مقالات انجمن مدیریت

[فلفل نمك]

سازمانهای موفق
ضرورت تغييردرسازمانهاي موفق
مترجم: علي پورقاسمي
مقدمه
مقاومت در برابر تغييرات در سازمانها بويژه سازمانهايي كه به تازگي به سطح مطلوبي از موفقيت رسيده اند امري عادي است. مزاياي هرگونه تغيير قابل حصول اغلب ممكن است كه به علت مقاومت دچار تغيير يا اختلال گردد. به منظور غلبه بر مقاومت در برابر تغيير در سازمانها و درجهت ايجـــــاد مسيري هموار به سوي نتايج مثبت، متن زير رويكردي منطقي را به نمايش مي گذارد.

چرا سازمانهاي موفق به تغيير نيازمندند؟
بنجامين فرانكلين مي گويد اگر تغييرات را خاتمه دهيد، زندگي خود را خاتمه داده ايد. شمار اعتراضات نسبت به تغيير در سازمانها با تعداد نفرات سازمانها برابر است. حتي اگر اين تغييرات دستاوردهاي مثبت آشكاري را هم درپي داشته باشند بازهم با اعتراضهايي مواجه خواهندشد و ممكن است كه از فرايند تغيير جلوگيري شود. سازمانهايي كه به انجام تغييرات وسيع دست مي زنند بايد اعتراضهاي مربوطه را شناسايي كنند و در راستاي غلبه بر اين اعتراضها به كاركنان و افراد ذي نفع كمك كنند.افــــرادي كه در برابر تغييرات مقاومت مي كنند از پيـــامدهاي احتمالي تغييرات يعني بي نظمي، پيچيده شدن و سردرگمي اوضاع واهمه دارند.
هزينه ها و پريشاني ناشي از مسائل جاري نيز ترس و واهمه ايشان را تقويت كرده و ممكن است سبب تضعيف ديگر ابتكار عملهاي ارزشمند گردد. اگر سازمانها بخواهند تغييرات به صورتي موفق انجام پذيرد بايد زيربنايي را براي حمايت از تغيير بسازند.اين امر، بويژه درباره سازمانهاي موفقي كه به تغييرات ضـــروري ملزم نيستند نيز صدق مي كند. برخلاف سازمانهاي بحران زده، علائم وجود مشكلات، به آساني در سازمانهاي موفق قابل تشخيص نبوده و پيامدهاي آن در زيان مالي، كاهش شمار مشتريان، توليد ناقص و جرائم مكرر نمايان نمي گردد.ضرب المثل قديمي سري كه درد نمي كند را دستمال نمي بندند درباره سازمانهاي موفقي كه در محيطهاي پويا به كار مشغولند مصداق ندارد زيرا:

موفقيت را نبايست با خوش اقبالي اشتباه گرفت: موفقيت با پيروي از رويكردي روشمند درجهت تكميل وظيفه اي مشخص به دست مي آيد. البته ممكن است كه در فرايند پيروي از رويكرد مذكور، اقبالي نيز به وجود آيد كه درنتيجه آن فرصت و پاداشي فراتر از نتايج مثبت وظيفه مورداشاره حاصل گردد. اقبال به دست آمده ممكن است درعمل مشكلات جدي را به گوشه اي براند ولي بايد دانست كه اقبال قابل پيش بيني يا تكرار نيست درحالي كه موفقيت بيشتر قابل رديابي است.موفقيت چالشگراني نو را از ميان رقيبان، شريكان و مشتريان جذب مي كند: تلاشهايي كه در راستاي موفقيت صورت مي گيرد، به طور قطع رقبا را وادار خواهدكرد كه به منظور برابري و سبقت جستن از رهبران بازار، محصولات و خـــدمات خود را دوباره سازمان دهي كنند. پيامد تغييرات مزبور اين است كه نوآوريهاي استثنايي ديروز را به انتظارات استاندارد امروز تبديل مي كند.

شركاي سازمان به منظور كسب ابعاد سودآور و پرارزش تري از معاملات سعي خواهندكرد كه محدوده كاري و نقش قبلي خود را گسترش دهند. اگر آنان قسمتي از زنجيره تامين محصول باشند، ممكن است كه خود مستقيماً خدماتي را به مشتريان پيشنهاد و با اين اقدام و به عنوان واسطه اي زائد سازمانهاي موفق را تهديد كنند. اگر آنها به مشتريان نزديك تر باشند، حتي ممكن است كه با گسترش محدوده فعاليت خود سازمان موفق را حذف و خدمات را در خانه عرضه كنند.مشتريان هميشه فشار زيادي به فروشندگان وارد مي كنند و مي كوشند تا برپايه منافع خود به مذاكره بنشينند. از اين رو، ممكن است بيش از پيش به منابع داخلي روي آورند و از ميزان وابستگي خود به شركت موفق بكاهند.اثرات فشار اين سه گروه مجزا بر سازمان موفق اين است كه سازمان مذكور همواره در تمامي جهات با رقبايي روبرو خواهدبود. موفقيت انتظارات را بالا مي برد، از تحمل نقائص مي كاهد و بر رويارويي با محدوديتها اصرار مي ورزد: خصوصياتي كه امروزه ابداعي و مطلوب به شمار مي روند در آينده به موارد استاندارد تبديل خواهند شد. رشد خصوصيات موردانتظار سبب تغييرات دائمي خواهد گرديد.تكامل كالاها و خدمات نيز سبب كاهش تحمل نقائص توسط (مشتريان) خواهدشد. هرچه سازمانهاي بيشتري به نوآوري روي آورند، انتظارات درباره اطمينان و كاركرد دائمي كالا گستردگي بيشتري پيدا مي كند. به اين تــرتيب شركت تحت فشار بيشتري قرار مي گيرد تا كيفيت محصول خود را تضمين كند و از قانون پيروي كند.
محدوديتها از نوع زمان، بودجه، مهارتهاي انساني و ديگر هزينه هاي آماده سازي مرتبط با اجرا، تداوم استفاده و تعمير و نگهداري محصولات يا خدمات هستند. حتي پس از ايجاد ويژگيهاي موردنظر و كاهش ريسك هاي مهم، باز هم گرايشها به دريافت خدماتي تمايل دارند كه هزينه خود را پيوسته كاهش دهند. كاهش هزينه ها به هزينه اي مالي، زمان و مهارتهاي انساني و اختلال در كسب وكار مربوط است. اين سه جنبه از خصوصيات، نقائص و محدوديتها همگي سبب ايجاد تغييرات مي گردند.
موفقيت سبب نوآوري در محصولات، فرايندها و منابع مي گردد: توانايي سازمانها در مواجهه با انتظارات روزافزون هم به ويژگيهاي محصول و هم به فرايندها و منابع مورداستفاده بستگي خواهد داشت. به منظور تضمين وجود فرايند و موثربودن آن، فرايندهاي پويا مستلزم مميزي و اقدامات اصلاحي دائمي هستند. اقدامات اصلاحي، مثالي از تغييرات به شمار مي آيند.
منابع نوين مي تواند محدوده اي از به كارگيري كاركنان يا مشاوراني با مهارتهاي خاص تا به كارگيري تجهيزات و توسعه توانايي و اثربخشي توانايي سازمان درجهت تكميل فرايندهاي كسب و كار مربوط به خود را شامل شود.

موفقيت سبب ايجاد تمايل به رشد و تكامل فردي مي گردد:
افراد درگير در تلاشهاي موفق مي خواهند كه در مقام رهبري صنعت و به عنوان صاحب نظري برجسته در رشته مربوطه جايگاهي را براي خود ايجاد كنند. تمايل به رهبري سبب گزينش مطلوب تر بهترين عمليات درجهت هدايت سازمان به وضعيت مناسبي از بهره وري، كارايي و رفاه مي شود. اين امر به جذب ديگــــــر متخصصاني كه مي خواهند به اهداف خود در بهترين سازمان مرتبط با رشته شغلي شان دست يابند، منجر خواهدشد.محيط بيروني سازمان بر عوامل هدايت كننده تغييرات اثـــر مي گذارد: بنجامين ديزرائيلي مي گويد: تغيير غيرقابل اجتناب است. تغيير بدون تغيير است. اكثر سازمانهاي موفق در خلاء كار نمي كنند و در معرض عوامل محرك كسب و كار قرار دارند كه سبب ايجاد تغييرات دائمي مي گردند. اين عوامل عبارتند از:
حمايت كنندگـــــــــان، سرمايه گذاران و وام دهندگاني كه منتظر بازپــرداخت اصل و بهره وام خود هستند. چه سازمان توسط بخش خصوصي اداره شود و چه توسط دولت، درهرحال براي سرمايه گذاري و عمليات از پول مردم استفاده مي شود. سرمايه گذاري مورداشاره براساس درك افراد از اين مفهوم حاصل شده كه سازمان، پول را با درنظر گرفتن جنبه هاي اقتصادي سرمايه گذاري خواهدكرد و به دستاوردهاي مطلوبي هم دست خواهد يافت.
در بخش خصوصي، سرمايه گذاريها با هدف رشد سرمايه اي و تكرار رشد سالانه درآمد خالص، انجام مي شود. براي غلبه بر چالشها و تهديدها، زيربناي چنين رشدي بايد به اندازه كافي استوار باشد. همچنين براي اين رشد بايد توسعه لازم نيز صورت گيرد.
تغييرات را با پشتكار و تحليل فاصله ها هدايت كنيد: تغييرات بايد براساس سنجش و توجه به امتيازات حاصله صورت گيرد. براي تعيين اولويت اقدامات، شناسايي نقاط ضعف احتمالي ضروري است. براي افزايش توان رقابت و زمينه كار و فرصتهاي سازمان مي توان برتري ها را افزايش داد.

فاصله ها را كاهش دهيد و براساس نقاط قوت خود كار كنيد: تغييرات بايد با هدف حصول اهدافي شرك صورت گيرند. همواره پيش از شكل گيري تهديد بايد تغييرات مثبت را هدايت كنيد تا علاوه بر غلبه بر آنها از روند تغيير عوامل هم بهره مند شويد.اقبال مطلوب نتيجه به ثمررساندن فرصتهاي مناسب در زمان مناسب است. اولين سازماني كه اين امر را به نتيجه برساند، بيشترين بخت مساعد را به دست خواهد آورد. پذيرش تغييرات الزامي سبب افزايش توانايي سازمان در پذيرش اقبال مساعد خواهد شد. محدودساختن تغييرات از منافع اقبال بلندمساعد خواهد كاست چرا كه سبب پيشي گرفتن ديگران در بهره برداري از آن مي گردد. اقبال مساعد دستاورد اتفاقي يك رويكرد عقلايي است كه بر فداكاري تكيه دارد، با كوشش مستمر گسترش پيدا مي كند و با استقبــال از تغييــــر و پذيرش آن به دست مي آيد.
دو نمونه سازمان موفق ایرانی:
نمونه1:
خبرگزاري دانشجويان ايران - تهران -سرويس: گردشگري
دفاتر خدمات جهانگردي و مسافرتي وابسته به سازمان سياحتي و مراكز تفريحي بنياد مستضعفان انقلاب اسلامي در شش ماهه‌ي اول سال جاري موفق شدند 52 هزار و 964 نفر روز توريست علاقه‌مند به ديدار از آثار و جاذبه‌هاي تاريخي، فرهنگي، باستاني و مواهب طبيعي جمهوري اسلامي ‌ايران را از كشورهاي فرانسه، آلمان، ژاپن، اتريش، تركيه، اسپانيا هلند، ايتاليا، سوييس، تايوان، فنلاند، دانمارك، سوئد، نروژ، بلژيك و كشورهاي حوزه خليج فارس وارد كشور كنند. به گزارش گروه دريافت خبر ايسنا دفاتر جهانگردي سازمان سياحتي و مراكز تفريحي بنياد مستضعفان در شش ماهه‌ي اول سال جاري در مقايسه با مدت مشابه سال 83 از رشدي معدل 87% برخوردار بوده است كه بيانگر حضور فعال اين دفاتر در نمايشگاه‌ها و مجامع خارجي جهانگردي و نيز انجام بازاريابي فعال در اين عرصه مي‌باشد.
بنابر اين گزارش درآمد ارزي براي سازمان سياحتي و مراكز تفريحي بنياد از محل جذب گردشگران خارجي در نيمه اول سال جاري در مقايسه با مدت مشابه سال 83 نيز از 63% رشد برخوردار بوده است. هم چنين سازمان سياحتي و مراكز تفريحي پيرامون عملكرد سازمان مذكور در بخش فعاليت‌هاي سياحتي، تعداد ايرانياني را كه طي نيمه اول سال جاري در قالب تورهاي سياحتي و زيارتي توسط واحدهاي مسافرتي اين سازمان به خارج از كشور اعزام شدند دو هزار و 225 نفر روز اعلام كرد. طي همين مدت مجموعا 1259 نفر شب مسافر داخلي علاقه‌مند به ديدار از ‌آثار باستاني ، فرهنگي و مذهبي ايران در قالب تورهاي ايرانگردي توسط اين سازمان موفق به گشت و گذار در داخل كشور شدند.
نمونه 2:
در هشتمين جشنواره شهيد رجائي، شركت گاز استان گلستان موفق شد رتبه دوم جشنواره را كسب نمايد .
اين جشنواره كه همه ساله برگزار مي گردد عملكرد كليه سازمانها در اجراي برنامه هفتگانه تحول اداري شامل منطقي كردن اندازه دولت ، بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد ، آموزش و بهسازي نيروي انساني ، بهبود سيستم ها و روشهاي انجام كار ، تحول در نظام هاي استخدامي ، توسعه اتوماسيون و فن آوري اداري ، تكريم مردم و جلب رضايت ارباب رجوع و ارتقاء سلامت نظام اداري را مورد بررسي قرار مي دهد . در اين رابطه شركت گاز استان گلستان با ارائه مستندات توانست در بين كليه سازمانها در جايگاه دوم استان قرار گيرد . مراسم تقدير از برگزيدگان اين جشنواره كه در سالن اجتماعات استانداري با حضور مسئولين و مديران استان تشكيل شد استاندار گلستان با اهدا لوح تقدير از منتخبين جشنواره قدرداني نمود. در همين رابطه مهندس علوي مدير عامل شركت گاز استان گلستان در جمع كاركنان اين شركت ضمن عرض تبريك اين افتخار بزرگ طي سخناني ياد آور شد : كسب اين موفقيت مرهون تلاش خالصانه شما همكاران گرامي در ايفاي وظايف محوله بوده و اكنون مسئوليت ما بسيار سنگين تر شده است و مهندس علوي افزود :‌بايد در جهت حفظ و صيانت از اين جايگاه و دستيابي كامل به اهداف و آرمانهاي شركت كه همانا ارائه خدمات مطلوب به مردم شريف و شهيد پرور استان مي باشد تلاش بيشتري نمائيم . علوي سازمانهاي موفق را سازمانهايي خواند كه از قابليت تحول پذيري نسبي برخوردار بوده و تحولات بايد شناخته شده و متناسب با شرايط و نياز سازمان باشد وي همچنين بر ارائه عملكرد بهينه و مطلوب در راستاي پياده سازي مراحل هفتگانه تحول اداري و عملي نمودن آن با ارائه مستندات كامل و تلاش مستمر همكاران جهت كسب موفقيت بيشتر ، بر احراز جايگاه اول جشنواره شهيد رجائي در سالهاي آتي تاكيد كرد.

[فلفل نمك]

مديريت و ارتباطات
نويسنده : فولادگر، بهروز
چكيده

اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد. عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي براي ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان و تنش‌زدايي مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.
منبع : روزنامه همشهري،‌ پنجشنبه 3 شهريور 1384، سال سيزدهم، شماره 3783، صفحه 7 و 10.
توضيح : اين مقاله توسط سايت راهكار مديريت اندكي تغيير يافته است.
كليدواژه : ارتباط؛ ارتباطات سازماني؛ تنش؛ ارتباطات عمودي رسمي غير رسمي؛ تنش‌زدايي
1- مقدمه

در مديريت اموري چون ارتباطات انساني، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه‌هاي غيررسمي و رسمي، راه‌هاي بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطي و مدنظر داشتن مراودات انساني در سازمان مطرح است. بيشتر وقت مديران به ارتباط رودررو يا تلفني با زيردستان، همكاران يا مشتريان مي‌گذرد و گاهي در زماني كه مديران تنها هستند ممكن است به واسطه ارتباطات ذهني با مسائل حاد روز خلوت آنها به يك محيط كاري تبديل شود. اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد.
2- ارتباط

ارتباط فرايندي است كه اشخاص از طريق انتقال علايم پيام به تبادل معيني مبادرت مي‌ورزند. در يك فرايند ارتباط ۷ بخش وجود دارد:

* منبع ارتباط
* به رمز درآوردن پيام
* پيام
* كانال
* از رمز خارج كردن پيام
* گيرنده پيام
* بازخورد نمودن نتيجه

پيام عبارت است از شكل عيني شده مفهوم ذهني فرستنده پيام. پيام ممكن است كلامي يا غيركلامي باشد. پيام كلامي به صورت نوشتار يا گفتار مي‌باشد و پيام غير كلامي علائم، اشارات و تصاويري هستند كه براي ايجاد ارتباط به كار مي‌روند مثل تصوير پرستاري كه انگشت خود را بر بيني نهاده و شما را دعوت به سكوت مي‌كند.

در بياني ديگر پيام‌ها به صورت سمعي، بصري، كتبي، سمعي - بصري، بصري - كتبي، سمعي - كتبي، تقسيم‌بندي شده‌اند كه فرستنده پيام موظف است براي فرستادن پيام خود از يكي از فعاليت‌هاي سخن گفتن، كاربرد وسيله مكانيكي براي ارسال پيام، عمل، تحرير و نوشتن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيامي كه مي‌خواهد بفرستد استفاده كند و گيرنده پيام نيز موظف است جهت دريافت گوش دادن، مشاهده، خواندن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيام فرستاده شده استفاده كند.

در تقسيم‌بندي ديگر راه‌هاي شناخته شده در ايجاد ارتباط، ارتباطات گفتاري، نوشتاري و غير گفتاري هستند. عيب ارتباطات گفتاري در سازمان اين است كه پيام از چندين نفر عبور مي‌كند. هر قدر تعداد افرادي كه پيام از آنها عبور مي‌كند بيشتر باشد احتمال تحريف پيام بيشتر است. هر فرد پيامي را كه دريافت مي‌كند از ديد خود تفسير مي‌كند و پس از آن كه پيام به نفر آخر رسيد محتواي آن كاملاً تحريف شده است. پيام نوشتاري بر پيام گفتاري ارجح است، زيرا هر گاه كسي بخواهد مطلبي را بنويسد دقت بيشتري به عمل مي‌آورد و پيام دهنده مجبور است ژرف‌تر بينديشد. بنابراين پيام‌هاي نوشتاري پشتوانه منطقي قوي‌تري دارند و رساتر و روشن‌ترمي‌باشند. عيب پيام نوشتاري هم در وقت‌گير بودن آن است و عيب ديگر آن بازخورد ننمودن نتيجه و اينكه نمي‌توان تضمين كرد كه آيا پيام نوشتاري به دست فرد مورد نظر رسيده و اينكه وي چگونه آن را تفسير كرده است. ولي در ارتباطات گفتاري مي‌توان از گيرنده پيام خواست آنچه را دريافت كرده بازگو كند. ارتباطات غيرگفتاري دربرگيرنده حركت اعضا و اندام است و شامل آهنگ، صدا، اشاره‌هاي چشم و ابرو و ساير اندام بدن مي‌شود. از طرفي بايد بدانيم حركت يك عضو نمي‌تواند يك مقصود يا مفهوم جهاني به خود بگيرد ولي هنگامي كه آن را با زبان گفتاري در هم آميزيم پيام كامل‌تري به گيرنده مي‌دهد.
3- انواع ارتباطات

* ارتباطات يك‌جانبه: هر گاه عكس العمل (واكنش) گيرنده نسبت به پيام ابراز نشود آن ارتباط را يك جانبه گويند. اين نوع فرآيند ارتباط فاقد بازخورد مي‌باشد. در فرآيند ارتباط يك طرفه هر گاه فرستنده پيام مطالب دشوار، كسل كننده يا بيش از حد تخصصي ارائه كند آن گاه تا زماني كه شنوندگان قادر به درك و دريافت مفاهيم هستند بازدهي مثبت است ولي هر گاه توان و انرژي شنوندگان براي دريافت و تحليل ذهني مفاهيم كاهش يابد با حركاتي چون خميازه و دهن‌دره و حالات ديگر اين عدم دريافت پيام را مطرح مي‌كنند. در صورتي كه فرستنده ادامه بحث را براي زماني ديگر بگذارد ارتباط دو طرفه باقي مي‌ماند ولي در صورتي كه به اين حالات كه ناشي از عدم دريافت مفهوم است توجه نكند ارتباط يك طرفه مي‌شود.
* ارتباطات دوجانبه: چنانچه محيط استقرار به گونه‌اي باشد كه گيرنده عكس العمل‌ها و نظرهاي خود را درباره محتواي پيام به اطلاع فرستنده برساند و عملاً اين چنين كند به اين نوع ارتباط دوجانبه گويند.

به هر حال بايد توجه داشت فرستنده‌اي مؤثر است كه عوامل محيطي را مورد بررسي قرار داده و اطمينان حاصل كند كه پيام دريافت شده است.
4- ضرورت برقراري ارتباط در مديريت

* ارتباطات براي مديريت به دلايل زير مهم است:
* برقراري رابطه مؤثر و كاهش تنش‌ها در محيط كاري
* ارتباط فرايندي است كه وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، رهبري و كنترل توسط آن انجام مي‌گردد. پس ايجاد ارتباطات سالم و مؤثر، تنش‌هاي موجود در مسير انجام اين وظايف را از بين مي‌برد يا لااقل كاهش مي‌دهد.
* ارتباط فعاليتي است كه مديران جهت هماهنگ كردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره مي‌گيرند.

5- ارتباطات در سازمان

ارتباط سازماني فرايندي است كه مديران را براي گرفتن اطلاعات و تبادل معني با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در ارگان‌هاي مربوط به خارج از آن سيستم توانا مي‌سازد. انواع ارتباط سازماني عبارتند از: ارتباطات عمودي در سازمان، ارتباطات رسمي و ارتباطات غيررسمي. ارتباطات عمودي از بالا به پايين با اهداف هدايت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زيردستان مي‌باشد و ارتباطات عمودي از پايين به بالا جهت ارائه گزارش، پيشنهاد، اداي توضيحات و درخواست‌هاي گوناگون مي‌باشد. در ارتباطات از پايين به بالا هر گاه زير دست دريابد مافوق نسبت به پاره‌اي اطلاعات واكنش منفي از خود نشان مي‌دهد آن گاه در ارسال آن نوع اطلاعات امساك كرده يا آنها را تعديل مي‌كند.
در ارتباط از بالا به پايين هر گاه مديران از دادن اطلاعات واقعي و كافي به زيردستان خودداري كنند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمي‌توانند پاسخ‌هاي صحيح و درستي به پيام‌هاي ارتباطي آنها بدهند و اين امور باعث تنش‌هايي در سازمان مي‌شود.

ارتباط رسمي در گروه‌هاي كوچك رسمي شامل شبكه‌هاي همه جانبه، چرخي و زنجيره‌اي هستند. در ارتباط همه‌جانبه همه اعضا مي‌توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبكه چرخي رهبر به عنوان كانون و مركز اين ارتباطات فعاليت مي‌كند و در شبكه زنجيره‌اي يك زنجير فرماندهي رسمي وجود دارد. وجود هر يك از اين سه شبكه به هدف گروه بستگي دارد.

افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علايق و سليقه‌هاي مشترك، همفكري‌ها و همدلي ها، الفت و نزديكي‌ها و غيره با هم رابطه برقرار مي‌كنند و شبكه ارتباطات غير رسمي را تشكيل مي‌دهند. ارتباطات غير رسمي در سازمان گاهي اوقات آنقدر توسعه مي‌يابد كه ارتباطات رسمي در آن محو مي‌شود. در صورتي كه ارتباطات غيررسمي با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسيدن به اين اهداف اختلال ايجاد مي‌كند و در جو سازمان تنش پديد مي‌آورد.

هر گاه مدير اين گونه روابط را در راستاي اهداف سازماني ببيند آن گاه بايد از آنها بهره گيرد و هر گاه آنها را مخالف و بازدارنده ببيند آن گاه بايد در توقف اين گونه روابط بكوشد تا بتواند تنش‌زدايي كند.
6- روش‌هاي بهبود ارتباطات

از جمله ويژگي‌هايي كه باعث مي‌شود تا تنش‌هاي ارتباط مديران و كاركنان و تنش‌هاي ارتباطي موجود در محيط سازمان كاهش يابد اطلاع داشتن مديران و كاركنان از موضوعاتي چون نواحي چهارگانه شخصيت هر فرد، بازخورد نمودن، افشاء يا خودگشودگي، زبان ساده، گوش دادن صحيح، كنترل احساسات و توجه به علائم غيرگفتاري است.

بايد بدانيم بيشتر سوءتفاهم‌هايي كه بين مدير و كاركنان پيش مي‌آيد از عدم شناخت شخصيت مدير و درك نشدن پيام‌هاي مدير به عنوان يك فرستنده ناشي مي‌شود. شخصيت هر فرد عبارت است از تعبير و تفسير ديگران از رفتارهاي نسبتاً پايدار او. شخصيت مدير را رفتارها و نگرش‌هاي وي كه براي ديگران شناخته شده است و همچنين حوزه‌اي كه براي ديگران ناشناخته است شامل مي‌شود.
شخصيت افراد كه مدير هم جزيي از آنهاست بر حسب آنچه براي خود مدير يا ديگران شناخت شده يا ناشناخته است به چهار ناحيه تقسيم مي‌شود:

* ناحيه عمومي رفتارها و ويژگي‌هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران شناخته شده است.
* ناحيه خصوصي آن رفتارها و ويژگي‌هايي كه براي مدير شناخته شده ولي براي ديگران ناشناخته است.
* ناحيه كور آن رفتارها و ويژگي‌ها كه براي مدير ناشناخته و براي ديگران شناخته شده است
* ناحيه ناشناخته كه هم براي خود مدير و هم براي ديگران ناشناخته باقي مانده است.

در ارتباط بين افراد كه ارتباط مدير و كاركنان نوعي از آن است هر چه ناحيه عمومي بيشتر و وسيع‌ترباشد تعارضات و سوء تفاهمات كاهش مي‌يابد.

توسعه منطقه عمومي از طريق دو مكانيزم بازخورد و افشاء انجام مي‌گيرد. در افشاء مديران مايل به در ميان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با ديگران هستند. اين كار منطقه خصوصي را كاهش مي‌دهد و بازخورد هم باعث مي‌شود تا مديريت آن قسمت از رفتار و ويژگي‌هاي خود را كه نمي‌شناسد، شناسايي كند و منطقه عمومي او افزايش يافته و تنش‌هاي ارتباطي او با كاركنان كاهش يابد. در ارتباط بين كاركنان با هم نيز اجراي اين دو شيوه باعث كاهش تنش‌ها و تعارضات مي‌شود.
7- موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش

در مسير ارتباطات اثربخش موانعي موجود است كه مديريت با شناخت و آگاهي داشتن از آنها مي‌تواند در دنياي واقعي آنها را شناسايي كرده و به شيوه صحيح جهت ايجاد پويايي در ارتباطات عمل كرده و تنش‌زدايي كند.

* از صافي گذراندن: در صورتي كه اطلاعات هنگام طي مراحل توسط افراد مختلف از صافي گذرانده و دستكاري مي‌شوند، احتمال اين كه در پايان مسير آن اطلاعات براي گيرنده نهايي تحريف شده باشد زياد است.
* ويژگي‌هاي شخصي: ما واقعيت را نمي‌بينيم زيرا چيزهايي را كه مي‌بينيم از ديدگاه خود تفسير كرده و واقعيت مي‌ناميم.
* جنسيت: زنان و مردان به دلايل مختلف بايد بين خود ارتباط گفتاري برقرار كنند و تحقيقات نشان داده كه مردان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره مقام سازماني و استقلال در كار باشد و زنان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره روابط و صميمت مي‌باشد البته اين امر نسبي است ولي بايد آن را مدنظر داشت.
* عواطف: نوع احساس گيرنده پيام هنگام گرفتن پيام بر تفسيري كه او از محتواي پيام مي‌كند اثر مي‌گذارد. احساسات شديد مثل اندوه و يا خوشحالي بيش از حد شبكه ارتباطي مؤثر را خدشه دار مي‌كند. در اين شرايط فرد نمي‌تواند بخردانه و معقول عمل كند و نوع قضاوت او بر پايه عاطفه و احساسات است. زبان كلام براي افراد مختلف معاني مختلف دارد. سن، ميزان تحصيلات و زمينه فرهنگي سه متغير مشخصي هستند كه كلمه ها، معاني و مفاهيمي كه ما براي اين كلمات قائليم را تحت تأثير قرار مي‌دهند. در صورتي كه مي‌دانستيم هر يك از ما چه برداشت‌هايي از كلمات داريم مشكلات ارتباطي به پايين ترين حد خود مي‌رسيد.
* ارتباطات غيرگفتاري: اكثر اوقات ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است. در صورتي كه طرفين ارتباط توافق كامل با يكديگر داشته باشند به گونه‌اي رفتار مي‌كنند كه رفتار يكديگر را تقويت مي‌كنند ولي هنگامي كه ارتباطات غيرگفتاري با پيام‌ها سازگار نيست دريافت كننده پيام دچار سردرگمي مي‌شود و نمي‌داند پيام واقعي چيست.
* ادراك: هر فرد حوادث را برحسب زمينه فرهنگي، اجتماعي و رواني مختص به خود درك مي‌كند. ادراك فرد از يك پديده ممكن است با ماهيت واقعي آن متفاوت باشد، از طرفي هر پديده واحد ممكن است به وسيله افراد مختلف به صور گوناگون درك شود . همچنين فهم و درك يك پديده واحد مي‌تواند از راه‌ها و طريقه‌هاي مختلفي انجام گيرد. ادراك فرد با نيازهاي شخصي رابطه نزديك دارد و به طور كلي امري است فردي و منحصر به فرد كه نمايانگر تمام يا قسمتي از موقعيت آن گونه كه فرد مي‌بيند مي‌باشد. ادراك اجتماعي تحت نفوذ عواملي چون تعميم گروهي، تعميم فردي، يكسان بيني و انتظار و توقع است و بايد مراقب باشيم كه اين گونه عوامل ادراك ما را تحت تأثير قرار ندهند.

پارازيت و جملات بي سر و ته در ارتباطات مانع پويايي روابط مي‌شود. شايعه يكي ديگر از عواملي است كه در سازمان ايجاد تنش مي‌كند. شايعه پيامي است كه در بين مردم رواج مي‌يابد. ولي واقعيت‌ها آن را تأييد نمي‌كنند. شايعه زماني رواج مي‌يابد كه مردم مشتاق خبر باشند ولي نتوانند آن را از منبعي موثق دريافت كنند. راه‌هاي كاهش شايعه در سازمان عبارتند از اطلاع رساني، برگزاري جلسات حضوري و گفت و شنود، استقرار نظام پيشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنيت خاطر شغلي كاركنان، تلفيق سازمان رسمي و غير رسمي، خنثي كردن شايعه و آموزش‌هاي اخلاقي.

زبان نيز ممكن است به مانعي بر سر راه ارتباطات تبديل شود. مدير بايد ساختار پيام را به گونه‌اي در آورد كه روشن و واضح باشد. همچنين كلمات بايد با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گيرنده باشد. گوش دادن مي‌تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش‌ها را بكاهد. گوش دادن شنيدن نيست. گوش دادن يعني به صورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن در حالي كه شنيدن يك اقدام غير فعال است. هر گاه مدير به كسي گوش مي‌دهد مغز او نيز در حال تجزيه و تحليل و مصرف انرژي است. در صورتي كه در مورد مسئله‌اي آشفته و دچار احساسات شويم نمي‌توانيم پيام‌ها را به شكل صحيح دريافت و ارسال كنيم. بهترين راه اين است كه چنانچه دچار احساسات شديم اندكي تأمل نماييم و صبر كنيم تا به وضع عادي برگرديم.
8- نتيجه گيري

با توجه به مطالب گفته شده در مورد عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي بهترين راه براي مديران جهت ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان، تنش‌زدايي و افزايش آگاهي مي‌باشد.
مراجع

رضائيان، علي. 1379. رفتار سازماني: مفاهيم، نظريه‌ها و كاربردها. تهران: علم و ادب.

رابينز، استيفن پي. 1380. رفتار سازماني. تهران: دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي.

سلطاني، ايرج. 1381. روابط صنعتي در سازمان‌هاي توليدي. تهران: اركان.

كوكلان، هوشنگ. 1378. رفتار سازماني مجموعه بيست و يكم: ادراك و نقش آن در رفتار سازماني. تهران: مركز آموزشي مديريت دولتي.

* 1. اجتماعي كردن

تعريف : اجتماعي كردن فرايندي است كه به وسيله آن فرد تازه وارد دانش، مهارت و ديدگاه لازم را كسب مي‌كند و به عضوي موفق و مؤثر براي سازمان تبديل مي‌گردد.

شرح : اجتماعي‌كردن فرد فرايندي است كه به وسيله آن فرد جديد اطلاعات لازم و كافي را درباره سازماني كه وارد آن شده است كسب مي‌كند و با قبول ارزش‌ها، هنجارها و الگوهاي رفتاري آن، خود را با اوضاع مطابقت داده و م....
* 2. انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان

شرح : انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان از جمله مباحث نرم و رويه‌ناپذير مديريت منابع انساني هستند و نيازمند اقدامات و تشخيص‌هايي از سوي مديران منابع انساني هستند. البته سيستم‌هاي پاداش و تشويق و تنبيه بي‌ارتبا....
* 3. رفتار سازماني (Organizational Behaviour)

تعريف : طرز فكر، رفتار و فعاليت‌هاي افراد داخل سازمان و خود سازمان به عنوان يك موجوديت مستقل.
* 4. سازمان‌هاي رسمي (Formal Organizations)

تعريف : ساختار ارادي از نقش‌ها در بنگاهي كه به صورت رسمي سازماندهي شده است.
* 5. سازمان‌هاي غيررسمي (Informal Organizations)

تعريف : شبكه‌اي از روابط شخصي و اجتماعي كه توسط سازمان رسمي بنا نشده است بلكه به واسطه ارتباط كاركنان بنگاه خود به خود شكل گرفته است.
* 6. مدير در نقش اشاعه‌دهنده اطلاعات (Manager as Disseminator)

شرح : اطلاعات دريافتي از خارج سازمان يا ديگر زيردستان را به اعضاي سازمان انتقال مي‌دهد كه برخي از آنها همراه تحليل و تفسير خود او هستند.
* 7. مدير در نقش خبرگزار (Manager as Monitor)

شرح : طيف وسيعي از اطلاعات را جستجو و دريافت مي‌كند تا درك كاملي از سازمان و محيط ترسيم كند. همانند عصب مركزي اطلاعات دروني و بيروني سازمان عمل مي‌كند.
* 8. مدير در نقش رابط با خارج از سازمان (Manager for Liaison)

شرح : برقراري شبكه خودتوسعه‌يافته از ارتباطات خارج سازمان و افراد آگاه كه از سازمان پشتيباني مي‌كنند و به آن اطلاعات ارائه مي‌دهند.
* 9. مدير در نقش رهبر (Manager as Leader)

شرح : مسئول ايجاد انگيزش در زيردستان و فعال‌سازي آنها. مسئول بكارگماري، آموزش و وظايف مرتبط. مسئول هر گونه فعاليت مديريتي كه به زيردستان مربوط باشد.
* 10. مدير در نقش سخنگوي سازمان (Manager as Spokesperson)

شرح : انتقال اطلاعات به افراد خارج از سازمان در مورد برنامه‌ها، سياست‌ها، اقدامات و نتايج.
* 11. مدير در نقش كنترل‌كننده (Manager as Disturbance handler)

شرح : مسئول براي انجام اقدامات اصلاحي وقتي كه سازمان با تغييرات و انحرافات مهم و غيره منتظره روبرو مي‌شود.
* 12. مدير در نقش مذاكره‌كننده (Manager as Negotiator)

شرح : نماينده سازمان در مذاكرات مهم.
* 13. مديريت تعارض سازماني (Organizational Conflict Management)

تعريف : فرايند ايجاد،‌ كنترل، كاهش و بهره‌برداري از تعارضات سازماني.
* 14. مديريت روابط مشتري (Customer Relationship Management)
* 15. مهارت‌هاي انساني (Human Skills)

تعريف : توانايي كار با افراد و گروه‌ها و درك و ايجاد انگيزش در آنها.

شرح : يكي از سه دسته مهارت‌هاي مديريت. مهارت‌هاي اين دسته مربوط به روابط انساني است.
* 16. مهارت‌هاي مذاكره (Negotiation Skills)

تعريف : مهارت‌هاي مورد نياز براي انجام مذاكره موفق و دستيابي به اين تضمين كه توافق حاصل از مذاكره اهداف مورد نظر را تأمين مي‌كند.

شرح : مذاكره عبارتست از فرايندي كه كه در آن دو طرف با هم صحبت مي‌كنند تا بر سر موضوعاتي مانند دستمزد، قيمت، نحوه ادغام و غيره به توافق برسند.
* 17. نقش‌هاي اجتماعي (Interpersonal Roles)

شرح : يكي از سه دسته نقش‌هاي مديريتي.
* 18. نقش‌هاي اطلاعاتي (Informational Roles)

شرح : يكي از سه دسته نقش‌هاي مديريتي.
* 19. تعارض سازماني (Organizational Conflict)

تعريف : عدم توافق بين افراد يا گروه‌ها در داخل سازمان كه از نياز به شراكت در منابع محدود، يا درگير شدن در فعاليت‌هاي به هم وابسته، يا از تفاوت در وضعيت، آرمان‌ها و فرهنگ‌ها سرچشمه مي‌گيرد.
* 20. رفتارهاي مديريتي (Managerial Behaviour)

تعريف : واژه عمومي براي نگرش‌ها و اعمالي كه مديران در مجموعه‌اي خاص از شرايط از خود نشان مي‌دهند.
* 21. ساختار سازماني (Organizational Structure)

تعريف : چارچوبي كه سازمان بر اساس آن بنا مي‌شود شامل مشخصه‌هايي از قبيل سطوح سلسله مراتب، خطوط فرماندهي و روابط.
* 22. فرهنگ سازماني (Organizational Culture)

تعريف : به ارزش‌هاي متداول و ادراكات مشترك موجود بين اعضاي يك سازمان فرهنگ سازماني گفته مي‌شود.
* 23. مديريت منابع انساني (Human Resource Management)

تعريف : مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت‌ كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عمل....
* 24. مهارت‌هاي مديريت (Management Skills)

تعريف : تخصص يا توانايي در انجام كارهاي مربوط به مديريت.

شرح : براي اينكه مديران در انجام وظايف مديريت و ايفاي نقش‌هاي مديريتي موفق باشند بايد داراي برخي مهارت‌هاي مديريتي باشند. رابرت كتز، استاد دانشگاه و مدير، مهارت‌هاي مديريتي را در قالب سه دسته تقسيم‌بندي كرد.

[فلفل نمك]

سيستمهای اطلاعات مديريت

تعریف سیستم اطلاعات:

سیستمی که برای کاربران سازمان داده یا اطلاعات فراهم میکند که اگر در این سیستم از کامپیوتر استفاده شود به ان سیستم اطلاعات مکانیزه می گویند.

سیر تکامل سیستمهای اطلاعات:

۱-پردازش داده( دوره ۱۹۵۰)

۲-سیستم اطلاعات مدیریت(۱۹۶۰-مسایل ساختار یافته)

۳-سیستم حمایت از تصمیم(۱۹۷۰-مسایل نیمه ساختار یافته)

۴-سیستم خبره(۱۹۸۰-مسایل ساختار نیافته)

۵-سیستم اطلاعات مدیریت عالی(۱۹۸۰-مسایل ساختار نیافته)

۶- سیستم تصمیم گروهی(۱۹۹۰)

۷-شبکه عصبی مصنوعی(۱۹۹۰)

سیستم پردازش داده(dp):

سیستمی کامپیوتری که داده های خام را گرفته و بر اساس نیاز سازمان انها را پردازش می کند که این پردازش معمولا در مورد عملیات عادی سازمان است.مانند سیستم مکانیزه حساب پس انداز.

جزایر اتوماسیون:

اگر در یک سازمان هر بخش برای خود dp جداگانه ای ایجاد نماید بدلیل عدم سازگاری و نداشتن دیدگاه نظام مند وسیستمی مسایلی از قبیل افزونگی داده ها ، وابستگی برنامه وداده ، عدم انعطاف پذیری ،امنیت پایین ، نبود اشتراک داده ها وقابليت دسترسی داده ها بوجود میاید که اگر بخواهیم اطلاعات چند dp را با هم ترکیب و گزارش مشترکی از انها بگیریم کار دشواری است که به این حالت جزایر اتوماسیون می گویند.

برای رفع مشکل بالا می توان از پایگاه داده یکپارچه(به حداقل رساندن افزونگی داده هاومرکزیت بخشیدن به انها) استفاده کرد.

سیستم اطلاعات مدیریت : (mis)

سیستمی منسجم برای تهیه اطلاعات به منظور حمایت از برنامه ریزی ، کنترل وعملکرد سازمان است که از طربق ارائه گزارشهای خاص مدیریتی وظایف مدیریت میانی را پوشش میدهد.

تصمیم گیری مدیریتی وسیستمهای اطلاعاتی:

مدیر نخستین وبزرگترین تصمیم گیرنده در سازمان است که در تمام فعالیتهای وی فرایند تصمیم گیری وجود دارد با توجه به تغییرات سریع وپیچیدگی محیطی که مدیران دران به فعالیت مشغولند استفاده از سیستم های اطلاعاتی مناسب برای مدیران امری حیاتی است.این تغییرات میتوانند بر تصمیم گیری یک مدیر به اشکال گوناگون تاثیر بگذارند:

۱-توسعه فناوری وسیستم های ارتباطی باعث بوجود امدن تعداد راهکارهای بیشتر می شود.

۲-پیچیدگی وحجم عملیات اتوماسیون و… باعث بوجود امدن خطا در جندین بخش سازمان شده که هزینه زیادی ناشی از خطای بوجود امده به سازمان تحمیل می شود.

۳-امکان دارد دسترسی به اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری مشکل باشد در حالیکه باید به سرعت تصمیم ها گرفته شوند.

۴-افزایش بازارهای جهانی ، مصرف کنندگی ، مداخله دولت وکاهش ثبات سیاسی، عدم قطعیت در مورد اینده را به دنبال دارند.

مدیران وحمایتهای کامپیوتری:

امروزه فناوریهای کامپیوتری به شکل گسترده ای در فعالیتهای مدیران نفوذ کرده و میتوانند بازه ای از پردازشهای مراوده ای تا بررسی وتجزیه وتحلیل وحل مسایل را پوشش دهند وبطور کلی در مهمترین وظیفه یک مدیر یعنی تصمیم گیری بکمک وی بیایند.

دلایل نیاز به سیستم های مکانیزه حمایت از تصمیم :

۱- محدودیتهای فکری بشر در پردازش وذخیره سازی: چون توانایی ذهن بشر در پردازش ذخیره ودسترسی به اطلاعات محدود است با استفاده ازاین سیستمها می توانیم این محدودیت را برطرف کنیم.

۲- محدودیتهای دانش: اگر برای حل یک مساله نیاز به اطلاعات ودانشهای متنوعی باشد توانائی یک فرد در حل ان مسئله محدود میباشدواگر بخواهیم از چندین متخصص در هر زمینه استفاده کنیم هماهنگی وارتباط بین این افراد مشکل خواهد بود.سیستمهای کامپیوتری این مشکلات را حل کرده ومی توانند به سرعت به حجم زیادی اطلاعات دسترسی پیدا کرده وانها راپردازش کنند همچنین میتوانند هماهنگی وارتباط بین ان افراد را اسان کنند.

۳- کاهش هزینه: حمایت کامپیوتری باعث کاهش تعداد افراد گروه می شود وامکان برقراری ارتباط از مناطق مختلف را برای اعضای گروه فراهم می سازد و همچنین باعث افزایش بهره وری بخش ستادی میشود که همه این موارد منجر به کاهش هزینه خواهد شد.

۴- حمایت فنی: کامپیوترها می توانند به سرعت وبه شکل مقرون به صرفه ای داده های لازم را جستجو وذخیره کنند یا انتقال دهند.

۵- حمایت از کیفیت: سیستمهای کامپیوتری با اجرای سریع شبیه سازیهای پیچیده به مدیران کمک میکنند تا امکانها و راهکارهای گوناگون را بررسی وتاثیرات مختلف را به سرعت ومقرون به صرفه ارزیابی کنند واز این طریق کیفیت تصمیمها را بالا ببرند.

۶- حاشیه رقابت_مهندسی مجدد فرایندها واختیارات: فناوریهای کامپیوتری در زمینه فشارهای رقابتی وتغییر در وضعیت عملیات سازمان ، مهندسی مجدد فرایندها وساختارها ، اختیارات کارکنان ونواوریها به مدیران اختیارهایی اعطا وانها را در اخذ تصمیم درست وسریع یاری می کنند.

فناوریهای اصلی حمایت از تصمیم:

۱-سیستم حمایت از تصمیم(dss) ۲-سیستم حمایت از تصمیم گروهی(gdss) ۳-سیستمهای اطلاعات مدیریت عالی(eis) ۴-سیستمهای خبره(es) ۵-شبکه های عصبی مصنوعی(ann) ۶-سیستمهای حمایت ترکیبی

تعیین چهارچوبی برای حمایت از تصمیم:

فرایندهای تصمیم گیری شامل سه نوع تصمیمات ساختار یافته(قابل برنامه ریزی)، نیمه ساختار یافته ،ساختار نیافته(غیر قابل برنامه ریزی)است.فعالیتهای مدیریت نیز شامل سه قسمت برنامه استراتزیک، کنترل مدیریت، کنترل عملیاتی می باشد.از ترکیب این تصمیمات وفعالیتها حالتهای مختلفی بوجود می اید که برای هر حالت یک یا چند سیستم اطلاعاتی جوابگو می باشد.برای مثال زمانیکه تصمیم از نوع ساخت یافته باشد سیستمهای mis، or، tps، dp جوابگو است یا اگر نیمه ساخت یافته باشد dss مناسب میباشد.

مفهوم سیستمهای حمایت ازتصمیم(dss):

این سیستمها،منابع انسانی (اگاهیهای فردی) را با قابلیتهای کامپیوتری ترکیب میکنند تا باعث ارتقاء کیفیت تصمیم گیریها مخصوصا در مورد مسائل نیمه ساخت یافته شوند.

مزایای dss: ۱- کیفیت بالاتر تصمیم گیری ۲- بهبود ارتباطات ۳-کاهش هزینه ۴- افزایش بهره روی ۵- صرفه جوئی در زمان ۶- بهبود رضایت مشتری وکارمند .

سیستم حمایت از تصمیم گروهی(gdss):

حجم زیادی از تصمیمات اصلی سازمان توسط گروهها گرفته میشود ازانجاییکه گرداوری یک گروه در یک مکان و زمان معین مشکل وهزینه بر است و بر گزاری این جلسات گروهی نیز زمان زیادی را میطلبد ونتایج تصمیم گیریها در حد متوسط است برای رفع این مشکلات از فناوری اطلاعات(it) استفاده می شودکه عنوانهای مختلفی مانند سیستمهای حمایت از تصمیم گروهی را دارا می باشد.

سیسنم اطلاعات مدیریت عالی(eis):

این سیستمها برای اهداف زیر بوجود امده اند:

۱- ایجاد دیدگاهی سازمانی از عملیات سازمان۲-ایجاد یک واسطه نزدیک به کاربر در انواع سبکهای تصمیم فردی ۳- تهیه کنترلهای کارا وبه موقع ۴- دسترسی سریع به اطلاعات دقیق ۵-متمایز، فشرده ودنبال کردن داده ها واطلاعات حساس ۶- تعیین مسائل

سیستمهای خبره(es):

در این نوع از سیستم، خبرگی وتخصص از فرد متخصص به کامپیوتر منتقل می شود . این دانش در کامپیوتر ذخیره می شود وهنگام نیاز کاربر از ان استفاده می کند. Es میتواند مانند یک متخصص به خوبی استنباط کند وبه نتیجه مناسبی برسد

شبکه های عصبی مصنوعی(ann):

در فناوریهای قبلی از اطلاعات ودانش موجود در کامپیوتر که از افراد متخصص گرفته میشود استفاده می کردیم ولی چون دسترسی به اطلاعات به سادگی امکان پذیر نیست تصمیم گیرندگان باید از تجربه های خود در شرایط گوناگون گذشته استفاده کنند .در این سیستم کامپیوتری امکان یادگیری از تجربه های گذشته وجود دارد وبه این طریق مسایل حل میشود .

سیستمهای پشتیبانی ترکیبی(hss):

برای حل مسایل سازمان تصمیم گیرندگان می توانند از ترکیب چند فناوری اطلاعاتی استفاده کنند .بنابراین بایستی از یکپارچه سازی این سیستمها استفاده کرد که اگر درجه یکپارچگی بالا باشد ابزار تصمیم گیری سیستمی ترکیبی است که در اختیار کاربر قرار میگیرد.

[فلفل نمك]

منطق فازی
از ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد.

مفاهیم نادقیق بسیاری در پیرامون ما وجود دارند که آنها را به صورت روزمره در قالب عبارتهای مختلف بیان می‌کنیم. به این جمله دقت کنید: " هوا خوب است." هیچ کمیتی برای خوب بودن هوا مطرح نیست تا آن را اندازه بگیریم بلکه این یک حس کیفی است. در واقع مغز انسان با در نظر گرفتن عوامل گوناگون و بر پایه تفکر استنتاجی جملات را تعریف و ارزش گذاری می‌‌نماید که الگوبندی آنها به زبان و فرمولهای ریاضی اگر غیر ممکن نباشد کاری بسیار پیچیده خواهد بود. منطق فازی فناوری جدیدی است که شیوه‌هایی را که برای طراحی و مدل سازی یک سیستم نیازمند ریاضیات پیچیده و پیشرفته است، با استفاده از مقادیر زبانی و دانش فرد خبره جایگزین می‌‌سازد.

منطق فازی:

اگر از ما پرسیده شود منطق فازی چیست شاید ساده‌ترین پاسخ بر اساس شنیده‌ها این باشد که Fuzzy Logic یا Fuzzy Theory یک نوع منطق است که روش‌های نتیجه گیری در مغز بشر را جایگزین می‌کند. مفهوم منطق فازی توسط دکتر لطفی زاده، استاد دانشگاه کالیفورنیا در برکلی، ارائه گردید و نه تنها به عنوان روش‌شناسی کنترل ارائه شد بلکه راهی برای پردازش داده‌ها، بر مبنای مجاز کردن عضویت گروهی کوچک به جای عضویت گروهی دسته‌ای ارائه کرد. به جهت نارسا و نابسنده بودن قابلیت رایانه‌های ابتدایی تا دهه 70 این فرضیه در سیستم‌های کنترلی به کار برده نشد.

پروفسور لطفی زاده اینطور استدلال کرد که بشر به ورودیهای اطلاعاتی دقیق نیازی ندارد بلکه قادر است تا کنترل تطبیقی را به صورت بالایی انجام دهد. پس اگر ما کنترل کننده‌های بازخورد را در سیستم‌ها طوری طراحی کنیم که بتواند داده‌های مبهم را دریافت کند، این داده‌ها می‌توانند به طور ساده تر و موثرتری در اجرا به کار برده شوند.

انگیزه و اهداف

برای مقابله مؤثر با پیچیدگی روزافزون در بررسی، مطالعه، مدل سازی، و حل مسائل جدید در فیزیک، مهندسی، پزشکی، زیست شناسی، و بسیاری از امور گوناگون دیگر مجبور به ایجاد و ابداع روشهای محاسباتی جدیدی هستیم که بیشتر از پیش به شیوه‌های تفکر خود انسان نزدیک باشد. هدف اصلی آنست که مسائل و مشکلات بسیار پیچیده علمی را رایانه‌ها بتوانند با همان سهولت و شیوایی بررسی و حل و فصل کنند که ذهن انسان قادر به ادراک و اخذ تصمیمات سریع و مناسب است.

در جهان واقعیات، بسیاری از مفاهیم را آدمی به صورت فازی (fuzzy به معنای غیر دقیق، ناواضح، و مبهم) درک می‌کند و به کار می‌‌بندد. هر چند کلمات و مفاهیمی همچون گرم، سرد، بلند، کوتاه، پیر، جوان، و نظائر اینها به عدد خاص و دقیقی اشاره ندارند، ذهن انسان با سرعت و با انعطاف پذیری شگفت آوری همه را می‌‌فهمد و در تصمیمات و نتیجه گیریهای خود به حساب می‌گیرد. این، در حالیست که ماشین فقط اعداد را میفهمد و اهل دقّت است. اهداف شیوه‌های نو در علوم کامپیوتر آنست که اولا رمز و راز اینگونه تواناییها را از انسان بیاموزد و سپس آنها را تا حد امکان به ماشین یاد بدهد.

جهت شروع، باید به ایجاد و ابداع منطقی تازه و نو دست بزنیم که آن همانا منطق فازی (Fuzzy logic) است. در منطق قدیم فقط دو حالت داریم: سفید و سیاه، آری و خیر، روشن و تاریک، یک و صفر، و درست و غلط. قوانین علمی گذشته، مثل ریاضیّات، فیزیک و مکانیک نیوتونی، همه بر اساس اینگونه منطق استوار گردیده اند. پر واضح است که ذهن ما با منطقی دیگر کارهایش را انجام می‌دهد و تصمیماتش را اتّخاذ می‌کند.

[فلفل نمك]

توضیح منطق فازی

رياضيات فازي يک فرا مجموعه از منطق بولي است که بر مفهوم درستي نسبي، دلالت مي کند. منطق کلاسيک هر چيزي را بر اساس يک سيستم دوتائي نشان مي دهد ( درست يا غلط، ۰ يا ۱، سياه يا سفيد) ولي منطق فازي درستي هر چيزي را با يک عدد که مقدار آن بين صفر و يک است نشان مي دهد. مثلاً اگر رنگ سياه را عدد صفر و رنگ سفيد را عدد ۱ نشان دهيم، آن گاه رنگ خاکستري عددي نزديک به صفر خواهد بود. در سال ۱۹۶۵، دکتر لطفي‌زاده نظريه سيستم‌هاي فازي را معرفي کرد. در فضايي که دانشمندان علوم مهندسي به دنبال روش‌هاي رياضي براي شکست دادن مسايل دشوارتر بودند، نظريه فازي به گونه‌اي ديگر از مدل‌سازي، اقدام کرد.
منطق فازي معتقد است که ابهام در ماهيت علم است. بر خلاف ديگران که معتقدند که بايد تقريب‌ها را دقيق‌تر کرد تا بهره‌وري افزايش يابد، لطفي‌زاده معتقد است که بايد به دنبال ساختن مدل‌هايي بود که ابهام را به عنوان بخشي از سيستم مدل کند. در منطق ارسطويي، يک دسته‌بندي درست و نادرست وجود دارد. تمام گزاره‌ها درست يا نادرست هستند. بنابراين جمله «هوا سرد است»، در مدل ارسطويي اساساً يک گزاره نمي‌باشد، چرا که مقدار سرد بودن براي افراد مختلف متفاوت است و اين جمله اساساً هميشه درست يا هميشه نادرست نيست. در منطق فازي، جملاتي هستند که مقداري درست و مقداري نادرست هستند. براي مثال، جمله “هوا سرد است” يک گزاره منطقي فازي مي‌باشد که درستي آن گاهي کم و گاهي زياد است. گاهي هميشه درست و گاهي هميشه نادرست و گاهي تا حدودي درست است. منطق فازي مي‌تواند پايه‌ريز بنياني براي فن‌آوري جديدي باشد که تا کنون هم دست‌آورد‌هاي فراواني داشته است.

کاربردها:
از منطق فازي براي ساخت کنترل کننده هاي لوازم خانگي از قبيل ماشين رختشويي (براي تشخيص حداکثر ظرفيت ماشين، مقدار مواد شوينده، تنظيم چرخهاي شوينده) و يخچال استفاده مي شود. کاربرد اساسي آن تشخيص حوزه متغيرهاي پيوسته است. براي مثال يک وسيله اندازه گيري دما براي جلوگيري از قفل شدن يک عايق ممکن است چندين عضو مجزا تابعي داشته باشد تا بتواند حوزه دماهايي را که نياز به کنترل دارد به طور صحيح تعريف نمايد. هر تابع، يک ارزش دمايي مشابه که حوزه آن بين ۰ و ۱ است را اختيار مي کند. از اين ارزشهاي داده شده براي تعيين چگونگي کنترل يک عايق استفاده مي شود.
در شکل روبرو، سرد بودن، گرم بودن و داغ بودن، توابعي براي مقايسه درجه حرارت هستند و هر نقطه اي روي اين خطوط مي تواند داراي يکي از سه ارزش بالا باشد. به عنوان مثال براي يک درجه حرارت خاص که در شکل با يک خط نشان داده شده است، مي توان گفت: «مقداري سرد است»،«اندکي گرم است» يا «اصلاً داغ نيست».
حال با مثال ديگري اهميت اين علم را بيشتر درک مينمائيم:
يک انسان در نور کافي قادر به درک ميليونها رنگ ميباشد.ولي يک روبوت چگونه ميتواند اين تعداد رنگ را تشخيص دهد؟ حال اگر بخواهيم روباتي طراحي کنيم که قادر به تشخيص رنگها باشد از منطق فازي کمک ميگيريم و با اختصاص اعدادي به هر رنگ آن را براي روبوت طراحي شده تعريف ميکنيم.
از کاربردهاي ديگر منطق فازي ميتوان به کاربرد اين علم در صنعت اتومبيل سازي(در طراحي سيستم ترمز ABS و کنترل موتور براي بدست آوردن بالاترين راندمان قدرت)،در طراحي بعضي از ريزپردازنده ها و طراحي دوربينهاي ديجيتال اشاره کرد.

[فلفل نمك]

سير تحولات نظريه هاي سازمان و مديريت مديريت به عنوان يكي از فعاليتهاي اجتماعي بشر سابقه اي بس ديرينه دارد اما آنچه را كه به عنوان تاريخچه و سيرتحولات نظريه هاي سازمان و مديريت بيان مي شود از زماني است كه نظريه ها و تئوريهاي مديريت و سازمان پا به عرصه وجود نهادند و مديريت بصورت رشته اي علمي در ميان ساير رشته هاي علوم مطرح گرديد. بنابراين ذكر اين مطلب كه رشته مديريت در سالهاي پاياني سده نوزده ميلادي شكل گرفته به معناي عدم وجود آن در اعصار پيشين نيست. همانگونه كه به سادگي مي توان پذيرفت كشف قدرت جاذبه بوسيله نيوتن به معناي عدم وجود چنين قدرتي قبل از وي نبوده است.

در مقوله مديريت و سازمان نيز آغاز طرح نظريه هاي مديريــت و ســـازمان را مي توان در سالهاي اوليه قرن بيستم جستجو كرد پس از نظريه بوروكراسي وبر[1] ، اصول مديريت علمي و اداري تيلور[2] و فايول[3] و نهضت روابط انساني و مديريت رفتاري در سالهاي دهه 1930 ، نظريه هاي سيستمي و اقتضايي پا به عرصه وجود نهاد بطوريكه امروزه نيز اين مكتب تفكر غالب در مديريـت و ســازمان مي باشد.

انديشمندان متعدد به شيوه هاي متفاوتي تئوري هاي سازمان و مديريت را طبقه بنــدي كرده‌اند كه غالباً سه مكتب اصلي مديريت علمي، مديريت روابط انساني و مديريت سيستم ها در تمامي آنها ملاحظه مي شود.

هارولد كونتز[4] در طبقه بندي اوليه خود به شش مكتب تحت عناوين 1) مكتب فرايندي يا وظيفه اي مديريت 2) مكتب تجربي مديريت 3) مكتب رفتار انساني در مديريت 4) مكتب نظام اجتماعي در مديريت 5) مكتب تئوري تصميم گيري 6) مكتب كمي و مقداري مديريت اشاره كرد و حدود نوزده سال بعد اين طبقه بندي را به يازده طبقه افزايش داد كه به علت تداخل طبقات درهم و جزئي شدن آنها مورد اقبال چنداني قرار نگرفت.

ويليام اسكات[5] نيز با پيروي از طبقه بندي تاريخي سه مـكتــب را در مديريـــت مطــرح مي‌داند. مكتب كلاسيك ها كه با تقسيم كار،‌ سلسله مراتب، حيطه نظارت و ساختار منطقي سروكار داشتند و مكتب نئوكلاسيكها كه با نهضت روابط انساني شناخته مي شوند.مكتب سوم، مكتب سيستمي سازمان است كه سازمان را همچون سيستمي با متغيرهاي وابسته به محيط توصيف مي‌كند و آن را در سطحي بالاتر از دو مكتب قبلي قرار مي دهد. در تفكر سيستمي سازمان بصورت يك منظومه واحد كه متشكل از اجزاء‌ مرتبط و متعامل است در نظر گرفته مي شود و اصل وابستگي متقابل مهمترين خاصيت آن را تشكيل مي د هد. اگر اجزاء و عناصر تشكيل دهنده سازمان را به تنهايي مورد بررسي قرار دهيم سازمان را نشناخته ايم زيرا آنچه سازمان را به صورت يك مجموعه واحد در مي آورد همانا روابط متقابل بين اجزاء‌ و عناصر آن است. روابطي كه در مكاتب قبلي چندان مورد عنايت قرار نگرفته بود.

تفكر سيستمي در مديريت با توجه به عوامل دروني و بيروني سازمان تصوير كاملتري را از سازمان ارائه كرد و تئوريهاي دقيقتري را براي تحليل مديريت و سازمان بدست داد. تئوري اقتضايي كه برگرفته شده از مكتب سيستمي در مديريت است مطلق گرايي در مديريت را خطا دانسته و مطلوبيت هر شيوه و روشي را در مديريت وابسته به شرايط و موقعيتي مي داند كه در آن زمان و مكان سازمان را احاطه كرده است. در اين تئوري مطلوب بودن شيوه هاي مديريت بستگي به موقعيت داشته و شيوه اي كه در يك موقعيت مطلوب و مناسب است ممكن است در موقعيتي ديگر نامطلوب و نامناسب باشد. از اينرو اين نوع نظريه ها را تئوري ”بستگي[6]“ نيز ناميده اند. امروزه با بهره گيري از اين تئوري، مدلهاي گوناگوني در شاخه هاي مختلف مديريت پرداخته شده است كه هر كدام موضوع موردنظر خود را با ديدي اقتضايي مي نگرند. در اين تئوري ها بهترين شيوه وجود ندارد و مطلوبيت هر هر روشي بستگي به شرايط و موقعيت دارد.

ريچارد اسكات[7] با در نظر داشتن سير تحولات تاريخي، نظريه هاي سازمان و مديريت را به چهار گروه يا گونه تقسيم كرده است. معيار تقسيم بندي او ديدگاه سيستم باز و بسته نسبت به سازمان و مدلهاي منطقي و اجتماعي رفتار انسانها در سازمان است. براساس معيار اول نظريه هاي سازمان و مديريت به دو گروه نظريه هاي سيستم بسته و باز تقسيم مي شوند و با توجه به معيار دوم در هر گروه دو نوع مدل كه معطوف به رفتار منطقي و رفتار اجتماعي انسان است ديده مي شوند.

در نظريه هاي گونه اول سازمان به صورت سيستمي بسته در نظر گرفته شده و رفتار انسان منطقي قلمداد مي گردد. نظريات علمايي چون تيلور،‌ فايول، گيلوليك در اين گونه قرار مي گيرند. در اين ديدگاه سازمان، ابزاري براي نيل به اهداف از قبل تعيين شده است و رابطه سازمان با محيط بيروني مدنظر نيست. اهداف روشن،‌ وظايف مشخص، سلسله مراتب دقيق سازماني،‌ قانونمداري و ساير اصول مديريت اركان اصلي تفكرات اين طبقه از نظريات را تشكيل مي دهند. تيلور با تخصصي كردن كارها،‌ جــدا نمـــودن برنامه ريزي از اجرا و استاندارد كردن فعاليتها به كمك روشهاي مطالعه كار مي كوشيد تا كارايي را در سازمانها به حداكثر ممكن ارتقاء دهد و ساير پيشگامان مديريت نيز همين هدف را با روشهايي مشابه دنبال مي كردند. موني و رايلي[9] با مطرح كردن اصل هماهنگي به عنوان اصلي اساسي در عملكرد متوازن و موزون سازمان و فايول با ارائه چهارده اصل مديريت كوشيدند تا براي مديريت موفق در سازمان ضوابط مطلقي را مطرح سازند كه ارتباط چنداني با محيط بيروني سازمان نداشت و صرفاً در درون سازمان قابل تحقق بود.

در نظريات گونه دوم سازمان بصورت سيستمي بسته در نظر گرفته شده و رفتار انسان اجتماعي است. نظرياتي كه اصطلاحاً روابط انساني نام گرفته اند در اين طبقه قرار دارند. اگر در گونه قبل ارضاي نيازهاي مادي و جسماني براي نيل به كارايي مورد تأكيد بود در اين گونه از نظريه ها ارضاء نيازهاي اجتماعي و رواني، اساسي براي عملكرد بالاي اعضاي سازمان است. التون ميو پايه گذار و چهره شاخص در اين گونه نظريه هاست. او كه استراليايي تبار بود در تجربيات خود دريافت كه انسانها همانند نياز به غذا و هوا و محيط فيزيكي مناسب، نياز به احساس شخصيت در محيط كار، روابط اجتماعي مطلوب و حرمت و صميمت در سازمان دارند. در تحقيقات بعدي نيز كه ميو به همراه روتليسبرگر[10] انجام داد نظرات او تأييد شد و نظريات انسانگرايي در مديريت پا به عرصه وجود گذاشت.

در نظريات نوع سوم سازمان بصورت سيستمي باز در نظر گرفته شده و رفتارها در سازمان منطقي فرض گرديده است. از آغاز دهه 1950 و تا اوايل دهه 1970 نسل جديدي از تئوريها مطرح شدند كه تأكيد و تمركز آنها بر منطقي بودن رفتارها در سازمان با توجه به محيط خارجي سازمان بود. در اين تئوريها كوشش شده تا ساختار سازماني با در نظر گرفتن نيازهاي محيط شكل گيرد. وودوارد از زمره انديشمنداني است كه نظرياتش در گونه دوم قرار مي گيرد. وي آثار نظام هاي فني بهره گيري شده در صنايع را بر ساختار سازماني آنها مورد تحقيق قرار داد. وودوارد[11] سه نظام اصلي توليد واحدي، توليد انبوه و توليد فرايندي را در نظر گرفت و ميان آنها و قاعده هاي گوناگون طراحي وابستگي هاي برجسته يافت. براي مثال مؤسسه هاي توليد انبوه براساس پژوهشهاي وي داراي ساختاري ديوانسالارانه هستند در حالي كه مؤسسه هاي توليد فرايندي و واحدي، ساختاري زنده و انساني دارند.

چارلز پرو[12] نيز تقسيم بندي ديگري را در مورد نظام كاري سازمانها ارائه كرد كه در آن از چهار نظام كارهاي هنري و صنعتگرانه، كارهاي تكراري،‌ كارهاي غيرتكراري و كارهاي مهندسي نام برد. پرو با استفاده از اين طبقه بندي كوشيده است تا ساختار مناسب براي كارايي بيشتر در هر يك از انواع نظام هاي كاري را ارائه دهد. از نظر او مديريت زماني موفق خواهد شد كه با توجه به نظام هاي كاري موجود در هر سازمان به امر برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل و هدايت بپرازد. نظريات نويسندگان گونه سوم نظرياتي است كه اصطلاحاً اقتضايي مي نامند. به عبارت ساده آنها كوشيدند تا مديريت را با اقتضاها و شرايط محيطي هماهنگ ساخته و از حالت مطلق گرايي خارج سازند.

گونه چهارم از نظريه هاي سازماني و مديريت با نگرش سيستم باز و قائل شدن به سرشتي اجتماعي براي رفتارهاي سازماني شكل گرفته اند. نظريات علمايي چون مي ير و روان، سالان سيك وپفر[13] تأكيد بسيار بر محيط داشته و اين پيش فرض را كه سازمانها رفتار و عمكردي عقلايي و منطقي دارند شديداً مورد ترديد قرار داده اند. سازمانها هدف اصلي خود را كه بقاست دنبال مي كنند و ساير اهداف كه در فلسفه سازمان منطقي به نظر مي رسند مانند كارايي و بهره وري در اين ميان جنبه ثانويه پيدا مي كند. برخي سازمانها كه در محيط هايي كاملاً سياسي و نهادي قرار گرفته اند، براي ادامه حيات، خود را با هنجارهاي نهادي و معيارهاي سياسي منطبق مي سازند و ضرورتاً توليد كارآ و خدمت دهي مؤثر براي ادامه كار آنها نقش حياتي ايفا نمي كند. بنابراين رفتار عقلايي و منطقي در سازمانها كه در گونه قبل مدنظر بود جاي خود را به نوعي رفتار اجتماعي- سياسي مي دهد. مارچ و اولسون[14] محيط سازمانها را پر از ابهام و پيچيدگي دانسته و پيش بــيني مي كنند در چنين فضايي تصميم گيري عقلايي كاربرد چنداني ندارد. مسأله قدرت و استفاده از آن در سازمان نيز در تئوريهاي گونه چهارم جايگاه ويژه اي داشته پيچيدگي هاي آن مورد كنكاش قرار گرفته است. به زعم نظريه پردازان اين طبقه،‌ براي ارزيابي اثربخشي سازمانها نمي توان به معيارهاي صرفاً عيني اتكا نمود، بلكه بايد موضوع را بصورت رفتاري اجتماعي و طبيعي به بوته آزمون و بررسي نهاد. ديدگاه نظريه پردازان در اين گونه نيز ديدگاهي اقتضايي محسوب مي شود(الواني 1378).

[فلفل نمك]

شاه ‌كليد كنترل تورم در ايران صندوق بين‌المللي پول در گزارش مهمي با عنوان «نقدينگي و تورم در ايران» هشدار داد كه در صورت عدم اتخاذ سياست‌هاي صحيح اقتصادي و نيز تداوم ناهماهنگي بين سياست‌هاي پولي و مالي، آثار منفي رشد بالاي نقدينگي به صورت افزايش تورم در ماه‌هاي آينده ظاهر خواهد شد. به اعتقاد پژوهشگران اين نهاد بين‌المللي، كنترل نقدينگي بايد يكي از اهداف مهم دولت ايران باشد ولي اين پژوهشگران راهبرد خاصي براي مهار نقدينگي در سياست‌هاي اقتصادي موجود مشاهده و تاييد نكرده‌اند.اولين هشدار در خصوص تبعات افزايش شديد نقدينگي، موقع ارائه بودجه سال 85 در اواخر سال 84 از سوي اقتصاددانان ايراني مطرح شد كه معتقد بودند رشد بسيار بالاي حجم بودجه85 كه آن را به انبساطي‌ترين بودجه تاريخ ايران تبديل كرد، مي‌تواند آثار سوئي روي نقدينگي و به تبع آن تورم داشته باشد.

اما آن هنگام، فرهاد رهبر، رييس وقت سازمان مديريت و برنامه‌ريزي با انكار هرگونه رابطه تاريخي بين نقدينگي و تورم در ايران از بودجه انبساطي ارائه شده دفاع كرد كه نهايتا نيز همان رقم بودجه با تغييري جزئي به تصويب رسيد.
در مطالعه جديد صندوق بين‌المللي پول، افزايش هزينه‌هاي دولت مهم‌ترين دليل رشد نقدينگي و به تبع آن تورم معرفي شده است. در اين مطالعه تاكيد شده است كه هيچ شاهدي براي تاييد اينكه «تغيير ساختاري در رابطه ميان نقدينگي و تورم پديد آمده است» وجود ندارد و به همين دليل راهبردي جز مهار نقدينگي براي كنترل تورم قابل تصور نيست.
در پژوهش صندوق، متوسط نرخ تورم در ايران طي سه دهه اخير 17درصد برآورد شده است كه البته به اعتقاد پژوهشگران اين نهاد، كمتر از نرخ تورم واقعي است.
پژوهشگران صندوق، رمز موفقيت ايران در كنترل تورم را سياست‌هاي هماهنگ پولي و مالي با هدف مهار نقدينگي دانسته‌اند. در اين مطالعه تاكيد شده است كه رقم پايين نرخ واقعي بهره (نرخ بهره اسمي منهاي تورم) باعث شده است كه سياست‌هاي پولي كشور نيز در قالب انبساطي ظاهر شود و فشار تورمي موجود را افزايش دهد.


صندوق بين‌المللي پول اعلام كرد:
كنترل نقدينگي، شاه كليد كاهش نرخ تورم در ايران
صندوق بين‌المللي پول اعلام كرد: رشد نقدينگي باعث تورم حتي در كوتاه‌مدت مي‌شود و هيچ شاهدي وجود ندارد كه نشان دهد تغيير ساختاري در رابطه ميان نقدينگي و تورم در ايران پديد آمده است.
به گزارش خبرگزاري فارس، صندوق بين‌المللي پول در گزارشي 17 صفحه‌اي با نام نقدينگي و تورم در ايران، به بررسي وضعيت نقدينگي و تورم در ايران پرداخته است كه خلاصه‌اي از آن در زير ترجمه شده است. ايران در طول تاريخ با تورم بالا مواجه بوده است به طوري كه متوسط نرخ تورم در اين كشور از سال 1979 تاكنون بيش از 17‌درصد برآورده است به‌علاوه آنچه به عنوان نرخ تورم در ايران اعلام شده است همواره كمتر از نرخ تورم واقعي در اين كشور بوده است.
بيشتر مطالبي كه در مورد تورم در ايران نوشته شده رشد نقدينگي را به دليل افزايش هزينه‌هاي دولت مهم‌ترين عامل تورم اعلام كرده‌اند در عين حال بعضا از سال 2002 به اين سو نرخ تورم در ايران به‌‌رغم رشد نقدينگي رو به كاهش گذاشته است و اين امر رابطه ميان نقدينگي و تورم در اين كشور را زير سوال برده است.
اين مقاله به بررسي عوامل كوتاه‌مدت و درازمدت تعيين‌كننده تورم در ايران پرداخته است.
نتايج مهمي كه از اين تحقيق حاصل شده است به اين شرح است:
1 - رابطه‌اي دراز مدت ميان سطح قيمتي و نقدينگي، نرخ بازگشت پول، توليد واقعي، نرخ مبادله ارز وجود دارد. نقدينگي و پول نقش مهمي در تعيين سطح قيمت‌ها دارد.
2 - رشد نقدينگي باعث تورم حتي در كوتاه‌مدت مي‌شود و هيچ شاهدي وجود ندارد كه نشان دهد تغيير ساختاري در رابطه ميان نقدينگي و تورم در ايران پديده آمده است.
3 - بعيد به نظر مي‌رسد روند كاهش تورم ايران ادامه پيدا كند و در واقع پيش‌بيني مي‌شود روند افزايش قابل توجه نقدينگي در مدت اخير منجر به رشد نرخ تورم در ماه‌هاي بعد شود.
در مورد سياست‌هاي پولي دولت ايران از نظر تحقق اهداف تعيين شده در برنامه پنج‌ساله توسعه در رابطه با كنترل تورم و نقدينگي مي‌توان گفت اين سياست‌ها به هيچ‌وجه موفق نبوده است.
افزايش درآمدهاي نفتي و به تناسب آن افزايش هزينه‌هاي دولت عامل اين ناكامي دانسته شده است اگرچه اخيرا موفقيت‌هايي در زمينه كنترل تورم حاصل شده است، اما هدف تك‌رقمي كردن نرخ تورم به دست نيامده است هدف كنترل نقدينگي نيز محقق نشده است.
آنچه در اين مقاله به اثبات رسيده است آن است كه عدم تحقق اهداف تعيين شده در مورد كنترل نقدينگي مهم‌ترين عامل تداوم نرخ دو رقمي تورم در ايران است وجود رابطه‌اي درازمدت ميان سطح قيمت‌ها، نقدينگي‌، رشد اقتصادي،‌ نرخ بازگشت پول و نرخ مبادله ‌ارز مويد اين نظر است نقش پول در تعيين سطح قيمت‌ها در درازمدت مشهود است‌. به علاوه در اين مقاله با بررسي برآوردهاي دقيق از نرخ تورم ايران طي سال‌هاي 1988 تا 2006 مشخص شده هيچ تغيير ساختاري در رابطه ميان نقدينگي و تورم ايران پديد نيامده است. كاهش نرخ تورم ‌ايرن در مدت اخير تا سه ماه نخست سال 2007-2006 ناشي از كاهش رشد نقدينگي در سه‌ماه‌هاي قبل از آن بوده است.
به نظر مي‌رسد آثار افزايش كنوني رشد نقدينگي بر تورم در ماه‌هاي بعد ظاهر شود و در ماه‌هاي بعد شاهد تورم بيشتر باشيم. در پايان با توجه به آنچه گفته شد مي‌توان گفت كنترل رشد‌نقدينگي همچنان كليد موفقيت دولت و مهار تورم است ثبات رابطه ميان نقدينگي و تورم حاكي از آن است كه كنترل نقدينگي بايد يكي از اهداف مهم دولت ايران براي هميشه باشد. در عين حال موضوع اين است كه چه رهيافتي براي كنترل نقدينگي اتخاذ شده است.
با توجه به ناكامي‌هاي ايران در تحقق اهداف تعيين‌شده در بخش پولي مي‌توان گفت رمز موفقيت ايران هماهنگ كردن سياست‌هاي پولي با سياست‌هاي مالي و توجه كردن به تحقق اهداف كنترل تورمي در مقابل توجه به نرخ مبادله ارز است.

[فلفل نمك]

مديريت ارتباط با مشتري
(CRM)

مقدمه
از نظر تاريخي، تا قبل از انقلاب صنعتي، تجارت و بازرگاني بيشتر، رابطه محور بوده است. پس از انقلاب صنعتي زماني كه توليد انبوه با روشهاي جديد و متعاقب آن مصرف انبوه به‌سرعت رشد كرد، واسطه‌ها در زنجيره توزيع قدرتمندتر شده، رابطه سنتي بين توليدكنندگان و مشتريان از هم گسسته شد. در نتيجه توزيع در سطح گسترده جغرافيايي پديدار شد كه خود نياز به توزيع و بازاريابي انبوه را به همراه داشت. اين روند در شرايطي كه تقاضا بيش از عرضه بود، ضامن سودآوري بسياري از شركتها تلقي مي‌شد.
بر اساس ديدگاه بازاريابي مبادله، صرفنظر از اينكه مشتري قديمي باشد يا جديد. برنامه‌هاي بازاريابي به گونه‌اي طراحي مي‌شدندكه بتوانند مبادله توليدات و كالاها را تسهيل كنند. همه اين عوامل دست به دست هم دادند، تا بحث مبادله جدي تر مطرح شود. در نتيجه، تمام تلاشها در جهت افزايش دفعات و مقدار خريد مشتري بود، كه اين امر موجب صرف بودجه بسيار اندكي براي ايجاد رابطه پايدار و با ثبات با مشتريان قديمي شده بود. در اين مقطع قيمت به عنوان يك بحث مهم جلوه‌گر شده، و بازاريابان سعي مي‌كردند به طور متوالي خريداران را به خريد مجدد تشويق كنند. بدون توجه به اينكه آيا هر يك از خريداران، از قبل خريدي انجام داده است يا خير. در اين وضعيت، رقابت اصلي بر حفظ ارائه خدمات و توسعه محصول به مشتري و تسهيل خريد مشتري بود نه حفظ و نگهداري رابطه با مشتريان موجود.
با شدت گرفتن رقابت، امروزه شاهد پيشي گرفتن تمركز بر روي روابط به جاي تمركز بر روي مبادله هستيم. در وضعيت جديد، بازاريابي انبوه كارآيي چنداني نداشته و از سودآوري كمتري برخوردار است. در شرايطي كه ميزان عرضه زياد است و بيشتر بازارها در مرحله اشباع رسيده اند نمي‌توان مشتريان جديدي پيدا كرد. علاوه بر اين، اعلام شده است كه كسب يك مشتري جديد حدود 6 الي 9 برابر حفظ مشتريان قبلي هزينه دربر خواهد داشت. بنابراين، نياز مبرم به نگهداري مشتريان فعلي به شدت در شركتها و بنگاهها احساس مي‌شود.
براساس ديدگاه بازاريابي ارتباط با مشتري، رابطه بين طرفين مبادله، هسته اصلي پديده بازاريابي قرار مي‌گيرد. در اين ديدگاه خريدهاي مستمر و فرصتهاي فروش مجدد، از طريق مديريت مناسب روابط پيگيري مي‌شود.

مديريت ارتباط با مشتري( CRM)
مديريت ارتباط با مشتري، بر مبادله ارزش بين مشتري و سازمان بنا شده و بر ارزش ايجاد شده در اين ارتباط تاكيد مي‌كند.
بنابراين، تلاش سازمانها براي توسعه ارتباط بلندمدت با مشتريان، بر مبناي ايجاد ارزش براي هر دو طرف از اهداف اصلي مديريت ارتباط با مشتري است. به عبارت ديگر هدف ارتباط با مشتري ارائه مزايايي از طريق مبادله دو جانبه و عمل به وعده‌هاست.
مديريت ارتباط با مشتري، يك راهبرد كسب و كار است كه با پيشرفت فناوري تقويت مي‌شود و از طريق آن، شركتها به ايجاد ارتباطات سودمند بر پايه بهينه‌سازي ارزش دريافتي و ادراكي مشتريان مي‌پردازند. اصطلاح مديريت ارتباط با مشتري با مفاهيم زير نيز ارتباط تنگاتنگي دارد:
_ بازاريابي پايگاه داده‌اي؛
_ بازاريابي تك به تك.
مزاياي مديريت ارتباط با مشتري براي مشتريان: مبناي مديريت ارتباط با مشتري ارزشي است كه به مشتري ارائه مي‌شود و اين ارزش، چيزي است كه مشتري درك مثبتي از آن دارد. اين ارزش مي‌تواند مزايايي را به شكلهاي زير براي مشتري فراهم سازد.
تضمين كيفيت، ايجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزايش قابليت اطمينان، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول كه از طريق برنامه‌هاي بازاريابي حاصل مي‌شود.
در يك مطالعه موردي كه به مزاياي حفظ ارتباط با مشتري توجه شده، مزاياي مشتريان از ايجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذيل ارائه گرديده است:
_ اطمينان: كاهش سردرگمي، اطمينان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسي آكنده از اعتماد به او؛
_ مزاياي اجتماعي: متمايز كردن مشتريان، آشنايي مشتريان با كاركنان و توسعه روابط دوستانه با مشتريان؛
_ بهرمندي از خدمات بيشتر: خدمات اضافي، قيمتهاي ويژه و اولويت بالاتر نسبت به ديگر مشتريان
البته بايد توجه داشت كه مشتريان متفاوتند. در نتيجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نيز متفاوت است كه اين امر بايد در ايجاد ارتباط مدنظر قرار گيرد.
مزاياي مديريت ارتباط با مشتري براي سازمانها: مد نظر قرار دادن مديريت ارتباط با مشتري مي‌تواند مزاياي بي شماري براي سازمانها فراهم كند كه در ادامه به برخي از آنها اشاره مي شود:
1 - از آنجاكه يكي از مهمترين دارايي يك سازمان مشتريان آن هستند، با استفاده از اين رويكرد، حفظ مشتريان فعلي و ترغيب آنان به خريدهاي مجدد، زمينه ساز بقاي سازمان است كه هدف اصلي هر سازماني است.
2 - از جنبه ديگر، با ورود فناوري اطلاعات به سازمانها زير چتر مديريت ارتباط با مشتري، زمينه‌اي فراهم مي‌شود تا سازمانها به سمت سازمانهاي هوشمند و دانش محور حركت كنند و با به كارگيري نرم افزارهاي مديريت ارتباط با مشتري، هزينه‌هاي پردازش اطلاعات را كاهش دهند و ارتباطات با مشتريان در زمان كمتر و با سرعت بيشتري صورت گيرد كه نتيجه نهايي آن، افزايش قدرت رقابتي سازمان در محيط پرتلاطم امروزي است.
3 - مزيت ديگر اين است كه مديريت ارتباط با مشتري، با جمع آوري اطلاعات كامل مشتريان در يك پايگاه داده، امكان طبقه‌بندي مشتريان را براساس راهبردها و معيارهاي سازمان فراهم مي سازد، كه اين امر مي‌تواند در رسيدن به هدف مديريت ارتباط با مشتري يعني «حذف، كاهش و عدم ترغيب مشتريان غير سودآور» را تسهيل كند. توضيح اينكه موسسات براي افزايش ارزش دارايي سهامداران و ذينفعان به وجود مي‌آيند، لذا حذف مشتريان غيرسودآور مي‌تواند به افزايش سود و كاهش هزينه در سازمانها منجر شود، مگر اينكه ملاحظاتي در اين ميان وجود داشته باشد.



مراحل ارائه خدمت ، مديريت ارتباط با مشتري
در اولين مرحله ارائه خدمت مديريت ارتباط با مشتري، پايگاه اطلاعاتي بر مبناي اطلاعات و داده‌هاي مشتريان تهيه مي‌شود. سپس اطلاعات جمع‌آوري شده در پايگاه اطلاعاتي بر مبناي تكنيك‌هاي مختلف تحليل مي‌شوند. مشتريان هدف براساس معيار سودآوري براي شركت انتخاب مي‌شوند. در مرحله بعد براي مشتريان هدف، آميزه بازاريابي مناسب طراحي مي‌شود. سپس با استفاده از اطلاعات مراحل قبل با مشتريان ارتباط برقرار شده و درنهايت پس از اجراي بازاريابي رابطه‌مند نتايج حاصله مورد كنترل و ارزيابي قرار مي‌گيرد.(شكل 1)

رويدادهاي تبليغاتي در دنياي فوتبال
در جريان جام جهاني 2006 آلمان، مجموعاً 15 شركت به همراه شش كشور از برگزاري اين دوره از بازيها حمايت مالي كردند. اين شركتها مجموعاً حدود ??? ميليون يورو پرداخت كردند تا در سطح جهان يا درون كشورهاي خود محصولاتشان را با جام جهاني تبليغ كنند. از طرفي «فيفا» نيز تلاش زيادي كرد تا با انحصاري كردن فرصتهاي تبليغاتي جام جهاني، ساير شركتها را از انجام چنين تبليغاتي منع كنند.

این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنید

به نقل از روزنامه شرق در جريان جام جهاني ???? كره و ژاپن ???? مورد تبليغات غيرمجاز در اين زمينه در ?? كشور به ثبت رسيد. پيش‌بيني‌ها حكايت از اين داشت كه اين رقم براي جام جهاني ???? بيشتر خواهد بود. در دوره اخير جام جهاني «فيفا» در جريان دادگاهي درخواست كرده بود تا تبليغ ??? نوع كالا و خدمات با موضوعات و شعار جام جهاني ممنوع و منحصر به حاميان مالي جام جهاني شود كه راي دادگاه اروپايي در شهر «كارلسروهه» مبني بر آزادي استفاده از عنوان جام جهاني براي تبليغات تمامي شركتها موجب شكست اين طرح «فيفا» شد.
_ يك نمونه جالب از تبليغات شركتهاي غير حامي، مربوط به تبليغ آوازهاي يكي از شاهزادگان و به نوعي شاه كشور غنا است. او كه شاه «بانسا» نام دارد رهبر معنوي قوم «اوه» در غنا و البته يك مكانيك ساده در شهر لودويگ هافن آلمان است كه با استفاده از رويداد جام جهاني به دنبال جذب پول براي خيابان سازي و تهيه دارو براي هموطنان خود در غنا بود.
_ يكي از شركتهاي حامي جام جهاني كه به طور گسترده به فعاليتهاي تبليغاتي در جريان برگزاري جام جهاني پرداخت شركت مك دونالد است. مك دونالد اعلام كرده كه حضورش در جام جهانى ???? برايش كاملاً مفيد بوده و به بهترين نتايج در 10 سال اخير دست يافته است. صاحب بزرگترين رستوران هاى زنجيره‌اى دنيا كه جزء ?? شركت اسپانسر جام جهانى بود در طول سه ماهه دوم سال ميلادى جارى سود خويش را در اروپا ?? درصد افزايش داد. در اين مدت بازار مك دونالد در آمريكا هم خوب بود. سود خالص آن در آمريكا طى سه ماهه دوم سال ميلادى (?? فروردين تا ??تيرماه) ?? درصد افزايش يافت و به ??? ميليون دلار رسيد. مك دونالد كه طى دوره هاى اخير جام جهانى فوتبال همواره جزء اسپانسرهاى اصلى آن بوده است، با ورود به برخى بازارهاى جديد نظير فروش قهوه در رستوران هايش مى كوشد تا رشد خويش را تداوم دهد. موضع گيريهاي مداوم و واكنش به انتقادات مطرح شده پيرامون محصولاتش از جمله برنامه هاى ديگر اين شركت براى حفظ وضعيت موجود هستند. اما چاقى و ساير پيامدهاى زيانبار استفاده از غذاهاى آماده مك دونالد هرازگاهى يك شكايت و دادگاه را برايش پديد مى‌آورد.
_ تبليغات جديد شركت بزرگ نايك هم در قالب عكسي از «وين روني» كه پوشيده با رنگ قرمز و درحال فرياد زدن است، به دليل تشابه با تصوير مسيح (ع) بر صليب، انتقادات زيادي را در سطح بين‌المللي به همراه داشته است. به گزارش ايسنا به نقل از منابع خبري اينترنتي، اين تبليغ جديد از «وين روني»، - مهاجم تيم فوتبال انگليس- زننده و شرم‌آور خوانده شده و در انگلستان اعتراضات زيادي را موجب شده است.
بر اساس اين گزارش، نايك در واكنش به چنين اعتراضهاي ناگهاني، عكس يادشده را يك كار هنري خوانده و هرگونه ارتباط مذهبي آن ‌را با به صليب كشيده شدن حضرت مسيح (ع) رد كرده است. اين شركت اعلام كرد اگر كسي از اين موضوع ناراحت شده است بيان مي‌كنيم كه قصدي در كار نبوده و خواهان بخشش هستيم. اين تصوير توسط عكاسي گمنام گرفته شده است. اين شركت اعلام كرده زنگ قرمز روي بدن «وين روني» به معناي خون نيست بلكه پرچم انگليس را بازنمايي مي‌كند. شركت يادشده گفته است كه اين تبليغ را در ديگر كشورها به‌نمايش نمي‌گذارد.
_ پوستري كه يك برنامه ورزشي در راستاي فعاليتهاي تبليغاتي خود، مورد استفاده قرار داد نيز با تفسيرهاي گوناگوني مواجه شد. چه كسي فكر مي‌كرد عكسي را كه كوردا (آلبرتو دياز، عكاس كوبايي) از ارنستو چه‌گوارا در يك روز سرد ماه مارس سال 1960 در «لا هابانا» گرفته است، روزي به نمادي با تفسيرهاي گوناگون تبديل شود؟
به گزارش ايسنا، يكي از اين تفسيرها، درباره‌ تركيب عكس چه گوارا با چهره‌ خوزه ماريا ازنار، نخست وزير پيشين اسپانيا است. جيانجيا كومو فلترينلي، يك ناشر ايتاليايي، اصل اين عكس را از كوردا خريداري كرد و ميليون‌ها نسخه از آن را فروخت.
به هر حال اين پوستر جديد، هم هواداران چه گوارا و هم هواداران ازنار را عصباني كرده است. شكي نيست كه در اين پوستر چه‌گوارا شبيه به رهبر حزب مردمي اسپانيا تصوير شده است.

[فلفل نمك]

Erp سامانه تخصیص منابع سازمانی
کلمه ERP در اصل مخفف واژگان Enterprise Resource Planning یا سامانه تخصیص منابع سازمان است که طیف وسیعی از فعالیتهای مختلفی که به بهبود عملکرد سازمان منتهی می شود را در بر دارد. ERP توسط برنامه های کاربردی با چندین زیربرنامه کاربردی پشتیبانی می شود که فعالیتها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می سازد. این فعالیتها می تواند بازه وسیعی از مدیریت تولید، خربد قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود. ERP همچنین می تواند زیر برنامه های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد...


تعریف

ERP سیستمی است که دارای اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معینی است. در ادامه ERP را بر حسب هر یک از این جنبه ها تعریف می کنیم. هدف ERP – هدف از یک سیستم ERP بهبود و تسریع فرایندهای داخلی کسب و کار سازمان است که برای نیل به این منظور عموماً به مهندسی مجدد فرایندهای سازمان نیاز است.

اجزای یک سیستم ERP

نرم افزار ERP - هسته اصلی هر سیستم ERP بخش نرم افزار آن است. نرم افزار ERP در عمل بر مبنای زیر برنامه های کاربردی قرار دارد. هر یک از زیر برنامه های کاربردی فعالیتهای عملیاتی بخشی از سازمان را به شکل مکانیزه شبیه سازی می کند. زیر برنامه های معمول نرم افزارهای ERP مدیریت تولید، خرید مواد اولیه، کنترل موجودی انبار،، ارسال مواد به واحدهای تولیدی و ردگیری سفارشات را پوشش می دهد.

فرایندهای کسب و کار کارآمد – فرایندهای کسب و کار سازمان به سه سطح کلی تقسیم بندی می شوند – فرایندهای استراتژیک، کنترلهای مدیریتی و کنترلهای عملیاتی. ERP ها به تدریج به راه حلهای جامعی برای کارآمد کردن فرایندهای سازمان در هر سه سطح مذکور ارتقا یافته اند. بخش عمده ای از موفقیت سیستمهای ERP به یکپارچه کردن فعالیتها در کل سازمان باز می گردد.

کاربران- کاربران سیستمهای ERP می توانند کلیه کاربران سازمان در هر سطحی از هرم سازمانی را شامل شوند.

معمولترین سیستم عامل برای کاربری نرم افزارهای ERP سیستم عامل UNIX می باشد. علاوه بر این Windows NT و Linux دیگر سیستمهای عامل مورد استفاده برای نرم افزارهای ERP اند اما اکثر سیستمهای ERP بزرگ بر مبنای سیستم عامل UNIX قرار دارند. UNIX سیستم عاملی است که در اصل برای استفاده همزمان جندین کاربر طراحی شده و پروتکل ارتباطی TCP/IP را در خود دارد. از دید فنی دلایل زیادی برای توجیه قرارگیری ERP بر روی سیستم عامل UNIX وجود دارد.



محدوده سیستم ERP – محدوده سیستم ERP از محدوده سازمانی که ERP در آن پیاده سازی می شود کوچکتر است. بر عکس ERP مرز سیستمهای زنجیره تأمین و تجارت الکترونیک از محدوده سازمان فراتر رفته و تا تأمین کنندگان ، شرکا و مشتریان سازمان گسترش می یابد. با این حال، عملاً پیاده سازی بسیاری ا ز سیستمهای ERP مستلزم یکپارچه سازی با سیستمهای اطلاعاتی خارج از محدوده سازمان است

زیر برنامه کاربردی سیستمهای ERP

سیستمهای برنامه ریزی تخصیص منابع سازمان (ERP) گستره وسیعی از فعالیتهای لازم برای بهبود عملکرد فرایندهای داخلی سازمان را در بر دارد. ERP توسط برنامه های کاربردی با چندین زیربرنامه کاربردی پشتیبانی می شود که فعالیتها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می سازد. این فعالیتها می تواند بازه وسیعی از مدیریت تولید، خربد قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود. ERP همچنین می تواند زیر برنامه های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد.

زیربرنامه برنامه ریزی تولید ERP

سیستمهای ERP در اصل تحول یافته سیستمهای برنامه ریزی نیازمندی تولید یا (MRP) II هستند. بسیاری از تأمین کنندگان ERP و شرکتهای مشاور در زمینه ERP ، دانش و تجربه موثری در زمینه زیر برنامه های برنامه ریزی تولید دارند. برنامه ریزی تولید تلاش دارد استفاده از منابع موجود را بهینه کرده و به این ترتیب کل فرایند برنامه ریزی در سازمان از طریق برنامه ریزی تولید تقویت کند. این زیر برنامه نیازمندی مواد اولیه، تخصیص بهینه منابع با توجه به داده های تولید و فروش در گذشته و نیز پیش بینی حجم فروش را برای کاربر ارائه تعیین می کند

زیر برنامه خرید ERP

زیر برنامه خرید تأمین مواد اولیه مورد نیاز را برنامه ریزی می کند. این زیر برنامه فرایندهای تعیین تأمین کنندگان بالقوه، ارزیابی تأمین کنندگان، مذاکرات قیمت، ارائه سفارش خرید به تأمین کننده و تهیه صورت حساب را مکانیزه می نماید. زیر برنامه خرید ارتباط تنگاتنگی با موجودی انبار، مدیریت مالی و برنامه ریزی تولید دارد. به عبارت دیگر این زیر برنامه بخش مرکزی مدیریت زنجیره تأمین است.

زیر برنامه موجودی انبار ERP

زیر برنامه موجودی انبار تمام فرایندهای مربوط به نگهداری سطح موجودی انبار را پوشش می دهد. فعالیتهای مدیریت انبار شامل تشخیص نیازمندیهای انبار، هدف گذاری، گزینه ها و راهکارهای کسری قطعات، ردگیری مصرف هر یک از قطعات، موازنه انبار و گزارش وضعیت موجودی انبار است. یکپارچه سازی کنترل موجودی انبار با فروش، خرید و مدیریت مالی به تولید گزارشهایی به موقع و کارآمد از سطوح عملیاتی منجر خواهد شد.

زیرسیستم فروش ERP

درآمد حاصل از فروش محصول برای سازمانهای تجاری به مثابه خون برای اندامهای زنده اهمیت دارد. زیرسیستم فروش فعالیتهایی نظیر دریافت سفارش، زمانبندی سفارشها، حمل و نقل و صدور صورتحساب را در بر دارد. زیرسیستم فروش می تواند با سایت تجاری شرکت یکپارچه عمل کند. بسیاری از زیرسیستمهای فروش ارائه شده از سوی تأمین کنندگان ERP خدمتی به نام پیشخوان الکترونیکی را به عنوان جزئی از یک سیستم ERP ارائه می دهند.

زیرسیستم مدیریت مالی ERP

هم سازمانهای انتفاعی و هم سازمانهای غیر انتفاعی از پیاده سازی زیرسیستم مدیریت مالی ERP بهره مند می شوند. این زیر سیستم در برخی از ERP ها به عنوان بخش اصلی سیستم مطرح است. زیر سیستم راهبری فعالیتهای مالی، جمع آوری داده های مالی از تمام بخشهای سازمان و تولید تمام گزارشهای مالی مورد نیاز یک سازمان مانند ترازنامه، دفتر کل و گزارشهای مالی فصلی و یا ماهانه را بر عهده دارد.

زیرسیستم منابع انسانی ERP

زیر سیستم مدیریت منابع انسانی یکی دیگر از زیر سیستمهای پرکاربرد ERP است. این زیر سیستم فعالیتهای مرتبط با پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان سازمان را انجام می دهد. پایگاه کاملی از داده های مربوط به پرسنل شامل اطلاعات تماس، جزئیات محاسبه و مبنای حقوق و دستمزد، ساعات حضور و غیاب، ارزیابی عملکرد و ارتقا شغلی افراد در این سیستم تولید و نگهداری می شود. زیر سیستمهای منابع انسانی پیشرفته تر با سیستمهای مدیریت و مستندسازی دانش در داخل سازمان نیز یکپارچه است تا بتواند حداکثر استفاده از تخصصهای موجود را برای سازمان ممکن سازد.

هادی مشگان- کارشناس رشته مدیریت صنعتی

[فلفل نمك]

مقايسه گرايش اقوام ايراني به سبک هاي مديريت 1- يکي از دغدغه هاي جوامع متکثر و چندقوميتي چگونگي اداره و مديريت آن جامعه است. ايران نيز يکي از کشورهاي داراي تنوع فرهنگي و قومي است. علاوه بر دغدغه هاي مربوط به انتخاب ساختار حقوقي مناسب، سبک مديريت و برنامه ريزي و خط مشي گذاري نيز از جمله چالش هاي کارشناسي و مديريتي دهه هاي اخير اين کشور و فعالان اجتماعي آن است. ايران از ديرباز مسکن و مامن اقوام متعدد و مختلفي بوده است. با وصف تطورات و دگرگوني هاي سرزميني زياد، هنوز هم ايران با تنوع قومي شناخته مي شود. استقرار اقوام فارس، آذري، کرد، بلوچ، لر، عرب و ترکمن در ايران قدمتي به درازاي موجوديت آنان دارد تا جايي که با وجود تغيير زبان گروه هايي از اين اقوام به لحاظ اصالت ايراني، هرگز ترديدي در ايرانيت شان به وجود نيامده است.

به دليل همين تنوع و تکثر، بي گمان چگونگي تدبير زندگي جمعي اين اقوام همواره مورد بحث نخبگان و حاکمان اين سرزمين بوده است. اينک در محافل سياسي و مديريتي اين پرسش مطرح است که براي اينکه جامعه ايراني از انسجام دروني برخوردار و نسبت به محيط خارجي منعطف باشد کدام سبک و رويکرد مديريتي مناسب آن است؟ پاسخ دادن به اين پرسش قطعاً نيازمند مطالعات و پژوهش هاي علمي و کارشناسي است.

امري که متاسفانه در جامعه ما، نه در سطح ملي و نه در سطح مناطق قومي، توجه جدي و درخور نياز به آن نشده است. آنچه در اين مقاله کوتاه بدان پرداخته مي شود پاسخي نه چندان کامل و دقيق، اما در اندازه توان محقق است به اين پرسش است. مستندات اين بحث، اطلاعاتي است که در خلال انجام پروژه رساله دکتراي خود بدان دست يافته ام. در حالي که موضوع رساله، مطالعه رابطه بين فرهنگ و استراتژي بود، در ميان پرسش هاي علمي، يک پرسش نيز مربوط به زبان مادري پاسخ دهندگان بود که به استناد آن قوميت آنان مورد شناسايي قرار گرفت. از آنجا که حوزه جغرافيايي تحقيق، مديران چهار سازمان صنايع و معادن، فرهنگ و ارشاد اسلامي، شهرداري ها و اعضاي شوراهاي اسلامي مراکز 30 استان کشور بود، به راحتي مديران وابسته به هريک از اقوام ايراني شناسايي شده و شاخص هاي مورد مطالعه هريک مورد مقايسه قرار گرفت.

از اين نظر پرسش اصلي چنين شد؛ «اقوام ايراني به کدام يک از سبک هاي مديريتي گرايش دارند؟» دراين رابطه از مدل اشنايدر و بارسو - دو تن از محققان نامدار عرصه مديريت - استفاده شد که سبک هاي مديريتي را در دو طيف«کنترلي و سازگار» دسته بندي کرده اند که براساس رويکردهاي «عقلايي و شهودي» ظهور مي يابند. لذا دوازده پرسش مبتني بر عناصر مطرح شده در مدل اشنايدر و بارسو تهيه شد و در اختيار پاسخ دهندگان قرار گرفت. براي سنجش گرايش کامل به رويکرد عقلايي و سبک کنترلي نمره چهار و براي سنجش گرايش کامل به رويکرد شهودي و سبک سازگاري نمره يک تعيين شد. در نتيجه ميانگين نمرات پاسخ دهندگان در يک طيف يک تا چهار به دست آمد. از ميان 745 پرسشنامه جمع آوري شده، تعداد676 نفر وضعيت قومي خود را بيان کردند که نتيجه جمع بندي آن پاسخ ها در ادامه مقاله تشريح مي شود.

2- از نظر بارسو و اشنايدر که در کتاب معروف «مديريت در پهنه فرهنگ ها» بيان شده است، براي هريک از سبک ها مفروضاتي مد نظر قرار گرفته است که ريشه در فرهنگ دارندگان آن گرايش دارد. از اين منظر سبک مديريت کنترلي به مدلي گفته مي شود که متمرکز و رسمي است، نقش مشاوران خبره در آن مهم تلقي مي شود، براي نظارت، واحدهاي رسمي و متمرکز ايجاد مي شود، براي دستيابي به اطلاعات مورد نياز، عمليات پيگيري و بازرسي به شکل متمرکز و عميق انجام مي شود و غالباً کمي و عيني هستند. در همين راستا مفروضاتي که در چارچوب يک رويکرد عقلايي، مدل کنترلي براساس آن بنا نهاده مي شود به شرح زير خواهند بود؛
- محيط را به آساني مي توان شناخت و پيش بيني کرد.

- اطلاعات، قابل دسترس و تغيير است که اين امر باعث کاهش عدم اطمينان و ابهام محيط مي شود.

- حقيقت براساس آمارها و ارقام تعيين مي شود.

- چشم انداز استراتژيک به عنوان اهداف عيني، مشخص، ملموس و با زبان ساده تعريف مي شود.

- تصميم ها توسط مقام هاي ارشد و کساني اخذ مي شود که داراي بيشترين قدرت يا بالاترين سطح آگاهي هستند.

- زمان، پديده اي خطي محسوب شده و لذا تصميم هاي استراتژيک و درازمدت نيز رويدادهاي مستقل از يکديگر تلقي مي شوند.

- هدف از مديريت استراتژيک کنترل داشتن بر همه اعمالي است که در بيرون و درون اتفاق مي افتد.

3- مدل سازگاري برخلاف مدل کنترلي، غيرمتمرکز و غيررسمي است و در آن همه افراد مسوول طراحي و اجراي برنامه و استراتژي هستند، اطلاعات از منابع شخصي، دوستان و همکاران به دست مي آيد و غالباً کيفي و ذهني بوده و با روش هاي ابتکاري تفسير مي شوند، بحث هاي داغ و گسترده روي مي دهد، تصميم هاي استراتژيک براساس راي اکثريت يا با توافق نظر همه گرفته مي شود، به جاي اتخاذ يک تصميم استراتژيک واحد و منفک، از يک دستورالعمل استراتژيک استفاده مي شود و امکان ايجاد تعديل و تغيير مستمر در استراتژي و برنامه وجود دارد. مفروضاتي که براساس رويکرد شهودي، مدل سازگاري را بنيان مي نهند به شرح زير است؛
- محيط را به آساني نمي توان شناخت و لذا نمي توان کنترل کرد.

- سازمان بايد منعطف باشد تا در برابر رويدادهاي محيطي پيش بيني نشده، واکنش مناسب نشان دهد.

- براي کشف تغييرات جدي به داشتن ديد پيراموني نياز است.

- روابط و تعاملات شخصي کليد بسط و توسعه درک مشترک محسوب مي شوند لذا منابع اطلاعات شخصي و ذهني هستند.

- حقيقت و واقعيت و آگاهي از طريق حس ششم، احساسات يا هيجانات کشف مي شود.

- چشم انداز استراتژيک اغلب مبهم و فلسفي است و اجراي استراتژي نيز به توسعه توانايي هاي داخلي بستگي دارد

4- به استناد مفروضات و ويژگي هاي رويکردهاي عقلايي و شهودي و به تبع سبک هاي کنترلي و سازگاري محورهاي زير براي سنجش ميزان گرايش به رويکردها و سبک ها مورد بهره برداري قرار گرفته است؛

- ميزان توجه به جزئيات در پيگيري امور در مقابل پيگيري هاي کلي و اجمالي

- ميزان تاثير پيگيري هاي منظم و متمرکز در مقابل گسترده و متفرقه

- ميزان موفقيت آميز بودن برنامه ريزي رسمي در مقابل برنامه ريزي غيررسمي

- ميزان موفقيت برنامه ريزي متمرکز در مقابل برنامه ريزي غيرمتمرکز

- ميزان اهميت اطلاعات کمي و عيني در مقابل کيفي و ذهني

- ميزان مفيد بودن اطلاعات رسمي در برابر شخصي

- روش تفسير کمي با پيش بيني دقيق است يا غيررسمي و گفت وگويي

- نقش کارکنان همه سطوح در برنامه ريزي در مقابل نقش انحصاري مديران عالي

- تصميم ها در سطح عالي اخذ مي شوند يا در سطح کارکنان سازمان

- اهداف سازماني واضح و شفاف تعريف شده اند يا کلي و اجمالي

- اهداف سازماني واضح و شفاف ارزيابي مي شوند يا کلي و نحوه پاداش دهي

- در برنامه ريزي نگاه درازمدت است يا کوتاه مدت

5- همان طور که گفته شد دوازده محور فوق در قالب دوازده پرسش تنظيم شد و به عنوان ابزار سنجش ميزان گرايش مديران مورد مطالعه به رويکردها و سبک هاي مديريتي مورد بهره برداري قرار گرفت. مقرر شد براي گرايش به رويکرد عقلايي و سبک کنترلي نمره 5/2 تا چهار و براي رويکرد شهودي و سبک سازگاري نمره يک تا 49/2 در نظر گرفته شود.

پس از جمع بندي ميانگين نمرات وابستگان به هريک از اقوام نتايج زير حاصل شد؛ کليه اقوام ايران با دارا بودن نمره بيش از 5/2 داراي گرايش به رويکرد عقلايي و سبک کنترلي هستند اما در اين ميان عرب ها با 017/3 نمره، لرها با 918/2 نمره و فارس ها با 857/2 نمره داراي بيشترين گرايش به مدل کنترلي و کردها با 745/2 نمره داراي کمترين گرايش به مدل کنترلي بودند. پس از تجزيه و تحليل آماري مشخص شد که تفاوت معناداري - به لحاظ علمي - بين گرايش اقوام ايراني به رويکردها و سبک هاي مديريتي وجود ندارد. اين بدان معناست که ويژگي هاي مشترک فرهنگي موجب شده است که گرايش يکساني در آنان به سوي رويکرد عقلايي و سبک کنترلي مديريت به وجود آيد. با توجه به اين گرايش توصيه مي شود برنامه ريزان ملي و محلي در مناطق قومي کشور سبکي را برگزينند که داراي ويژگي هاي زير باشد؛

- پيگيري امور به صورت متمرکز و رسمي و کمتر گسترده و متفرقه

- برنامه ريزي به صورت رسمي و متمرکز و نه شخصي و غيرمتمرکز

- منابع اطلاعاتي کمي و عيني باشد

- تفسير و تجزيه و تحليل اطلاعات به صورت رسمي و قابل پيش بيني باشد

- تصميم گيري در سطوح عالي و به صورت سياسي اتخاذ شود

- اهداف به صورت واضح تعريف و مورد ارزيابي قرار بگيرد

- افق زماني کوتاه مدت باشد

- برنامه هاي عملياتي به صورت ترتيبي باشد

6- به منظور درک مناسب تر نتايج حاصله، جايگاه هريک از اقوام ايراني در گرايش به رويکرد ها و سبک هاي مديريتي در جدول پيوست درج شده است. اين جدول به خوبي تفاوت هاي اندک در اين مورد را نشان مي دهد. اينکه مشترکات عميق بين اقوام ايراني در گرايش به رويکردها و سبک هاي مديريتي به چه علت است نيازمند مطالعات بيشتر است. به منظور شناخت اين موضوع، در بخش ديگري از رساله در قالب مقاله اي مجزا به بررسي مشترکات فرهنگي اقوام ايراني خواهم پرداخت.