مقالات انجمن مدیریت 2

[فلفل نمك]

آشنايي با نظام «پنج اس» پنج اس» نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث، كاهش وقفه كاري و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي «پنج اس» پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم «پنج اس» به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي‌آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق «پنج اس»از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و مأموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام «پنج اس» و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مختصر مديران با اين روش هر يك از اين اصول به اختصار معرفي مي‌گردند.
عبارت «پنج اس» براساس حروف ابتداي پنج واژه ژاپني انتخاب شده است. جدول زير معادل پنج واژه مذكور را به ترتيب از چپ به راست به سه زبان ژاپني، انگليسي و فارسي نمايش مي‌دهد:
ساماندهيSorting Out ,Seiri
پاكيزه سازيSpic and Span ,Seiso
نظم و ترتيبSystematic Arrangement ,Seiton
استانداردسازيStandardizing ,Sekitsu
انضباطSelf - discipline ,Shitsuke

1) ساماندهي (سازماندهي ، تفكيك و تعمير) ( Seiri )

ساماندهي در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كليه اجزاي يك سازمان جهت نيل به اهداف. از ديدگاه «پنج اس» ساماندهي به معناي تشخيص ضرور از غيرضرور، اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از غيرضروريها است. در ديدگاه «پنج اس»، ساماندهي امري دشوارتر از قراردادن اشياء در گوشه‌اي مي‌باشد و هدف ايجاد نظمي مطلوب و مناسب است. به منظور موفقيت در ساماندهي مي‌بايستي به اولويت بندي پرداخت. به طور خلاصه اين S به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها مي‌باشد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
تفكيك اشياء ضروري از غير ضروي (مشخص كردن ملزومات اداري كه در اطراف شما وجود دارد و طبقه بندي انها با توجه به اولويت استفاده از آن، تفكيك فرمهاي از رده خارج و فرمهاي در گردش).
اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم ( دور ريختن برگهاي زائد).
2) نظم و ترتيب (Seiton )


نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز، بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد، محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل، اقلام و فرمهاي مورد نياز را كه قبلا در بند 1 شناسايي نموده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نموده‌ايم را در جاي مناسب قرار دهيم به نحوي كه با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت ديگر قرار دادن اشيا در بهترين مكان به بهترين طريق ممكن و امكان دسترسي به آن با حداكثر سرعت (زير 30 ثانيه). نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم، در محل كار قراردهيم (تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري)
اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم در جايي دور از دسترس قرار دهيم (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد، استفاده از كتابخانه يا قفسه هاي مخصوص جهت قرار گرفتن كتابها و جزوات و دستورالعملها)
برچسب گذاري و شناسايي كليه زونكنها، فايلها، قفسه ها (برچسب گذاري فايلها به نحوي كه نشان دهنده محتويات آن باشد)
استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود، استقرار و طبقه بندي فرمها در قفسه هاي مخصوص، استفاده از كازيه جهت طبقه بندي نامه ها و يا كارهاي در دست اجرا).
آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان (بازگرداندن زونكن سوابق به محل بايگاني، مرتب كردن اقلام و وسائلي كه روزانه با آن سر و كار داريم، قرار دادن صندلي پشت ميز كار در هنگام ترك محل كار).
علامت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء و شناسايي افراد (تابلو هاي مشخص كننده نام افراد و يا استفاده از تگهاي شناسايي، مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت، طراحي جانمايي ميز كاري افراد).
نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب).
طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن، طراحي زيبا و خوانا بودن).
3) پاكيزه سازي ( Seiso )

در ديدگاه «پنج اس» پاكيزه سازي عبارت است از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي. به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است. بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تأكيد در اين بخش از نظام «پنج اس»قرار دارد. برخي از لوازم، تجهيزات و مكانها لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند. بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست بلكه پاكيزه سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. به عبارت ديگر پيشگيري از كثيفي و پاكيزه نگه داشتن مداوم محيط، اموال و افراد و حذف و يا كنترل آلودگي و يادآوري اين نكته كه محل كار خود را همانند خانه خود بدانيم. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
تعريف مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار (حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل، پاكيزگي و نظافت البسه پرسنل).
انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر توسط مجري ارائه خدمات
شناسايي و رفع خرابيهايي كه در اثر نشتي ها فرسايش ها، ترك ها و غيره بوجود آمده است
شناسايي منابع آلودگي و سعي در حذف و يا كنترل آن
تميز كردن محل كار (شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده، نظافت در انبار، جمع آوري لوازم مستعمل، تميز كردن هر چيز بلافاصله بعداز كثيف شدن).
حذف آلودگيهاي گرد و غبار (استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن ها، استفاده از *****هاي صافي هوا، استفاده از كاورها، قرار دادن اقلام و اشيا در محفظه هاي دربسته).
پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است (زير ميزها، گوشه هاي اتاق، زير ملزومات اداري و تجهيزات فني، پشت پرده پنجره ها، فايلها، كشوها و...).
4) استانداردسازي ( Sekitsu )

استانداردسازي عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي سازماندهي ، نظم ، ترتيب و پاكيزگي. تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت، محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
بازبيني دوره اي (تشكيل كميته بازرسي، بازرسي و بازديد از مجموعه تحت پوشش، برگزاري مميزي داخلي).
استفاده از علائم و نشانه ها (علائم نشاندهنده جهت و راهنما).
علامتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص (در انبار مواد شيميايي، تجهيزات با فشار كاركرد بالا).
علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسايل ايمني و راهنماي سيستم اطفاي حريق، تابلوهاي سيگار كشيدن ممنوع).
تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر، تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از تجهيزات ويژه).
برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار (نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها).
تدوين دستورالعمل اجراي سيستم
تشكيل جلسات كميته راهبري، بررسي نتايج بازرسي هاي دوره‌اي و اخذ تصميمات لازم براي پيشبرد اهداف «پنج اس»
فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي ساماندهي، مرتب كردن و تميز كردن هر چه بهتر (در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار).
5) انضباط ( Shitsuke )

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد. به عبارت ديگر انضباط فرآيند تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
تمرين نظم و ترتيب (آموزش، نظارت مستمر، ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط).
تمرين وقت شناسي (آموزش استفاده بهينه از زمان، بخصوص در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات).
توجه به زيباييها و رعايت ظواهر (استفاده از لباسهاي كار مناسب در اداره و يا سازمان).
نگرش مديريت به فضاهاي عمومي (ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار)
استفاده از تابلوهاي اعلانات و يا تابلو هاي عمومي براي درج پيامهاي آموزشي «پنج اس»

[فلفل نمك]

تمرکز روی هدف

تمرکز روی هدف

برای کسب بهترین نتیجه، این کاری است که باید در هر جا و هر لحظه از زندگی به خوبی از عهده آن برآیید. در واقع چهار طریق برای ارتقاء کیفیت کار و زندگی تان وجود دارد:
1-می توانید بعضی کارها را بیشتر انجام دهید، کارهایی که برایتان ارزش بیشتری دارند و نتایج درخشان تر و رضایت بیشتری را به وجود می آورند.
2-می توانید بعضی کارها را کمتر انجام دهید و از روی عمد اقدام به کاهش برخی از فعالیت ها و رفتارها بکنید، همان مواردی که به اندازه سایرین مفید نبوده و یا عملاً در کسب موفقیت های مورد نظرتان بازدارنده محسوب می شوند.
3-می توانید کارهایی را آغاز کنید که در حال حاضر ابداً به آنها نمی پردازید، مانند فعالیت های جدید، آموختن مهارتهای نو، شروع پروژه ها و فعالیتهای جدید، یا تغییر نگرش کلی در زندگی حرفه ای و شخصی.
4-می توانید برخی از کارها را به کلی متوقف کنید، عقب بایستید و زندگیتان را با دیدی تازه مورد ارزیابی قرار دهید. سپس تصمیم بگیرید فعالیت و رفتارهایی را که دیگر با هدف های مورد نظرتان و جهتی که در زندگی انتخاب کرده اید مناسبت ندارد متوقف کنید.

از تمام توانتان استفاده کنید
" هر انسان بزرگ و هر فرد موفقی به میزان استفاده از توانایی های خود در یک مسیر خاص به بزرگی و موفقیت دست یافته است." "اُریسون سوِات ماردِن"

درآمدتان و زمان فراغت تان را دو برابر کنید.
آیا می خواهید درآمدتان را دوبرابر کنید؟ مسلم است که جواب تان مثبت است. فقط این سؤال مطرح می شود که چگونه؟ در اینجا یک روش ساده که تقریباً کارآیی آن را می توان تضمین کرد توضیح داده می شود.
نخست فعالیت هایی را که برای شما و سازمانتان بالاترین ارزش را دارند شناسایی کنید. قانون 20/80 چنین است: 20 درصد از فعالیتهای شما بیش از 80 درصد ارزش کلیه فعالیت های شما را در بر دارد. این 20 درصد مهم ترین وظایف چه هستند؟

شما مسئول هستید
قبول مسئولیت کامل در قبال آنچه هستید و خواهید شد جزء مهمترین انتخابهای شخصی شماست. قبول مسئولیت شخصی نقطه عطف بزرگی در زندگی است و همان چیزی است که انسان برتر را از انسان معمولی متمایز می کند. پذیرش مسئولیت اعمال خود صفت برجسته یک رهبر و سرچشمه عملکرد عالی هر انسان در هر وضعیتی است.

فرض کنید شغل آزاد دارید
هنگامی که مسئولیت کامل زندگی تان را قبول کنید، خودتان را رئیس خودتان خواهید دید. صرف نظر از اینکه چه کسی عملکردتان را تأیید کند. شما خودتان را مدیر عامل مؤسسه ارائه خدمات فردی خودتان می بینید. خود را مؤسس شرکتی می بینید که فقط یک کارمند دارد یعنی شما. خود را فقط مسئول انجام یک وظیفه می دانید: ارائه خدمت به دیگران در بازاری که رقابت شدید است.

شرکت شما یا هر شرکت دیگری به سه طریق می تواند افزایش سود داشته باشد.
اول افزایش فروش و درآمد همراه با هزینه های ثابت.
دوم کاهش هزینه ها همراه با ثابت نگه داشتن فروش و درآمد.
سوم شرکت می تواند کار دیگری انجام دهد و آن افزایش فروش و کاهش همزمان هزینه است. "شما به عنوان مدیر عامل شرکت خودتان این سه انتخاب را دارید."

روی هر چیزی تمرکز کنید در همان زمینه رشد می کنید
اساس زندگی توجه است. توجه شما به هر چیز جلب شود قلبتان نیز به همان سو می رود. معطوف کردن توجه از فعالیتهای کم ارزش تر به موارد ارزشمند برای انجام هر کاری در زندگی اساسی است.
بهبود خود به خود صورت می گیرد

[فلفل نمك]

نقش سازمانهای غیر دولتی در کاهش خسارتهای ناشی از زلزله

علیرضا سعیدی* مهدی وجودی**

* کارشناس مدیریت بحران جمعیت کاهش خطرات زلزله ایران

**دبیر جمعیت کاهش خطرات زلزله ایران ۱۳۸۴

این مقاله به مجله راه و ساختمان ارائه گردیده است

نقش سازمانهای غیر دولتی در کاهش خسارتهای ناشی از زلزله

چکیده مقاله: سازمانهای غیر دولتی در نظم نوین جهانی علاوه بر اینکه بعنوان نمودی از دموکراسی در جوامع مطرح می­شوند، بعنوان نهادهای موازی دولت بخشی از بار اجرایی دولت را بر عهده می­گیرند. با توجه به ماهیت مردمی بودن این سازمانها، در واقع ارگان نظارتی مردم به فعالیتهای دولت در جهت اجرای خواسته های آنها نیز بشمار می­روند. در مقاله حاضر پس از بحث کوتاهی که در زمینه معرفی سازمانهای غیردولتی و نیز بحران زلزله در ایران ارائه می­گردد با توجه به نظام ساخت و ساز کشور نقشی که سازمانهای غیردولتی می­توانند در کنار دولت در جهت کاهش خسارتهای ناشی از زلزله داشته باشند مطرح می­شود. در پایان راهکارهای اجرایی در زمینه بکارگیری این سازمانها در جهت ارتقای فرهنگی و علمی کشور در جهت مقابله به بحرانها ارائه گردیده است.

کلمات کلیدی: سازمان غیردولتی، زلزله، مدیریت بحران، خسارت، نظارت، ایمن سازی


1- مقدمه

کشور ایران، بدلیل قرار گرفتن در منطقه خاص تکتونیکی کره زمین، همواره شاهد وقوع زمین­لرزه­های مخرب و شدید بوده است. از سوی دیگر بدلیل ساختار اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی حاکم بر آن گاهی شاهد تشدید خسارتهای ناشی از زمین­لرزه بدلیل سوء مدیریتها و نیز عملکرد نادرست نیروهای مردمی بهنگام وقوع شرایط بحران بوده­ایم. کاهش خسارتهای ناشی از زلزله در چنین کشوری نیازمند همکاری تمام ارگانهای دولتی و غیر­دولتی با یکدیگر است، چرا که دولت به تنهایی توانایی کنترل آسیبهایی در این وسعت و نیز آموزشهای همگانی و عمومی در سطح جامعه را ندارد. از طرف دیگر در کشور ایران بدلیل وابسته بودن تمام سازمانها وارگانهای مرتبط با فعالیتهای عمرانی و ساخت ساز به دولت ، امکان نظارت بیطرف بر این فعالیتها وجود ندارد. در این بین سازمانهای غیردولتی میتوانند به عنوان ناظر بیطرف به نقد فعالیتهای عمرانی و مراحل مختلف ساخت و ساز و بازسازیها و نیز در مراحل مختلف امداد رسانی و کاهش آلام ناشی از پدیده زلزله و سایر حوادث طبیعی عمل کنند. در این مقاله سعی خواهد شد تا بصورت اجمالی از سه دیدگاه عمده یعنی افزایش منابع، کاهش نیازها و فرماندهی بحران به نقش سازمانهای غیردولتی در کاهش خسارتهای ناشی از زلزله در ایران بپردازیم. قبل از پرداختن به نقش سازمانهای غیر دولتی، ابتدا به ارائه تعاریفی از سازمانهای غیردولتی، بحران و مدیریت بر بحران، بحرانهای پس از زلزله در ایران، و نیز ارائه تصویر کلی از نظام حاکم بر ساخت و ساز در ایران می­پردازیم. سپس با توجه به تعاریف فوق، در ادامه به بررسی نقشی که سازمانهای غیردولتی دراین مسیر میتوانند داشته باشند خواهیم پرداخت. در قسمت نتیجه گیری، پیشنهادهای عملی جهت پررنگتر شدن نقش سازمانهای غیردولتی ارائه می­گردد.

2- سازمانهای غیردولتی [1]

در تعاریف جهانی سازمانهای غیردولتی شامل جمعیت ها، گروه ها و نهادهای انسانی و خود جوش و بر آمده از مردمی هستند كه مهمترین شاخصه خود را در استقلال از دولت تبیین می­نمایند. امروزه سازمانهای غیر دولتی با فعالیت غیر انتفاعی و داوطلبانه در جهت رفاه و خدمات عمومی به انجام فعالیت می­پردازند. این سازمانها بنابر تعریف بانك جهانی در كاهش دردها و افزایش منافع فقرا و حفظ محیط زیست، تامین خدمات اجتماعی و توسعه اجتماع ملی فعال هستند. این سازمانها در تمام عرصه های ملی و بین المللی فعالیت می نمایند. بطور مثال نقش موثر شهروندان در اداره امور خود در محدوده یك شهر در چارچوب سازمانهای غیردولتی و مدنی قابل تصور است. شهروندان در این مشاركت فعال صاحب تجربه، تخصص و آگاهی و در توسعه اجتماعی توانمند می­گردند. دامنه فعالیت این سازمانها ازامور امدادی، رفاهی، و مذهبی تا دفاع از حقوق بشر، پناهندگی و توسعه علوم و تكنولوژی و امور زنان و جوانان را شامل می­گردد. سازمانهای غیر دولتی كانال ارتباطی بین مردم و دولت هستند و نقش موثری در رشد و بلوغ اجتماعی بازی می­نمایند. هر شخصی به دور از تعصبات نژادی، فرهنگی، جنسی و یا اعتقادات مذهبی فقط با پذیرفتن آرمانهای خاص تشكل می­تواند عضو سازمانهای غیردولتی گردد[1].

جامعه مدنی جامعه ای است كه در آن روابط مردم با هم و مردم با دولت و نهادهای دولتی از یكسو و بالعكس بر اساس قانون تنظیم و مرتب گردیده است که سازمانهای غیر دولتی شفاف ترین نهادهای جامعه مدنی می باشند.

اگر بخواهیم ویژگیهای یک سازمان غیردولتی را بصورت خلاصه بشماریم عبارت خواهد بود از:

1 – خود جوش هستند .

2 – دارای اساسنامه ، اهداف ، تشكیلات و ساختاری مشخص می باشند.

3 – غیرانتفاعی بوده و به داوطلبین و اعضای آن سودی تعلق نمی گیرد.

4 – حزب یا تشكل سیاسی نبوده و به هیچ یك از احزاب و یا تشكل های سیاسی وابستگی ندارند.

5 – اعضای آن افراد داوطلب می باشند.

6 – عضوپذیرند و برای عضویت شرایط خاصی جز پذیرش مفاد اساسنامه و علاقه مندی به كار داوطلبانه در آن سازمان وجود ندارد.

7 – كلیه اقدامات و فعالیت های آنها بصورت علنی و آشكار می باشد و عملكرد شفافی دارند.

8 – وضعیت مالی این سازمانها كه شامل درآمدها و هزینه ها است ، روشن ، مشخص و قابل دسترس برای اعضا و سایرین می باشد.

9 – هدف این سازمانها كمك به بهبود وضع جامعه ، حفظ منافع ملی و مصالح عمومی كشور می باشد.

10 – به هیچ سازمان و یا نهاد دولتی وابسته نمی باشند.

2-1. سازمانهای غیر دولتی در ایران

با وجود اینکه فعالیتهای مردمی و خودجوش در کشور ایران، سابقه ای بسیار طولانی دارد، تا کنون این فعالیتها نتوانسته اند که خود را با تعاریف جدید منطبق کنند و یا نقش عمده ای را در هدایت و اداره کشور ایفا نمایند. در حال حاضر فعالیتهای داوطلبانه در ایران به دو گونه عمده شکل می­گیرد. اولی در قالب سنتی که بیشتر شامل هیاتهای عزاداری و نهادهای مذهبی است و دومی فعالیتهایی است که بر اساس تعاریف جدید از سازمان غیردولتی و بصورت سازمانی شکل می­گیرند.

جدای از ماهیت و هدف هر کدام از این فعالیتها و نهادها، آنچه که مهم میباشد، توانایی از سازمانها و نهادها در بکار گیری توانایی مردم بصورت داوطلبانه است که در صورت تعریف صحیح می­توانند هدایت کننده بزرگترین سرمایه اجتماعی که مشارکت مردم در شرایط مختلف است باشند.

3- تعریف بحران و مدیریت بحران

بحران عبارتست از عدم انطباق بین نیازها و منابع. بدین معنی که در شرایط عادی، توازن بین نیازهای جامعه از یک طرف و توانمندیها و منابع موجود از طرف دیگر برقرار است. با بروز شرایط بحرانی که می­تواند نتیجه بروز هر اتفاق غیرعادی و پیش بینی نشده طبیعی و غیر طبیعی همچون زلزله، سیل، طوفانهای بزرگ، جنگ و ... باشد، بدلیل شرایط خاصی که بر جامعه تحمیل می­شود، دیگر شاهد توازن بین نیازها و منابع نخواهیم بود.

با بروز شرایط بحرانی توانمندیها بدلیل آسیب دیدگی زیر ساختها بشدت کاهش می­یابد که معمولا با روانه کردن کمک به مناطق بحران زده سعی در جبران این افت منابع می­کنند. از سوی دیگر، با وجود اینکه تعداد نیازها در شرایط بحرانی بسیار محدود می­شود، ولی میزان تقاضا برای همین تعداد اندک نیازها آنچنان افزایش می­یابد که بار بسیار زیادی را به جامعه تحمیل می­نماید.

برای مثال در یک منطقه آسیب دیده از زلزله، با تخریب و از بین رفتن انبارها و راههای ارتباطی توان ارائه خدمات کاهش می­یابد. نیاز به برخی موارد همچون امکانات ورزشی و تفریحی بصورت موقت از بین رفته و حجم بسیار بالایی از تقاضا برای نیازهای اولیه از جمله خوراک، پوشاک، سرپناه موقت و ... ایجاد می­گردد. شکل 1 بصورت شماتیک رابطه بین عرضه و تقاضا در شرایط عادی و بحرانی را نشان می­دهد.

مدیریت بحران ، یعنی بازگرداندن تعادل دوباره بین منابع و نیازها. از شکل 1 کاملا آشکار است که سه ابزار مهم برای برقراری شرایط موازنه وجود دارد:

3-1 افزایش منابع

3-2- کاهش نیازها

3-3- جابجایی تکیه­گاه (فرماندهی بحران)

3-1- افزایش منابع:

بررسی عملکرد در بحرانهای گذشته در ایران نشان می­دهد که توجه و هدف کلی بر مبنای افزایش منابع بوده است. یعنی مدیران دولتی، تمام تلاش خود را در جهت سرازیر کردن خیل کمکهای مردمی و دولتی در منطقه بحران زده نموده­اند و تا کنون کوچکترین توجهی به کاهش نیازها و یا جابجایی تکیه گاه برای کنترل بحران در ایران نکرده ایم. تجربه­های گذشته نشان می­دهد که فقط با عرضه اقلام مورد نیاز و بدون داشتن برنامه ریزی دقیق در جهت توزیع و ... بسیاری از این کمکها عقیم مانده و به نحو صحیحی به دست نیازمندان نخواهد رسید.


3-2- کاهش نیازها:

بی گمان تمامی مسئولین و نیروهای درگیر در امر مدیریت بحران تمرکز خود را بر مردم آسیب دیده متمرکز می­کنند و بر اساس نیازهای آنهاست که به شرح عملکرد خود می­پردازند لذا برای آنکه به امر کاهش نیازها بپردازیم می­بایست در ابتدا با مستند سازی وقایع گذشته در خصوص بحرانهای پیش آمده در ایران به توصیفی از شرایط بوجود آمده در آن زمان برسیم، در اینصورت آنچه در ابتدا برای همه روشن خواهد شد عدم آگاهی مردم آسیب دیده در خصوص حفظ جان خود و خانواده تحت سرپرستی آنها است که ایجاد این آگاهی، مستلزم آموزش قبل از زلزله است. اگر ساکنان یک مجتمع مسکونی یا ساکنان یک محله آموزشهای مدون و یکسان مقابله با زلزله و شرایط بحران را دیده باشند، پس از زلزله بسادگی توانایی ایجاد امنیت، تامین سرپناه موقت، انجام مراحل اولیه زنده یابی و ... را خواهند داشت. از طرف دیگر، چون از قبل خود را برای زلزله آماده کرده اند با استفاده از طرحهایی همچون "کیف زلزله" امکان تامین نیازهای خود را در روزهای اول بحران خواهند داشت. بدین ترتیب، نیازهایی که باید در شرایط بحران تامین شوند، قبل از بروز بحران و با استفاده از آموزشهای اولیه تامین خواهند شد.

3-3- جابجایی تکیه گاه:

فرماندهی بحران صحیح، جابجا کننده تکیه گاه به سمت نیازها و در نتیجه کمک به برقراری تعادل دوباره بین عرضه و تقاضا میباشد. حرکت تکیه گاه در حقیقت طراحی برنامه جامع مدیریتی و اجرای آن است که میتواند به بحران با دید کلان نگاه نموده و به جزء برای هر قسمت تعریفی دقیق و اجرایی داشته باشد بطور مثال میتوان به بالا بردن دانش فنی گروه های امدادگر اشاره کرد که با استفاده کردن از نرم افزار ها و سخت افزار های مورد نیاز و یک برنامه مدیریتی قوی بتوانند با حداقل نیروهای تحت امر و تجهیزات سالم بر جای مانده از زلزله ، عملیاتی فراتر از توانایی معمول داشته باشند. علاوه بر این مدیریت بر مسیرهای مواصلاتی و یا تامین امنیت در یک منطقه آسیب دیده نیازمند برنامه ریزی دقیق و هماهنگی کامل بین نهادهای عمل کننده است.

3-3-1- مدیریت بحران سنتی در ایران

در دید کلان به امر مدیریت بحران متوجه می­شویم که معمولا بصورت سنتی مراحل زمانی زلزله را به سه مرحله قبل، حین و پس از زلزله تقسیم بندی می­کنند:


از سوی دیگر در کشور ما همواره تصور بر این بوده است که مدیریت بر بحران فقط متخص پس از وقوع بحران است و هیچ نیازی به آمادگی برای مقابله برای مدیریت بر بحران نیست و تمام تصمیمات بصورت همزمان گرفته می­شود. یعنی تمام مدیرانی که تا زمان وقوع زمین لرزه کوچکترین آموزشی در زمینه همکاری به هنگام بحران و ... ندیده­اند، با وقوع زلزله، در ستاد بحران تشکیل شده، حاضر می­شوند. این نظامی بوده است که تا کنون در کشور ما جاری بوده که نتایج عملکرد بر اساس چنین روشی را می­توانیم از زلزله­های گذشته و عملکردهای گذشته شاهد باشیم.

در صورتی که تمام برنامه های اجرایی مدیریتها می­بایست برای مواقع بحرانی از قبل طراحی و تمرین شده باشند. همانگونه که تمام مقاوم سازیها و ایمن سازیها باید قبل از وقوع زلزله انجام پذیرد. آنچه که برای بعد از زلزله می­ماند عملکرد صحیح بر اساس برنامه ریزیهای از قبل تهیه شده و استفاده بجا، بموقع و صحیح از مواد و ملزومات آماده شده برای شرایط بحرانی است.

4- بحرانهای پس از زلزله در ایران

پدیده زمین لرزه یک واقعه طبیعی است که از نظر متخصصان به هیچ عنوان بخودی خود خطر ساز نمی­باشد، بلکه این دست سازهای بشری هستند که بهنگام وقوع زلزله بدلیل سست بودن و عدم انطباق آنها با دستورالعملهای ساخت و ساز، باعث ایجاد خسارتهای مالی و جانی می­گردند.

زلزله با آسیب رساندن وسیع به زیرساختهای شهری، جامعه را با مشکلات عمده ­ای مواجه می­نماید که بدلیل تفاوتهای ساختاری جوامع مختلف، برخی از این مشکلات تعاریف متفاوتی در کشورها و حتی شهرهای گوناگون دارند. کشور ایران نیز از این امر مستثنی نیست چرا که میدانیم جامعه ایرانی، خصوصیات ایرانی داشته و در نتیجه با بحرانهای ایرانی نیز روبرو است. برخی از بحرانهای پس از زلزله ویژه کشور ماست و در نتیجه هیچ کارشناس خارجی قادر به درک شرایط و روحیات ایرانی پس از زلزله نیست.

بطور کلی 23 بحران پس از زلزله با توجه به ویژگیهای کشور ایران طبقه بندی و تعریف شده است. برخی از این بحرانها، بحرانهای اجتماعی است که فقط باید از طریق جامعه شناسان مورد بررسی و تعریف قرار بگیرد. از جمله این مشکلات میتوان به موارد زیر اشاره نمود [2]:

- بحران امنیت

- بحران زنان و دختران پس از زلزله

- کودکان بی سرپرست

- بحران اطلاع رسانی

بررسی تک تک بحرانها به عنوان یک زیر ساخت اساسی در امر مدیریت بحران مطلبی بوده است که به عنوان اولین هدف پژوهشی جمعیت کاهش خطرات زلزله ایران مورد توجه قرار گرفته و اکنون با ارائه اولین "گزارش آشنایی با بحرانهای پس از زلزله در ایران" به این مهم دست یافته است. گام بعدی بسط و تشریح جزئیات این موارد برای استفاده کارشناسان و دانشگاهیان عزیز است تا بتواند گامی بلند برای وارد نمودن دانش لازم به عرصه اجرایی مدیریت بحران برداشته باشد

[فلفل نمك]

نقش سازمانهای غیر دولتی در کاهش خسارتهای ناشی از زلزله 5- نظام ساخت و ساز کشور

کشور ایران یک کشور مبتنی بر نظامهای دولتی است، چه در صنعت خودروسازی و چه در صنعت ساخت و ساز. تمام ارگانهای درگیر در امر ساخت و ساز دولتی هستند و حتی نظامهایی که باید عملکرد جدای از دولت و مستقل داشته باشند، امروزه جزئی از پیکر دولت شده اند. در کشور ایران متولیان ساخت و ساز عبارتند از:

· وزارت مسکن و شهرسازی که تعیین کننده سیاستهای کلی ساخت و ساز در کشور است

· بنیاد مسکن انقلاب اسلامی که اصولا باید متولی ساخت و سازها و اسکان روستایی شود در حالی که امروزه شاهد فعالیت گسترده این بنیاد در فعالیتهای بازسازی پس از زلزله در شهرها هستیم.

· نظام مهندسی ساختمان که اصولا باید یک نهاد غیر دولتی و مستقل باشد ولی امروزه کاملا از جانب دولت عمل میکند.

· شهرداریها: شهرداریها متولی ساخت و سازهای خصوصی در شهرها هستند که نظارت بر پروژه های خصوصی بر عهده شهرداریها می­باشد.

· از سوی دیگر نهادهای علمی زیادی نیز که شامل دانشگاهها، پژوهشگاه بین المللی زلزله شناسی و مهندسی زلزله، و مرکز تحقیقات ساختمان و مسکن نیز وجود دارند که بصورت دولتی در زمینه تحقیقات علمی و فعالیتهای مشاوره ای فعالیت میکنند.

· شرکتهای خصوصی که در رده پیمانکاری و مشاوره فعالیت میکنند و در پروژه های کلان کارفرمای آنها لزوما دولت می­باشد.

حال ببینیم چه آسیبهایی متوجه چنین ساختاری خواهد بود:

با یک نگاه اجمالی بر روند فوق، مشاهده میشود که تمام نهادهای نظارتی ساخت و سازهای عمده در کشور ایران، دولتی یا شبه دولتی میباشند. در حال حاضر بازسازی بم به بنیاد مسکن واگذار شده است. ایا نهاد دیگری که بتواند بر روند ساخت و ساز بنیاد مسکن نظارت داشته باشد میتواند دولتی و از همان پیکره باشد؟

لذا باید توجه نمود که در مرحله ساخت و ساز وجود سازمانهای مستقل از دولت که بصورت چشم بینای اجتماع بر فعالیت نهادهای متولی ساخت و ساز نظارت می­کنند امری حتمی و لازم است. علاوه بر موارد ساخت ساز، حتی در مرحله سیاستهای کلان ساخت و ساز نیز وجود چنین ارگانهایی کاملا لازم و حتمی است. چرا که وقتی وزارت مسکن و شهرسازی با سیاستهای خود باعث کشیده شدن شهر به سوی گسلهای فعال در شهرهای مختلف گردیده است، نهادی که در این زمینه ذینفع باشد نخواهد توانست اعتراضی داشته باشد. در این شرایط حضور سازمانهای غیر دولتی در جایگاه نظارتی که بصورت بیطرف نقد کننده پروژه­ای باشد که مستقیما بر زندگی مردم تاثیر گذار است، انکار ناپذیر می­نماید.

6- نقش سازمانهای غیردولتی

تا اینجا توانستیم که بصورت اجمالی تعریفی از سازمانهای غیردولتی و بحران زلزله ارائه نماییم. در این قسمت سعی خواهیم نمود تا بصورت کلی به نقشی که سازمانهای غیر دولتی در کنترل این بحرانها و کاهش خسارتهای ناشی از زلزله می­توانند داشته باشند بپردازیم. آنچه که باید توجه نمود، این است که زلزله، علاوه بر جنبه عمرانی و مهندسی، جنبه اجتماعی نیز دارد. یک زلزله علاوه بر فرو ریختن ساختمانها، نظامهای اجتماعی را نیز در هم می­شکند.

در بخش تعریف بحران، سه جنبه برای کنترل و ایجاد تعادل بیان گردید که برای ملموستر شدن بحث با طبقه بندی همان سه رهیافت به نقش سازمانهای غیردولتی می­پردازیم. در این مقاله فقط به بیان سرفصلها اکتفا می­کنیم و در مطالب بعدی به تفصیل به شرح هرکدام از این نقشها خواهیم پرداخت.

6-1- نقش سازمانهای غیر دولتی در افزایش منابع

همانطور که بیان شد، فعالیت عمده در کشور ما پس از زلزله، در زمینه جلب کمکهای مردمی و انتقال آن به مناطق آسیب دیده بوده است که شاید در این بین تجربه های زیادی نصیب دست اندر کاران شده است. مردم کشور ایران در زمینه کمک رسانی و اهدای هدایا در طول سالیان متوالی امتحان خود را پس داده اند و بعنوان یکی از خصوصیات انسان دوستانه مردم ایران بشمار می­رود. باید توجه نمود که منابع فقط منابع جنسی یا مالی را شامل نمی­شود و در برگیرنده مسائل روحی، روانی و معنوی نیز می­باشد. با توجه به زمینه­های فعالیت، از حضور سازمانهای غیر دولتی میتواند در کاهش آلام ناشی از زمین­لرزه بهره­مند گردید.

6-2- نقش سازمانهای غیر دولتی در کاهش نیازها

کاهش نیازها بهنگام بحران مستلزم سرمایه گذاری قبل از شرایط بحران است بدین معنی که پس از وقوع زمین­لرزه بهیچ عنوان نمی­توان به گونه ای عمل کرد که منجر به کاهش خسارتها گردد بلکه تنها می­توان به جبران قسمتی از خسارتهای وارده نایل شد.. دو عامل عمده در جهت کاهش خسارتهای وارده عبارتند از:

الف: ایمن سازی و مقاوم سازی

ب : آموزشهای عمومی و همگانی

برای عملی شدن هر دو مورد فوق نیاز به بستر سازی فرهنگی گسترده ای است که شاید بتوان گفت که فرهنگ سازی از نقشهای اساسی سازمانهای غیردولتی است. برای مثال انجام همایشهای فرهنگی، برگزاری نمایشگاهها، تهیه فیلم های آموزشی و یا گروههای تحقیقاتی و آموزشهای مردمی گسترده بدلیل مردمی بودن این سازمانها بازده بیشتری خواهد داشت. آموزش ساکنان یک محله چیزی نیست که بتوان به اجبار و یا توسط ارگانهای دولتی آن را عملی نمود.

از طرف دیگر سازمانهای غیر دولتی می­توانند بعنوان ناظر بیطرف در روند ساخت و سازهای عمومی و خصوصی عمل کنند و اقدام به انتشار گزارش در سطح عمومی نمایند.

6-3- نقش سازمانهای غیر دولتی در فرماندهی بحران

فرماندهی بحران در واقع مدیریت بر 23 بحران بوجود آمده پس از زلزله است که این بحرانها توسط جمعیت کاهش خطرات زلزله ایران معرفی و کد بندی شده­اند. این موارد در برگیرنده بحران مسیرهای مواصلاتی تا بحرانهای زنان و دختران پس از زمین لرزه است. مدیریت بر بحرانهای اجتماعی از جمله مواردی است که باید در اختیار سازمانهای غیر دولتی که مثلا در زمینه زنان یا کودکان فعالیت میکنند قرار گیرد.

7- بحث و نتیجه گیری

با کمی دقت در آنچه که تا اینجا گفته شد، بسادگی میتوان دریافت که سازمانهای غیردولتی تا چه اندازه می­توانند نقش بزرگ و مهمی را در تمام مراحل کاهش خسارتهای ناشی از زلزله داشته باشند. چه سازمانهای غیر دولتی متخصص در زمینه زلزله چه سایر سازمانهای غیر دولتی که در زمینه های فرهنگی، اجتماعی و ... فعالیت می­کنند چرا که زلزله مشکلی است که تمام جوانب یک جامعه را تحت تاثیر قرار می­دهد.

در پایان باید به این نکته توجه شود که در کشور ایران به فعالیتهای داوطلبانه همچنان به عنوان فعالیتهای جنبی نگریسته می­شود و تاکنون هیچ مسئولیت عمده­ای بر عهده این نهادها گذاشته نشده است و شاید این بدلیل عدم توسعه یافتگی مدنی در جهت مشارکتهای مردمی در قالب سازمانهای غیر دولتی و یا بدلیل عدم تلاش سازمانهای غیر دولتی در جهت ارتقای دانش فنی یا به عبارت دیگر عدم وجود سازمانهای غیر دولتی متخصص باشد.

از طرف دیگر دید کلان دولت در رابطه با مدیریت بحران، از بالا به پایین است. بدین ترتیب که در این دیدگاه مردم جامعه، افرادی هستند که باید در صورت بروز بحران به آنها سرویس دهی گردد و این چیزی است که در ساختار مدیریتی صلب حاکم بر نظام مدیریت بحران کشور همواره به عنوان اصل به آن توجه می­گردد. ولی در نظام مدیریتی شناور، مدیریت در تمام سطوح پخش می­شود و این تنها راه و گزینه ای است که میتواند در کشور پهناوری چون ایران پاسخگو باشد. در حال حاضر شاهد هستیم که تمام تلاشها و صحبتها در محور شهر تهران می­باشد و کوچکترین توجهی به سایر شهرهای ایران از جمله کرمان، بندرعباس و تبریز که مطمئنا از نظر لرزه خیزی و خطر زلزله جایگاهی کمتر از شهر تهران ندارند نمی­شود و این ثمره متمرکز کردن مدیریت بحران است.

به عنوان راه کار مدیریتی پیشنهاد می­شود که با ارج نهادن به فعالیتهای داوطلبانه سازمانهای غیردولتی سعی در ارائه امکانات به این سازمانها در جهت اشاعه فرهنگ مقابله با زلزله در کل کشور ایران گردد و در این بین به سازمانهای غیر دولتی متخصص در این زمینه به عنوان محورهای آموزشی به سایر سازمانها نگریسته شود.

منابع و مراجع:

1. تعاریف مربوط به سازمانهای غیر دولتی از منابع مختلفی جمع بندی شده است از جمله انتشارات "مرکز توانمند سازی سازمانهای غیر دولتی ایران"

2. "آشنایی با بحرانهای پس از زلزله در ایران"، جمعیت کاهش خطرات زلزله ایران، 1383

3. پایگاه اطلاع رسانی جمعیت کاهش خطرات زلزله ایران

[فلفل نمك]

روند تکامل مدیریت

ترجمه : محمدرضا ميرزااميني

مطالعه سير تكاملي مديريت از گذشته تا كنون, نشان‌دهنده روند تغيير نوع تفكر بشر است. روزي پول و ثروت حرف اول و آخر را مي‌زد, اما امروز فكر و انديشه. روزي فقط خروجي اهميت داشت اما امروز منابع انساني داخل مجموعه و مشتري.

مشاهده و بررسي اين روند, حاوي درس‌هاي بسيار ارزنده‌اي براي ما خواهد بود. اينكه بدانيم كجا هستيم و چقدر با هدف فاصله داريم.

ظهور مديريت

انسان از اولين روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است. اما براي اولين بار اين چيني‌ها بودند كه در حدود 1100 سال قبل از ميلاد مسيح, به صورت سازمان‌يافته چهار وظيفه مديريتي برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, رهبري و كنترل را تجربه كردند.

بعد از آنان نيز ايرانيان, مديريت را با تجربيات و نگرش‌هاي خود آزمودند. در حدود سال‌هاي 350 تا 400 قبل از ميلاد, يونانيان مديريت را به عنوان يك هنر متمايز تشخيص داده و رويكردي علمي را براي آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بيستم, مديريت به عنوان يك رشته و مقوله رسمي و ساخت‌يافته مطرح شد.

اولين مفاهيم مديريت و تاثيرات آنان

اولين مقولات كليدي كه باعث تقويت رشد و شكوفايي كسب‌وكارهاي گذشته مي‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهيل و بهبود اين دو, شركت‌ها مسير رشد خود را با شتاب در پيش گرفتند و هر روز پيچيده‌تر شدند.

در چنين شرايطي كوچكترين ارتقا و بهبودي در شگردهاي مديريتي باعث بروز تغييرات قابل‌توجه‌اي در كميت و كيفيت توليدات مي‌شد. ظهور عوامل ذيل در اين عرصه,‌ نقشي كليدي در رشد شركت‌ها و سازمان‌ها بازي نمود:

1. ظهور مفهوم ”اقتصاد مقياس“ (يعني كاهش هزينه متوسط توليد در ازاي افزايش حجم كل توليد) مديران بسياري را براي ايجاد رشد هرچه بيشتر برانگيخت.

2. انقلاب صنعتي باعث شد تا به مسايل و مشكلات مديريت (به ويژه كارآيي, فرآيندهاي توليد, و كاهش هزينه‌ها) به صورت جدي‌تر و برمبناي تفكر سيستماتيك پرداخته شود.

رويكردهاي كلاسيك

دوره مابين سال‌هاي اواسط قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1950 ميلادي را مي‌توان دوره كلاسيك دانست. از مهمترين رويكردهاي متولدشده در اين دوره مي‌توان به مديريت سيستماتيك, مديريت علمي, مديريت اجرايي (يا اداري), مبحث روابط انساني, و ديوان‌سالاري (تشريفات اداري) اشاره كرد.

الف. مديريت سيستماتيك: در طول قرن نوزدهم, رشد كسب‌وكارهاي آمريكايي بر محور ساخت و توليد متمركز بود. در همين راستا:

1. اكثر وظايف سازماني تقسيم شده و توسط افراد متخصص انجام مي‌شدند.

2. در رويكرد سيستماتيك تلاش شد تا با تدوين رويه‌ها و فرآيندهاي بسيار مشخص براي امور, هماهنگي كارها تصمين گردد. براي برآوردن اين هدف:

الف. وظايف و مسؤوليت‌ها به صورت دقيق و كامل تعريف مي‌شدند.

ب. فنون استانداردشده‌اي براي انجام وظايف در نظر گرفته شد.

ج. ابزارهاي خاصي براي جمع‌آوري, بكارگيري, انتقال و تحليل اطلاعات ابداع شد.

د. براي تسهيل هماهنگي‌ و ارتباطات داخلي, سيستم‌هاي حسابرسي هزينه, حقوق و كنترل توليد ايجاد شدند.

ب. مديريت علمي: دومين رويكرد مديريتي را فردريك تيلور ابداع كرد كه آن را به نام مديريت علمي مي‌شناسيم. اين رويكرد مدعي بكارگيري روش‌هاي علمي در تحليل كارها و تعيين نحوه انجام و تكميل وظايف توليد به صورت كارآمد است. تيلور چهار اصل را براي مديريت علمي برشمرد:

1. مديريت بايد براي هر بخش از كار افراد, رويكردي دقيق و علمي را خلق كند تا بتوان اصول راهنماي كلي و صريحي‌ را جايگزين آنها نمود (چيزي نامشخص و به صورت ضمني باقي نماند).

2. مديريت بايد افراد را به صورت علمي انتخاب كرده, آموزش داده و آماده كار نمايد بطوريكه هر شخصي دقيقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.

3. مديريت بايد به‌گونه‌اي با كاركنان همكاري و همياري نمايد كه بتوان از هماهنگي مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمينان حاصل نمود.

4. مديريت بايد تضمين نمايد كه كار و مسؤوليت كاركنان و مديران, به طور مساوي تقسيم شده است.

ج. مديريت اجرايي (اداري): رويكرد مديريت اجرايي بر غلبه نگاه مديران ارشد در كل سازمان تاكيد دارد و مدعي است مديريت, يك حرفه است و قابل آموزش است.

هنري فايول, يك مهندس معدن و مدير اجرايي فرانسوي, كتابي را منتشر كرد كه در آن به شرح تجربيات مديريتي خود پرداخت. فايول, 5 كاركرد و 14 اصل براي مديريت برشمرد. اين 5 كاركرد عبارتند از: برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, فرماندهي, هماهنگ‌سازي, و كنترل.

چهارده اصل مديريتي فايول بدين شرح‌اند:

1. تقسيم كار: كارها را به وظايف تخصصي تقسيم نموده و مسؤوليت‌ها را به افراد مشخصي واگذار نماييد.

2. تفويض اختيار: مسؤوليت و اختيار را با هم واگذار نماييد.

3. انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نماييد.

4. وحدت فرماندهي: بايد هر كارگر يا كارمندي فقط و فقط به يك مدير (ناظر) مرتبط گردد.

5. وحدت سمت‌وسو: بايد تمامي امور كاركنان بر كسب اهداف سازماني متمركز باشند.

6. هضم نفع شخصي در نفع جمعي: بايد منافع عمومي (جمعي) رجحان داشته باشند.

7. پاداش‌: بايد به صورت سيستماتيك از اقدامات و فعاليت‌هاي همسو با جهت سازمان, تقدير نمود.

8. تمركزگرايي: بايد اهميت نقش‌هاي ارشديت و زيردستي (فرمانبرداري) مشخص گردد.

9. سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طريق زنجيره (نردبان) فرماندهي دنبال نماييد.

10. نظم: مشاغل و اصول كاري را به‌گونه‌اي مناسب سروسامان دهيد, چون پشتيبان حركت و سمت‌وسوي سازمان هستند.

11. برابري: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزايش مشاركت كاركنان مي‌شود.

12. امنيت شغلي: وفاداري و عمر خدمت كاركنان را افزايش دهيد.

13. ابتكار عمل: كاركنان را به‌گونه‌اي تشويق كنيد كه خودشان در راستاي مقاصد سازمان عمل نمايند.

14. روح كار گروهي: يكپارچگي بين منافع و علايق كاركنان و مديران را ارتقا دهيد.

د. روابط انساني: اين رويكرد كوشيده است تا چگونگي تعامل فرآيندهاي روانشناسانه و اجتماعي افراد با شرايط كاري‌شان را (در راستاي ارتقاي عملكرد) درك نمايد. رويكرد روابط انساني, اولين رويكرد عمده‌اي است كه بر روابط كاريِ غيررسمي و ارضاي كاركنان متمركز شد.

مطالعات هاوتورن, سري آزمايشاتي است كه از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولين مرحله از اين آزمايشات (آزمايش روشنايي), شرايط كاري مختلف, بويژه روشنايي كارخانه, تغيير داده مي‌شدند تا تاثيرات آنها بر بهره‌وري مشخص گردد.

محققان به اين نتيجه رسيدند كه كارگران در برابر پژوهشگراني كه ناظر آنان بوده‌اند واكنش نشان داده و متفاوت عمل كرده‌اند. اين واكنش به اثر هاوتورن معروف شد.

اين نتيجه‌گيري, محققان را به اين باور رسانيد كه بهره‌وري بيش از آنكه متاثر از عوامل فيزيكي يا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعي است. طرفداران نظريه روابط انساني معتقدند مديران بايد بيش از گذشته به رفاه, انگيزش و ارتباطات كاركنان بپردازند.

پژوهشگر ديگر حوزه روابط انساني آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعي شد كه انسان‌ها داراي 5 سطح از نياز هستند. پايه‌اي‌ترين نيازها, نيازهاي فيزيكي افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترين سطح نيازهاي او, خوديابي يا ارضاي شخصي است.

مازلو بيان داشت كه مردم از ارضاي نيازهاي سطح پايين خود شروع كرده و به مرور به سطوح نياز بالاتر دست مي‌يابند.

و. ديوان‌سالاري: ماكس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاريخ‌شناس آلماني, در كتاب معروف خود ”نظريه سازمان‌هاي اجتماعي و اقتصادي“ نشان داد كه چگونه مديريت مي‌تواند كارآمدتر و منسجم‌تر عمل نمايد:

1. وِبِر اعتقاد داشت ساختارهاي ديوان‌سالارانه مي‌توانند تغييرات ناشي از تفاوت مهارت‌ها, تجربيات و اهداف مديران يك سازمان واحد را از ميان بردارند.

2. برطبق نظريه وِبِر, ديوان‌سالاري مقوله‌اي بسيار بااهميت است چون سازمان‌هاي بزرگ را قادر به انجام انبوه فعاليت‌هاي روزمره‌شان (كه براي حيات‌شان ضروري است) مي‌نمايد.

رويكردهاي نوين

از جمله رويكردهاي نوين در مديريت مي‌توان به مديريت كمي,‌ رفتار سازماني, نظريه سيستم‌ها, و نگرش احتمالي اشاره كرد.

الف. مديريت كمـّي: اين رويكرد بر كاربرد تحليل‌هاي كمـّي بر تصميمات و مسايل مديريتي تاكيد دارد. مديريت كمـّي مديران را قادر مي‌سازد تا برپايه مدل‌هاي رسميِ رياضيِ يك مساله, تصميم‌گيري نمايند.

كامپيوترها توسعه اين‌گونه روش‌هاي كمـّي خاص را تسهيل نموده‌اند. از جمله آنها مي‌توان به فنوني همچون نظريه تصميم آماري, برنامه‌ريزي خطي, نظريه صف, شبيه‌سازي, پيش‌بيني, مدل‌سازي دارايي‌ها, مدل‌سازي شبكه‌اي و تحليل سربه‌سري اشاره كرد.

ب. رفتار سازماني: اين رويكرد بر مطالعه و تعيين فعاليت‌هاي مديريتي‌اي كه باعث ارتقاي اثربخشي كاركنان, از طريق درك طبيعت پيچيده فرآيندهاي فردي, گروهي و سازماني مي‌شوند, متمركز است.

رفتار سازماني به كمك رشته‌هاي مختلف (همچون روانشناسي و جامعه‌شناسي) به توضيح رفتار افراد در شغل خود مي‌پردازد.

نظريه ايكس و ايگرگ آقاي داگلاس مك‌گروگر بيانگر گذار به سمت روابط انساني است. بر طبق ايده مك‌گروگر, مديران نظريه ايكس فرض مي‌كنند كاركنان‌شان, افرادي تنبل و غيرمسؤول هستند كه نيازمند نظارت دائمي و انگيزش بيروني (در جهت حصول اهداف سازماني) هستند.

در مقابل مديران نظريه ايگرگ,‌ معتقدند كاركنان (ذاتاَ) قصد كاركردن دارند و خودشان قادر به هدايت و كنترل خويش هستند.

از جمله ديگر صاحبنظران در زمينه رفتار سازماني مي‌توان به كريس آرجيريس (كه استقلال‌عمل و مشاغل بهتر براي كاركنان را پيشنهاد مي‌دهد) و رنيس ليكرت (كه بر ارزش مديريت مشاركتي تاكيد داشت) اشاره كرد.

ج. نظريه سيستم‌ها: به طور كلي رويكردهاي كلاسيك موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابين سازمان و محيط خارجي آن را در نظر نمي‌گرفتند, و ثانياَ اينكه معمولاَ‌ بر بعد خاصي از سازمان متمركز شده يا كاركنان آن را همچون هزينه ديگر ملاحظات مي‌انگارند.

د. نگرش احتمالي: اين نگرش برمبناي ايده‌هاي نظريه سيستم‌ها, اصول جهاني مديريت را رد كرده و بيان مي‌دارد كه عوامل متنوعي (هم داخل و هم خارج سازمان) ممكن است بر عملكرد سازمان تاثير گذارند. بنابراين يك روش بهينه براي مديريت و سازمان‌دهي وجود ندارد, چون شرايط تغيير كرده و پيشامد‌هايي رخ مي‌دهند.

خصايص موقعيتي را احتمالات مي‌ناميم. احتمالات از اين قرارند:

1. پيشامدهاي رخ‌دهنده در محيط خارجي سازمان

2. نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان

3. ارزش‌ها, اهداف و ديدگاه‌هاي مديران و كاركنان سازمان

4. نوع وظايف, منابع و فناوري‌هايي كه سازمان بكار مي‌گيرد.

يك مدير مي‌تواند با نظر بر اين احتمالات, وضعيت را مشخص كرده و استراتژي رقابتي,‌ ساختار سازماني, يا فرآيند مديريتي مناسب را در مواجهه با پيش‌آمدها برگزيند.

[فلفل نمك]

افزايش اعتماد بنفس

شما مي توانيد هر روز يك صفت را براي اعتماد به نفس در خود پرورش دهيد


هفته اول
روز اول : باور كنيد كه موجودي بي نظير در عالم هستيد .
روز دوم : ديگران را همينطوري كه هستند بپذيريد .
روز سوم : به هنر و استعداد ديگران حسادت نورزيد .
روز چهارم : هيچگاه خشمگين نشويد و همواره خونسردي خود را حفظ كنيد .
روز پنجم : به ديگران احترام بگذاريد .
روز ششم : با انسانهاي ژرف انديش معاشرت كنيد و از انسانهاي عيب جو و بدبين دوري كنيد .
روز هفتم : ديگران را دوست بداريد .

هفته دوم
روز اول : دست ديگران را براي ياري و كمك بفشاريد .
روز دوم : ديگران را ببخشيد .
روز سوم : انتظارات خود را از ديگران كاهش دهيد .
روز چهارم : ديگران را مورد انتقاد و سرزنش قرار ندهيد .
روز پنجم : خود را سرزنش نكنيد .
روز ششم : انتظارات منفي و غيرمنطقي را از ذهن خود بيرون كنيد .
روز هفتم : خود را جدي بگيريد .

هفته سوم
روز اول : ديگران را بخشي از وجود خود ببينيد .
روز دوم : خطاها و لغزشهاي خود را جدي نگيريد .
روز سوم : تصور ذهني خود را از ديگران اصلاح كنيد .
روز چهارم : ارزشهاي نيك را در خود تقويت كنيد .
روز پنجم : احساس رضايتمندي و خشنودي از خود را افزايش دهيد .
روز ششم : از تكنيك هاي تنفس عميق و تغذيه سالم استفاده كنيد .
روز هفتم : تبسم و خوش خلقي را تمرين كنيم .

هفته چهارم
روز اول : مسوليت كارهاي خود را بپذيريد .
روز دوم : سعي كنيد خطاها و لغزشهاي خود را كاهش دهيد .
روز سوم : مشكلات را آسان بگيريد و از ديگران براي رفع آنها ياري بخواهيد .
روز چهارم : به مسائل اطراف خود با نگرش مثبت برخورد كنيد .
روز پنجم : در صدد توجيه خود نباشيد .
روز ششم : براي شاديهاي خود پيش فرض و شرايط مشخص نكنيد .
روز هفتم : به واقعيات درون خود تمركز دهيد .

http://hkhajoie.persianblog.com

این مطلب طولانیه اما اگه کمبود اعتماد به نفس دارین به نظر من ارزش خوندن داره.

اعتماد به نفس دیدگاهی است که به فرد اجازه میدهد تا از خود تصویری مثبت و واقعی داشته باشند. افراد بااعتمادبه نفس به تواناییهایشان اعتماد میکنند٬ به طور کلی حس میکنند که برزندگیشان کنترل دارند٫ و باور دارند که در یک طیف منطقی قادر به انجام کارهایی که میخواهند و برنامه ریزی میکنند هستند. داشتن اعتماد به نفس به این معنی نیست که فرد قادر به انجام همه کاری هست. افراد با اعتماد به نفس انتظارات واقع گرایانه دارند. حتی وقتی که بعضی از انتظاراتشان برآورده نمیشود دیدگاه مثبتشان را حفظ میکنند و خودشان را قبول دارند.

آنهایی که اعتماد به نفس کمتری دارند برای اینکه در مورد خودشان احساس خوبی داشته باشند به مقدار زیادی به تایید دیگران وابسته هستند. آنها معمولا از ریسک کردن اجتناب میکنند به خاطر اینکه از شکست میترسند. معمولا انتظار موفق شدن ندارند. معمولا خودشان را دست کم میگیرند و اگر تشویق یا تحسین بشوند آنرا کوچک جلوه میدهند یا رد میکنند. برخلاف این افراد آدمهای با اعتماد به نفس ریسک رد شدن از طرف دیگران را قبول میکنند به خاطر اینکه به تواناییهای خودشان اعتماد دارند. آنها خودشان را میپذیرند و این حس را ندارند که باید خودشان را وفق بدهند تا پذیرفته شوند.

اعتماد به نفس الزاما خصوصیتی نیست که در همه ابعاد زندگی فرد تبلور داشته باشد. معمولا افراد در بعضی از جنبه ها اعتماد به نفس دارند (مانند درس یا ورزش) اما در بعضی از جنبه ها اصلا اعتماد به نفس ندارند(مثل تیپ و قیافه یا روابط اجتماعی).

[فلفل نمك]

مديريت تجارت الکترونيک(E-Commerce )در سازمان


فرنود حسنی
Manager_ict@yahoo.com
يکي از مهمترين آثار و تبعات رشد و توسعه فناوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي(ICTs) در عصر حاضر ظهور پديده تجارت الکترونيک(E-Commerce) بوده است. تجارت الکترونيک که همگام و همپاي توسعه اينترنت قوت و بسط بيشتري يافت زمينه لازم را در جهت رشد و توسعه اقتصادي فراهم مي کند و راندمان کمي و کيفي مبادلات تجاري را افزايش مي دهد. افزايش و گسترش عرصه هاي رقابتي را در مراودات تجاري باعث مي شود و موجب توليد مشاغل جديد در سازمان مي شود.
مديران پيشرو در عرصه فعاليت هاي تجاري خود ضمن تحکيم وتوسعه شاخصهايICT بر حسب نيازهاي سازمان از ظرفيتهاي مثبت آن نيز در امور تجاري بهره مي برند و با ساختار شکني اقدام به حذف و يا کمرنگ کردن نقش تجارت به شيوه سنتي مي کنند. به خاطر داشته باشيد که يکي از معضلات و مشکلات تجارت سنتي، کندي سرعت مبادلات و حجم بالاي فعاليت براي انجام مبادله است.اما تجارت الکترونيک با تسريع در روند مبادله فعاليت کمي را نيز مي طلبد. در سازمانهاي پويا مديران با شناخت مناسب از ساختار سازمان و کالاهاي توليدي اقدام به راه اندازي پايگاه اينترنتي ويژه اي با قابليت ها و نيازهاي مورد استفاده در ارتباطات تجارت الکترونيکي مي کنند.
خاطر نشان مي شود که يکي از شاخه هاي مهم و ظريف در طراحي حرفه اي سايت، طراحي و برنامه نويسي براي سايتهايي است که به صورت ويژه به تجارت الکترونيکي اختصاص داده مي شوند. هر پايگاه اينترنتي مي تواند در قالب يک فروشگاه کوچک در دنياي بزرگ اينترنت قلمداد شود بنابراين لازم است در راه اندازي يک پايگاه اينترنتي که بستر مبادلات الکترونيکي سازمان شما خواهد بود از شاخصه هاي لازم در جذب و حفظ مشتريان استفاده شود تا مشتري از مزايا و امکاناتي که دراختيارش مي گذاريد به خوبي اگاه شود. مهمترين و حساس ترين موضوع در تجارت الکترونيک سرويس هاي پشتيباني مناسب از جانب شما براي مشتري است بايد دقت کنيد تا هر يک از مشتريان کالاي خود را با کيفيت مناسب و در کوتاهترين زمان ممکن در يافت کنند. توجه داشته باشيد علي رغم اين که زبان پايه مورداستفاده از شبکه جهاني اينترنت انگليسي است قطعاٌ مشترياني در سراسرجهان از پايگاه اينترنتي شما بازديد خواهند کرد.
بنابراين توصيه مي شود پايگاه اينترنتي سازمان خود را حداقل در سه نسخه متفاوت از نظر زباني تهيه و انتشار دهيد و به روزرساني کنيد. اين موضوع مي تواند در طراحي سايت شما نيز مهم باشد شما بايستی در طراحي سايت ازويژگيها و شاخص هاي بومي مردمي که از هريک از نسخه هاي سايت شما ديدن مي کنند آگاهي داشته باشيد و به روحيات و علايق آنها را در طراحي مورد توجه قرار دهيد. اين مسئله درجذب و گرايش و تبليغ سايت شما در بين جستجو گران اينترنت موثر است. توجه داشته باشيد هميشه براي آن دسته از افرادي که از طريق اينترنت با شما وارد مراودات تجاري و در نهايت معامله مي شوند امتيازات و امکانات ويژه اي لحاظ کنيد. چون اين افراد در صورتي که از سوي شما حرکت مثبتي نبينند ارتباط خود را با شما قطع خواهند کرد. سعي کنيد از طرق مختلف نسبت به جمع آوري اطلاعات در مورد قوانين تجارت، واردات و صادرات، گمرک و بيمه ساير کشورها علي الخصوص کشورهايي که طرف معاملات شما هستند اقدام کنيد. همچنين مطالعاتي در مورد شيوه هاي پرداخت و دريافت پول به صورت الکترونيکي صورت دهيد. سازمان شما با استفاده از تجارت الکترونيک مي تواند آگاهي خود را از نظام هاي عرضه و تقاضا در دنياي مجازي افزايش دهد و از نيازها و کمبودها نسبت به کالاهاي مختلف در تمام نقاط جهان اطلاع حاصل کند و ازميزان پيشرفتها و تحولات صورت گرفته در ساير شرکتها و سازمانهاي رقيب به سرعت اگاهي پيدا کند و در مقابل تمام اين موارد استراتژي و برنامه هاي لازم را پيش بگيرد.
با مسائل مطرح شده اهميت تجارت الکترونيک و پيوستن به استفاده کنندگان از اين پديده نوظهور براي سازمان ها مورد اشاره قرار گرفت اما بايد ديد که يک سازمان براي دست يافتن به اهداف و برنامه هاي مورد انتظار از تجارت الکترونيک نيازمند فراهم کردن چه ابزارها و زير ساختهايي است.

اولين و مهمترين مسئله بهره گيري از ابزارهاي ارتباطي مناسبي است که بر اساس نياز سنجي و طرح مطالعاتي آينده نگرانه مورد گزينش قرار گرفته باشد. اين ابزارها را استفاده از خطوط اينترنت مناسب، استفاده از شبکه هاي داخلي(LAN ، WAN ، INTRANET )، استفاده از شبکه هاي مخابراتي ماهواره اي و سيمي و.... هر کدام از اين ابزارها با توجه به نوع کاربردها و سطح فعاليت سازمان نسبت به انتخاب زير ساختهاي ارتباطي موجود استفاده کنيد.
يکي ديگر از مسائل مهم و تاثير گذار بر روند گرايش سازمان هاي ذي ربط مي باشد. ظهور کارتهاي اعتباري و گسترش استفاده از اين کارتها در ميان مردم حتي در مبادلات روزانه مي تواند تامين کننده اين مسئله باشد. اما به هر حال سازمان تحت مديريت شما بايستي مسائل اعتباري خود را از طريق مطمئن و مورد تاييد مراجع دولتي حل کنيد. اصول، ضوابط و معيارهاي منظور شده در قوانين تجاري هر کشوري متفاوت خواهد بود. مواردي چون بيمه، گمرک، ماليات و .... توسط مراجع قانون گذار همان کشورتدوين مي شوند و به همين دليل يک مدير موفق در تجارت الکترونيک بايد براي پيشي گرفتن از ساير رقبا هميشه از آخرين تحولات و اطلاعات قوانين کشورهايي که مورد مراودات تجاري سازمان متبوعش هستند آگاهي پيدا کند. با وارد شدن تجارت الکترونيک به ساختار سازماني که تا کنون به شيوه سنتي فعاليت اقتصادي کرده به عنوان يک برنامه کليدي و اساسي در مراودات تجاري سازمان، نيازهاي جديدي بوجود مي آيد. از جمله اين مسائل تغيير در روند ارتباطي کارمندان سازمان با طرفهاي تجاري است بدين صورت که کارمندي که تا ديروزبا استفاده از نامه نگاري، فکس و... اقدام به ارسال و دريافت اطلاعات مي کرد هم اکنون با ابزارها و بسترهاي جديدي روبرو مي شود. در اين وضعيت مسائل جديدي در سازمان ظهور خواهد کرد. نياز به بازاريابي الکترونيکي (e-Marketing ) تغييرات اساسي در بخش تبليغات و روابط عمومي سازمان و ... از مسائلي است که مدير را مجاب خواهد کرد که به جذب نيروهاي جديد و متخصص در زمينه هاي مزبور اقدام کند و يا طي برنامه هاي اموزشي نيروهاي موجود را باتغييرات هماهنگ سازد.
در بعد ديگر مدير سازمان بايد مسئله تجارت الکترونيک را از نظر اهميت سازماني به دقت مورد توجه قرار دهد و از لحظه ورود اطلا عات به سازمان تا ذخيره سازي آنها بر حفظ و امنيت آنها نظارت داشته باشد. امنيت در دريافت و پرداخت به شيوه الکترونيکي بايد به شدت مورد توجه مديران سازمان قرار بگيرد. مدير بايد با توجه به حجم و گستردگي کار بايد از سخت افزارها و نرم افزارهاي مطلوب و مورد اقبال ساير شرکتها و سازمان ها استفاده کند.
مديريت پايگاه اينترنتي، مديريت بازاريابي، مديريت روابط عمومي و تبليغات، مديريت امور حقوقي و... از جمله نيازهاي يک طرح بزرگ تجارت الکترونيکي براي سازمان است. از جمله عوامل و مسائل تعيين کننده در موفقيت طرح هاي تجارت الکترونيک بستر سازي هاي لازم براي انجام سرويس هاي پشتيباني کالاها و خدمات است. سازمان شما بايد مسئوليت کليه روابط و معاملات انجام شده را تا رضايت کامل مشتري بپذيرد. انجام سريع پروسه انتقال کالا به مشتري با کيفيت مورد توافق در معامله از قبيل انجام امور گمرکي، انبار داري، پست، حمل و نقل زميني هوايي و دريايي از جمله مسائلي است که در ترغيب و تشويق مشتري سازمان شما به انجام معاملات بعدي مي افزايد در غير اين صورت يا مشتري به پايکاه اينترنتي سازمان ديگري مراجعه مي کند و يا قيد تجارت الکترونيکي را مي زند.
اگر قانون يکپارچه و منظمي براي دريافت و پرداختهاي الکترونيکي در يک کشور حاکم نباشد بايد سعي کنيد که در نظام دريافت و پرداخت الکترونيکي سازمان خود استفاده از شيوه ها و ابزارهاي مختلفي را لحاظ کنيد تا در مقابل تنوع ابزارهاي موجود با مشکل مواجه نشويد مثلاً پذيرش دو يا چند کارت اعتباري معتبر را بلامانع کنيد تا مشتريان بيشتري قادر به خريد از شما باشند. در گزينش سازمانهاي اعتباري مثل بانک و بيمه از سازماني خدمات بگيريد که با استانداردهاي عمومي و ساختار تجارت الکترونيکي شما و مشتريان سازگارتر باشد. تلاش کنيد ضمن بالا بردن کيفيت خدمات الکترونيکي خود در افزايش کيفيت کالاهاي خود نيز موفق باشيد و در کنار اطلاعات جامع و شفافي که از کالاي خود در اختيار مشتريان مي گداريد اطلاعات مفيد جنبي مثل نرخ برابري ارز، هزينه هاي حمل و نقل در فواصل مختلف و... را نيز به او بدهيد. با اين اوصاف بايد گفت که آينده تجارت جهاني در عرصه بازارهاي الکترونيکي رقم خواهد خورد و بنابراين سازماني موفق خواهد بود که با تقبل هزينه ها و ريسک هاي احتمالي در روند تغييرات ساختار تجاري خود از شيوه هاي سنتي به شيوه هاي مدرن از رقبا پيشي بگيرد.