مقالات انجمن مدیریت

[فلفل نمك]

مدیریت استرس

فرهنگ سازمانی، مسائل مختلفی برای افراد گوناگون به همراه آورده است. مهمترین مسئله همان موضوعی است که ما تحت عنوان «استرس» می‌شناسیم. درواقع، واژه استرس به اندازه واژه‌هایی همچون سی‌دی، غذاهای آماده و تلفن همراه رایج شده است. البته برای آنانی که در کنترل مسائل روزمره خود دچار مشکل جدی هستند، واژه استرس مفهومی فراتر از معنای معمول دارد. از نظر آن‌ها استرس یعنی «درد».

علائم رفتاری و جسمانی استرس
فشار باعث انگیزش، تحریک و نیرومندی می‌شود اما هنگامی‌که فشار فراتر از توانایی فرد باشد، او را دچار استرس می‌کند. وقتی علائم رفتاری مندرج در جدول زیر نمایان می‌شوند، فرد در مرز فشار و استرس قرار گرفته است.

شناسایی ریشه‌های استرس در کار
وقتی فردی متوجه می‌شود که به خوبی از عهده فشارهای روزمره برنمی‌آید، گام بعدی در فرآیند شناخت ریشه‌ها و منابع استرس در کار برداشته شده است. وقتی این کار انجام شد، آن‌گاه می‌توان یک طرح اقدام تدوین کرد تا فرد آثار مخرب این فشار را کاهش داده یا حتی از میان ببرد. جدول دوم مؤید فشارهای روزمره است که افراد را هنگام کار آزار می‌دهد. البته باید مشکلات مهمی دیگری را نیز به موارد ذکر شده افزود مانند نحوه کنار آمدن با اخراج یا نحوه تطابق با فرهنگ سازمانی.

استرس فردی: کنترل فشارهای روزمره
مدیریت زمان. از میان تمامی فشارهایی که مدیران تحمل می‌کنند، استرس‌آورترین آن‌ها عدم مدیریت زمان است. اتلاف‌کنندگان زمان در طبقه‌بندی‌های گوناگونی قرار می‌گیرند و درنتیجه حل این مشکل را نیازمند راه‌های مختلفی می‌کنند.

پشت‌گوش‌اندازها
افرادی که در این طبقه قرار می‌گیرند، به جای عمل کردن ترجیح می‌دهند بیشتر فکر کنند. پشت‌گوش انداختن ریشه در بی‌حوصلگی، عدم اعتماد و بی‌میلی به کار دارد. این افراد می‌توانند با پیروی از نکات زیر، زمان خود را به شکل بهتری مدیریت نمایند:

• تقسیم وظایف مهم به چند وظیفه کوچک

• تهیه فهرستی از تمامی کارهایی که باید در مدت زمانی کوتاه (مثلاً تا هفته آینده) یا در بلندمدت انجام دهید.

• وقتی زمان کاری خود را برنامه‌ریزی می‌کنید، تلاش کنید میان کارهای عادی و کارهایی که جذابیت بیشتری دارند، توازن برقرار سازید.

• بپذیرید که خطر اجتناب‌ناپذیر است و هرگز هیچ تصمیمی بر مبنای اطلاعات کامل اتخاذ نمی‌شود.

کسانی که میل چندانی به واگذاری مسئولیت‌ها ندارند
افرادی که در این گروه قرار می‌گیرند، زمان قابل توجهی را برای انجام دادن کارهایی تلف می‌کنند که دیگران به شکلی اثربخش‌تر و با صرف زمان کمتری انجام می‌دهند. آن‌ها باید موارد زیر را در نظر بگیرند:

• واگذاری به معنای سلب مسئولیت نیست.

• همیشه زمانی را به تشریح دقیق آن‌چه مورد نیاز است اختصاص دهید.

کسانی که مسئولیت‌های خود را به شکلی ضعیف واگذار می‌کنند، افرادی هستند که در برقراری ارتباط نیز ضعیفند. به همین دلیل است که آن‌ها از دیدن تلاش‌های دیگران دچار سرخوردگی می‌شوند.

• وقتی مسئولیتی واگذار شد، فرد باید به دقت آن را انجام دهد.

• از انجام کارهای غیرضرور که در جهت تحقق اهدافتان نیست یا دیگران می‌توانند انجام دهند اجتناب نمایید. یاد بگیرید که به شکلی مؤدبانه «نه» بگویید.

[فلفل نمك]

مدیریت استرس افراد نامنظم
افرادی که در این طبقه قرار می‌گیرند معمولاً کسانی هستند که حجم زیادی کاغذ و کارهای انجام نشده، روی میزشان دیده می‌شود. افراد نامنظم غالباً در جلسات دیر حاضر شده یا اصلاً در آن‌ها شرکت نمی‌کنند. این افراد فکر می‌کنند که مشکلات آن‌ها بیشتر ناشی از حجم زیاد کار است نه بر اثر عدم سازماندهی منظم امور.

آن‌ها باید:

• قبل از عمل کردن، به خوبی برنامه‌ریزی نمایند

• در آغاز هر روز، فهرستی از آن‌چه باید انجام دهند تهیه و هر روز بعدازظهر آن را مرور کنند.

• کاری را انتخاب کرده و آن‌ها را به اتمام برسانند.

• قبل از تلفن زدن خوب فکر کنند و فهرستی از تمامی اطلاعاتی که قصد دارند از طریق آن تلفن به دست آورند، تهیه نمایند.

• مدت انجام دادن هر کاری را برای خود مشخص کنند.

• وقتی جلسه‌ای می‌گذارند، زمان دقیق شروع و خاتمه آن را مشخص کنند.

قارچ‌ها
افراد موجود در این طبقه، معمولاً اطلاعی در مورد اهداف و مقاصد کاری خود، ندارند. آن‌ها فاقد مهارت‌های ارتباطی هستند و به‌جای عمل کردن، مرتباً درباره کارشان سؤال می‌کنند. دو کار مهمی که این افراد باید انجام دهند، عبارتند از:

• در زمانی که نحوه انجام دادن کاری را نمی‌دانند بگویند «نمی‌دانم».

• وقتی انجام دادن کاری یا هدف از انجام دادن آن را درک نمی‌کنند، بگویند «نمی‌فهمم».

مدیریت مداخله
یک منشأ دیگر به‌وجود آمدن استرس، مزاحمت‌هایی است که مرتباً از طریق تلفن، پست الکترونیک، همکاران و غیره ایجاد می‌شود.

فن‌آوری نوین
درخصوص پست صوتی، پست الکترونیک ، تلفن همراه و غیره، مهم است که شما این فن‌آوری‌ها را اداره کنید نه این‌که اجازه دهید آن‌ها شما را اداره نمایند. استفاده از این فن‌آوری‌ها قواعد خاصی دارد که اگر از آن‌ها تبعیت نکنیم فشار غیرضرور به ما وارد خواهد شد.

تماس‌های تلفنی: تماس‌های تلفنی را دسته‌بندی نمایید، آن‌چه می‌خواهید بگویید و آن‌چه را می‌خواهید دریافت کنید برنامه‌ریزی نمایید، هنگام تلفن‌های طولانی طوری رفتار کنید که محدودیت زمانی شما مشخص شود.

پست صوتی: زمانی از پست صوتی استفاده کنید که انجام دادن یک کار پیچیده، نیازمند توجه و دقت کامل شما است. البته نباید سعی کنید هر ده دقیقه یک بار به سراغ پست صوتی خود بروید. ابتدا به سراغ پیام‌هایی بروید که مهمترند، به سایر پیام‌ها بعداً بپردازید.

پست الکترونیک: پیام‌های الکترونیک خود را پرینت بگیرید و سپس به مهمترین آن‌ها بپردازید. به ترتیب اهمیت به آن‌ها پاسخ دهید. معمولاً افراد براساس زمان دریافت پیام‌ها به آن‌ها پاسخ می‌دهند نه براساس اهمیت آن‌ها.

تلفن همراه: همیشه این تلفن را همراه خود نداشته باشید، زیرا می‌تواند در مهمترین جلسات یا فعالیت‌های شما خلل ایجاد کند. از تلفن همراه در مسافرت یا زمانی که قصد دارید به جایی بروید و افراد باید با شما در تماس باشند، استفاده کنید.

مزاحمت همکاران
اگرچه برخی از مراجعات همکاران به دلایل کاری صورت می‌گیرد، اما بسیاری از آن‌ها باعث اتلاف وقت می‌شوند. روش‌های مختلفی برای کنترل این نوع مزاحمت‌ها وجود دارد:

• ساعاتی را مشخص کنید که هیچ کس حق مراجعه و ایجاد مزاحمت برای شما را نداشته باشد. برای این کار، در اتاق خود را ببندید و اطلاعیه‌ای پشت در نصب کنید.

• ساعات ملاقات خود را مشخص کنید و آن را به اطلاع مراجعان برسانید.

• جدول ملاقات‌ها و جلسات خود را جایی قرار دهید که همیشه در مقابل چشمتان باشد. این امر شما را قادر می‌سازد که به موقع محل کارتان را برای شرکت در جلسه ترک کنید.

• اگر مشاهده کردید که افراد حرف اصلی خود را بیان نمی‌کنند، به شکلی دوستانه و مؤدبانه از آن‌ها بخواهید که نکات اصلی را بیان کنند.

• اگر کسی، بدون وقت قبلی و به‌طور ناگهانی مزاحم وقت شما شد، از او بپرسید که برای بیان مسائل خود به چه مدت زمانی احتیاج دارد، اگر زمان کافی وجود نداشت، آن جلسه را به زمان دیگری موکول کنید.

مزاحمت‌ها
مزاحمت‌ها به دلایل مختلف واغلب در زمانی رخ می‌دهند که مراجعه کننده:

1. می‌خواهد به مبادله اطلاعات بپردازد.

2. به تأیید دیگران نیاز دارد.

3. فاقد اعتماد به نفس برای انجام دادن کاری است.

4. به دلیل وجود مشکلات، خواهان گفت‌وگو با کسی است.

بسیار مهم است که میان این موضوعات تمایز قائل شوید. اگر برای مراجعه کننده انجام دادن بهینه کارش مهم است، زمان بیشتری را با او بگذرانید.

[فلفل نمك]

مدیریت استرس

تغییر ماهیت کار
یکی از مهمترین منابع استرس مدیران و دیگران، این واقعیت است که امنیت شغلی فقط به دوران گذشته مربوط می‌شود و درحال حاضر موارد کمی وجود دارد که شخص، همه عمرش را در یک شغل بگذراند. براساس روان‌شناسی نوین، سازمان‌ها انتظار دارند که کارکنانشان انعطاف‌پذیرتر، مسئولیت‌پذیرتر، سخت‌کوش‌تر و متعهدتر باشند. در عین حال، کارفرمایان، دیگر توجهی به امنیت شغلی کارکنان ندارند. بنابراین چندان دشوار نیست که تصور کنیم برای کارگران دهه‌های آینده، شغل، فقط کاری موقتی برای امرار معاش خواهد بود.

برای افرادی که هم‌اینک در ساختارهای سسله مراتبی سازمانی کار می‌کنند، تطابق با تغییر در انتظارات شغلی، نیازمند تغییرات فردی مهمی است. فرد باید شرایط نوین مدیریتی را درک کند و برای مشاغل جدید آموزش ببیند. این امر نیازمند ابتکار بیشتر، برنامه‌ریزی فردی و کنترل است. اگرچه ترغیب افراد به پذیرفتن ساختاری خارج از شرایط سازمانی فعلی کاری دشوار است، اما تحقیقات انجام شده حاکی از آن است که این امر می‌تواند، رضایت بیشتری را چه در شغل و چه در زندگی افراد، به همراه داشته باشد.

نتیجه‌گیری
در خاتمه، باید آن‌چه را جان روسکین نویسنده و منتقد بزرگ انگلیسی در سال 1851 نوشته است، به خوبی درک کنیم:

«برای این‌که افراد در کارشان شاد باشند، تحقق سه اصل مورد نیاز است: افراد باید برای آن کار مناسب باشند؛ نباید بیش از حد کار انجام دهند؛ و باید نسبت به انجام دادن آن کار، احساس موفقیت داشته باشند.»

اجازه دهید رخ دهد
برای به حداقل رساندن استرس، باید:

خودتان را بفهمید. بفهمید که چه عواملی باعث استرس شما می‌شود، چه زمانی دچار استرس می‌شوید و چگونه می‌توانید از این شرایط پرهیز کنید. بهتر است به گذشته‌ای فکر کنید که دچار استرس شده بودید، به خاطر آورید که چه احساسی داشتید، چگونه واکنش نشان دادید، چگونه رفتار کردید، چه نتیجه‌ای به دست آوردید و چگونه می‌توانید هم‌اینک به بهترین شکل ممکن به رفع آن بپردازید.

مسئولیت‌پذیر باشید. در بسیاری مواقع، افراد مشکلات را انکار می‌کنند. در این حالت، اوضاع بدتر می‌شود و درنتیجه معمولاً مجبور می‌شوند گناه آن را به گردن دیگران بیندازند. حتی اگر کس دیگری مقصر باشد، این شما هستید که آسیب دیده‌اید و باید مشکل را حل کنید. اغلب مردم از پذیرفتن این واقعیت که در شرایط استرس قرار دارند، می‌ترسند یا اطلاعی از این موضوع ندارند، هرچه فرآیند پذیرش و اطلاع به تأخیر بیفتد، دوران بهبود و حل و فصل مشکلات، طولانی‌تر خواهد شد.

ببینید چه عواملی باعث استرس شده‌اند. آیا استرس ناشی از شغل، وظیفه، روابط کاری، تغییرات و عوامل کاری دیگر است یا این‌که اصلاً ارتباطی به کار شما ندارد؟ علایم استرس و نحوه شروع آن را به‌خوبی بشناسید. گام کلیدی بعدی شناختن منبع استرس است. این امر معمولاً کاری دشوار است زیرا استرس نتیجه مجموعه‌ای از عوامل است که بر یکدیگر تأثیرگذار نیز هستند. راه حل این موضوع آن است که بدانید دقیقاً در چه شرایطی هستید. معمولاً استرس فقط با یک راه حل از میان نمی‌رود و نیازمند مجموعه‌ای از اقدامات در زمینه‌های گوناگون است.

موقعیت‌های استرس‌زا (چه در محل کار و چه در منزل) را شناسایی کرده و برای حل آن‌ها برنامه‌ریزی نمایید. این امر نیازمند دریافت کمک از منابع یا افرادی است که مهارت‌های خاصی در این زمینه دارند.

برای مقابله با استرس، استراتژی‌های خاصی تدوین کنید. ببینید چه کارهایی در گذشته برای شما کارآمد بوده‌اند و چگونه به موفقیت رسیده‌اید. همچنین به راه‌ حل‌های برطرف کردن استرس بیندیشید یا اگر نمی‌توانید آن را برطرف کنید حداقل این واقعیت را بپذیرید.

برای پیشگیری و کاهش استرس، روش‌های مدیریتی را درک کرده و از آن‌ها استفاده نمایید. به‌عنوان مثال مدیریت زمان و اعتماد به نفس، دو مهارت مهم در کاهش استرس هستند، زیرا بسیاری از مشکلات ناشی از فشارهای زمانی یا روابطی هستند که از طریق اعتماد به نفس بیشتر و رفتارهای کنترل شده، قابل حل و فصل هستند. به کمک ارتباطات، تصمیم‌گیری و حل مسئله، می‌توان منابع استرس را شناخت و آن‌ها را رفع کرد.

آرام باشید. دو صد کرده چون نیم گفتار نیست. کلید موفقیت شما این است که یک محیط کاری آرام برای خود فراهم نمایید. این امر به معنای آن است که حتی برای تعطیلات خود برنامه‌ریزی کنید و به مراکزی بروید که فکر می‌کنید برای شما مناسب هستند. وقتی از نظر زمانی خود را از منابع استرس دور نگاه دارید، بهتر می‌توانید به کنترل شرایط و رفع استرس اقدام کنید. بدین ترتیب می‌توانید رویکردی جدید بیابید.

اگر مسئول پیشگیری یا کاهش استرس در سازمانتان هستید، باید:

از وجود استرس در دیگران مطلع باشید. به عنوان یک رهبر، نباید از این موضوع هراس داشته باشید که به دیگران بگویید از استرس رنج می‌برند و برای رفع این مشکل نیازمند کمک شما هستند. همین که به افراد بگویید که از وجود استرس در آن‌ها مطلع هستید، انرژی لازم برای دریافت کمک و حل این مشکل در آن‌ها به وجود خواهد آمد. درنتیجه شما می‌توانید استرس این افراد را کاملاً رفع نمایید.

یک تیم یا محیط کاری مثبت ایجاد نمایید. به‌عنوان یک رهبر می‌توانید به کمک سیستم‌های خوب ارتباطی، رویکردهای مؤثر تیمی، ایجاد یک محیط عاری از سرزنش و دخالت دادن افراد در مسئولیت‌ها، به کاهش استرس آنان کمک کنید. دیگر عواملی که می‌توانند کمک‌کننده باشند عبارتند از: طرح‌های مشورتی که از استرس پیشگیری می‌نمایند و سیستم‌های ارزشیابی و شناخت افرادی که با آنان کار می‌کنید. البته برای برخی مدیران ارشد سازمان‌های بزرگ، این امر چندان امکان‌پذیر نیست زیرا این روش‌ها باید پس از گذر از زنجیره‌ای از فرمان‌ها که در تمام سازمان وجود دارند، تأیید و اجراشوند.

[فلفل نمك]

کاربرد روانشناسی در اقتصاد و مدیریت مصاحبه با دانیل کاهنمن برنده جایزه نوبل اقتصاد در سال 2002



خرید چوب بيسبال و توپ آن روی هم 10/1 دلار هزینه داشته است. اگر قیمت چوب بیسبال يك دلار بیشتر از توپ آن باشد، قیمت توپ چقدر خواهد بود؟ بسیاری ناخودآگاه می‌گویند 10 سنت چرا که به سادگی 10/1 را به يك دلار و 10 سنت تفکیک می‌کنند. وقتی همین سوال از جمع دانشجویان دانشگاه پرینستون مطرح شد بیش از نیمی ‌همین جواب غلط را دادند.

دکتر «کاهنمن» استاد دانشگاه پرینستون و برنده جایزه نوبل اقتصاد در سال 2002 می‌گوید: «انسان‌ها به سخت فکر کردن عادت ندارند و به اولین جواب شهودی که به ذهنشان می‌رسد راضی می‌شوند». مثال چوب و توپ بیسبال را رها کنید، اما بدانید که موضوع ناسازگاری و خطاهای تصمیم‌گیری توسط افراد متخصص و خبره از جمله موضوعات محوری است که دکتر کاهنمن به آن پرداخته است. تحقیقات کاهنمن به همراه یار مرحومش دکتر «تورسکی» موجب شد تحولی اساسی در حوزه اقتصاد و فاینانس ایجاد شود چرا که همواره در عمل دیده می‌شود رفتار عاملان اقتصادی با آنچه که فرضیه رفتار عقلایی پیش‌بینی می‌کرد منطبق نیست. آنها از طریق آزمایش‌های تجربی نشان دادند که چه اشتباه‌ها، تناقض‌ها وجهت‌گیری‌هایی همواره در تصمیم‌گیریهای انسانی وجود دارد. شاید غیرممکن باشد که فردی راستگو و صادق مقالات او را بخواند و شوکه نشود. وی با سادگی هرچه تمام‌تر نشان می‌دهد که چقدر تصمیم‌گیریهای انسان‌ها در معرض خطا است و چقدر باید مراقب جهت‌گیری‌ها بود. امروزه کاربرد تحقیقات کاهنمن تحولی شگرف در حوزه فاینانس موجب شده و کمک به فهم این موضوع کرده که چطور عاملان اقتصادی در مورد زمان، پول و منابع خود تصمیم‌گیری می‌کنند. با هم گفت وگويي با كاهنمن درخصوص وجود ناسازگاري در تصميم‌گيري‌ها را مي‌خوانيم.
در تحقیقات کلاسیک شما پیرامون وجود ناسازگاری در تصمیم‌گیری انسان‌ها، چنین به نظر می‌رسد که تمرکز شما، بر موضوع انتخاب غیرعقلایی انسان‌ها است حتی وقتی که اطلاعات خوبی نسبت به مسائل گوناگون دارند؟
وقتی شما اندیشه‌ها و یافته‌های گذشته را تفسیر می‌کنید باید توجه داشته باشید که این مباحث در چه زمینه ای مطرح می‌شد. درآن دوران یعنی دهه هفتاد، غیرعقلانی بودن، معادل احساساتی بودن تعریف می‌شد. در عین حال روشن بود که انسان‌ها آشکارا استدلال می‌کنند: برای ما مشخص بود که انسان‌ها بالاخره برای گشودن راه خود از میان مسائل حساب کتاب انجام می‌دهند. اما آنچه که برای ما خیلی جالب و مهم بود این بود که چه چیزهایی در یک لحظه به ذهن انسان وارد می‌شود. این دغدغه ما را به سمت تئوری دو سیستم رهنمون شد.
می‌شود تئوری دو سیستم را تشریح کنید؟
بسیاری از ما که روی این مساله کار می‌کردیم به این نتیجه رسیدیم که عملا دو سیستم فکر کردن در انسان وجود دارد که ویژگی‌های جداگانه‌ای دارند. می‌توان به این دو سیستم اسامی‌شهود و قدرت استدلال اطلاق کرد. البته برخی آن را سیستم يك و سیستم 2 نامگذاری کردند. بعضی فکرها به خودی خود به ذهن وارد می‌شوند، در اغلب اوقات بسیاری فکرها از این نوع هستند. اینها سیستم يك هستند. این به معنی آن نیست که انگار همه چیز به صورت خودکار و اتوماتیک انجام می‌شود بلکه به معنی آنست که ما به جهان به طور ناخودآگاه واکنش نشان می‌دهیم و در مورد آن کنترل نداریم. عملیات سیستم يك خیلی سریع، بدون زحمت و همراه با کارهای دیگر و غالبا همراه با احساسات است. این امور از طریق عادت انجام می‌شوند لذا اصلاح یا کنترل آنها بسیار دشوار است. سیستم دیگر سیستم شماره 2 است که همان قدرت استدلال کردن است. این سیستم عامدانه و هشیارانه عمل می‌کند. فرآیند آن کندتر است و باید به‌ترتیب انجام شود، نیازمند تلاش است و عامدانه کنترل می‌گردد اما از برخی قواعد پیروی می‌کند. تفاوت در میزان تلاشی که برای یک فرآیند ذهنی صرف می‌شود شاخصی خوبی است که نشان می‌دهد آیا به آن فرآیند باید سیستم يك را اطلاق کرد یا سیستم 2 را.
چطور شد که شما تحقیق در مورد این دو سیستم را آغاز کردید؟
در اولین مقاله‌ای که به اتفاق تورسکی نوشتم، به این مساله پرداختیم که استادان آمار وقتی غیررسمی‌فکر می‌کنند، به لحاظ آماری چگونه عمل می‌کنند. آنچه یافتیم را قانون اعداد کوچک نام‌گذاری کردیم. این تعبیر برای اشاره به این مساله وضع شد که چگونه انسان‌ها میزان مشابهت توزیع احتمالی در یک گروه کوچک به توزیع احتمالی در کل جامعه را بزرگ‌نمایی می‌کنند. همچنین دریافتیم که انسان‌ها حتی استادان آمار برای حدس زدن نتایج احتمالی از قواعدی که فرا گرفته‌اند استفاده نمی‌کنند.
یعنی حتی آماردان‌های خوب، می‌توانند آماردان‌های ضعیفی باشند؟
دقیقا وقتی آنها کاملا در سیستم 2 عمل نمی‌کنند، برای پاسخگویی به سوالات ساده‌ای که به آنها می‌دادیم به قوه شهود خود اتکا می‌کردند. ما انتظار داشتیم که وقتی مسائل اهمیت زیادی بیابند، آنها استدلال و محاسبه را جایگزین شهود خود کنند. نتیجه تکان‌دهنده ای که به آن رسیدیم این بود که حتی کسانی که با (اصول و مبانی آمار و منطق) آشناتر بودند همان اشتباه‌هايی را مرتکب می‌شدند که افراد عادی انجام می‌دادند.
آیا در طی دورانی که شما روی مساله ریسک کار کرده‌اید، درکتان از مقوله ریسک و معنی آن ارتقا یافته است؟
سابقا درک ریسک و واکنش به آن امری احساسی تلقی می‌شد.
نه تنها امری احساسی تلقی می‌شد بلکه به دلیل چنین تصوری نادیده گرفته می‌شد.
بله دقیقا همینطور است. نوآوری ما این بود که نشان دادیم دسته‌ای از ریسک‌ها وجود دارند که ناشی از خطاها و توهم‌های شناختی هستند. این حرف امر بدیعی بود و بسیاری را به وجد آورد. اما این تنها بخشی از داستان بود. البته نگاه دیگری هم به مساله وجود دارد که اتفاقا این رویکرد فراگیر است. مقاله‌ای هست که من خیلی آن را دوست دارم. عنوان مقاله همه حرف را می‌زند. عنوان این است :«ریسک به مثابه احساس». ایده آن این است که اولین چیزی که به شما دست می‌دهد‌ترس است و به واسطه این‌ترسیدن احساس ریسک می‌کنید. لذا به مقوله ریسک به عنوان امری که کمتر شناختی (و بیشتر احساسی بود) نگاه می‌شد.
بنابراین این مقوله کلی احساسات نیست که در تصمیم‌گیری دخالت می‌کند بلکه صرفا یک احساس و آن هم‌ترس است که در ادراک ریسک وارد می‌شود و فرآیند تصمیم‌گیری را دچار خطا می‌کند؟
آنچه عملا در اثر‌ترس رخ می‌دهد آنست که احتمالات بی اهمیت می‌شود. مثلا اگر من وجود خطری برای فرزند شما را بیان کنم هر چقدر هم که احتمال وقوع آن کم باشد، برای شما فکر دیگری کردن دشوار می‌شود (و دچار تشویش می‌شوید).
این مساله مشابه داستان لورنز در قضیه بنزین است. پدیده‌ترس اثر خود را بر روی تصمیم‌گیری می‌گذارد.
احساسات غالب می‌شود. غلبه احساسات به واسطه امکان‌پذیر شدن (یک خطر) ممکن می‌شود نه بواسطه احتمال آن. هر چه یک پدیده احساس برانگیزتر باشد، انسان‌ها کمتر عقلایی فکر می‌کنند. لذا یک شکاف بزرگ وجود دارد.
یعنی شما می‌گويید بدترین حالت بر نحوه ارزیابی احتمالی افراد سایه می‌افکند؟
ما می‌گويیم که انسان‌ها احتمالات کم را زیاده تخمین می‌زنند. اثر بدترین حالت به لحاظ احساسی در پشت کل ماجرا باقی هست.
به همین دلیل حتی خبرگان هم دچار اشتباه می‌شوند. اما خبرگان و کارشناسان یک سازمان در خلا و جدا از دیگران تصمیم نمی‌گیرند. آنها تصمیماتشان را در جلسات، گردهمایی‌ها و کمیته‌ها اتخاذ می‌کنند. آیا مشابه همان سیستم يك و 2 که در سطح فردی مطرح بود در سطح گروهی هم دیده می‌شود؟
در مورد اینکه گروه‌ها در چه شرایطی بهتر کار می‌کنند دانش زیادی در اختیار داریم. اگر قرار باشد که جواب درست از میان خیل جوابها شناسایی شود، عملکرد گروهی بهتر از عملکرد فردی است. اما وقتی که همه افراد گروه دچار یک نوع سوگیری خاص هستند، عملکرد فردی بهتر از عملکرد گروهی است چرا که گروه‌ها در مقایسه با افراد افراطی‌تر عمل می‌کنند.
به عبارتی یک بازخورد تشدیدکننده است. در گروه‌ها حالت‌های افراطی تشدید می‌شود.
در گروه‌ها امکان قطبی شدن وجود دارد. در بسیاری از مواقع پدیده‌های ریسک‌پذیری وجود دارد که موجب حرکت به سمت ریسک می‌شود. یعنی گروه‌ها بیش از تک تک افراد پذیرای ریسک مي‌شود.
چرا چنین اتفاقی می‌افتد؟
یکی از سوگیری‌های جدی در تصمیم‌گیریهای ریسکی خوش‌بینی است. خوش‌بینی از دلایلی است که موجب قبول ریسک زیاد مي‌شود. گروه‌ها معمولا زیادی خوش‌بین هستند. علاوه بر آن‌تردیدها توسط گروه‌ها سرکوب می‌شود. تصور کنید که کاخ سفید می‌خواهد در مورد عراق تصمیم بگیرد. به راحتی می‌توان تصور کرد که یکی از مسئولین اجرایی کاخ سفید با خود چنین بیاندیشد: «واقعا وحشتناک خواهد بود». به سادگی می‌توان تصور کرد که فرد دیگری بخواهد دیدگاه او را سرکوب کند. همیشه تمایل و گرایش به سمت حمایت از گروه وجود دارد. اینها عواملی هستند که موجب شکل گیری وضعیتی می‌شوند که اصطلاحا تفکر گروهی خوانده می‌شود.
در مورد تصمیمات مربوط به سرمایه‌گذاری مالی و تخصیص دارایی‌ها چطور؟ این حرف‌ها به من چنین القا می‌کند که در امور مالی تصمیم‌گیری فردی می‌تواند بهتر از تصمیم‌گیریهای جمعی نظیر آنچه توسط هیات‌های مدیره سرمایه‌گذاری انجام می‌شود باشد.
نه، نه، آنها دینامیک‌های یکسانی ندارند. وقتی به بازار و کمیته‌های سرمایه‌گذاری نظر می‌کنید، در واقع پویایی افرادی که رقیب هم هستند را مشاهده می‌کنید. ما واقعا باید این موارد را از هم تفکیک کنیم.
اما من به کمیته‌های مدیریت، هیات‌های ژوری و کمیته‌های سرمایه‌گذاری نگاه می‌کنم. در همه آنها شواهد وزن دهی شده و ریسک‌ها ارزیابی می‌شوند. به نظر مشابهت آنها بیش از تفاوتشان باشد.
من روانشناس هستم. ما از سطح فردی شروع می‌کنیم و سوگیری‌ها را در سطح فردی شناسایی می‌کنیم. سپس رو به گروه می‌کنیم و می‌بینیم که در سطح گروهی چه اتفاقی می‌افتد. ساختار گروه چطور است؟ انگیزه‌ها چیست؟ افراد در قبال یکدیگر چه رفتاري اتخاذ می‌کنند که ریسک را تقلیل داده یا تشدید می‌کند؟ سپس امور بازاری مطرح است که افراد در قبال هم واکنش نشان می‌دهند.
آنچه را که شما تشریح می‌کنید در واقع صحنه ماجرایی است که در آن افراد گروه در مورد ریسک یا پاداش آن به اجماع یا دست كم به نوعی توافق می‌رسند.
درست است. اما به یاد داشته باش که انگیزه‌های داخلی که موجب می‌شود درک افراد گروه از ریسک و بازده آن متفاوت از ریسک و بازده واقعی شود در بیرون از گروه وجود ندارد. این انگیزه‌ها می‌تواند ادراک ریسک را کاملا مخدوش کند.
آیا به نظر شما پیامدهای منفی ناشی از تصمیم‌گیری جمعی بدتر از کارکردهای منفی سیستم شناختی در سطح فردی است؟
کاملا بستگی به نوع تصمیم، افراد و گروه دارد. اما قویا به این امر اعتقاد دارم که هم فرد و هم گروه نیازمند مکانیزمی ‌هستند تا بر اساس آن به بررسی این مساله بپردازند که تصمیم آنها چگونه اتخاذ می‌شود. این مساله خصوصا برای سازمان‌هایی که باید در زمانهای کم تصمیمات زیادی بگیرند اهمیت ویژه ای پیدا می‌کند.
در مورد این مباحث شما چقدر با فعالان عرصه بازار و تجارت سروکار داشته‌اید؟ آیا تاكنون به یک مدیر ارشد عرصه تجارت برخورده‌اید که به شما بگویید فلانی ما دائما با مقوله ارزیابی ریسک سروکار داریم. آیا تو می‌توانی ما را راهنمايي كني تا چگونه هم در سطح فردی و هم در سطح گروهی ارزیابی درست‌تری از ریسک داشته باشیم؟ آیا امکان درست کردن چک لیست برای شناسایی سوگیری‌ها و مسائلی از این دست وجود دارد؟
من از هر دو پدیده کنجکاوی و در عین حال مقاومت که با آن دائما روبرو می‌شوم تحت تاثیر قرار می‌گیرم. برای من این واقعیت تکان‌دهنده است که وقتی در صحبت با بسیاری از فعالان اقتصادی در می‌یابم که سازمان آنها تصمیمات زیادی می‌گیرد اما هیچ سوابقی را از آن نگه نمی‌دارد. آنها تلاش نمی‌کنند که از اشتباه‌هاي خود درس بگیرند. معمولا حاضر نیستند که برای شناخت اشتباه‌هاي گذشته اندکی سرمایه‌گذاری کنند. البته این امر خیلی اتفاقی نیست. نمی‌خواهند که یاد بگیرند.
در عین حال کنجکاوی زیادی در این زمینه وجود دارد. از من برای سخنرانی زیاد دعوت می‌شود. اما وقتي اين ايده را براي آنها مطرح مي‌كنم که کسانی را به این کار بگمارند که آمار تصمیم‌ها را نگه دارند تا پس از چند سال بتوان سوگیری‌ها را شناسایی کرد، خطاها و پیش‌بینی‌های غلط را تشخیص داد و عوامل گمراه‌کننده را پیدا کرد تا فرآیند تصمیم‌گیری بهتر شود، زیر بار نمی‌روند.
آیا آنها از توجه به فرآیند ذهنی خود بیزارند یا اصلا ریسک گریزند؟ شما روانشناس هستید و می‌گویید که واحد تحلیل شما افراد هستند. پس چرا این افراد مایل به دانستن این مسائل نیستند؟ در حالیکه انسان‌ها به آینه نگاه می‌کنند (تا خود را ورانداز کنند)؟
اما همین آدم‌ها وقتی تصمیم می‌گیرند سوابق تصمیمات یا پیش‌بینی‌های خود را نگه نمی‌دارند. برای من خیلی عجیب است که انسان‌ها به ندرت ذهنیت خود را عوض می‌کنند. اولا در برخی مواقع که ما ذهنیت خود را تغییر می‌دهیم از این تغییر آگاه نیستیم. اغلب افراد وقتی ذهنیت خود را تغییر می‌دهند، ایده قبلی خود را به نوعی بازسازی می‌کنند تا به این تصور برسند که از اول هم همانگونه فکر می‌کردند. انسان‌ها معمولا میزان تغییر تفکرات خود را کمتر از مقدار واقعی ارزیابی می‌کنند. مضاف برآن وقتی که انسان‌ها به امری‌ترغیب شوند، فکر می‌کنند که همیشه به همان صورت فکر می‌کرده‌اند. در این زمینه تحقیقات خوبی انجام شده است.
ما تا همین اواخر در یکی از بزرگترین حباب‌های تاریخ {بورس}زندگی می‌کردیم. کسانی را می‌شناسیم که می‌گویند «ما درشرکت‌های کامپیوتری و مخابراتی زمانی سرمایه‌گذاری کردیم که در بالاترین قیمت قرار داشتند. من هنگام تصمیم‌گیری برای این سرمایه‌گذاری چگونه فکر می‌کردم؟»
اوه بله بسیاری از افراد می‌پذیرند که اشتباه کرده‌اند. اما این به معنی آن نیست که آنها ذهنیت خود را عوض کرده باشند. این به معنی آن نیست که آنها بتوانند از اشتباه‌ها پرهیز کنند.
به عبارت دیگر شما بر اساس تحقیقاتی که در مورد افراد و گروه‌ها انجام داده‌اید معتقدید که این رکود ایجاد شده در بازار سهام موجب نمی‌شود تا افراد در نحوه نگرش خود به ریسک تجدیدنظر کنند؟
در بلند مدت اثر آن مثل اثر سوختگی توسط شعله است. در سطح احساسات فردی آثاري خواهد گذارد که تنها مدتی دوام خواهد داشت.
اما ذهنیت آنها عوض نشده به همین دلیل می‌گویید که در سطح احساسات است؟ این همان سیستم يك است؟
به نظر من کل این حرف‌ها و اظهارنظرها مبتنی بر احساسات است.
آیا می‌خواهیم به این دیدگاه فرویدی یعنی تخریب خود استناد کنیم تا بتوانیم این پدیده را توضیح دهیم که چرا افراد به جای استفاده از مهارت آماری خود از شهود پرخطای خود استفاده می‌کنند؟
نه خدا این نگاه را ممنوع کرده است.
در مورد روانشناسی تکامل‌گرا چطور؟ شاید علت خطاهای آدمی‌این باشد که انسان‌ها به این شکل تکامل یافته باشند که خطاهای شناختی مرتکب شوند مثلا از اعداد کوچک استنتاج کنند؟
برای هر چیز می‌توان توجیه تکاملی عرضه کرد. اما سوال این است که آیا این سوگیری‌ها دارای کارکرد است؟ این نگاه متفاوت از نگاه تکاملی است. در برخی شرایط این سوگیری‌ها کارکرد منفی دارد اما عموما غیرقابل اجتناب هستند. در عین حال مقوله ادراک نیز مطرح است که با شهود مربوط است. تکامل ادراک متفاوت از تکامل شهود و یا سیستم شناختی است.
به نظر می‌رسد که ما داریم تصمیم‌گیری را به سه سیستم تقسیم می‌کنیم. یک بعد احساسی هست. همچنین سیستم محاسبات عقلایی وجود دارد. علاوه بر آن سیستم ادراکی نیز مطرح است.
بله من به سه سیستم فکر می‌کنم. در چشم‌انداز اخیرم نسبت به موضوع، سوالی که مطرح می‌کنم این است که چه چیز باعث می‌شود برخی فکرها به ذهن وارد شوند؟ و چرا برخی فکرها راحت‌تر از بقیه وارد ذهن می‌شود؟ اندیشیدن به برخی مسائل واقعا نیازمند تلاشی جدی است اما برخی دیگر بدون اینکه بخواهی به ذهن وارد می‌شوند.
وقتی که شما تحقیقات خود را در مورد روانشناسی تصمیم‌گیری شروع کردید، در حوزه مدیریت این مساله دنبال می‌شد که فرآیند تصمیم‌گیری تا جای ممکن عقلایی شود.
در مدل عقلایی فرض بر این است که خواسته‌ها و اعتقادات تعیین شده هستند. در سی سال گذشته ما جدا به مدل عقلایی اعتقاد داشتیم اما امروزه باید پذیرفت که چندان موفق نبود.
آیا تحقیقات شما به انقراض مدل عقلایی کمک نکرد؟ مفهوم اصلی کارهای شما تمرکز بر تنش میان سیستم فکری1 و سیستم فکری 2 است. این تنش مانع از آن می‌شود که سیستم فکری دو یعنی عقلایی فکر کردن غالب شود.
این حرف کاملا درست نیست. تحقیقات ما ادعا نمی‌کند که انسان‌ها نمی‌توانند عقلایی باشند یا عقلایی نخواهند بود. تحقیقات ما می‌گوید حتی کسانیکه آموزش می‌بینند تا تفکر سیستم 2 را به کار گیرند در عمل اینکار را انجام نمی‌دهند با اینکه می‌دانند باید چنین بکنند.
«هوارد رعیفا» پدر مکتب تحلیل تصمیم رسمی، در پنجاهمین شماره نشریه تحقیق عملیات حرف‌های اصلی خود را پس گرفته است. او به این بحث پرداخته که تحلیل تصمیم آنقدرها که تصور می‌کرد آثاري جدی بر تفکر مدیریتی نداشته است.
به نظر من کاملا روشن است که چه اتفاقی افتاده است در حالیکه در آن زمان این مساله روشن نبود.
آیا این به معنی کنار گذاشتن همه مباحث مربوط به تحلیل تصمیم از جمله درخت تصمیم و مسائلی از این دست که دانشجویان رشته مدیریت می‌خوانند است؟
این به معنی آن نیست که شما نباید تحلیل تصمیم انجام دهید. این به معنی آنست که تحلیل تصمیم نمی‌تواند دنیا را کنترل کند زیرا تصمیم‌گیران نمی‌خواهند عملیات فکری را به دیگران واگذار کنند. به هر حال اصولا در تحلیل تصمیم کسی هست که احتمالات را تولید می‌کند و تصمیم‌گیران به روابط بده بستان نظر می‌کنند و در مورد نسبت دادن مقدار مطلوبیت‌ها تصمیم می‌گیرند. علاوه بر آن تصمیم‌گیران کارکردهای مدیریتی هم دارند چرا که می‌خواهند بدانند همه چیز درست انجام شده است. اما دقیقا خلاف این مساله رخ می‌دهد. تصمیم‌گیران تحلیل تصمیم را دوست ندارند چرا که این تکنیک فرض می‌کند که تصمیم‌گیری یعنی انتخاب بین دو قمار است.
تعبیر انتخاب بین دو قمار تعبیر جالبی است. کدام مهمتر است، تحت تاثیر قراردادن انتخاب میان دو قمار یا انجام انتخاب میان دو قمار؟
به نظر من در عرصه تجارت و همه جای دیگر تصمیم‌گیران همه استعارات را کنار می‌گذارند. مدیران به خود به چشم کاپیتان کشتی‌هایی نگاه می‌کنند که در طوفان افتاده است. ریسک همان خطر است و آنها با آن به شکلی کنترل شده مبارزه می‌کنند. این ایده که شما قمار می‌کنید به معنی آنست که پذیرفته‌اید مقداری از کنترل خود بر اوضاع را از دست داده‌اید. پذیرش این واقعیت برای تصمیم‌گیران چندش آور است و آن را رد می‌کنند. به همین دلیل نیز تحلیل تصمیم را به کنار می‌زنند.
به جای آن باید چه کار کرد؟
به همین دلیل باید به چند سیستم فکر کرد. به اشکال مختلف می‌توان در مورد یک مساله اندیشید که برخی بهتر از دیگری است. اما قبول می‌کنم که نسبت به گذشته کمتر خوش‌بین هستم.
چرا؟
چون فکر می‌کنم سیستم يك چندان آموزش پذیر نباشد. و سیستم 2 کند و طاقت فرسا است و کمتر از آنچه فکر می‌کردم قابل کنترل است.
شما انتظار دارید که مدیران و تصمیم‌گیرانی که بر زندگی و مال دیگران تاثیرگذارند چه چیزهایی از کار شما بدانند؟
اگر یک آرزو داشته باشم، آن این است که سازمان‌ها بخشی از تلاش خود را مصروف آن کنند که فرآیندهای تصمیم‌گیری خود را مطالعه نمایند و خطاهای خود را بشناسند و سوابق را چنان حفظ کنند که بتوانند از اشتباه‌هاي درس بگیرند. به نظرم چنین چیزی در در حال حاضر انجام نمی‌شود. عوامل زیادی را می‌بینم که مانع تحقق این امر می‌شود. لذا اگر یک آرزو داشته باشم، آن همین است.

[فلفل نمك]

مديران آينده نگر


امروزه هيچ كشوري از نفوذ پيشرفتهاي حيرت انگيز فناوري اطلاعات و ارتباطات و بيوتكنولوژي و نانوتكنولوژي مصون نيست. انقلاب جهاني فناوري در دهه هاي اخير با تغييرات اجتماعي، اقتصادي، سياسي و فردي در سراسر جهان همراه بوده است. مانند انقلابهاي كشاورزي و صنعتي در گذشته، اين انقلاب فناوري نيز از پتانسيل دگرگون سازي كيفيت زندگي و طول عمر، تحول در كار و صنعت، تغيير و تبديل ثروت، جابجايي قدرت در سطح ملتها و افزايش تنش و تعارض برخــــوردار است. دستاوردهاي بشر در عرصه هاي مختلف علوم مانند بيوتكنولوژي، نانوتكنولوژي، فناوري مواد و فناوري اطلاعات و ارتبــــاطات به شناخت بيشتر بشر از ارگانيسم هاي زنده و چگونگي فعاليت، بهبود و كنترل آن - توليد محصولات، قطعات و سيستم هاي ارزانتر، هوشمندتر، چندمنظوره، سازگار با محيط زيست، تغيير شيوه توليد و... شده است. رهاورد بشر در دهه هاي اخير بويژه شبكه جهاني اينترنت در مقوله فناوري ارتباطات باعث گرديده شيب منحني رشد علم و فناوري در سالهاي اخير به شدت زياد و به صورت يك منحني متمايل به عمود تبديل گردد كه نشان از كوتاهتر شدن هرچه بيشتر چرخه زماني توليد علم است. بنابراين، ما در جهاني زندگي مي كنيم كه ويژگي بارز آن، 1 - تغييرات شتابنده 2 - غيرقابل پيش بيني بودن آينده است. اين ويژگيها از اصول پارادايم نوين مديـــــريت يعني مديريت در محيط پويا و بي ثبــــات و غيرقابل پيش بيني را نيز شامل مي شود.

حال اين سوال مطرح است كه مديران در قبال اين تغييرات شتابنده محيطي چه وظايفي دارند؟ ضرورت آينده پژوهي و آينده نگري در مديريت چيست؟ مديران در محيطي كه متغيرها به صورت غيرخطي بر همديگر تاثير مي گذارند چه نقشي دارند؟

در دنياي رقابتي امروز، با سرعت روزافزون تغييرات تكنولوژيك، سيستم هاي علم و فناوري بايستي آمادگي لازم را براي پاسخ به تغييرات اقتصادي و اجتماعي داشته باشد. در اين ميان فرصتي ساختاريافته براي نگاه به آينده و بررسي نقش علم و فناوري در آينده بايستي در هر جــامعه اي مغتنم شمرده شود. بحث آينده نگري فناوري پاسخي به نيازهاي بخش مديريتي كشور است كه با هدف روزآمد كردن دانش مديريت در كشــور، سياستگذاري، تصميم گيري و تدوين استراتژي هاي بلندمدت ملي و فراملي برنامه ريزي مي گردد.


آينده نگري تلاشي سيستماتيك براي بررسي درازمدت آينده علم، فناوري، اقتصاد، محيط و جامعه به منظور شناسايي پديده هاي نوظهور و حوزه هاي زيربنايي تحقيقات استراتژيك است كه بيشتري منافع اقتصادي و اجتماعي را دربرداشته باشد. بنابراين، درجهان امروز آينده پژوهي و آينده نگري يك ضرورت است. پيش بيني مي گردد كه در هزاره سوم، زمينه براي مطالعات آينده نگر و آينده پژوهانه افزايش پيداكند و انديشمندان احساس مي كنند كه گويي يك جاذبه مغناطيسي، تحولات پيرامون آنها را به سمت آينده سوق مي دهد.
محورهاي دانش آينده نگري و آينده پژوهي عبارتند از:

1 - پايش الگوهاي نوظهور؛

2 - برون يابي مانند تحليل روند فناوري - تحليل فيشر - تحليل گومپرز؛

3 - تحليلهاي چرخه اي مانند تحليل تشابه - تحليل رونــــد تاخيري - ماتريس هاي ريخت شناسي

4 - تحليل هدف مانند تحليل محتوي - تحليل پروانه اي عوامل

5 - همگرايي شهودي مانند پيمايش دلفي و كنفرانس گروه اسمي، با به كارگيري اين موارد مي توان مصاحبه هاي ساخت يافته و غيرساخت يافته خود را براي تغييرات عميق و گسترده محيطي و شكل بخشيدن به آينده آماده كرد.

از اين رو مديران، بويژه مديران اقتصادي كشور بايستي ضمن الـــزام به تجهيز علم آينده شناسي و آينده نگري، هنر مديريت در محيط بي ثبات و پويا و چگونگي برخورد با پديده تغيير و بهره برداري از آن را بياموزند. داشتن نگرش عميق و ژرف نگري از تحولات شتابنده محيطي و كلان نگري كه حاصل توجه عميق به آينده است نياز مديران كشور است. مديران قرن بيست ويكم منتظر نمي مانند تا فرصت به سراغ آنان برود بلكه تغيير سكه اي است كه دو رو دارد كه يك روي آن فرصت و روي ديگر آن تهديد است. مديران عصر حاضر بايستــي ضمن دارابودن توانايي شناسايي و بهره برداري از فرصتها، هنر تبديل تهديد به فرصت را نيز بدانند. هنر بهره برداري از تغيير ناشي از انقلاب فناوري مهمترين هنر مديران امروز است. همه چيز درجهان درحال دگرگوني و تغيير است. به قول مايكل دل تنها چيز ثابت خود تغيير است. در اين ميان آشنايي با تئوري هاي انديشمندان مديريت بويژه آنان كه در عرصه تغيير صاحب نظر هستند در كيفيت هدايت بنگاههاي اقتصادي حائزاهميت است. دوتن از اين انديشمندان و مديران موفق چارلز هندي و گرو هستند كه به ترتيب با بيان تئوري منحني زيگمايي و نقطه چرخش راهبردي، مديران را با چگونگي برخورد با پديده تغيير و مديريت تغيير با توجه به سمت وســـــوي آينده كسب و كار آشنا مي سازند. اندي گرو در بيان نقطه چرخش

راهبردي معتقد است هر كسب و كار در برخورد با محيط بي ثبات در يك دو راهي سقوط صعود و پيشرفت قرار مي گيرد و نيروهاي ششگانه مايكل پورتر« را عامل برهم زدن تعادل و تغيير در نقطه چرخش راهبردي مي داند. اين نيروها عبارتند از:

1 - نيروي رقيبان موجود؛

2 - نيروي مشتريان؛

3- نيـــــــروي رقيبان پنهان؛ 4

- نيروي تامين كنندگان؛

5 - نيروي سازندگان جانشين؛

6 - نيروي تكميل كنندگان.
پورتر اشاره مي كند كه مديران بايستي در اين نقطه بتوانند سازمان را به سمت پيشرفت و ترقي هدايت كنند.