آشنایی با مدیران موفق جهان
Michael Dell
شركت رايانه اي مايكل دل اولين شركتي بود كه توانست در سال 1997 ركورد فروش يك ميليارد دلاري را ازطريق اينترنت به دست آورد.
مايكل دل كه در سال 1984 با 1000 دلار سرمايه شركت دل را براي عرضه مستقيمرايانه تاسيس كرد، اكنون بزرگترين فروشنده مستقيم سيستم هاي رايانه اي دردنياست.
مدرك دانشگاهي ندارم ولي كسب و كار، فرصتهاي زيادي براي يادگيري روزمره موضوعهاي جديد براي من فراهم كرده است.
بازخورد از مشتري روزانه دريافت مي شود و در تغيير و توسعه محصول و فرايند به كار گرفته مي شود.
راهبرد رضايت مشتري، كسب و كار ما را بيمه كرده است.
ما البته اشتباهات زيادي داشته ايم اما پس از اصلاح سعي كرديم آنها را دوباره تكرار نكنيم.
بايد تعادل بين سرعت رشد و استقرار زيرساختها برقرار باشد، چرا كه رشد سريع، شركتهاي بيشماري را از بين برده است.
اشاره
مايكل دل ( MICHAEL DELL ) در سال 1965 در تگزاس آمريكا به دنيا آمد. پدرشروانپزشك و مادرش كارمند شركت بورس بود. آنها مي خواستند مايكل دكتر شودبنابراين، در دانشگاه تگزاس ثبت نام كرد، گرچه علاقه اول او كامپيوتر بود. روحيه كارآفريني از همان كودكي جزئي از وجود مايكل بود. در 12 سالگي يكحراج تمبر راه انداخت و از اين راه توانست 1000 دلار كسب كند. در دبيرستانبا فروش روزنامه 18000 دلار به دست آورد. در سال 1983 خريد رايانه هايقديمي و به روز كردنشان را براي فروش در محل گاراژ منزلشان شروع كرد و 180هزار دلار رايانه فروخت. پس از آن ديگر به دانشكده بازنگشت. در مرحله بعداو اجزاء رايانه را مي خــــــريد و پس از مونتاژ آن را مي فروخت. سال بعداو شركت دل را بنيان گذاشت و با تحويل به موقع ( JUST IN TIME ) و حذفانبار و هزينه بالاسري و ارائه خدمات پس از فروش تحولي شگرف را در زمينهپاسخگويي به نيازهاي مشتريان در صنعت رايانه پديد آورد. او ايده اي رارايج كرد كه مشتري مي تواند ازطريق تلفن، رايانه شخصي سفارش بدهد و بخرد. »سيستم توزيع مستقيم« و »عرضه انبوه كالا مطابق دلخواه مشتري« ( MASS CUSTOMIZATION ) ازويژگيهاي شركت دل است. شركت او در سال تاسيس 6 ميليوندلار از محل فروش رايانه درآمد كسب كرد. اين رقم در سال 1987 به 69 و درسال 1991 به 546 ميليون دلار و در سال 1992 به دو ميليارد دلار رسيد. همينرشد سريع اولين ضربه مهلك را به شركت وارد آورد. مدير مالي استعفا كرد وضرر ميليونها دلاري شركت را تهديد مي كرد. مايكل خود را متعهد كرد كه مشكلرا شناسايي كند. او به ســرعت دريافت كه بدون تغيير در شــركت نمي تواندكار را پيش ببرد. او اين كار را كرد و افراد مجربي از موتورولا و اپل رابه كار گرفت. در سال 1997 دل اولين شركتي بود كه ركورد فروش يك ميليـارددلاري را از طريق اينترنت به دست آورد.
گزيده اي از انديشه هاي او در تاسيس و مديريت شركت دل در قالب يك مصاحبهاز لابلاي نوشته هاي او ارائه شده است. شخصيت مايكل دل از برخي جنبه هامنحصر به فرد است. او جوانترين مديرعامل 500 شركت برتر دنياست كه درعينحال طولاني ترين زمان تصدي را به عنوان مديرعامل و رئيس شركت داشته است. جواني كه به دليل روحيه خلاق و كارآفرين خود، رشته پزشكي دانشگاه را رهاكرد و در سال 1984 با 1000 دلار سرمايه شركت دل را براي عرضه مستقيمرايانه مطابق دلخواه مشتري در اسرع زمان و كمترين هزينه، تاسيس كرد واكنون به عنوان بزرگترين فروشنده مستقيم سيستمهاي رايانه اي در دنيا بهعنوان يكي از پيشروان صنعت رايـــانه هاي شخصي با درآمد سالانه 35/4ميليارد دلار و بيش از 39000 كارمند - و به تعبير خود شركت »عضو تيم« - ( TEAM MEMBER )بــــه پيش مي رود.
شما جوانترين موسس و مدير عامل يك شركت عظيم رايانه اي در عصر ديجيتال هستيد. چه احساسي داريد؟
- مايكل دل: در موضوعهاي صنعتي و فناوري، اين غيرمعمول نيست كه جوانيبتواند شركتي را پيش ببرد. البته در كشوري مثل ژاپن مديرعامل بودن يك جوان 25 ساله در يك شركت اشتباه و بلكه مسخره است اما من معتقــدم وقتي شمابراي يك شركت تصميم مي گيريد و كسب وكار را پيش مي بريد مهم نيست 22، 42يا 82 سـاله باشيد. فقط بايد كسب و كار را انجام داد.
اكنون اگر جواني مثل خودتان بيايد و بگويد مرا در تيم رهبري شركت قرار دهيد چه مي كنيد؟
- البته من هرگز براي استخدام به شركتي مراجعه نكرده بودم من خود شركتتاسيس كردم. من دوست دارم چيزي خلق كنم و در تدوين برنامه راهبردي دخالتداشته باشم. اگر امروز من 19 سالــــــه بودم براي كار به شركتي مراجعهنمي كردم، خودم كسب و كار ديگري را شروع مي كردم.
پس به اين دليل دانشگاه را ترك كرديد؟
- بله
آيا وقتي دانشگاه را رها كرديد به كسب ثروت و موفقيت مطمئن بوديد يا اين يك خطرپذيري به حساب مي آمد؟
- مطمئن بودم، چـــــون قبلاً حجم بالايي پول به دست آورده بودم. من فكرمي كنم ماندن در دانشكده بيشترين خطر براي من بود زيرا تا من در دانشكدهبودم چه بسا اين فرصت از دست مي رفت.
پس اين را مي توانيد به ديگران نيز توصيه كنيد كه دانشگاه را ترك و شركت تاسيس كنند؟
- سوال سختي است. اگر مجبور باشم به شما بگويم نشنيده بگيريد البته اين يكقانون و قاعده نيست، يك تصميم كاملاً شخصي است و شما بايد خودتان تصميمبگيريد. اگر انجام داديد تبعاتش را هم مي پذيريد و من نمي توانم بگويم اينكار را بكنيد.
آيا هرگز افسوس گذشته را خورده ايد كه چرا مدرك دانشگاهي نگرفته ايد؟
- خير ابداً. من هنوز مدركم را نگرفته ام اما خيلي چيزها ياد گرفته ام ورشد كرده ام. كسب و كار، فرصتهاي زيادي براي يادگيري روزمره موضوعهاي جديدبراي من فراهم آورده است.
از چه موقع به فكر راه اندازي شركت افتاديد؟
- از وقتي كه متوجه شدم مي توان با فروش رايانه، ماهانه ميليونها دلار بهدست آورد. همچنين مي ديدم فرصت خوبي فراهم شده زيرا فـروشندگان رايانهخدمات خوبي ارائه نمي دهند، يعني سيستم هاي توزيع و فروش در صنعت رايانهضعيف است. بايد 25 درصد بالاسري براي خرده فروشي پرداخت، علاوه بر آنكهفروشندگان نيز رايانه را نمي فهميدند. فكر كردم بايد راه بهتري براي فروشرايانه وجود داشته باشد.
چه راه حلي؟
- آماده كردن محصول موردنظر مصرف كننده نهايي به طور مستقيم با ارائهخدمات پشتيباني بهتر و گرفتن بازخورد مستمر از مشتريان و بكارگيري آن درارائه بهتر محصول و خدمت. ما دريافتيم كه خدمات كارا و اثربخش در اينبازار بسيار مهم است. بازاري كه ما در سال 1992 تنها 2 ميليارد دلار از آنتصاحب كرده بوديم و اين هنوز سهم كوچكي از بازار 70 ميليارد دلاري رايانههاي شخصي بود. بازاري كه هر 3 يا 4 سال يك بار، مشتري رايانه خود را عوض وبنابراين بازار، خود را تجديد مي كند. اين است كه كار را براساس توجه بهخواست مشتري و توليد انبوه آنچه او مي خواست قرار داديم.
توجه به مشتري و نياز او چقدر اهميت دارد؟
- ما نيازهاي بازار را توجه مي كرديم و آنها را به مشتريان تحويل ميداديم. شركت ما مدافع و حامي مشتري است نه مدافع فناوري يا محصول خاص يابرنامه راهبردي يا چيز ديگر. ما فناوري را براي خود فناوري عرضه نكرديم. فناوري را عرضه كرديم كه نيازهاي مشتري را پاسخ گويد نه اينكه فقط مهيجباشد. ما روي »مهندسي ارزش« ( VALUE ENGINEERING ) تكيه داريم زيرا برايمشتري، هزينه و دوام محصول مهم است. ما مشتري را مهمترين موضوع در كسب وكار قرار داده ايم. هماهنگي و تامين رضايت مشتري در همه جاي شركت ما جارياست، از مديريت گرفته تا بخشهاي مالي، خدمات، توسعه محصول و فروش. بازخورداز مشتري روزانه دريافت مي شود ودر تغيير و توسعه محصول و فرايند به كارگرفته مي شــود. راهبرد رضايت مشتري، كسب و كار درازمدت ما را بيمه كردهاست. شغل ما و هدف شركت ما صرف كسب درآمد و پيش رفتن نيست، مراقبت ازمشتري و شادمان ساختن اوست. اين فرهنگ سازماني ماست. باور ما آن است كهبايد محصولات و خدماتمان را در بهترين راه ممكن، آنگونه كه مشتري ميخواهد، ارائه دهيم. تمام ارتباطات شركت ما مشتري محور است.
نحوه ارتباط با مشتريان و اخذ نظرات آنان چگونه است؟
- مــا ارتباط مستقيمي با مشتريان برقرار ساخته ايم و هر روز با آنها درتماس هستيم. در كسب و كار ما اگر روزي 25000 تلفن بزني و پاسخ مشتريان رابدهي، كسب و كار تو عوض مي شود و بوي تازگي مي دهد مثل كسي كه 4 صبح بيدارمي شود و 300 تا وزنه بلند مي كند خدمات ما 24 ساعته است. براي ما مهمنيست مشتري چند بار تلفن بزند يا چه سوالهايي بپرسد، ما خيلي ساده ميگوييم وقتي شما محصول ما را مي خريد ما مراقب و پشتيبان شما هستيم. ماعلاوه بر 25000 تماس تلفني روزانه، گــروههايي را راه انداختيم برايمصاحبه هاي رودررو با مشتريان و مشاوره با آنان، تماس از طريق پستالكترونيكي و ملاقاتهاي خاص با مشتريان كليدي. حتي وقتي از طـريقفروشگاههايي مثل WAL-MART رايانه اي مي فروشيم، با قبول كليه خدماتپشتيباني پس از فروش، تماس با مشتري را حفظ مي كنيم. بازخورد از مشتري راتا دو سال ادامه مي دهيم زيرا از همين طريق مي توانيم پي ببريم كه او برايجايگزيني رايانه اش در چه سطحي راضي است.
شما تستهاي دفاع از مشتري راه انداخته ايد. منظور از آن چيست؟
- هر جمعه ساعت 7/5 ما نشستي تحت عنوان دفاع از مشتــري داريم. حدود 175نفر جمع مي شوند و طي 90 دقيقه مسائل كليدي مربوط به مسئوليتهاي ما درقبال مشتريان از جهت زمــان پاسخگويي، نحوه فرايند سفارش و جنبه هاي ديگرمرور مي شود. در ضمن در اين نشست، يك مشتري را كه هفته پيش درمورد محصولما با مشكل مواجه بوده مي آوريم و به او مي گــوييم حرف خود را مطرح كند. شما مي دانيد براي آنها كه در خط مقدم ارتباط با مشتري هستند حساس بودننسبت به نيازهاي مشتري وجود دارد اما براي بخش توليد يا ساخت، فهم نيازهايمشتري مشكل تر است. ايــــن نشست همه را در اين فرايند شريك مي كند.
برنامه هاي راهبردي شركت چگونه تنظيم و تدوين مي شود؟
- ما هر 3 ماه 2 روز راجع به »عوامل كليدي موفقيت« كسب و كار بحث و عناصركليدي راهبردي شركت را در 5 و 10 سال آينده استخراج مي كنيم. سپس تيم هايفرابخشي ( EROSS-FUNCTIONAL TEAMS ) تشكيل مــي دهيم تا پروژه هاي بزرگ رادر درون شركت پي بگيرند.شمادر كار خود از «سيستم توزيع مستقيم» يا «مدل مستقيم» استفاده مي كنيد. دراين سيستم مدت زمان فاصله بين تلفن مشتري و عرضه رايانه به او حدود 36ساعت است. به علاوه، به دليل حذف واسطه ها، هزينه بالاسري وجود ندارد. انبار نيز حذف شده است. راجع به اين روش توضيح دهيد.
- ما يك انبار خاص الكترونيكي داريم كه در حقيقت مجازي است و محصول و خدماتما را تاميـــن مي كند. ما چند محصول مختلف مي فروشيم كه هرگز روي قفسههايمان نيست اما روز بعد به مشتريها تحويل مي دهيم. ما آسانترين ومفيدترين سيستم تداركات و توزيع را داريم. گردش انبار ما دو برابر رقباياصلي ماست. با اين روش، شركت ما به سرعت در اروپاي غربي، مركزي، مكزيك وژاپن رشد كرد. بخصوص ژاپني ها رويكرد فروش مستقيم ما را پسنديدند وپذيرفتند زيرا سيستم توزيع در آنجا ناكارآمد بود. قيمت رايانه هاي ما درژاپن نصف قيمت رايانه هاي ژاپني بود.
ويژگي شركت شما كه آن را از ديگر شركتهاي مشابه متمايز مي كند چيست؟
- فكر نمي كنم من يا شركت من مرغ تخم طلا باشيم يا گرد مشتري مداري رويكاركنانمان بپاشيم يا آمپول مسئوليت پذيري در قبال مشتري به كاركنانمانبزنيم مزيت رقابتي ما كاركنان متعهد به مراقبت از مشتري است. آنچه ماداريم يك فرهنگ واحد و روشي است كه عملياتمان را انجام مي دهيم. ما متعهدبه تغيير سريع هستيم. در اتاق من تابلويي است كه روي آن نوشته شده: ما همهچيز را تغيير مي دهيم.
فكر مي كنيد از زماني كه 19 ساله بوديد و مديرعامل شركت تاكنون چقدر نقش و مسئوليتشان عوض شده است؟
- من در دو سال اول كاملاً در جريان جزئيات بودم كه البته براي شركتي درآن قد و قواره غيرمعمول نبود. با رشد شركت فكر من عمدتاً روي به كارگيريافراد مستعد، تنظيم اهداف راهبردي شركت، فهم خواست مشتري و فضـــاي كسب وكار متمركز شد. من سعي مي كنم اهداف را با توانايي هايمان موازنه كنم تاواقعاً به آنها دست يابيم. از بعضي جهات الان كار من به دليل وجود كاركنانمستعد آسانتر شده است. من ديگر مجبور نيستم دخالتي كنم و اين جالب است.
براي گزينش كاركنان شركت چه معيارهايي داريد؟
- ما افراد و مديراني استخدام مي كنيم كه تجربه محتـــوايي داشته باشند. اطلاعات محور و واقع گرا باشند. بدانند كجا و كي خطرپذير باشند. واجدرويكرد اخلاقي و كل نگر باشند. باور من آن است كه وقتي يك كسب و كار بهاشتباه مي رود شما فقط به افرادي كه آنجا كار مي كنند نگاه كنيد. بايدواقعاً روي جذب افراد خوب تمركز كرد و از آنها ياد گرفت.
با افتخارترين روز در زندگي شغلي شما كي بوده است؟
- هر روز بهترين لحظه هاست. اما من وقتي براي ديدن دفاتر شركت بهاستراليا، سنگاپور، مالزي، تايلند و... مي روم و مي بينم كه درآنجا،انسانهاي خلاق با موفقيت اين مدل را براي كسب وكار در سرزمين خود انتخابكرده اند به خود مي بالم.آيا تاكنون اشتباهاتي هم داشته ايد؟
- ما البته اشتباهات زيادي داشته ايم. اما آنها را خيلي سريع اصلاح كرديم و سعي كرديم همان اشتباهات را دوباره تكرار نكنيم.
چه درسهايي از آن اشتباهات گرفتيد؟
- اينكه رشد سريع يك مسئله كشنده و خطرناك است. چون شما نمي فهميد كه داريدمسئله دار مي شويد، تا وقتي كه سرتان به سنگ بخورد بنابراين، گاه رشد سريعنه تنها كمكي نمي كند بلكه سردرگمي را بيشتر مي كند. ما در يك ســال 127درصد رشد داشتيم. من فكر مي كنم بايد تعادل و موازنه بين سرعت رشد واستقرار زيرساختها برقرار باشد. رشد سريع شركتهاي بيشماري را از بين بردهاست.
ترجمه و تدوين: مسعود بينشبرگرفته از سايت سازمان مديريت صنعتی
پاسخ با نقل قول
Mohsen Moazami is a proven leader with extensive experience in business leadership and management consulting in information technology. Mr. Moazami is the Vice President of Internet Business Solutions Group at Cisco responsible for $500 million of revenue stream in Consumer Products Manufacturing, Retail and Transportation industries, as well as the Public Sector vertical. In his work at Cisco, Mr. Moazami works with senior management of global 500 companies like Sony, Wal-Mart, Home Depot and Procter & Gamble to help accelerate their e-business strategies and success. Mr. Moazami sits on the Advisory Board for Coca Cola Corporation, and he is a frequent speaker at industry conferences such as The Economist E-Business Summit, GMA's Executive Conference, COMDEX, Fairchild CEO Summit and National Retail Federation. Mr. Moazami has been quoted in Wall Street Journal, USA Today, ABC News, InformationWeek, Computerworld and other leading publications.
