؟ چگونه مي توان از بروز آن جلوگيري كرد؟ چگونه مي توان وضع را اصلاح كرد؟

تاريخچه
بوئينگ از جنگ جهاني دوم داراي نقش افسانه اي است. اين كمپاني در سال 1950 با نوآوري اولين جت مسافربري 707 را وارد بازار كرد. در اواخر0 196 با به خطر انداختن خود جت عظيم الجثه 747 را عرضه كرد. در اواسط 1990 جت با فناوري بسيار بالا يعني 777 را ارائه كرد كه تماماً توسط رايانه طراحي شده بود.

كمپاني براي جلوگيري از افت و خيزهاي تقاضاي هواپيما در سال 1996 ابتدا كمپاني راكول اينترناشنال سازنده ادوات نظامي و متعاقباً در سال 1997 كمپاني مك دونالد دوگلاس سازنده هواپيما را به مبلغ 16/2 ميليارد دلار خريداري كرد.

در سال 1997 تجارت هواپيماهاي مسافربري شامل هواپيماي 737 با ظرفيت 125 مسافر و هواپيماي S، 747 با ظرفيت 500 مسافر مجموعاً 57 درصد فروش 94 ميليارد دلاري كمپاني را تشكيل داد. در اين سال بوئينگ تعداد 374 فروند هواپيما تحويل داد كه در مقايسه با 266 فروند توليد سال قبل افزايش ولي از پتانسيل بازار به مراتب كمتر بود زيرا محافل مطلع با پيش بيني 4/9 درصد رشد سالانه، تقاضاي بازار را در مجموع 1616 فروند برآورد كرده بودند.

مشكلات
- مشكلات توليد: كمپاني در برخورد باافزايش سفارش هواپيما ضعيف عمل كرد. بخشي از اين ضعف به اخراج كاركنان در دوره ركود اوايل دهه 1990 بر مي گردد. گرچه بوئينگ از سال 1995 طي 18 ماه تعداد 3200 نفر را جذب كرد ولي در بين افراد جديد خلاء تجربه و آموزش كاملاً مشهود بود. بوئينگ مشكل ديگري نيز در توليد داشت. سيستم هاي اين بخش كاملاً افتضاح بود زيرا 400 سيستم رايانـه اي آن با هم قادر به ارتباط نبودند و بخش طراحي مهندسي كه مي بايست به مشتريان پاسخگو باشد هنوز متكي به سيستم دستي و كاغذ بود. در سال 1996 پروژه يك ميليارد دلاري براي رايانه اي كردن فرايندهاي توليد انجام شد ولي به دليل ديرهنگام بودن اين حركت ابتدا در بخش جمبوجت 747 و متعاقباً در قسمت محصول پرفروش يعني 737 و نهايتاً در واحد هواپيماهاي نسل جديد باعث بروز مشكلات عديده و تاخير در توليد گرديد. به عنوان مثال در اوايل 1998 تعداد هواپيماهايي كه به مشتريان تحويل گرديد يك سوم ميزاني بود كه بايد طبق برنامه تحويل گردد. علي رغم اين وضعيت، كمپاني همواره ادعا داشت كه همه چيز وفق مراد تنها با يك ماه تاخير پيش مي رود.

به زودي مشخص شد كه بحران موجود در توليد به مراتب عميق تر است زيرا در ماه اكتبر خطوط مونتاژ 737 و 747 به مدت يك ماه به دليل كمبود قطعه متوقف شد. در اين مدت ميزان اضافه كاري پرداختي به كارگران خطوط مونتاژ از 100/000 دلار تجاوز كرد، در صورتي كه اين كارگران به دليل فقدان و يا كمبود قطعه در كنار خط مونتاژ پرسه مي زدند.

اينك علي رغم داشتن سفارش بيشتر، كمپاني بوئينگ در سال 1997 براي اولين بار در طول 50 سال گذشته با زيان مواجه گرديد. اين زيان عمدتاً از دو منبع ناشي شد. الف -1/4 ميليارد دلار از خريد كمپاني مك دونالد دوگلاس به ويژه كارخانه هواپيماسازي بيمار آن در كاليفرنيا - ب - 1/6 ميليارد دلار ناشي از مشكلات خطوط توليد و جرايم ديركرد تحويل هواپيما به ويژه هواپيمايN4 ، 737.

در اين زمان مشكل ديگري نيز حادث شد و آن ابطال سفارشهاي خريد هواپيما به دليل ركود ويرانگر قاره آسيا است.

روابط با مشتريان: مشكلات خطوط توليد بوئينگ به تاخير در تحويل هواپيما و تاثير سوء بر روابط با مشتريان منجر شد. به عنوان مثال، شركت هواپيمايي ساوس وست(SOUTH-WEST) به علت عدم تحويل به موقع هواپيماهاي سفارش شده مجبور گرديد ايجاد خطهاي پروازي به شهرها را لغو و بوئينگ نيز از بابت عدم تحويل به موقع هواپيما ميليونها دلار به عنوان جريمه ديركرد پرداخت كند. اين وضعيت سبب شد كه تعدادي از مشتريان به لحاظ عدم تحويل به موقع هواپيما به رقيب بوئينگ يعني ايرباس مراجعه كنند.

ايرباس:
ايرباس در قياس با 60 درصد سهم بازار بوئينگ، حائز رتبه دوم در جهان است. اين كمپاني توانست هواپيماهاي مورد نياز مشترياني را كه بوئينگ قادر به تحويل آنها نبود، به چنگ آورد. پاره اي محافل اعتقاد دارند كه فراگردهاي ساخت و توليد ايرباس بهتر از بوئينگ است و به همين لحاظ يونايتدايرلاين، هواپيماهاي ايرباس باارزش 4 ميليارد دلار را جايگزين بوئينگ 737 كرد. در سال 1997 سهم بازار بوئينگ كاهش و سهم بازار ايرباس به 45 درصد افزايش يافت. اين روند در سال 1998 به ضرر بوئينگ تشديد شد. زيرا هواپيمايي يواس اير (US AIR) كه قبلاً 400 فروند هواپيما را به ايرباس سفارش كرده بود اعلام كرد كه قصد دارد به سفارش قبلي خود تعداد 30 فروند ديگر اضافه كند، متعاقباً هواپيماي بريتيش ايرويز (BRITISH AIRWAYS) نيزسفارش 50 فروند هواپيما را به ايرباس اعلام و سفارش 200 فروند ديگر را مورد مطالعه قرار داد. جذب اين سفارشها از مشتريان وفادار بوئينگ به ارزش 11 ميليارد دلار بزرگترين پيروزي ايرباس در اين سالها محسوب مي شود.

ايرباس در ساير زمينه ها نيز از مزيت رقابتي برخوردار است. خط توليد ايرباس در مجموع داراي مشكلات كمتر و كارآيي بيشتر نسبت به بوئينگ است. اين مهم بدين معني است كه ايرباس مي تواند در عرصه قيمت با بوئينگ رقابت كند. زيرا امروزه برخلاف دوران پيشگامي گـــــذشته بوئينگ كه در آن شاخص هاي تحويل به موقع و يا كارآيي هواپيما مطرح بود، فاكتور قيمت نيز به فرايند رقابت اضافه شده است.

منشاء مشكلات بوئينگ
سفارشهاي غيرمنتظره شركتهاي هواپيمائي براي خريد هواپيما و توسعه مسافرتهاي هوايي در دوره رونق اقتصادي شرايطي را به وجود آورد كه بوئينگ قادر به درك تمام ابعاد آن نبود. به عنوان مثال سفارش هواپيما از 124 فروند در سال 1994 به 754 فروند در سال 1996 افزايش يافت. بزرگترين اشتباه بوئينگ اين بود كه تلاش كرد سهم بزرگي از اين سفارشها را با هدف دوركردن رقيب تصاحب كند.

اخراج انبوه كاركنان در اوايل دهه 1990 و بازنشسته كردن 9000 از 13000 نفر كاركنان واجد شرايط، لطمه شديدي به منابع انساني زد كه به سرعت قابل جذب، تعليم و يا ترميم نبود.

بوئينگ براي صرفه جويي در هزينه ها شروع به استفاده از تكنيك هاي ژاپن براي مديريت موجودي و تحويل قطعه و ابزار به خط توليد در زمان مورد نياز روي آورد. باانتخاب اين رويه، اساس كار با سازندگان و تامين كنندگان قطعه برهم خورد. تعدادي از سازندگان شديداً لطمه ديدند و تعداد ديگر همكاري خود را قطع كردند زيرا آنها قادر به تامين دفعتاً قطعات در يك زمان نبودند.

يكي از مشكلات پيچيده بوئينگ برخورد آن در انتخاب طرحهاي مختلف در سفارش هواپيما است. به عنوان مثال براي هواپيماي 747 تعداد 38 نوع طرح داشبورد خلباني با 10 سايه رنگ مختلف وجود داشت كه موجب افزايش هزينه هاي توليد مي گرديد. البته اگر اين هزينه هاي تنوع طرح، متوجه مشتري باشد، قابل قبول و در غيراين صورت غيرقابل پذيرش است.

بوئينگ در جريان طراحي هواپيماي 777 متوجه مزاياي مشابه سازي قطعات شده و سعي كرد كه مطابق با صنعت خودروسازي از مزيت قطعات مشابه بهره گيري كند. در صورتي كه قبلاً براي هر نوع هواپيما از قطعات خاص استفاده مي كرد و موجب افزايش هزينه هاي توليد مي گرديد. به طور كلي در مورد كاوي بوئينگ به يك تضاد برخورد مي شود زيرا اين كمپاني از چنان قدرتي برخوردار است كه هواپيماي فوق مدرن 777 را كلاً با رايانه طراحي مي كند. از طرف ديگر، همين كمپاني در تامين و تدارك قطعات و يا مديريت موجودي، باعدم كارآئي مواجه است.

نقش عوامل خارجي
مشكلات بوئينگ در زمينه توليد با مطرح شدن مقررات قانوني تشديد شد. بوئينگ در طرح هواپيماي جديد مشابه با هواپيماي 737 دو درب خــــــروجي كه به بال هواپيما باز مي شود، منظور كرد.ولي مقامات امريكا و اروپا اعلام كردند كه دو درب براي خروج مسافران در مواقع اضطراري كافي نيست. لذا بوئينگ مجبور شد طرح هواپيما را تغيير و دو درب جديد در طرفين هواپيما منظور كند. انجام اين تغييرات به سهولت ميسر نشد. بوئينگ با هزينه 1/6 ميليارد دلار در سال 1997 طرح اصلي هواپيما را بازنگري كرد و در جريان اين بازنگري پاره اي تغييرات را نيز به اجبار اعمال كرد.

ايرباس علاقه خود را به اقتباس از بوئينگ مخفي نكرد و با سازماندهي فراگرد عملياتي توليد هواپيماي مشابه 737 به ظرفيت 120 تا 200 مسافر را وارد بازار كرده و با اخذ 40 ميليارد دلار سفارش در سال 1998 معادل 43 درصد سهم بازار را به خود اختصاص داد. ايرباس در مقابل هواپيما 747، هواپيماي طرح سوپر جمبوجت را پيگيري كرد كه توان جابجايي 1000 مسافر از فرودگاههاي اصلي را دارد. ايرباس براي اجراي اين طرح بيش از 9 ميليارد دلار هزينه كرده است. در مقابل بوئينگ آينده خود را به هواپيماهاي 767 و 777 گره زده است كه بين شهرهاي كوچك پرواز كرده و توان جابجايي مسافر در مقياس انبوه را ندارد.

آخرين وضعيت
ايرباس طرح توليد سوپرجمبوجت به عنوان بزرگ ترين جت مسافربري در جهان، با زمان تحويل در سال 2006 به ارزش هر فروند 230 ميليون دلار را دنبال مي كند. اين هواپيما در حالت استاندارد ظرفيت 555 مسافر را دارد.

در مارس 2001 بوئينگ پروژه، تنوع هواپيماها را كنار گذاشت و ضمن دنبال كردن طرح جمبوجت S،747 اعلام كرد فقط هواپيما با ظرفيت 150 تا 250 مسافر را توليد و عرضه خواهد كرد.

چه مي توان ياد گرفت؟
از آفتC،3 پرهيز كنيد:C، 3 مخفف سه واژه CONCEIT(غرور) وCOMPLACENCY (از خود راضي) و CONSERVATISM (محافظه كاري) است. اين سه عارضه سبب بدكامي ساير شركتها نظير آي.بي.ام و يا هارلي ديويدسون نيز گرديد. يكي از روساي بوئينگ اظهار داشت كه اعتماد به نفس در بوئينگ به مرز تكبر رسيد و به عنوان طاعون كمپاني موفق را بيمار كرد.

در صنايع با رشد سريع، با ورود رقيب، رقابت در قيمت آغاز مي شود: به طور يقين شركتهاي هواپيماسازي به مثابه صنايع بالغ كه عمدتاً روي شاخصهائي نظير تعداد مسافر تاكيد دارند بايد به نحوي رقابت را به عرصه هاي ديگر غير از قيمت سوق دهند.

هم افزائي در ادغام شركتها محل ترديد است: مفهوم هم افـزائي يعني حاصل دو جزء در پــاره اي شرايط از جمع ساده آنها بيشتر است، امروزه در خريد و يا ادغام شركتها محل ترديد است. براساس اين تئوري، با خريد و يا ادغام شركت، بهره گيري مشترك از امكانات و يا كاركنان، مديريت و مالي بهتر انجام مي پذيرد.

متاسفانه هم افزايي مورد انتظاردر كوتاه و يا ميان مدت وجود نداشته ودر صورت ادغام و تمركز، مشكلات عديده در كاركنان، سيستم ها و رويه ها به وجود آمده زمان زيادي را از مديريت براي حل اين مشكلات سلب مي كند.

ضمناً با بزرگ شدن هر شركت، قدرت انعطاف سريع در قبال رقباي كــــــوچك و بي محابا به سرعت از بين مي رود. بوئينگ در اين زمينه دچار سوء محاسبه شد و1/4ميليارد دلار زيـــــان از بابت خريد كمپاني مك دونالد دوگلاس را تحمل كرد.

سوالات
1 - آيا به نظر شما بوئينگ بايد بروز مشكلات اقتصادي در آسيا را پيش بيني مي كرد؟
2 - فرض كنيد بوئينگ مشكلات اقتصادي آسيا را پيش بيني كرده بود. آيا مي توانست از بروز تبعات آن جلوگيري كنند؟
3 - آيا به نظر شما بعد از بروز مشكلات سوء محاسبه اواخر دهه 1990 مديريت بوئينگ بايد اخراج شود؟
4 - يكي از سهامداران اظهار داشت مديريت بوئينگ بيش از حد نگران و معطوف به ايرباس شده و توجهي به منافع سهامداران نكرد اين ادعا را بحث كنيد.
5 - شما در 3 و يا 5 سال آتي، افق بوئينگ را چگونه مي بينيد؟
6 - آيا فكر مي كنيد بوئينگ در 10 سال آتي با رقيب مجبور به سازش خواهد شد؟
7 - چرا در ادغام و تركيب شركتها مفهوم هم افزايي قرين موفقيت نيست؟
8 - فرض كنيد شما به عنوان يك فرد ماهر افتخار داريد كه در ساخت هواپيما در يك كمپاني بزرگ كار كنيد. واكنش خود پس از مشاهده اطلاعيه مبني بر اخراج دسته جمعي در 5 سال بعدي را بيان داريد.

[فلفل نمك]

موردكاوي فاجعه بزرگ فورد / فايرستون
ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني




هرگاه در توليد كالايي نقص فني وجود داشته باشد، اين امر به جراحت و مرگ مشتري و لطمه به مسئوليتهاي اجتماعي جامعه منجر مي شود. موضوع زماني حاد مي شود كه سازنده از وجود نقص فني در فرآورده خود آگاهي داشته باشد ولي آن را انكار و يا پنهان كند. دو سازنده فورد (خودرو) و فايرستون (لاستيك) به لحاظ بروز نقص فني همديگر را مقصر اعلام كردند ولي پيگيريهاي مقامات و افكار عمومي، فايرستون را به تعطيلي كشاند و ميزان فروش كمپاني فورد را در سال 2001 معادل 22 درصد كاهش داد.

سناريوي خطرناك
كمپاني فورد برروي خودروهاي اسپرت خود از لاستيك هاي فايرستون استفاده مي كرد كه موجب 200 فقره حادثه مرگبار در آمريكا، 60 فقره در ونزوئلا و 14 فقره در عربستان و كشورهاي همجوار آن گرديد. اين موضوع زماني افشا شد كه خانواده اي به دادگاه تگزاس شكايت كرد كه در سفر به مكزيك روكش لاستيك جدا شده و اين امر باعث واژگون شدن خودرو، و آن گاه ضربه مغزي به راننده و خراب شدن سقف خودرو روي سرنشين صندلي جلو گرديد.
شبكه هاي تلويزيوني با نشان دادن راننده برروي صندلي چرخدار توجه عموم را به موضوع جلب كردند و دادگاه نيز پس از بررسي پرونده، فايرستون را به پرداخت 7/85 ميليون دلار خسارت به خانواده مصدوم محكوم كرد.

كالبدشكافي مشكل
كمپاني هاي فورد / فايرستون داراي علائق طولاني و تاريخي هستند.
در سال 1895 هاروي فايرستون، لاستيك هاي مورد نياز هنري فورد را تامين مي كرد. هاروي و هانري به عنوان دوستان صميمي بااستفاده از خودرو فورد مدل T با هم به مسافرت مي رفتند. ازدواج نوه دختري فايرستون با نوه فورد نيز به اين رابطه استحكام بيشتري بخشيد. در سال 1988 كمپاني فايرستون را بريجستون توكيو خريداري كرد و مجتمع فايرستون / بريجستون را تشكيل داد كه تامين انحصاري لاستيك هاي خودروهاي فورد را به عهده داشت.

تخريب روابط
تيرگي روابط زماني به وجود آمد كه كمپاني فورد بعد از دريافت گزارش 14 فقره حادثه در عربستان سعودي لاستيك هاي فايرستون را به بهانه گرم بودن هوا با لاستيك ديگر جايگزين كرد. در آن زمان، گزارش حـــوادث خارج از امريكا به مسئولان ارائه نمي شد در نتيجه بروز 14 فقره حادثه در عربستان توجهي را جلب نكرد ولي در اوايل سال 2000 رسانه هاي آمريكايي زماني متوجه امر شدند كه يك گزارشگر تلويزيوني صحنه جداشدن روكش لاستيك فايرستون را در بزرگراه نشان داد.

فايرستون باافزايش تعداد حوادث و تحت فشار مشتريان طي فراخوان اجباري 14/4 ميليون حلقه لاستيك 15 اينچي راديال را تحت ادعاي جداشدن روكش تعويض كرد.

فايرستون در دسامبر 2000 به دليل افزايش فشارهاي وارده با صدور اطلاعيه اي، كمپاني فورد را مقصر حوادث قلمداد و اعلام كرد كه وجود اشكال در طراحي فني خودرو اسپرت سبب جداشدن روكش لاستيك و واژگون شدن خودرو مي شود. در 20 آوريل 2000 اداره نظارت بر ايمني ترافيك بزرگراه ها طي گزارشي، فايرستون را به توليد لاستيك معيوب متهم كرد و در اين راستا كمپاني فورد در ماه مه 2001 تعداد 13 ميليون حلقه لاستيك را با هزينه 2/1 ميليارد دلار به دلايل ايمني تعويض كرد. ظاهراً فورد اميدوار بود كه اين هزينه را از فايرستون اخذ كند.

آخرين روزها
در 21 ماه مه 2001 جان لامپ رئيس كمپاني فايرستون به طور غيرمنتظره به روابط دوستانه 95 ساله خود پايان داد و كمپاني فورد را متهم كرد كه از پاسخگويي به مشكل ايمني خودرو طفره رفته و تقصير را به گردن فايرستون انداخته است.

چالش بين فورد و فايرستون چندين ماه ادامه يافت و هركدام از طرفين تعبير خاصي از موضوع داشتند. فايرستون مدعي بود كه لاستيك هاي مشابه برروي ساير خودروها بدون برخورد با مشكلي كار مي كند و بااستناد به اين دليل، اصرار داشت كه فورد اسپرت داراي اشكال در طراحي است.

در مقابل فورد نيز ادعا داشت كه خودروهاي فورد در طول 10 سال گذشته از نظر ايمني حائز رتبه اول بوده و 2/9 ميليون حلقه لاستيك گودير بر روي همان خودرو اسپرت بدون هرگونه مشكل ايمني كار مي كند.
لاستيك هاي فايرستون قبلاً مشكل نداشت ولي بررسي حوادث مرگبار علت را متوجه نقص فني لاستيك كرده و به جمع آوري 6/5 ميليون حلقه لاستيك و نهايتاً تعطيلي كارخانه منجر گرديد.
علي رغم اين وضعيت، هنوز دلايلي وجود دارند كه نشان مي دهد همه تقصيرها متوجه فايرستون نيست زيرا جنرال موتورز در 14 مدل خودروي خود براي چندين سال متوالي لاستيك هاي فايرستون را بدون برخورد با مشكلي استفاده مي كند. هوندا از طرفداران فايرستون بوده و پرفروش ترين خودرو خود را با لاستيك فايرستون عرضه مي كند.

فايرستون در مقابل فورد شديداً مقاومت كرد ولي روند پيگيريها سبب شد كه هردو كمپاني لطمه شديدي را تحمل كرده و بالغ بر 200 پرونده قضايي عليه آنها تشكيل شود. كمپاني فورد به دليل برخورداري از امكانات و وجود ساير مدلهاي خودرو توانست تا حدودي تاب بياورد ولي موجوديت فايرستون با احكام خسارتهاي چندين ميليارد دلاري زير سوال قرار گرفت.

گزينه هاي موجود براي فايرستون
فايرستون حدود يك قرن قبل پايه گذاري شد و در طول اين مدت لاستيك هاي 500 خودروساز را تامين مي كرد ولي اينك آتيه آن در معرض ترديد جدي به شرح ذيل قراردارد:

گزينه اول: بعضي ها اعتقاد دارند كه فايرستون / بريجستون بايد بخش فايرستون را تعطيل كند و هرگونه فعاليت آتي را تحت عنوان بريجستون انجام دهد. اين گزينه به از دست رفتن بخشي از بازار و سقوط كمپاني به رتبه هاي پايين منجر مي شود. آگاهان امر نظر مي دهند كه انتخاب اين گزينه يعني ادامه حيات با نصف يك قلب تحمل چالشهاي موجود را طولاني مي كند.

گزينه دوم: نام فايرستون كلاً بايد تعطيل شود. يك تحليل گر روابط عمومي اعلام كرد كه به لحاظ لطمه شديد به فايرستون بايد هرگونه فعاليت تحت اين عنوان را متوقف ساخت.

گزينه سوم : با تلاش زياد فايرستون را نجات داد. زيرا عاقلانه نيست كه فايرستون با قدمت يك قرن را كه ميليونها دلار سالانه صرف تبليغ آن شده، كنار گذاشت. طرفداران اين گزينه عقيده دارند كه باصرف پول، زمان و تبليغ ابتكاري بايد بتوان فايرستون را احيا كرد.

يكي از عاملان توزيع لاستيك كه درآمد 100 هزار دلاري خود را در سال 2000 از دست داده بود از اين گزينه طرفداري كرد و گفت «امريكائيان زود فراموش مي كنند».

كالبدشكافي: خريداران محصول فورد با لاستيكهاي فايرستون سالها در معرض خطر جراحت و يا مرگ قرار داشتند. اين موضوع در سال 1996 معلوم شد ولي تا سال 1999 اقدامي براي رفع اين مشكل به عمل نيامد.

فورد از پذيرش هرگونه نقص فني در روي خودروي خود خودداري كرد.
فايرستون نيز نتوانست كه عدم قصور در توليد لاستيك در كارخانه هاي خود را اثبات كند. هردو طرف سعي كردند ضمن مبارزه با يكديگر انگشت اتهام را به سمت مقابل بگيرند و در اين ميان اقدامي براي نجات انسانهايي كه در معرض خطر بودند، انجام نشد. تبعات اين برخوردها دامن هردو كمپاني را گرفت و موجب خسارتهاي عمده گرديد.

آموزه هاي مهم
امروزه هر شركت بايد مواظب خطر پيگردهاي قانوني محصول خود باشد. هر مسئول بايد توجه داشته باشد كه اين روزها پيگرد قانوني هزينه هاي سرسام آور داشته و ممكن است حتي كمپاني را ورشكسته كند. بنابراين، هر شركت ملزم است اهداف كيفي به ويژه مواردي را كه با سلامتي و ايمني مشتري ارتباط دارد دقيقاً مشخص سازد.

هر نوع شكايت در موارد ايمني محصول بايد مورد رسيدگي واقع شود.
هر شكايت يا ترديد در مورد نقص فني محصول علي رغم اطمينان خاطر مديريت، بايد مورد رسيدگي عاجل قرار گرفته و توصيه هاي لازم به افراد ذيربط ارائه شود. ناديده گرفتن شكايت، ريسك هاي غيرقابل توجيه به وجود مي آورد.

سلامتي و ايمني مشتري با رونق شركت سازگار است.
هرگاه شركتي سلامتي مشتري خود را به خطر بيندازد قاعده باخت - باخت را دنبال كرده است. زيرا به خطر افتادن سلامتي مشتري پيگرد قانوني و پرداخت خسارتهاي هنگفـت به وجود مي آورد.

در صورت بروز بدترين سناريو، استراتژي سازش و مصالح را انتخاب كنيد. فورد و فايرستون در اواخر 1999 و اوايل 2000 بر سر دوراهي قرار گرفتند. اولين گزارش حادثه از عربستان رسيد و تعداد آنها در ماههاي بعدي افزايش يافت. اين مشكل در چارچوب استراتژي مناسب بدون فرافكني و يا رسانه اي كردن موضوع قابل حل بود. فورد تقصير را به گردن فايرستوني انداخت كه سالانه ميليونها دلار صرف تبليغ آن شده بود.

بهترين استراتژي جهت نجات در شرايط بروز اين گونه سناريو، تشخيص و پذيرش كامل نقص فني و اقدام براي رفع و بهبود وضع است. البته هر استراتژي هزينه خاص خود را دارد و انتخاب استراتژي نجات به مراتب كمتر از به مخاطره افتادن اساس و بنيان هردو كمپاني است. در جريان اين استراتژي، همكاري دوجانبه براي حل مشكل جايگزيـن تقابل بــي حاصل مي شود.

سوالها:
- آيا يك شركت مي تواند ايمني كامل محصول خود را تضمين كند؟
- آيا به كساني كه عيب و يا نقص فني محصول را افشا مي كنند بايد جايزه داد؟
- آيا با پذيرش اصل حاكميت فرهنگي گروهي مي توان محصول معيوب توليد كرد؟ - آيا قبلاً لاستيك فايرستون مصرف كرده ايد؟ نظرتان در مورد ايمني آن چيست؟
تمرين: - خود را به جاي رئيس فايرستون فرض كنيد. در اوج بحران چگونه تقصير را به گردن فورد مي اندازيد؟
- فايرستون مجبور به جمع آوري لاستيكها شده و فـــــرض كنيد شما به عنوان مشاور براي حل مشكل دعوت شـده ايد. چه توصيه هايي براي اولويت بندي اقدامـهاي كمپاني ارائـه مي كنيد.

[فلفل نمك]

دايملر-كرايسلر
ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني




اشاره
شرايط پرتحول و غيرقابل پيش بيني در عرصه بازار سبب شده است سازمانها خارج از فرضيه هاي متعارف علم مديريت، از شيوه هاي بديع براي تداوم فعاليتهاي خود بهره گيرند. به عبارت ديگر، امروزه اداره موفقيت آميز يك سازمان اقتصادي به اتكاي صرف دستاوردهاي علم مديريت مربوط به دهه هاي قبل، ميسر نيست و به لحاظ وجود عوامل متعدد و انواع متغيرهاي تاثيرگذار در رقابتهاي فشرده جاري، بهره گيري از روشهاي نوين براي اتخاذ تصميمات راهبردي و تبيين حركتهاي آتي سازمان اجتناب ناپذير است.

نظر به اينكه مديران كشور ما نيز در شرايط متحول امروزي در فراگرد تصميمهاي راهبردي سرنوشت ساز قرار دارند، لذا آشنايي قبلي آنها از جوانب و زواياي تجربه هاي مشابه در جوامع غربي، بستر فكري لازم براي بهينه كردن غناي تصميمهاي تاثيرگذار در سازمان خود به وجود آورده و از بروز خسارتهاي سنگين و يا لطمه هاي احتمالي جلوگيري مي كند.

مجله تدبير به عنوان يك رسانه مديريتي تاثيرگذار در قشر مديران و صاحبان انديشه كشور در نظر دارد به منظور تنوير اذهان مديران اجرايي و در چهارچوب طرح مورد كاوي موردهاي مهم و زنده سالهاي اخير را به صورت خلاصه عرضه كند تا از اين رهگذر توشه هاي جامعه مديريتي را غني تر سازد.

اميد است اين حركت تدبير مورد استقبال نوانديشان قرار گيرد.
غول خودروسازي دايملر بنزآلمان براي دسترسي به بازار وسيع ايالات متحده و توسعه دايره امپراتوري خود در نوامبر 1998 كمپاني خودروسازي كرايسلر امريكا را به مبلغ 48 ميليارد دلار خريداري كرد و به اين ترتيب واحد معظم دايملر- كرايسلر را به وجود آورد.

يورگان شريمپ مدير دايملر هدف از انجام اين شراكت را ايجاد خودروسازي رتبه اول در كلاس جهاني اعلام كرد و همراه با روبرت ايتون (R-EATON) رئيس وقت كرايسلر مشتركاً اداره دايملر - كرايسلر را عهده دار شد.

وضعيت كرايسلر قبل از ادغام
كرايسلر در طول دهه هاي گذشته داراي تاريخ پرفراز و نشيب بود. در نوامبر 1978 شخصي به نام لي لا كوكا در شرايط نامساعد مسئوليت اين كمپانــــي را به عهده گرفت و به دليل وخامت وضعيت بلافاصله براي اخذ وام 1/5 ميليارد دلاري عازم واشنگتن گرديد. او با تلاش خود تا سال 1983 كرايسلر را به رتبه سوم در صنعت خودروسازي امريكا تبديل و ضمن سوددهي كليه بدهي ها را 7 سال قبل از سررسيد پرداخت كرد.

وضعيت كرايسلر در سال 1988 به لحاظ خريد واحد جيپ (JEEP) از امريكن موتورز مجدداً به وخامت گرائيد زيرامشتريان جيپ برخلاف مشتريان خودروهاي كرايسلر از بضاعت مالي مناسب برخوردار نبودند به هميــن سبب 26 ميليارد دلاري كمپانـي، توجـه خود را عمدتاً به خودروهاي پر سود ديگر معطوف سازد.

لاكوكا با كارنامه درخشان بازنشسته شد و به جاي او روبرت ايتون رئيس بخش اروپايي جنرال موتورز منصوب گرديد. كرايسلر در طول 25 سال گذشته با پيشگامي در صنعت خودرو و ارائه طرحهاي ابتكاري همواره از موفقيت نسبي برخوردار بود و جدول زير ميزان فروش و سود كمپاني را در مقام قياس با رقباي اصلي كمپاني يعني فورد و جنرال موتورز در ســـــالهاي طلائي نشان مي دهد.

وضعيت كرايسلر بعد از ادغام
وضعيت كرايسلر بعد از شراكت سريعاً به وخــــامت گرائيد. تلاش زيادي كه براي هماهنــــگ كردن ارتباطات اشتوتكارت و ديتــــرويت به عمـــل آمد، ساختار كرايسلر را ويران و دستور دور از حزم و احتياط رئيس آلماني نيز به انفجار يكباره مشكلات منجر گرديد.

طرف آلماني در سال 1998 علاوه بر 48 ميليارد دلار آورده قبلي خود مبلغ 36 ميليارد دلار ديگر براي احياي دايملر - كرايسلر تزريق كرد وبدين ترتيب ارزش آن به84 ميليارد دلار بالغ شد ولي در اوايل سال 2000 يعني دوسال بعد از انجام شراكت ارزش سهام به 39 ميليارد دلار يعني كمتر از آورده قبلي آلمان سقوط كرد.

دايملر - كرايسلر در حال احتضار و اتلاف منابع بود و در نيمه دوم سال 2000 علي رغم موفقيت رقبا با 1/8 ميليارد دلار ضرر و 5 ميليارد دلار بدهي مواجه گرديد. در سال 2000 روبرت ايتون به همراه ساير مديران امريكايي از كار بركنار شدند و به جاي او يك آلماني 47 ساله به نام ديترزچه منصوب شد. زچه يك مهندس جوان 39 ساله به نام ولگانت را به عنوان رئيس كل عمليات انتخاب كرد. البته زچه مي توانست يك تيم بزرگ از آلمان بياورد ولي به لحاظ وجود انبوه مشكلات او در انتصاب همين فرد آلماني در سمت بالاي كمپاني امريكايي هم با مانع مواجه بود.

در جريان هر شراكت حتي فيمابين كمپانـي هاي مشابه، دو فرهنگ مختلف در مقابل هم قرار مي گيرند. به عنوان مثال فرهنگ يك طرف ممكن است محافظه كارانه و فرهنگ طرف ديگر مهاجم ويا بي ملاحظه باشد. يك طرف ممكن است داراي فرهنگ رسمي و ديگري غيررسمي باشد. يك طرف ممكن است به جنبـه هاي مالي،هزينه و بودجه توجه كند و طرف ديگر به فروش ولو به قيمت بالارفتن هزينه ها معتقد باشد. در جريان شراكتها اينگونه تفاوتهاي فرهنگي مشكل آفرين هستند.

در دايملر - كرايسلر تعصبات ملي آلماني در قبال آمريكا مشكل آفرين شده و موجب بروز مسائلي گرديد. البته موانع ديگري نيز مطرح بود. آلمانيها به برنامه ريزي و سلسله مراتب متكي بوده و براي تصدي سمت ها به دكتر و يا استاد اصرار دارند. در صورتي كه در اكثر كمپاني هاي آمريكايي كاركنان به فعاليتهاي آزادانه خو گرفته اند. كارنامه درخشــــان كرايسلر قبل از شراكت نشان مي دهد كه فرهنگ حاكم آن موثر بوده و مشكلي نداشت ولي قرار گرفتن فرهنگ آلماني در مقابل آن موجب بروز تضاد و مدفون شدن باورهاي عمومي كاركنان كرايسلر تحت اداره آلمان گرديد. سوء محاسبه رئيس آلماني و دستور او مبني بر توليد و ارسال 75000 دستگاه خودرو مدل قديم در آستانه عرضه خودروهاي مدل جديد صرفاً براي بالابردن آمار فروش در سال 2000 نتيجه زيانبار به وجود آورد و ضمن ضايع كردن وضعيت فروش در سال 2001 موجب بروز زيان نيز گرديد.

كرايسلر متعاقب موفقيتهاي سالهاي نيمه دوم دهه 1990 فرتوت شد. در نتيجه سوددهي آن به دليل انباشته شدن شبكه توزيع از خودروهاي مدل قديم ولو با دايملر آلمان وارد طرح شراكت نمي گرديد، نزول مي كرد. ضمناً كرايسلر علي رغم پيشگامي در فروش ميني ون سهم بازار خود را در مدلهاي ديگر به رقباي ژاپني نظير هوندا از دست مي داد. پاره اي اعتقاد دارند كه موفقيتهاي اواسط دهه 1990 نه به لحاظ مديريت بلكه ناشي از تركيب شانس، طرح ابتكاري و تقاضاي روزافزون وانت هاي پرسود بود، در حالي كه بستر كرايسلر براي خراب شدن مهيا بوده و باانجام شرح شراكت با دايملر آثار آن يكباره ظاهرشد.

طرح ادغام دايملر - كرايسلر در زماني انجام يافت كه اقتصاد به طور اعم و صنعت خودروسازي به طور اخص در لبه ركود قرار داشت. كرايسلر به اين واقعيت توجه نكرد و تحت اين شرايط هزينه سنگيني براي خريد ماشين آلات جهت توليد خودرو جديد صرف كرد. خودروهاي جديد نيز از چنان ويژگـــــي هايي برخوردار نبود كه مشتريان قيمت بالاتري بپردازند، در نتيجه ميزان فروش شديداً افت كرد. در اواسط سال 2001 اغلب ناظران نسبت به بهبود وضع دايملر - كرايسلر اظهار ترديد كرده و در محافل مالي شايع شد كه بانك آلماني به عنوان بزرگترين سهامدار درنظر دارد ضمن اخراج مديريت با تفكيك بخشهاي مختلف دايملر - كرايسلر آن را براي فروش آماده سازد.



اهم آموزه هاي اين موردكاوي
- امكان شراكت دو مساوي وجود ندارد: در عالم واقعيت امكان شراكت دو مساوي وجود ندارد مگر اينكه هر دو طرف نهاد ثالثي را ايجاد كنند. زيرا در جريان شراكت يك طرف خريدار و طرف ديگر خريدشونده است و هرگاه هردوطرف حتي به طور يكسان در مديريت جايگاه داشته باشند ولي بازهم علي رغم تمهيدات ديگر، تسلط خريدار به خريدشونده بيشتر است.
- در شراكت الويتهاي دوطرف متفاوت است: در فرآيند شراكت آنچه براي مديريت خريدشونده مهم است كسب قيمت بالاتر براي سهام خود در قبال تلاش خريدار براي پرداخت كمتر است. در اين فرآيند سرنوشت ساز آنچه مغفول واقع مي شود روشهاي هدفمند و تقدير سازمان بعد از انجام خريد است.

- شراكت اغواكننده نيست: علي رغـم اينكه واژه هاي هم افزائي (SYNERGY) در دهه 1990 كاربرد گسترده اي يافته است ولي نتايج شراكتهاي متعدد در ســــالهاي اخير نشان مي دهد كه اين حركت كه به منظور نيل به اهداف متعالي انجام مي پذيرد، ختم به خير نشده اند. بررسيهاي انجام شده روي 75 طرح شراكت نشان داده است كه 53 مورد مطابق انتظارات اوليه پيشرفت نكرده و ضريب شكست طرحهاي شراكت بيش از 67 درصد است.

- نبايد اعتماد كرد: طرفين هنگام مشاركت ممكن است تعهد خود را نسبت به رعايت اصل تساوي اعلام كنند ولي اين تعهد حتي به شرط توازن در سمتهاي اجرايي نيز عملي نيست زيرا در طول زمان يك طرف به طرف ديگر غلبه كرده و شراكت را به سمت دلخواه خود سوق مي دهد كه ضرورتاً در راستاي اهداف اوليه نيست.

- خطر مرده خواري(CANIBILIZATION) را جدي بگيريد: مرده خواري زماني به وجود مــي آيد كه عرضه محصول جديد مانع فروش محصول قديم شود. دايملر - كرايسلر بدون توجه به اين موضوع محصول جديد را در حالي كه شبكه توزيع از محصول قديم اشباع بود، عرضه كرد و در قبال واكنش بازار مجبور به اعطاي تخفيف براي محصول قديم و كاهش قيمت براي محصول جديد و ضايع شدن سود پيش بيني شده گرديد.

وحدت استراتژيك
محافل آگاه اين نوع تركيب را قوي ترين روند جاري در آمريكا خوانده اند. وحدت استراتژيك به صورتهاي مختلف نظير واگذاري تامين قطعات، مشاركت در اطلاعات، همكاري در اينترنت و بازاريابي مشترك شكل مي گيرد. در حالت افراطي، وحدت استراتژيك مشاركت حقوقي است كه در آن دو طرف يك واحد مستقل با ساختار مناسب تشكيل مي دهند. نمونه هاي وحدت استراتژيك فيمابين كمپـانـي هاي معتبر نظيرIBM ، مايكروسافت، زيراكس و... در سالهاي اخير به وجود آمده است.

سوالات
- آيا اقدام رئيس آلماني در اخراج رئيس و مديران كرايسلر آمريكائي صحيح بود؟
- آيا رئيس امريكايي (روبرت ايتون) آنقدر ساده بود كه اجازه دهد يك آلمانـي او را بـــــه سهولت كنار گذارد؟
- چگونه يك شركت مي تواند خود را در قبال ريسك مرده خواري حفظ كند؟ - براي اصلاح وضعيت اسفبار سال 2000 فــردي كه از آلمان اعزام شده بود در اولين روز كاري رئيس بازاريابي و فروش را اخراج كرد. منطقي بودن اين حركت سريع را بحث كنيد.

- معايب و محاسن بين تخفيف و كاهش قيمت در فرآيند عرضه محصول را به بحث بگذاريد.

[فلفل نمك]

مديريت دانلپ در « اسكات » و « سان بيم »


ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com




آلبرت جي . دانلپ (ALBERT J. DUNLAP ): در محله فقيرنشين «هوبوکين» بزرگ شد . اين فرزند چوپان آرزو داشت چيزي براي خود بسازد . در مدرسه فوتبال بازي مي کرد و از وست پوينت به عنوان چترباز فارغ التحصيل شد و در مدت كوتاهي به سرعت عمل، صرفه‎جويي و سخت‎گيري شهرت يافت.
او در1983 رياست شركت ليلي توليپ (Lily Tulip) سازنده ليوانهاي كاغذي را به عهده گرفت كه به خاطر بدهي زياد درحال ورشكستگي بود. دانلپ سريعا فلسفه مديريتي خودرا که به آن شهرت يافته بود به اجرا درآورد: هزينه ها را قطع و کارکنان اداره مرکزي را اخراج کرد و هواپيماي جت شرکت را فروخت . موقعي كه او بعد از سه سال آنجا را ترك كرد، شركت در بهترين موقعيت خود قرار داشت. در سال 1991 او به شركت استراليايي با بدهي سنگين رفت و طي دو سال با برخوردهاي «اره‎اي» ضمن اصلاح وضع موجود و پرداخت بدهي، موقعيت آن را تثبيت كرد.
اكنون دانلپ در 56 سالگي در جريان بازسازيهاي مختلف نزديك به 100 ميليون دلار ثروت به دست آورده است. هيئت مديره كاغذسازي اسكات او را براي اصلاح وضع شركت استخدام و حتي خانه 2/3 ميليون دلاري او را در فلوريدا خريداري كردند.
كاغذسازي اسكات – شرکت بيمارونتايج دانلپ
كاغذسازي پرسابقه اسكات، در اوايل دهه 1990 با مشکلات زيادي مواجه شد . ارزش سهام شركت از سال 1989 در جريان يك افت در سطح 61 سنت باقي ماند و در سال 1993 اين شركت معادل 277 ميليارد دلار زيان ديد.
دانلپ مطابق با ويژگيهاي شخصيتي‎اش بعد از انتصاب در 19 آوريل 1994 بلافاصله شروع به اقدام كرد و به منظور نشان دادن اعتماد به نفس خود مبلغ 2 ميليون دلار از پول خود را در كارخانه اسكات سرمايه‎گذاري كرد. بعد از چند ماه و متعاقب بالارفتن 30 درصد سهام شركت، مجدداً 2 ميليون دلار ديگر سرمايه‎گذاري كرد.
دانلپ ساعاتي پس از انتصاب، سه نفر از همكاران سابق خود را در سمتهاي بالاي شركت قرار داد و در روز دوم شروع به كار، كميته مقتدر مديريت را منحل و در روز سوم 9 نفر از 11 مدير اجرايي رده بالا را اخراج كرد. در روز چهارم چهار قفسه مملو از طرحهاي استراتژيك مديريت سابق را دور ريخت. آيا چنين تغييرات بنيادي تندروي نيست؟ آيا تغيير نبايد به تدريج و با انعطاف صورت پذيرد؟
در جلسه سالانه در ماه ژوئن درست پس از انتصاب دانلپ چهار هدف اصلي براي سال اول اعلام گرديد. اول، او قول داد كه داراييهاي غير استراتژيك را آزاد كند. دوم، تيم مديريت اجرايي ايجاد كند. سوم، با تجديد ساختار عمومي، شركت اسكات را دوباره به صحنه اصلي برگرداند و آخرين مورد اينكه براي بازاريابي محصولات اسكات در دنيا خط مشي و استراتژي جديد تدوين شود.
او براي تجديد ساختار شركت،‌ بيش از 11 هزار شغل از كل 25 هزار و 900 شغل در سطح جهان، شامل 71 درصد كاركنان اداره مركزي، 50 درصد كارمندان حقوق‎ بگير و 20 درصد كارگران بخش توليد را حذف كرد. چنين تعديلي اساسي نيروي انساني، بدون شك در صرفه‎جويي و كاهش هزينه‎ها تأثير دارد. آيا اين عمل زياده‎روي بود؟ آيا ممكن است چنين تعديلي در بلند مدت نتايج زيانبار براي شركت داشته باشد؟
دانلپ علاوه بر اخراج جمعي كاركنان، پيگير كاهش ساير هزينه‎ها از قبيل واگذاري عمليات و خدمات به ساير شركتها با هزينه كمتر، و انحلال قسمتهاي مربوطه گرديد. او در اين راستا پيش‎بيني كرد كه با تكميل اصلاح ساختار، تا پايان سال، ميزان صرفه‎جويي مورد انتظار به 340 ميليون دلار بالغ شود.
نتايج اقدامات دانلپ واقعاً جالب بود. درآمد در سه‎ ماهه دوم، معادل 71 درصد و در سه‎ ماهه سوم برابر 73 درصد افزايش يافت و به عنوان بهترين سه‎ ماهه، در چهار سال شركت اسكات ثبت گرديد. درآمد سه‎ ماهه چهارم، در مقايسه با آمار قبلي در سال 1993 برابر 159 درصد افزايش يافت، و سود خالص در طول سال برابر 82 درصد نسبت به سال قبل زيادتر شد. ارزش سهام از تاريخ 19 آوريل كه دانلپ منصوب شده بود، بالاتر رفت و رتبه شركت در بورس سهام نيويورك، جزو يك درصد كمپاني‎هاي اصلي، قرار گرفت.
هنوز پاره‎اي هزينه‎ها در سهم بازار تأثير سوء داشت و در اولين سال منتهي به دوم آوريل 1995 ميزان فروش كاغذهاي حمام در بازارهاي امريكا معادل يك درصد كاهش، و حوله‎هاي كاغذي نيز 2/5 درصد افزايش پيدا كرد.
در هفدهم ژوئيه 1995 تلاشهاي دانلپ، كاغذسازي اسكات را چنان جذابيتي بخشيد كه كمپاني رقيب، آن را به مبلغ 36/7 ميليارد دلار خريدار كرد. و خود دانلپ نيز پاداش مناسبي كه از مجموعه درآمدهاي هفت شركت قبلي او بيشتر بود، دريافت كرد.
چالش «سان بيم»
«سان بيم» سازنده دستگاههاي مخلوط کن ، پتوي برقي و اجاق گاز است . خط توليد اين محصولات داراي رشد کم و سود در حال کاهش بود . انتصاب دانلپ دراين شركت به لحاظ شهرت او در دگرگوني و تحول موجب تعجب نگرديد . در روز اول استخدام، ارزش سهام 50 در صد بالا رفت ودر نهايت به 30 دلار رسيد . او مطابق روش خود ، نصف نيروي 12 هزار نفري را کنار گذاشت و توليد اثاثيه و تخت خواب را قطع کرد . او تمرکز خودرا به اجاق گاز ، دستگاه مرطوب کننده و لوازم آشپزخانه معطوف ساخت. در سال 1996 او 338 ميليون دلار را از بدهيهايش را تسويه کرد .
در سال 1997 به نظر مي رسيد که دانلپ اعجاز ديگري را به وجود آورده است . فروش با 22 درصد افزايش به 862/1 ميليارد دلاررسيد و سود نيز از زيان 196 ميليون دلار سال قبل به 133 ميليون دلار بالغ شد . اين وضع سبب گرديد که ارزش هر سهم از 73/2 دلار زيان به 14/1 دلار سود برسد . در اکتبر 1997 تنها بعداز يک سال ،دانلپ اعلام کرد که مراحل تحول پايان يافته واو دنبال خريدار براي «سان بيم» است . سهامداران خوشحال بودند و ارزش سهم از 12 دلار در سال 1996 به 50 دلار افزايش يافت.
افتضاح 1998 ، وسقوط دانلپ
اولين سه ماهه سال 1998 وضعيت برعکس شد. فروش کاهش يافت و در اولين سه ماهه 6/44 ميليون دلار خارج از انتظار در دفاتر ثبت شد . ارزش سهام از 53 دلار به 25 دلار نزول کرد ودر نيمه تابستان به حد پائين 26/4 دلار رسيد .دانلپ براي مقابله با رکود فروش تخفيف بيشتر منظور کرد وقول داد که بيش از يک سوم کارکنان کمپاني هاي خريداري شده را تعديل كند.
بعد از پايان تعطيلات آخر هفته ، روز دوشنبه 15 ژوئن هيئت مديره «سان بيم» پس از بررسيهاي لازم به طور ناگهاني دانلپ را به دليل عدم اطمينان به توانائي او براي اصلاح بلند مدت وضعيت شرکت ، اخراج كرد و متعاقبا براي او پرونده پيگرد حقوقي تشکيل داد.
چه مي‎توان ياد گرفت؟
چه ميزان بايد بريد؟ در اكثر مواقع، اخراج پرسنل لازم مي‎نمايد، اما به چه تعداد؟ پاسخ به اين پرسشها همواره براي يك تحول موفق حائز اهميت است. هرگاه فردي تمايل به تغييرات و يا آمادگي قبول آن را نداشته باشد، بايد عرصه را ترك كند. افراد ضعيف و يا قسمتهاي ناكارآمد نيز كه نتوانند خود را تطبيق دهند بايد بركنار گردند، ولي بهتر است تامل كرد و اين كار را بعد از جمع‎آوري اطلاعات كافي و آگاهي از چراهاي عملكرد ضعيف انجام داد.
چه ميزان بايد صبركرد؟ اشتباه ممكن است در اثر اقدام قبل از آگاهي از تمام واقعيتها، و يا انتظار طولاني حاصل شود. اگر مدير تغييرگرا هفته‎ها مسامحه كند، آن زمينه و نيروي رواني كه براي تغييرات اساسي فراهم شده است، از بين مي‎رود.
برنامه‎ريزي استراتژيك چه نقشي ايفا مي‎كند؟ اقدامات اساسي بدون بررسي و برنامه‎ريزي به مرحله اجرا در نمي‎آيند. اما طرحهاي استراتژيك معمولاً تغييرات را به تأخير مي‎اندازند زيرا موجب فرافكني مسئوليت در نظام بوروكراسي مي‎شوند. برنامه‎ريزي استراتژيك علي رغم جاذبه‎اش مي‎تواند محمل مسامحه و فرار از سرزنش شود با اين ادعا كه «من فقط توصيه‎هاي استراتژيك را دنبال كردم».
اعتدال همواره بهترين است: درباره اعتدال، مطالب زياد وجود دارد. البته وضعيت شركت در اين رابطه بسيار حائز اهميت است. شركتي كه در لبه ورشكستگي است و قادر به پرداخت حقوق خود نيست به تعديل اساسي نياز دارد، ولي منطق حكم مي كند اعتدال بيشتري به كار برده شود.
خانه تكاني دوره‎اي، سلامتي در رقابت را به وجود مي‎آورد: براي ايجاد تحول در يك سازمان، تمام ابعاد كاري فعاليتهاي جاري بايد مورد بازنگري و ارزيابي قرار گيرد. محصولات ضعيف و قسمتهاي فاقد كارآيي در صورت فقدان توجيهات كافي، حذف شوند. اين بازنگريها ممكن است به توسعه محصولات ديگر و يا رشد قسمتها و يا تأمين خدمات مورد نظر مشتريان منجر شود.
كاركنان اداره مركزي و شرح وظايف آنها بايد از هر پنج سال يك بار از منظر بهره‎وري و اثربخشي مورد توجه قرار گرفته و اقدام قاطع در صورت نياز به عمل آيد. ممكن است در اين راستا پاره‎اي تعديلها لازم باشد كه با انتقالهاي مناسب بتوان مشكل را رفع كرد.

[فلفل نمك]

صنعت تنباكو دوام مي آورد؟
غول چندسر
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com
این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنید


سيگار سودآورترين محصول مصرفي در جهان است. سيگار يك پني هزينه و يك دلار درآمد دارد و هر نوع آن داراي طرفداران خاص است. سودآوري اين صنعت سرمايه داران زيادي را جذب اين صنعت كرده است.
صنايع تنباكو در بازار نه چندان پررونق ايالات متحده، با عرضه مارك‎هاي جديد سيگار، خود را حفظ كرده‎اند. بيش از 300 نوع و يا مارك جديد با ويژگيهاي جديد مثل، دراز، نازك، طعم‎دار، كنترل شده، فيلتردار و حتي بدون فيلتر عرضه شده و جديدترين آن متعلق به كمپاني RJR به نام «آپ تاون» (Uptown) است.
ماجراي «آپ تاون»
سيگار «آپ تاون» در قوطي‎هاي سياه ـ طلايي با طعم خاص توسط كمپاني آر ـ جي ـ رينولد (R.J. Reynalds) همانند ساير مارك‎ها براي فروش به بخش خاص جامعه عرضه شد. به علت اين كه مصرف سيگار در ايالات متحده كاهش پيدا كرده است لذا كمپاني‎هاي تنباكو سعي مي‎كنند محصولات خود را براي بخش و يا گروه‎هاي خاص از قبيل زنان، اسپانيايي‎ها و سياهپوستان طراحي و عرضه كنند. در اين ميان سياهپوستان خيلي اهميت دارند. زيرا 39 درصد مردان سياه‎پوست سيگار مي‎كشند. در صورتي كه اين ميزان در بين مردان سفيدپوست 5/30 درصد است. سيگار آپ تاون با مطالعه زياد طراحي و حتي نام آن براي جذب سياهپوستان انتخاب گرديد.
ماجراي مشابه؛ داكوتا
اين سيگار جديد براي فروش به زنان عرضه شد كه داراي زمينه بيشتر براي سرطان ريه و بيماريهاي قلبي هستند. در عرضه سيگار جديد گروه ديگري نيز ناراحت شدند. زيرا به زبان بوميان امريكا، «داكوتا» به معني «دوست» است بنابراين، استفاده از اين واژه براي قشري كه بالاترين نرخ اعتياد به دخانيات را دارد، چندان جذاب نيست.
گسترش اعتراضات به «آپ تاون»
اعتراض نسبت به سيگار «آپ تاون» در نخستين مرحله متوجه نام بيل‎بوردهاي تبليغاتي در مناطق سياهپوست نشين بود. اين اعتراضات به زودي علاوه بر سيگار «آپ تاون»، به انواع سيگار و مصرف الكل از طرق رنگ‎پاشي روي بيل‎بوردها گسترش يافت. اعتراض‎كنندگان مشكلي با خود بيل‎بوردها نداشتند ولي با رنگ‎پاشي روي آن و تمرد و نافرماني مدني مي‎خواستند توجه عموم را به خود جلب كنند. آنها تقاضا داشتند كه به جاي تبليغ مصرف سيگار و يا الكل، از بيل‎بوردها براي تبليغ كالاهاي آموزشي و يا مواد بي‎ضرر نظير آب‎ ليمو استفاده شود.
دكتر هارواد فريمن رييس بيمارستان جراحي هارلم در جريان تحقيقات پزشكي دريافت كه اميد به زندگي يك مرد در هارلم نيويورك از اميد به زندگي يك مرد بنگلادشي كمتر و بخشي از آن نيز به علت مصرف سيگار و الكل است. او در جريان يك سخنراني در كليساي هارلم گفت: «آيا فروش سيگار و الكل به جامعه‎اي كه بالاترين نرخ مرگ و مير نسبت به ديگران را دارد، ‌اخلاقي و انساني است؟» به دنبال اين گونه خطابه‎ها، حركت اعتراضي با سياه‎ كردن بيل‎بوردهاي سفيد با هدف نماياندن تأثير شوم آنها شروع شد.
حركت اعتراضي به بيل‎بوردهاي تبليغاتي به منطقه هارلم نيويورك محدود نشد. در دالاس هم، گروهي براي رنگ‎كردن بيل‎بوردها بسيج شدند.
فشارهاي وارده، دامنه تبليغات سيگار و الكل را محدود كرد. در ژوئن 1990 سازمان دارنده 80 درصد بيل‎بوردها اعلام كرد كه برابر خط‎مشي جديد، نصب بيل‎بورد براي تبليغ مواد مضر براي اقليتها، در فاصله حداقل 500 متري مدارس، محل عبادت و يا بيمارستانها ممنوع و تعداد بيل‎بوردها براي تبليغ سيگار و يا الكل محدود خواهدشد. ضمناً برچسبهايي تهيه شد كه بر روي بيل‎بوردهاي نصب شده در نزديكي مدارس، كليسا و يا بيمارستانها، تبليغ سيگار و يا الكل در آن بيل‎بورد را ممنوع مي كرد.
چرا اعتراض؟
آيا كمپاني سيگار رينولد موجب اين انتقادهاست؟ بدون شك مصرف سيگار و الكل در بالارفتن نرخ مرگ و مير سياهان در عصر معاصر تأثير مستقيم دارد. علي رغم ادعاي ضعيف بعضي از كمپاني‎ها در انكار موضوع، بدون هرگونه ترديدي بايد پذيرفت كه توليد كنندگان سيگار محصولات خود را براي مصرف بازار جديد با استراتژي از قبل تعيين شده عرضه مي‎كنند.اگرچه بعضي گروه‎ها نظير سياهان جوان، رنگ‎پاشي روي بيل‎بوردها را يك كار اشتباه خوانده و مي‎گويند كه پاشيدن رنگ روي بيل‎بوردها بدين معني است كه ما سياهان آن قدر نادان هستيم كه آنها مي‎توانند با بيل‎بورد روي ما تأثير بگذارند ولي رئيس بنياد بنجامين در رابطه با اعتراضات ضد سيگار و الكل و پاشيدن رنگ روي بيل‎بوردها مي گويد كه سفيدها به قدر كافي شعور دارند كه تابلو را خوانده و به آن توجه نكنند ولي سياهان فاقد اين منطق هستند.
به طور يقين ترغيب افراد براي مصرف‎ نكردن سيگار و الكل به مراتب مشكل‎تر از محروم‎كردن آنهاست و بهترين شيوه آن است كه كسي سيگار و يا الكل نخرد.
بالاخره هرگاه ايالت و يا فدرال همانند راديو و تلويزيون در دو دهه قبل، تصميم به منع تبليغ سيگار و الكل در بيل‎بوردها بگيرد، در آن صورت خط نهايي را بايد كجا كشيد؟ آيا در آن صورت بايد تبليغ براي ساير اقلام گران نظير كفشهاي ورزشي نيز منع شود؟ و يا اينكه تبليغات غذاهاي پرچربي كه كلسترول خون و يا فشار خون را بالا مي‎برند منع شود؟
نشانه گيري بازارهاي خارجي
در اوايل 1984 پزشكان كالج رويال انگلستان مصرف سيگار را محكوم و اعلام كردند كه سيگار سالانه 100 هزار نفر را در انگلستان مي‎كشد و از اين بابت 50 ميليون روزكاري در سال به كشور خسارت وارد مي‎شود. موضوع سرطان ريه مردان در بوتسواناي افريقاي جنوبي در مدت 11 سال، 600 درصد افزايش يافته و اتهام سنگيني را بر اپيدمي سيگار وارد كرده است.
علي رغم تلاشهاي زياد صنايع تنباكو در سال 1989 دو دستورالعمل در تبليغ سيگار توسط كميسيون اروپا وضع شد كه اولاً تبليغات تلويزيوني را از اكتبر 1991 قطع كرد و ثانياً برابر دستورالعمل مقرر شد براي منع ساير تبليغهاي مربوط به مصرف سيگار قوانين لازم در پارلمان اروپا وضع شود. اين قوانين هرگونه آگهي و تبليغ در تلويزيون، سينما و حتي روي فندك و كبريت را ممنوع كرد. موضع صنايع تنباكو در جريان كشمكشها، اين بود كه مرگ 430 هزار نفر در سال ارتباطي به تبليغات سيگار ندارد. «جان ميجر» نخست وزير وقت انگليس با گسترش تحريمهاي سيگار مخالفت كرد و پاره‎اي از كشورها از برخورد با تبليغ سيگار امتناع ورزيدند.
به لحاظ اكراه اروپا، صنايع تنباكوي آمريكا حريصانه به سمت آسيا، آفريقا، اروپاي شرقي و كشورهاي سابق اتحاد جماهير شوروي سرازير شدند. اين بازارها به ارزش سالانه 90 ميليارد دلار، با صنايع دخانيات ضعيف، در مقابل سيگار امريكا به شدت آسيب‎پذير هستند. به عنوان مثال سيگار «مالبورو» در آسيا شناخته‎تر از خود امريكاست. زيرا در اين مناطق به علت اينكه طي ساليان طولاني به منظور حفظ صنعت سيگار داخلي، عرضه سيگارهاي غربي ممنوع بود، «قحطي سيگار» وجود داشت. ممنوعيت برداشته شده براي كمپاني‎ها اين امكان را فراهم مي‎كند كه در اين بازار وسيع، سيگارهاي خود را عرضه كنند. تازه در اين كشورها مشكل بهداشت و قانون نصب برچسب اخطار نيز وجود ندارد. به طور مثال در مجارستان سيگار «مالبورو» به جوانان در كنسرت‎هاي موسيقي بدون هرگونه محدوديت عرضه مي‎شود.
در آسيا شركتهاي تنباكو و يا دخانيات خارجي با سد تعرفه‎هاي حمايتي و موانع واردات در هنگام ورود به بازار مواجه هستند. ايالات متحده در استفاده از مفاد ماده (30 قانون) تجارت آزاد و تهديد به مقابله به مثل، براي صدور كالاهاي امريكايي به كشورهاي ژاپن، كره جنوبي، تايوان و تايلند كه حاضر به بازكردن بازار خود به امريكا نبودند، موفقيت زياد دارد. زيرا نمايندگان صنايع تنباكو در كنگره نفوذ زيادي در اعمال فشار به كشورها براي بازكردن بازار خود دارند.
تبليغات و آگهي سيگار در تلويزيون ژاپن برخلاف ممنوعيت آن در امريكا به طور گسترده پخش شد. فروش سيگار در سال 1987 به شدت بالا رفت و مصرف آن بين زنان كه قبل از آمدن كمپاني‎هاي غربي از سيگار پرهيز داشتند چنان رواج يافت كه ميزان آن در بعضي از مناطق آسيا نظير هنگ كنگ به 5 درصد زنـان جامعه رسيد.
چنانچه شركتي با محدوديتهاي جدي مواجه باشد، آيا نبايد به دنبال بازارهاي ديگري برود؟ اين درست چيزي است كه توليد كنندگان سيگار در آمريكا انجام مي‎دهند. زيرا اعلام اين مطلب كه سيگار به تندرستي انسان لطمه مي‎زند، گرچه اين لطمه آني نيست ولي بازتاب جدي بر صنعت تنباكو داشته است. تا زماني كه مردم حاضر به پذيرش ريسك مصرف سيگار باشند، آيا توليد كننده، دست‎اندركار تبليغ و يا فروشنده جزء آن بايد مورد قضاوت منفي قرار گيرد؟
موقعي كه در اثر تبليغات پيچيده و برنامه‎ريزي شده، مردم در كشورهاي توسعه نيافته به مصرف سيگار روي مي‎آورند، آيا ما موظف هستيم در مورد اخلاقي و پذيرفته‎ بودن كار تأمل كنيم؟
قوانين تشريفاتي
جنگ بين صنايع تنباكو و تبليغات تواماً با اداره نظارت بر مواد غذايي و دارويي در عرصه حقوقي ادامه يافت و در آن زمان نمايندگان صنايع تنباكو در كنگره سعي كردند كه يك سري ضوابط ملايم وضع كنند. «فيليپ موريس» سازنده سيگارهاي «مالبورو» تندتر از ساير توليد كنندگان در حمله به منتقدان بود. در سال 1994 «فيليپ موريس» مسئولان شهر سان‎فرانسيسكو را به دادگاه كشاند تا بارزترين سنگر مبارزه با سيگار را از بين بردارد. زيرا برابر ضوابط وضع شده قرار بود كه از اول ژانويه 1995 كشيدن سيگار در ادارات و رستوران‎ها ممنوع شود و وي قصد داشت كه اين قانون را از طريق دادگاه نقض كند.
جفري بايبل رئيس فيليپ موريس كه عمر خود را صرف توسعه كمپاني در سطح جهان كرده است، اعلام كرد كه دشمنان صنايع تنباكو با اقدامات قضايي و رسانه‎هاي عمومي حمله مي‎كنند ولي ما كيسه مشت آنها نيستيم و موقعي كه راه ما درست است به مبارزه ادامه خواهيم داد. او براي تقويت موضع صنايع تنباكو بلافاصله ميزان هزينه تبليغات سيگار را در سال 1994 دو برابر كرد و اين مبلغ را به 2/243 ميليون دلار رساند. او استدلال مي كند، سيگار در عرصه‎هاي مختلف اقتصاد تأثير دارد و در صورت حذف شدن، اين عرصه‎ها لطمه مي‎بينند. به عنوان مثال، توزيع‎كنندگان، رانندگان، صاحبان دستگاههاي فروش اتوماتيك سيگار، صاحبان بيل‎بوردهاي تبليغاتي سيگار و صدها شغل ديگر از محل سيگار امرار معاش مي‎كنند. به عنوان مثال، طبق گزارش وال‎استريت ژورنال، در يك دكه كوچك واقع در نيوجرسي، كه چيپس، روزنامه و بليت بخت‎آزمايي مي‎فروشد، 40 درصد فروش كل را سيگار تشكيل مي‎دهد. ضمناً كشاورزان ايالات جنوبي نيز از كاشت تنباكو امرار معاش مي كنند و به سهولت نمي‎توانند به سراغ كاشت محصول ديگري بروند. اين ادعايي است كه گزينه‎هاي ديگر اشتغال، خلاء ناشي از صنايع تنباكو را پر مي‎كند، اما به سالهاي دهه گذشته نگاه كنيم خواهيم ديد اين اتفاق به سهولت ميسر نيست.

[فلفل نمك]

يورو ديسني



ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com


بين سال‎هاي 1987 و 1991 سه پارك تفريحي 150 ميليون دلاري با وسايل تفريحي زياد در فرانسه افتتاح گرديد ولي بعداً از گردونه خارج و در سال 1991، دو تا از آنها ورشكست شدند. كمپاني والت‎ديسني طرح 4/4 ميليارد دلاري خود را به عنوان اولين «ديسني‎لند» اروپا در سال 1992 در زميني به مساحت 5000 هكتار در 20 مايلي پاريس افتتاح كرد. در ابتدا تعداد پنج هتل با 5200 اتاق در نظر گرفته شد. پيش‎بيني گرديد كه براي حفظ بازديدكنندگان در محل، تعداد اتاقهـا در طول چند سال بعد از افتتاح سه برابر شود.
يورو ديسني كنترل تمام طرحهاي توسعه‎اي و احداث ساختمان را دراختيار داشت و پيش‎بيني كرد كه با فروش اموال تجاري، سود عظيمي را كسب كند. مديران در تخمين اوليه پيش‎بيني كردند، كه 11 ميليون اروپايي در سال اول از مجتمع بازديد كنند. زيرا طبق تجربه قبلي بعد از افتتاح پارك ديسني امريكايي تعداد 7/2 ميليون بازديدكننده و 6/1 ميليارد دلار خرج كردند. بدون شك يك مجموعه مشابه در حوالي پاريس مي‎توانست تعداد بيشتري را جلب كند. البته مديران ديسني در برآورد محافظه‎كارانه اوليه و رعايت احتياط 11 ميليون نفر بازديدكننده پيش‎بيني كرده بودند، زيرا تعداد بازديدكننده از پارك مشابه آن در امريكا و يا ژاپن با توجه به جمعيت 250 ميليون نفري آنها حدود 41 ميليون نفر بود. با اين نسبت با توجه به جمعيت 370 ميليون نفري اروپا، تعداد بازديدكننده بايستي به 60 ميليون نفر بالغ مي‎شد.
محل يابي
مديران ديسني براي يافتن محل مناسب در راستاي طرح يورو ديسني بيش از 200 محل را در اروپا مورد مطالعه قرار دادند. منطقه مارن‎ ـ لا ‎ـ والا (Marne- La- Vallee) به عنوان محل اجراي طرح در نزديكي پاريس با اين مزيت انتخاب شد كه پاريس يكي از مراكز عمده توريستي اروپاست و فرانسه نيز براي كاهش نرخ بيكاري و توسعه نقش خود در اروپا قول مساعدت داد. زيرا دولت فرانسه انتظار داشت كه با ايجاد 30 هزار شغل، سالانه حدود يك ميليارد دلار از بازديدكنندگان خارجي درآمد داشته باشد.
براي ترغيب طرح، دولت فرانسه اجازه داد كه مقامات ديسني زمينهاي مورد نياز را براساس ارزش سال 1971 خريداري و 75 ميليون دلار وام كم بهره در اختيار آنها قرار دهد و 100 ميليون دلار براي توسعه خط مترو پاريس صرف كند. تا بازديدكنندگان در مدت 35 دقيقه و پرداخت هزينه 5/2 دلار بتوانند از مركز شهر به پارك تفريحي برسند. ايستگاه جديدي نيز براي ترن‎هاي سريع‎السير احداث شد كه در فاصله 150 متري در اصلي پارك قرار داشت. تا بازديدكنندگان بلژيكي بتوانند در زمان 90 دقيقه جلو پارك يورو ديسني پياده شوند.
امور مالي
هزينه طرح يورو ديسني به 4/4 ميليارد دلار بالغ شد . سهم كمپاني ديسني امريكا 49 درصد يعني بالاترين ميزان معين گرديد. سرمايه‎داران ديگر معادل 2/1 ميليارد دلار در طرح مشاركت كردند و بقيه توسط دولت، بانك‎ها، شركاي ويژه و يا خريداران اموال پارك، تأمين شد. بازگشت سرمايه بعد از افتتاح پارك آغاز شد. كمپاني 10 درصد عوارض بليت و پنج درصد عوارض غذا و ساير كالاها را عيناً مشابه عوارض پارك ژاپن دريافت كرد با اين تفاوت كه در پارك ديسني‎لند ژاپن ـ توكيو كمپاني ديسني امريكا هيچ گونه مالكيت را به دست نياورد و صرفاً به عوارض بليت‎ها و درصد درآمدها بسنده كرد. دليل اين كار رعايت محافظه‎كاري و درگير بودن پول كمپاني در ساخت و ساز پارك مشابه در ايالت فلوريدا، و از طرفي اولين تجربه احداث مركز تفريحي در يك منطقه سردسير براي كاهش ريسك بود.
حركتهاي اصلاحي
به اتكا تجربيات اخذ شده از اجراي طرح پارك تفريحي در منطقه سردسيري توكيو، مديران بخش ساختماني ديسني توانستند بر مبناي آخرين دستاوردهاي علمي، طرح يورو ديسني را آماده سازند. از نظر اجرا ‌تأكيد روي انتخاب مجريان فرانسوي بود كه داراي عملكرد قوي بوده و در اجراي پروژه‎هاي ساختماني بزرگ و اتمام به موقع آن شهرت داشتند. يكي از تجربياتي كه از اجراي طرح در منطقه سردسيري حاصل شد، لزوم حفظ بازديدكننده ها از باد و باران و سرما است كه در متن طرحها، تمهيدات خاص را طلب مي‎كرد. ضمناً ديسني بعضي لهجه‎هاي فرانسوي، آلماني، انگليسي و ايتاليايي را به الفاظ و مزه‎هاي امريكايي افزود و علي رغم اينكه زبان رسمي پارك انگليسي و فرانسوي بود ولي راهنماهايي هم بودند كه به زبانهاي آلماني، ايتاليايي، اسپانيايي و هلندي تسلط داشتند. تئاتري در طرح جديد و با توانايي چرخش پرده 360 درجه‎اي پيش‎بيني گرديد كه بازديدكننده بتواند به سهولت با تاريخ اروپا آشنا شود و در راستاي تنوع‎گرايي فرهنگي، عروسكهاي سنتي آلماني و ايتاليايي نيز به رديف «پينوكيو» اضافه شد.
مسئولان ديسني قبلاً بروز پاره‎اي مشكلات فرهنگي را پيش‎بيني كرده بودند و به همين لحاظ فيتزپاتريك را به رياست طرح يورو ديسني برگزيدند. او امريكايي بود كه فرانسوي صحبت مي‎كرد و با اروپا آشنايي كامل داشت. ولي نتوانست شرايط لازم را فراهم كند و در سال 1993 يك فرد فرانسوي جايگزين وي گرديد. پاره‎اي از نصايح او، كه با فرانسه نبايد مانند فلوريدا برخورد كرد، هيچ وقت گوش شنوا پيدا نكرد.
نتايج
با نزديك شدن آوريل 1992 كمپاني شروع به تبليغ گسترده با نيت آگاه‎سازي مردم براي بازديد از پارك تفريحي كرد. 2500 خبرنگار و دست اندركاران رسانه‎هاي جمعي، به نحو شايسته مورد پذيرايي قرار گرفتند. بعد از افتتاح طرح مشخص گرديد كه پيش‎بيني‎هاي قبلي، قابل تحقق نبوده وبرنامه افتتاح در ميان ركود شديد اروپا انجام يافته است.كمپاني، قيمت پارك خودروها و هزينه هتل‎هاي مجتمع را براي رسيدن به يك درآمد معين با فرض «وجود تقاضا به هر قيمت»، مشخص كرده بود. مثــلاً وروديه 25/42 دلار براي بزرگسالان و يا هزينه اقامت در هتل ورودي مجتمع، هر شب 340 دلار يعني معادل هزينه اقامت در بهترين هتل شهر پاريس تعيين گرديده بود. با اين نرخها 50 درصد اتاقها خالي ماند و مهمانان و بازديدكنندگان به خاطر قيمت بالاي مواد غذايي و يا استفاده از امكانات، قادر به اقامت طولاني نبودند.مديران به زودي تشخيص دادند كه در محاسبات خود اشتباه كرده‎اند زيرا بازديدكنندگان «دنياي ديسني» در فلوريدا، اكثراً بيش از چهار روز اقامت مي‎كردند، در صورتي كه در يورو ديسني در بهترين حالت، طول اقامت دو روز بيشتر نشد. اكثر بازديدكنندگان صبح زود خود را به محل رسانده و يك شب را در هتل اقامت مي‎كردند و صبح روز بعد آن را ترك و تمام روز قبل از مراجعت در مجتمع سپري مي‎كردند.
ساير اشتباهات عملياتي نيز در اين ميان رخ داد كه اكثراً جنبه فرهنگي داشت و به اصل طرح لطمه زد. مثلاً قانون منع صرف مشروبات الكلي، مشكل ايجاد كرد. يورو ديسني فرض كرد كه روزهاي دوشنبه روز آرام و روزهاي جمعه روز شلوغ از نظر بازديدكننده خواهد بود در صورتي كه در عمل برعكس آن اتفاق افتاد.
تعداد افرادي كه در فصلهاي گرم به پارك مي‌آمدند، 10‎ برابر تعداد افراد در فصلهاي ديگر بود.
يكي از جالب‎ترين مشكلات از موضوع صبحانه ناشي شد. يكي از مديران ديسني گفت؛ به ما گفته بودند كه اروپايي‎ها صبحانه نمي‎خورند. در نتيجه ما رستوران‎هاي هتل را بر همين فرض طراحي كرديم. الان فرض كنيد چه اتفاقي مي‎افتد. اگر بخواهيم 2500 نفر را با 350 صندلي صبحانه بدهيم.
ديسني در پيش‎بيني ساير ملزومات نيز ناكام بود. مثلاً استراحتگاه و سرويس رانندگان اتوبوس‎هاي تور براي 50 راننده پيش‎بيني شده بود اما در روزهاي شلوغ2000 نفر راننده نياز به سرويس و دستشويي داشتند و ديسني به دليل عدم پيش‎بيني‎هاي لازم گرفتار مشكلات عديده گرديد.
در سال منتهي به سي ام سپتامبر 1993 پارك دستگاههاي بازي، 960 ميليون دلار ضررداد و آينده آن را در ترديد فرو برد. در سي ويكم دسامبر 1993 حجم زيان به بيش از شش ميليارد فرانك و يا بيش از يك ميليارد دلار بالغ شد. كمپاني والت‎ديسني 175 ميليون دلار تأمين كرد تا طرح بتواند خود را به فصل بهار برساند
تلاشهاي نجات بخش
921 ميليون دلار ضرر در اولين سال مالي، كسري معادل 5/2 ميليون دلار در روز را نشان داد. وضعيت به صورتي نبود كه اين آمارها نشان مي‎دادند. زيرا پارك از نظر عملياتي داراي سود بود ولي هزينه‎هاي غير عملياتي، آن را به زيان تبديل مي‎كرد.
در آغاز سال 1994 يورو ديسني قيمتهاي مناسب براي اتاقهاي هتلها تعيين و نرخ آن را از 76 دلار به 51 دلار كاهش داد. در فروشگاه‎ها پيراهنهاي تي‎شرت 10 دلاري را جايگزين جواهرات كرد. تجملات در رستوران‎ها كم شد. و براي صرفه‎جويي در هزينه‎ها به سلف‎ سرويس تبديل گرديد. قيمت وروديه در زمانهاي غيرفصلي از 38 دلار به 30 دلار تنزل و هزينه‎هاي عملياتي با حذف 900 شغل هفت درصد كاهش داده شد.
صرفه جوئي وبالابردن راندمان شاه‎كليد حركتهاي اصلاحي جديد بود. تعداد اقلام انبارها از 30 هزار قلم به 17 هزار قلم عمدتاً كالاهاي ساخت امريكا كاهش داده شد. تنوع غذاهائي كه در پارك عرضه مي‎شد، 50 درصد كاهش يافت و براي 9000 نفر كارمندان تمام وقت باقيمانده، دوره‎هاي آموزشي خاصي براي ايجاد انگيزه به منظور جلب رضايت مشتريان و انعطاف در محيط كار ترتيب داده شد و براي آنهايي كه با ارباب رجوع سروكار داشتند دوره‎هاي كوتاه‎مدت در اسپانيا و آلمان تشكيل گرديد.
تحليل
يورو ديسني در 20 ماه اول عمليات نتوانست به انتظارات خود دست يابد، اكنون نيز موجوديت آن زيرسوال است. چه اشتباهي رخ داد؟
عوامل بيروني: بدون شك ركود اقتصادي جديد در اروپا مانع عمده در نيل به انتظارات شد و موجب افت بازديدكننده و تغيير مدل‎هاي درآمد پارك گرديد. عامل ديگر، ركود در املاك و نزول قيمت آن و روحيه قناعت اكثر بازديدكنندگان اروپائي بود
عوامل دروني: علي رغم دهها سال تجربه در پارك‎هاي ديسني امريكا و يا پارك جديد ژاپن، مسئولان ديسني اشتباهات و خطاهاي جديد در برنامه‎ريزي داشتند. منظور نكردن صبحانه و يا ساير ندانم‎كاري‎هاي عمومي از قبيل كمي تعداد سرويس دستشويي براي رانندگان اتوبوس‎هاي تورها از اشتباهات بارز بود. آنها حتي در مورد آموزش و ايجاد انگيزه در پرسنل فرانسوي براي بالابردن راندمان كار و راهنمايي مشتريان مشكل داشتند.
آيا همه اين اشتباهات به فرانسه برمي‎گردد و يا عدم كارآيي مديريت بود؟ شايد هردو. مديريت ديسني ملزم بود، كه اختلافات فرهنگي را عميقاً بررسي كند. علاوه بر آن ضرورت داشت كه بعد از افتتاح و شروع عمليات، تمام موارد و موانع را رفع كند، ولي به دليل اشتباه ناشي از خود بزرگ‎بيني‎هاي مديريت ديسني، فرصتها از دست رفت. اشتباه در محاسبه تعداد اتاقها و تعيين قيمت اكثر اقلام منجمله غذا و خدمات، بيانگر بي توجهي مديران به وخامت اوضاع اقتصادي بود. اما بزرگترين اشتباه، گرفتن وام زياد براي اجراي طرح بود كه نرخ بهره بالا و هزينه‎هاي بالاسري زياد، رسيدن به نقطه سر به سر را تقريباً غير ممكن ساخت و بقاي شركت را به مخاطره انداخت.

[فلفل نمك]

ماجراي كمپاني AMD
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com



در ژوئن 1995 يك خبرچين فدرال، طرح تخلف كمپاني چند مليتي براي كنترل فروش افزودني‎هاي مواد غذايي و حفظ قيمت آنها در سطح بالا را به بازپرسان اطلاع داد. او به مدت سه سال به طور مخفيانه مكالمات جلسات مديران اجرايي با رقباي آسيايي و اروپايي را ضبط مي‌كرد.
اين خبرچين به نام مارك ويتاكر در سال 1989 به استخدام كمپاني آركر دانيل (Archer- Daniel= ADM) درآمد و نصف بيشتر سابقه كاري خود را در رابطه با رسيدگي به موارد ضد تراست صرف كرد. او سپس به معاونت كمپاني منصوب شد و نامزد رياست آن گرديد. او قبلاً در يك كمپاني شيميايي آلمان مدير مواد ارگانيك و افزودنيهاي مواد غذايي بود. موقعي كه در كمپاني دانيل كار مي‎كرد درجه كارشناسي از دانشگاه كاليفرنيا گرفت. سپس اين كمپاني بورسي را در اختيار او قرار داد تا از يك دانشگاه معتبر ديگر كارشناسي ارشد در رشته مديريت اخذ كند. او بيش از سه سال مخفيانه به بازپرسان كمك كرد كه از جلسات مديران عالي كمپاني عمدتاً رييس و معاونان او با همكاران آسيايي و اروپايي در نقاط مختلف جهان، فيلم ويدئويي تهيه كنند. در اين جلسات او ميكروفن مخفي همراه داشت و كليه گفت گوها در رابطه با تثبيت قيمت را ضبط مي‎كرد.
مأموران اداره تحقيقات فدرال (FBI) در شب بيست وهفتم ژوئن وارد اداره مركزي در دكاتور ايلينويز شده و كليه پرونده‎هاي موجود را براي تحويل به قاضي به منظور تأمين دليل و مدارك تباني قيمت كمپاني دانيل با ساير رقبا، با خود بردند. «ويتاكر» به عنوان مدير اجرايي همراه ساير مديران جلب شد و دادستاني بعد از بازپرسي از مديران، نقش «ويتاكر» را به عنوان مأمور فدرال افشا كرد.
به هر صورت كمپاني در مقام تلافي برآمد. «ويتاكر» را اخراج و متهم به 5/2 ميليون دلار دزدي كرد. در جريان گزارش بعدي به اداره دادگستري، اتهام دزدي «ويتاكر» را به 9 ميليون دلار افزايش داد. كمپاني دانيل همچنين «ويتاكر» را متهم كرد كه با جعل صورت حساب هزينه‎هاي سرمايه‎اي، مبالغ زيادي تقلب كرده و آنها را به حسابهاي بانكي خود در خارج واريز كرده است. اداره دادگستري متوجه شد كه اعتبار شاهد اصلي ماجرا، به لحاظ اين اتهامات به ويژه زماني كه «ويتاكر» صحت موضوع جعل صورت حساب هزينه‎هاي سرمايه‎اي را قبول كرد، به تدريج تضعيف مي شود. ولي او اعلام كرد كه تمامي اين موارد با اطلاع مقامات فدرال بوده است.
به هر صورت او و 12 مدير ديگر كمپاني دانيل تحت تعقيب‎ قضايي قرار گرفته و دايره تحقيقات جنايي فدرال موظف گرديد كه اتهامات مديران و پرداختهاي انجام شده را رسيدگي كند.
چند روز بعد «ويتاكر» اقدام به خودكشي كرد. «ويتاكر» قبل از خودكشي نامه‎اي به وال استريت ژورنال نوشت و تأييد كرد كه از كمپاني دانيل مبالغي از راههاي غيرمعمول دريافت كرده است ولي اين مبالغ را كمپاني براي پرداخت به سايرين در اختيار او قرار داده و امروز از آن عليه او استفاده مي‎كنند.
اتهامات عليه كمپاني
تا پايان سال 1995 سه قاضي ارشد طرح تباني كمپاني دانيل با رقباي خود براي تثبيت قيمت را رسيدگي كردند. هر سه خط توليد كمپاني دانيل در معرض اتهام بود: خط لزين توليدكننده خوراك طيور و دام، خط شيره ذرت غني شده كه در كارخانجات تهيه شوينده‎ها به كار مي‎رود و خط اسيد سيتريك كه مشابه لزين در مواد غذايي و صنايع تخميري كاربرد دارد.
در تأييد اتهامات وارده مبني بر تثبيت قيمت، فيلم‎هاي ويدئويي ملاقات «ميشل آندرس» با رقباي خود در هتل‎ هايت لس‎آنجلس را نشان مي‎دهد. در اين ملاقات شركت‎كنندگان ميزان سهميه خود را براي تنظيم ميزان عرضه و حفظ سودهاي خود با حفظ تصنعي قيمتها در سطح بالا مورد بحث قرار دادند. اين موضوع نقض نظام عرضه و تقاضا در بازار آزاد است كه سودآوري را از طرق عرضه آزاد و بالابردن اصول بهره‎برداري و راندمان معني مي‎كند.
اگرچه فيلم‎هاي ويدئويي كاملاً مدارك قابل قبولي به نظر مي رسيد ولي نقص اتهام تثبيت قيمت بيشتر به تلاشهاي كمپاني دانيل براي اثبات دروغگويي و دزدي «ويتاكر» بستگي داشت.
در تقابل اتهام‎زني «ويتاكر» و كمپاني به همديگر، مقامات فدرال متعاقب بررسي موارد اتهام تثبيت قيمت، متوجه تقلبهاي مالياتي مديران ارشد كمپاني شدند. بخش جنايي اداره دادگستري موظف گرديد كه به موضوع ميليونها دلار هزينه‎هاي خارج از دفاتر كمپاني و بانك‎هاي خارجي را رسيدگي كند. اگر موضوع تقلبهاي مالياتي و توطئه تثبيت قيمت مورد تأييد قرار گيرد ميزان جريمه آن به صدها ميليون دلار بالغ مي‎شود و بعضي از مديران ممكن است محكوم به حبس شوند و از طرف ديگر شكايت سهامداران نيز مي‎تواند اثرات بسيار سويي داشته باشد.
آندرس و كمپاني دانيل
داستان كمپاني دانيل در حقيقت امر، ماجراي رييس آن و «دواين آندرس» است. در سال 1947 رييس كمپاني دانيل به نام «شروآرگر» (Shreve Archer) مرد و شركت، «دواين آندرس» را از كمپاني رقيب آورد. او در طول 18 سال به تدريج رشد كرد و ضمن تصاحب مقام معاونت به يك فرد ثروتمند تبديل شد. شركت او در طول اين مدت رشد تدريجي را داشت. در سال 1966 از «آندرس» 47 ساله خواسته شد كه مديركل كمپاني دانيل شود. خاندان بنيانگذار كمپاني دانيل، سهم قابل توجهي در اختيار او قرار داد و چهار سال بعد او به ‎رياست كمپاني منصوب گرديد.
در سال 1995 آندرس هنوز هدايت كمپاني را به عهده داشت و در طول 25 سال او كمپاني را به يك واحد فرآوري مواد با فروش 7/12 ميليارد دلار تبديل كرد
مانور سياسي
اگرچه اداره مركزي كمپاني در دكاتوي ايلينويز قرار داشت ولي «آندرس» به عنوان يكي از پيشگامان تجارت نفوذ زيادي در واشنگتن داشت. او در عرصه سياسي دخالت كرد و صدها هزار دلار به هر دو حزب جمهوريخواه و دموكرات مساعدت مالي كرد، به ستاد تبليغات جيمي كارتر در سال 1981 و سپس به تبليغات رونالد ريگان و جرج بوش كمك زيادي كرد. هنگام ورود به بازارهاي شوروي پيشگام سايرين بود و بعداً به يكي از نزديكان ميخائيل گورباچف (آخرين رئيس جمهور شوروي سابق) تبديل گرديد. چنين روابط سياسي پاداش خوبي براي كمپاني به وجود آورد. كمپاني دانيل به عنوان ذينفع اصلي حامي قيمت شكر فدرال بود زيرا چنين حمايتي سبب گرديد كه قيمت شكر به طور تصنعي در سطح بالا باقي بماند. مواد شيرين‎كننده كمپاني دانيل براي غولهايي نظير كوكاكولا حائز اهميت بود و حدود 40 درصد سود كمپاني را رقم مي‎زد.
كمپاني دانيل همچنين از معافيت 54 درصد مربوط به كاربرد گاز اتانول به عنوان بزرگترين توليدكننده سوخت ذرتي استفاده مي‎كند. توضيح اينكه در صنايع اتانول بهره‎مندي از اين معافيت ضروري است و بدون آنها اين صنعت نمي‎تواند ادامه حيات دهد و سناتور «دال» بزرگترين پشتيبان اين صنعت در كنگره آمريكاست.
هئيت مديره: در اثناي رسيدگي به اتهامات وارده، پاي بعضي از نهادهاي دارنده سهام كمپاني دانيل به ميان كشيده شد. به عنوان مثال، نظام بازنشستگي كاركنان كاليفرنيا (كالپرس) دارنده 6/3 ميليون سهم كمپاني دانيل شكايت كرد كه هيئت مديره داراي روابط نزديك با «آندرس» بوده و تحت تأثير او قرار داشته و به جاي درخواست استعفا، 14 درصد حقوق او را افزايش داده است. ساير سرمايه‎گذاران ذينفع نيز چنين انتقادهايي را مطرح ساختند. سهامداران، چندين شكايت عمده به هيئت مديره را مطرح كردند كه يكي از آنها صرف 250 هزار دلار براي انجام طرحي بود كه مي‎بايستي مورد مخالفت هيئت مديره قرار مي‎گرفت.
تحليل: آيا كمپاني دانيل به دليل اعمال خلاف اخلاق و حتي خلاف قانون مقصر است؟ پاره‎اي از فعاليتهاي اين كمپاني غول ممكن است خلاف قانون نباشد ولي خلاف اخلاق است. مثلاً پركردن هيئت مديره با اعضاي خاص كه منافع سهامداران را مدنظر قرار نمي‎دهد، خلاف اخلاق است. پركردن هيئت مديره با هدف هماهنگ‎ كردن آنها با رياست كمپاني از طرف سهامداران محكوم است. ولي بايد دانست كه «آندرس» در طول تصدي 25 ساله خود در دهه اخير به طور ميانگين ارزش سهام را 17 درصد با اين هيئت مديره بالا برده است.
نقش «ويتاكر»: چرا «ويتاكر» خبرچين دولت باشد؟ او امكان پيشرفت و نيل به منصب بالا با حقوق مكفي (بالاتر از ميليون دلار) در كمپاني را داشت. با اين وصف او مكالمات به اصطلاح خلاف قانون را، روي نوار ويدئويي ضبط مي‎كرد. چرا؟ او چه چيز قرار بود به دست آورد؟ او سه سال خبرچين اف بي آي بود. آيا كليات اين ماجرا معقول به نظر مي‎رسد؟
چه مي‎توان ياد گرفت؟
تثبيت قيمت يكي از ساده‎ترين مورد براي تعقيب قضايي است. توطئه براي تثبيت قيمت در تضاد مستقيم با قانون است. در اين راستا دولت نياز ندارد كه ثابت كند اصل رقابت مخدوش و يا تجارت محدود مي‎شود، بلكه تنها چيزي كه بايد اثبات شود، اين است كه جلسات براي تثبيت قيمت، مناقصه و يا تخصيص سهم بازار تشكيل شده است. مجازات توطئه تثبيت قيمت از زمان افشاي توطئه قيمت تجهيزات الكتريك در سال 1961 افزايش يافته و هيچ مديري ريسك آن را نمي‎پذيرد.
آيا حمايت سياسي لازم است؟ مي‎دانيم كه كمپاني دانيل دنبال حمايتهاي سياسي گسترده و بيش از حد متعارف رفت. بعضي‎ها اعتقاد دارند كه اين امر اهداف دولت و نهادهاي آن را تضعيف مي‎سازد. بعضي‎ها باور دارند كه اين امر بخشي از فرايند دموكراسي بوده و نمي‎توان آن را در جامعه حذف كرد.
از برخورد تند سهامداران آگاه باشيد. بعضي سهامداران كمپاني دانيل نسبت به رفتار آن مشكوك و مردد بودند در نتيجه كمپاني با دو نوع برخورد سهامداران رو به رو بود. با نزديك شدن به اكتبر 1995 يعني جلسه سالانه مجمع، تعداد 9 نهاد سرمايه‎گذاري خواستار بركناري هيئت مديره كمپاني شدند. وال استريت ژورنال گزارش داد كه در جلسه، كليه سهامداران از «آندرس» انتقاد كرده و حركتهاي تراست و ساير اتهامات او را به باد انتقاد گرفتند به طوري كه او ميكروفن را گرفت و گفت ((من رييس هستم و قانون را ضمن كار وضع مي‎كنم)) و سپس آن را خاموش كرد. آيا اين عاقلانه است؟ اگر مشكلي در كمپاني به وجود آيد چنين برخورد با سرمايه‎گذاران حتي با هيئت مديره هماهنگ نيز ويرانگر است.
اصول اخلاق در سازمان را مديريت عالي معين مي کند. هرگاه مديريت عالي به موضوع اخلاق بي توجه باشددر اين صورت ناهنجاريهاي اخلاقي در سازمان و تمام عرصه‌ها رواج يافته و در بين کارکنان با تاسي از مديريت به ذهنيت عمومي بدل مي شود. درچنين فضاي ناسالم ، معدود افراد خبرچين ممکن است بخواهند که با پذيرش ريسک بزرگ واکثرا ناموفق وضع را تغييردهند.

[فلفل نمك]

رمز موفقيت وانگارد
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com



گروه «وانگارد» بزرگترين خانواده از صندوقهاي خريد سهام در دنيا و بهتر از توسعه سرمايه‌گذاري «فيدليتي» است. در حالي كه دارائي «فيدليتي» حدود 20 درصد در سال افزايش مي‌يافت رشد «وانگارد» معادل 33 درصد بود. «فيدليتي» به شدت تبليغ مي كند، در صورتي كه «وانگارد» عملا تبليغات ندارد و تنها 8 ميليون دلار هزينه آگهي و اعلام فروش سهام دارد. رمز موفقيت «وانگارد» چيست؟ چه ميزان هزينه براي تبليغ محصول مصرفي معقول است؟ پاسخ اين رمز در ديدگاه جان - سي بوگل (Bogle) بنيانگذار آن نهفته است كه اخيرا از رياست آن بازنشسته شد.
جان بوگل و تاسيس «وانگارد»
بوگل در سال 0591 به عنوان دانشجوي كارشناسي دانشگاه پريستون دنبال عنوان براي تز كارشناسي ارشد خود مي‌گشت. او عنواني را جستجو مي‌كرد كه هيچ كس مطلبي درباره آن در نشريات جدي آكادميك قبلاً ننوشته بود. در دسامبر 1949 او مقاله‌اي در مجله فورچون در مورد صندوق خريد سهام مطالعه كرد. در آن زمان كليه صندوقهاي خريد سهام با حق كميسيون معادل 8 درصد سرمايه فروش عمل مي‌كرد. علاوه بر اين، سهام داراي هزينه‌هاي سربار سالانه و نرخهاي هزينه ديگر بود. بوگل در اين مورد تامل كرد، چرا هر سهم را نتوان بدون پرداخت حق كميسيون فروشنده و يا كارگزار خريداري كرد. او بلافاصله بعد از فارغ التحصيلي به يك صندوق خريد سهام كوچك به نام مديريت ولينگتون پيوست و به سرعت ارتقا يافت و در سال 5691 در 73سالگي به رياست شركت منصوب شد.
او فعاليت خود بر مبناي رويه جديد و دشوار را با استفاده از پيروزي ناو وانگارد نلسون بر ناوگان ناپلئون «وانگارد» انتخاب كرد و گروه صندوق سرمايه گذاري «وانگارد» را راه انداخت و اطمينان داشت كه همانند ناو دريا داري نلسون كه در جنگ ناپلئون بر پهنه درياها سلطه داشت، بر صندوق خريد سهام غالب شود.
موفقيت دير به دست آمد. بوگل اولين صندوق را در سال بعد بر مبناي شاخص قيمت سهام استاندارد-اند-پور (Standard & poor) راه انداخت و «وانگارد 500 انديكس» نام نهاد. اين صندوق طوري طراحي شد كه ارزش ميانگين بازار را دنبال كرده و داراي حداقل بار هزينه مديريت باشد. اين اقدام در بدو امر با سردي مواجه شد و تحليلگران آن را ضعيف ارزيابي کردند.
«وانگارد» بعد از 25 سال راه خود را پيدا كرد و ميزان دارائي 500 انديكس در موسسه استاندارد-اند-پور به 75 ميليارد دلار بالغ شد كه 16 درصد كل فعاليتهاي خريد سهام در 1998 يعني فراتر از درصد دهه گذشته را تشكيل داد
آئين بوگل
در شماره فوريه 1999 مجله فوربس اين عنوان در باب وانگارد وجود داشت «شما چگونه به كسب و كار عجيب كه وانگارد ناميده مي‌شود حساب مي‌كنيد؟ آئين بوگل ارائه خدمات سرمايه گذاري كم هزينه به مشتريان است. او اعتقاد داشت هر گاه سهامي خريداري شود ولي فروش نرود، نبايد حق كميسيون به فروشنده و يا كارگزار تعلق گيرد،» لذا مشتريان ترغيب شدند به وانگـــارد مراجعه كنند. محرك اصلي آنها در اين زمينه وجود بهترين نرخ و صرفه جوئي در هزينه سهام بود. اين كار نياز به تابلوهاي تبليغاتي بزرگ نداشت بلكه اطلاع رساني از طريق ارسال هزاران نامه به اطلاع سهامداران، سر دبيران، اعضاي كميسيون‌هاي ارزي و اعضاي كنگره انجام يافت.
آينده نگري وانگارد
مجله فوربس هر سال شركتهاي خريد سهام را از نظر بهترين خريد، رتبه بندي مي‌كند. رتبه بندي، حاوي صدها سهام آزاد و قابل خريد و يا فروش به قيمت خالص است.
مجله فوربس شرح مي‌دهد مزيت صندوقهاي وانگارد درجه اول بهترين خريد‌ها به لحاظ پايبندي شاخصهاي كنترل هزينه است. در اين مقايسه، ميانگين كل صندوقهاي معمولي داراي نرخ هزينه سالانه 2/1 درصد دارائي است در صورتي كه نرخ هزينه 101 صندوق متعلق به وانگارد 28/0 درصد و به مراتب كمتر از ميانگين است. چگونه وانگارد با نرخ پائين كار مي‌كند؟ آنها هزينه تبليغ و يا بازاريابي و فروش زياد ندارند و متعهد به پائين نگهداشتن مطلق هزينه‌ها هستند. ضمناً ساير موارد صرفه جوئي نيز وجود دارند.

خدمات مشتري
اكثر شركتها خود را به ارائه خدمات مشتري ملزم مي‌دانند. به نظر مي‌رسد تعهد «وانگارد» به ارائه خدمات قابل لمس است.
خدمات به مشتريان را معمولا چيزهاي ساده نظير پاسخ سريع و محترمانه به تلفن و پاسخ سريع و كامل به پست الكترونيكي و يا ارائه اطلاعات كامل و بي طرفانه تشكيل مي‌دهد.

رويكرد هزينه پائين وانگارد
موفقيت «وانگارد» با راهبرد متباين با اغلب كسب و كارهاي معمولي، مايه تعجب دست اندركاران است. به موجب استراتژي تجاري ممكن است صرف هزينه‌هاي زياد براي تبليغات نتيجه بخش نبوده و محل ترديد باشد. برابر راهبرد «وانگارد» تبليغ شفاهي توام با اطلاع رساني مناسب در پاره‌اي موارد مي‌تواند تاثير گذار باشد. چيزي كه براي اين كار لازم است وجود يك محصول و يا خدمات عالي است.
موضوع «وانگارد» هيچ تناقصي با اصول بازاريابي و راهبردهاي كسب و كار ندارد، بلكه رويكرد ديگري در عرصه ارتباطات يعني استفاده موثر از تبليغ شفاهي است هرگاه ما محصولي داشته باشيم كه بتوان مزيتهاي ناشي از هزينه آن نسبت به رقبا را به طور ملموس نشان داد، تقاضا بدون تبليغات انبوه افزايش مي‌يابد. تبليغ شفاهي توام با اطلاع رساني از طريق رسانه‌هاي رسمي عمومي و حضوري و يا انتشارات مي‌تواند جايگزين هزينه‌هاي سنگين تبليغات رقبا شود.
بنابراين، موفقيت «وانگارد» بدون صرف هزينه‌هاي زياد به تبليغات آن چناني، تاثير تبليغ شفاهي و اطلاع رساني مناسب و رايگان را روشن مي‌ســـازد. ولي آيا اين كار مخصوصاً در سالهاي اول كار محافظه كاري زياد نيست؟
چه مي‌توان ياد گرفت؟ موفقيت «وانگارد» نشان داد كه بازار فروش مي‌تواند اشباع شود، در اين صورت صرف هزينه زياد براي تبليغ فاقد مزيت مي‌شود.
آيا تبليغ شفاهي مي‌تواند به تنهايي كار تبليغات را انجام دهد؟ در مورد وانگارد تبليغ شفاهي همراه با مطالب تاييد آميز و رايگان رسانه‌هاي جمعي آن را به بزرگ‌ترين صندوق خريد سهام در اين صنعت تبديل كرد. ولي زمان براي تاثير گذاري تبليغ شفاهي حتي با اطلاع رساني مناسب براي ايجاد تقاضا، عامل منفي است. بدون اطلاع رساني مناسب، اين تاثير گذاري طولاني‌تر نيز مي‌شود.
در هر موسسه تجاري و يا غير تجاري اتلافهاي زياد وجود داردو اين اتلافها از عدم كنترل هزينه‌ها نظير ولخرجي، اسراف، پذيرايي و ملزومات با مزيتهاي كم ناشي مي‌شود.
قدرت تمايز: شركتها همواره براي كسب مزيت در رابطه با محصول و يا شيوه كار خود نسبت به رقبا، به عنوان اصل بديهي در تجارت ملزم به تبليغات هستند. تلاشها براي كسب مزيت ويژه، شكننده و ناپايدار بوده و به سهولت توسط رقبا از بين مي‌رود. هرگاه شركتي بتواند بطور موثر خود را از ديگر رقبا متمايز كند مزيت قوي به دست آورده و حتي مي‌تواند قيمتهاي خود را بالا ببرد.
ارتباط بين قيمت و كيفيت: ما همواره گرايش داريم كه كيفيت را از روي قيمت محصول ارزيابي كنيم. معمولا اين پندار كه قيمت بالا ملازم با كيفيت بالاست غير از عرصه‌هايي مانند كسب پرستيژ از كالاي جديد، توجيه ندارد. متاسفانه در عرصه كار خوب، خدمات خوب و نظاير آن پندار قيمت بالا و كيفيت بالا همواره صادق نيست. در چنين موارد از پندار قيمت و كيفيت ما استفاده مي‌كنند، لذا بايد مواظب قضاوت كيفيت از روي قيمت باشيد.