مقالات انجمن مدیریت 4

[فلفل نمك]

اجرای MIS کاربرپسند نویسنده سعید صفارائی ۱۸ خرداد ۱۳۸۶ قسمت اول

چكيده: اخيراً سيستم‌هاي اطلاعات و مديريت ادبيات دانش كامپيوتر، توسعه سيستم‌هاي "كاربرپسند" را ساده كرده و اين به معناي فائق آمدن بر مشكلات اجرايي است. هر چند محققان عقيده دارند كاربرپسند‌بودن ‌تكنولوژي كافي‌نيست و‌كاربر نيز بايد با سيستم احساس نزديكي‌كند. در راه‌حل‌هاي‌‌‌‌ فرمول‌بندي شده براي مشكلات اجرايي، بخش توسعه سازماني بايد بر پايه دانش‌محوري باشد. توسعه سازماني (OD) و سيستم اطلاعات مديريت (MIS) اهداف و مشكلات يكساني دارند و بر پايه تئوري همساني مي باشند. غالباً روش‌ها و تكنيك‌هاي OD براي كاهش مشكلات اجرايي MIS مناسب و مفيد است.OD يك تصور و بينش كلي تكنيك‌هايي را در هنگام اجرا با تغيير سيستم مورد استفاده قرار مي‌دهد مانند: تغيير سازماني برنامه‌ريزي شده، چرخه بازگشت، جلسات گروهي حل‌مشكل، آموزش‌هاي ارتباطي، اهمييت مذاكرات و آزمايشگاه‌هاي آموزشي. به طور كل استفاده از اين عوامل در موفقيت اجرايي‌MIS در سازمان ها مؤثر است.
1. معرفي
كاربر واژه "سيستم كاربر‌پسند" به طور گسترده اي در سال‌هاي اخير در دانش كامپيوتر و ادبيات MIS مورد استفاده قرار مي گيرد. تأكيد بر روي سيستم‌ها جهت استفاده راحت و مناسب براي كاربران بسيار مهم و حياتي است، خصوصاً اگر سيستم‌هاي كامپيوتري به طور گسترده‌اي توسط كاربران غير حرفه‌اي و مديران مورد استفاده قرار مي‌گيرد. محققان اجرايي MIS پنج عامل ديگر را نيزعلاوه بر سهولت در كاربرد سيستم براي موفقيت پروژه MIS مؤثر مي‌دانند:
1. پشتيباني مديران ارشد
2. تمايل به داشتن سيستم بهتر از طرف كاربر
3. مشخص نمودن مشكلات
4. گروه اجرايي MIS
5. مشاركت كاربران در فرآيند طراحي
اين عوامل نيازمند مشاركت كاربران در سيستم خصوصاً هنگام اجرا مي باشد. در يك كلام تنها كاربرپسند‌بودن تكنولوژي كافي نيست و كابران نيز بايد با سيستم و مجريان سيسنم احساس نزديكي كنند.اجراي سيستم اطلاعاتي مبتني بر كامپيوتر اغلب شامل تغييراتي در بخشي از كاربران و سازمان و يا هر دو مي‌گردد.
موفقيت در اجراي تغييرات لازم يكي از عوامل مهم شكست در اجراي پروژه است؛ مخصوصاً در بخش سيستم‌هاي حمايت تصميم گيري (DSS) و در بلندمدت حتي با وجود بخش‌هاي توسعه يافته مناسب در اجراي تغييرات در سازمان با شكست مواجه مي‌گردد. اين قسمت يكي از زيرمجموعه‌هاي مديريت براي شناخت توسعه سازماني است. ما درباره اين كه چگونه تصور و تكنيك‌هاي توسعه سازماني بايد يراي تعامل بهتر بين مجريان و كاربران مورداستفاده قرار گيرد بحث مي‌كنيم وهمچنين اين كه استفاده از يك مشاور توسعه سازماني در بخشي از تيم احتمال موفقيت اجراييMIS را به نحو چشمگيري افزايش مي‌دهد اما قبل از اين كه به نحوه استفاده از مشاوران و تكنيك‌هاي OD در پروژه هاي MIS بپردازيم ابتدا مباحث مشترك MIS و OD را مشخص نموده و انتظار مي‌رود توضيح داده شود كه چرا استفاده از ابزارها و تكنيك‌هاي توسعه دهنده ODدر آينده مهم و حياتي است.
2. ديدگاهي سيستماتيك از اجراي MIS
اگر ديدگاه سيستمي تئوري با سازمان وفق پيدا كند سيستم اطلاعات مي‌تواند يك ديدگاه مانند يكي از زير سيستم‌هاي مختلف سازماني باشد. علاوه بر اين هر تغييري در MIS در عملكرد ساير زيرسيستم‌ها تأثيرگذار است، كه اين به آينده‌نگري طراحان و مجريان بر مي‌گردد و بيشتر به آن‌ها بستگي دارد تا تغييرات فني در سيستم‌هاي سخت‌افزاري.
اين تغييرات بيشتر ديدگاهي وسيع و آينده‌نگر را از طرف طراحان و مجريان براي اتوماسيون كردن امور يا ديگر سيستم‌هاي سخت افزاري مي‌طلبد. از اويل 1960 متخصصان سيستم اطلاعات نگران عادات رفتاري كاربران كامپيوتر خصوصاً در مباحث مقاومت كاربران هستند. طراحان MIS براي نماي ظاهري در فرآيند تغييرات تكنيكي از نظرات كاربران يه دقت در طراحي و اجراي فرآيندها بهره مي‌برند. اعمال نظرات و ديدگاه‌هاي گوناگون و مشاركت آن‌ها در اجراي سيستم بيشتر يك هنر است تا دانش، خصوصاً هنگامي كه تغييرات و توسعه اوليه براي يك سيستم جديد اعمال مي‌شود كاربران به ندرت براي تغيير و اصلاح سيستم حاضر به همكاري و مشورت هستند. البته تمركز بيش از حد به روي فني ظاهري و توجه زيا يه مشكلات رفتاري نيز به شكست سيستم اطلاعات منجر مي‌گردد. بنابراين هر چند متخصصان سيستم‌ها در تلاش هستند تا نقش المان‌هاي رفتاري افراد را در توابع سيستم‌ها وارد نمايند اما ناتواني فني سيستم‌هاي اطلاعاتي براي رؤيت اشياء اصلي مي‌تواند ناشي از مقياس‌سنجي ناكافي رفتار افراد براي سازمان‌ها مؤثر باشد.
در استراتژي‌هاي توسعه‌اي براي مشكلات رفتاري با استفاده از OD منطقي به نظر مي‌رسد و بهتر است به روي اجراي تغييرات اصلي تمركز شود. اين قسمت از دانش بيشتر تمركزش به روي آن است كه كدام متغيرهاي رفتاري در سازمان‌ها مي‌توانند در طراحي سيستم‌هاي اطلاعاتي ، اجرا و تغيير فرآيندها اعمال گردند. مشاركت روش‌شناسي OD در تغيير برنامه‌هاي MIS بايد بيشتر رويكردي سيستماتيك براي تعامل با مشكلات ساختاري باشد تا روش‌هايي كه معمولاً استفاده مي‌شود. پيشنهاد مي‌شود كه تكنيك آينده‌نگري اجتماعي در طراحي و اجراي MIS به كار گرفته شود. OD بيشتر در تكنيك‌هاي خاصي اعمال مي‌شود و تنها به عنوان يك چشم انداز و ديدگاه كه در پروژه‌هاي‌ MISتغييري استفاده شود نيست.‌ يكي از اصول بنيادي در تئوري OD اين است كه روش به كار رفته براي اجراي تغييرات، پذيرش تأثيرات مختلف مقدماتي براي تغيير است. روش اجراي يك سيستم بر نحوه پذيرش و استفاده از آن از طرف كاربران مؤثر است.
3. توضيح مختصر OD
توسعه سازماني شامل طراحي و تغييرات اجرايي در سازمان‌ها مي‌گردد. OD به عنوان يكي از حوزه‌هاي آكادميك به روي فرآيندهاي تغيير مطالعه مي‌كند و همچنين OD شامل سهولت در اجراي تغييرات مثبت در سازمان‌ها مي شود. در دهه 1960 هنگامي كه پيشرفت‌هاي فني سريعي به وقوع پيوست اوضاع اقتصادي سير صعودي و نزولي متناوب به خود گرفت و تغييرات اساسي در فرهنگ ارزش سازمان‌ها؛ شركت‌ها را مجبور به تجديدنظر در روش‌هاي اجرايي جهت سهولت بيشتر فرآيندها و ايجاد ساختارها و فرآيندهاي پاسخ‌گو نمود.
از مشاركت حوزه‌هاي روانشناسي، جامعه‌شناسي، مديريت و رفتارهاي سازماني يك حوزه ميان رشته‌اي براي وفق دادن تغييرات جديد با سازمان به وجود آمد. در حقيقت همكاري‌هاي بين‌المللي براي توسعه دانش‌اجتماعي كاربردي، دستورالعمل اجراييOD را معتبر ساخت و سازمان‌هاي مختلف كه به صورت تخصصي به روي اين مسئله كار مي‌كردند ديدگاه OD را به وجود آوردند.
امروزه OD يكي از رشته‌هايي است كه بر اهميت ابعاد انساني در عملكرد توليد وتطابق تغييرات با سازمان تأكيد مي‌كند. تكنولوژي OD شامل افزايش نقش دانش، روش‌ها و تكنيك‌هايي است كه اساساً براي اعمال دانش‌رفتاري است.
OD به روي اجزاء انساني (ارزش‌ها، نگرش‌ها، روابط، وضعيت سازماني) تمركز بيشتري دارد تا‌ساختارها يا فاكتورهاي تكنيكي در سازمان؛ بنابراين مشاور OD اغلب يك متخصص علوم‌رفتاري است. اين مشاوران تمايل به ترويج عقايد فلسفي اجتماعي دارند مانند عقيده به ارزش‌هاي انساني و دموكراسي و مخالفت با ديكتاتوري و اصولي كه به تمركز قدرت در دست يك نفر يا افرادي خاص منجر مي شود. تمركز OD به روي فرآيندهاست مانند مخالفت با محتواي يك برنامه تغييري. تكنسين‌هاي OD قصدشان ايجاد بينشي جديد براي اعضاي سازمان است تا آن‌ها بتوانند با اين ديدگاه جديد وفق يابند. ساير ابزارهاي بوجود آورنده؛ داده و رفتاري سازماني برطبق اين كه كدام طراحي و عملكرد قابل پيشرفت است.
به طور كل OD را به طور خلاصه اين طور مي‌توان تعريف كرد:
"افزايش هر چه سريعتر كارايي سازمان با بهينه كردن روابط اجتماعي افراد"
4. وجوه مشترك OD و MIS
دلايل نزديكي‌و‌پيوند توسعه‌سازماني با پروژه‌‌هاي MIS را مي‌توان در چهار فرضيه‌زير‌خلاصه‌نمود.
فرضيه 1: بر عهده‌گرفتن يك ديدگاه تئوري سيستم‌هاي باز براي سازمان‌ها، بر پايه يك تئوري براي كاربرد OD هنگامي كه يك MIS تغييري معرفي مي‌شود.
سهولت تئوريك سيستم‌هاي باز براي سازمان‌ها مانند يك قسمت از اجزاء وابسته به يكديگر است كه با يكديگر و همچنين با محيط سازماني در تعامل است. اين ديدگاه به وسيله تئوري‌هاي سازماني، درك و پذيرش سه متغير مهم را در سازمان مطرح مي‌كند كه اين سه متغير عبارتند از: افراد، تكنولوژي (وظايف اجرايي را نيز شامل مي‌شود) و ساختار. اين سه المان‌هاي كاملاً وابسته به يكديگرند و تغيير در نتايج يكي از آن‌ها باعث تغيير در دو المان ديگر مي‌شوند. (به صورت مستقيم و غيرمستقيم) در حقيقت تكنولوژي كامپيوتر بر همه زيرسيستم‌هاي سازمان‌هاي اجتماعي، ساختاري و فني تأثيرگذار است، اما مسأله اين‌جاست كه چگونه مي‌توان اين تغييرات را در سيستم‌هاي چندگانه مديريت ايجاد نمود؟ MIS يك سيستم تكنيك‌هاي رفتاري دارد كه بايد از آگاهي كامل از ساختارهاي اجرايي به كار گرفته شده اجرا نمود. هنگامي كه MIS اجرا گرديد يا تغيير كرد، هدف معمولاً بهبود توابع سازماني براي مؤثرتر و بهتر نمودن فرآيندها و يا بهبود در كيفيت برون دادهاي سازمان است.
يك ديدگاه كلي از نيازمندي‌هاي سازماني بيشتر از سيستم اطلاعات داخلي در پروژه‌هاي دگرگون كننده MIS براي مديران اهميت دارد، خصوصاً هنگامي كه اهداف نهايي بيشتر از آن كه باعث تغيير در MIS شود به بهبود توابع كلي سيستم منجر مي‌شود. اجراي تغييرات در سيستم اجتماعي سازمان كندتر از اجراي تغييرات فني و تكنيكي است. كاربران متخصص OD بايد تغييرات را در هر دو سيستم همزمان نمايند و زمان‌هاي تأخيري را در طي روند اجرايي در سيستم اجتماعي كاهش دهند.به دليل اين كه مشاوران OD به تأثيرات اجتماعي و تغييرات ساختاري واقف هستند، همكاري اين مشاوران با متخصصان فني اطلاعات باعث تشكيل يك رويكرد سيستمي براي اجراي تغييرات در MIS مي‌گردد.
فرضيه 2: ناكامي‌هاي MIS بيشتر ناشي از مشكلات رفتاري و عدم همكاري افراد مي‌باشد.
شكست‌هاي MIS اغلب در مرحله اجرا بعد از اين كه سيستم از لحاظ فني سالم تشخيص داده‌شد اتفاق مي‌افتد. به طور كلي اين قبيل شكست‌ها دو دليل عمده دارد:
1. عدم‌توجه و غفلت طراحان از عوامل متغير سازماني در سيستم
2. عدم‌موفقيت طراحان براي همكاري كاربران در طراحي و برنامه‌ريزي سيستم
طراحان سيستمي به طور متناوب متغيرهاي رفتاري مانند تأثيرات اجرايي پروژه و تركيب مدل‌ها را ناديده مي‌گيرند. كمبود نگرش‌هاي مديريتي در طراحي MIS منتج به بسياري شكست‌ها در سيستم‌هاي مبتني بر كامپيوتر است. در بسياري از موارد مديران و طراحان فكر مي‌كنند كه يك مدير لازم نيست بداند كه سيستم‌هاي اطلاعاتي كه در اختيار دارند چگونه كار مي‌كنند و تنها نحوه كار با آن‌ها مهم است. مديران ارشد ممكن است قادر به شناسايي موارد لازم براي تغييرات برنامه‌ريزي در ساختار سازماني و رفتاري جهت كارآمدتر نمودن نحوه استفاده از فرآيند اطلاعات كامپيوتري نباشندو محققان نشان داده‌اند كه در شرايط نادري تغييرات مهمي در ساختار سازماني يا رفتاري ناشي از نصب يك MIS اتفاق مي‌افتد.
طي تحقيقي كه 38 سركت در طي 15 سال انجام گرفت نشان داد آماده‌سازي مديران براي نصب و استفاده از سيستم‌هاي كامپيوتري بسيار ضعيف انجام شده است. در نتيجه؛ اجراي تصميمات داخلي به طور كامل توسعه نمي‌يابد و مديران هرگز به مزايا و منافع دسته بندي اطلاعات منابع انساني در پرونده‌ها پي نبرده و تمركززدايي يا كنترل فرآيندها ميسر نمي‌گردد. فنون و روش‌هايي كه متخصصان OD به كار مي‌برند و پيشنهاد مي‌كنند استفاده از مشاركت مديران در اجراي سيستم‌هاست.
فرضيه 3: متخصصان سيستم اطلاعات اغلب براي يكپارچه‌سازي و هماهنگي كاربران براي طراحي و اجراي سيستم‌ها آموزش كافي نديده‌اند.
تحليل‌گران سيستم‌ها نيز مانند متخصصان فني مانند متخصصان به طور كامل آموزش نديده‌اند خصوصاً در بخش روانشناسي و رفتارهاي انساني. گزراشي از ACM كميته برنامه‌ريزي آموزشي در آموزش كامپيوتر براي مديران نشان داد كه اطلاعات واضح و مشخص نيازمند مشاركت مديران در يكي از فازهاي طراحي MIS است كه نيازمند مهارت‌هايي است كه در اختيار برنامه‌نويسان و تحليل‌گران سيستم نيست و براي تمركززدايي در بخش فني و كيفيتي به وسيله MIS و برنامه‌هاي دانش كامپيوتري است. علاوه بر اين رشد تكنولوژي اطلاعاتي بسيار سريع است به طوري كه متخصصان اطلاعاتي دريافته‌اند هماهنگ ساختن آن با محيط بيروني كه براي شركت‌هاي تجاري‌مهم است بسيار مشكل مي‌باشد. استفاده از OD در پروژه تغيير سيستم‌ها، نگراني‌هاي‌مسئوليتي كاربران را در نظر مي‌گيرد و نيازمندي‌هاي تحليل‌گران سيستم‌ها را به وسيله‌دانش‌رفتاري موردتوجه قرار مي‌دهد.
فرضيه 4: دامنه MIS در حوزه ارتباطات و مسئوليت‌هاي ارتباطي سازمان‌ها بسيار گسترده است بنابراين رفتارهاي واكنشي ناشي از تغيير سيستم اطلاعاتي بسيار مهم‌تر از گذشته است.
تكنولوژي اطلاعات درطي دهه 1950 تا 1960 از خودكار نمودن عملكردها به سمت كامپيوتري نمودن مدل‌هاي تصميم‌گيري استراتژيك در دهه 1970 حركت نمود. در طي دهه 1980 تغييرات اطلاعاتي به طور فزاينده‌اي به سمت سيستم ارتباطات شبكه‌اي براي سازمان‌ها حركت نمود، خصوصاً خودكارسازي سيستم هاي داده رشد نمود كه همه انواع سيستم‌هاي اطلاعاتي مانند تلفن‌ها و پردازشگرهاي واژه‌اي مانند ماهوراه‌ها را شامل مي‌شود. همكاري‌هاي ارتباطي به طور قابل ملاحظه‌اي به هم نزديكتر شده‌اند و ارسال‌ها و دريافت‌ها سريع‌تر و ارزان‌تر و به طور گسترده‌اي به طور گسترده‌اي در دسترس و عمومي‌تر هستند و از طريق سيستم‌هاي صوتي و تصويري مختلف اين امر آسان‌تر مي شود مثلاً به جاي مسافرت‌هاي طولاني امكان ارسال اطلاعات تصويري، صدا، شبيه سازي هاي گرافيكي از يك اطاق كنفرانس به يك اطاق كنفرانس ديگر در كشوري ديگر ممكن است. مسلماً عملكردهاي داخلي ادارات نيز به طور خودكار انجام خواهد شد و استفاده از ترمينال‌هاي اطلاعاتي جايگزيني براي ارتباطات راحت‌تر با ادارت مركزي و سهولت بيشتر كارها مي‌گردد. ارتباطات و فرآيندهاي اطلاعاتي به سمت يكي‌شدن و توسعه تأثيراتشان در سازمان‌ها پيش مي‌روند و اين نشان‌دهنده آن است كه هر گونه تغيير تكنولوژيكي كه موارد روانشناسي و ساختاري را مدنظر قرار دهد موفق‌تر خواهد بود. بنابراين رابطه بين ساختار، اجتماع و سيستم‌هاي فني شركت‌ها بسيار قوي‌تر و مجتمع‌تر شده است در نتيجه يك پروژه MIS نيازمند يك تيم مشاوره است كه يكي از مشاوران كه يكي از مشاوران بايد حتماً متخصص OD باشد.
وجوه مشترك OD و MIS
در هر دو مقوله OD و MIS به اين مبحث مي‌پردازند كه چگونه اطلاعات موردنياز كاربران تعيين گردند و چگونه يك MIS اجرا شود و همچنين چگونه در برابر مقاومت كاربران عكس‌العمل نشان داده شود و چگونه سيستم اطلاعات را مؤثر و كارآمد نمود. مسلماً متخصصان OD و MIS به صورت موازي با يكديگر كار مي‌كنند. وجوه مشترك اين دو مبحث در جدول 1 آمده است. اولين وجه مشترك، ايجاد تغييردر سازمان است. هدف MIS بهبود تأثيرات و خصوصاً در تصميم‌گيري‌ها و روابط زيرمجموعه‌هاست. يك پروژه OD به ارزيابي بهبود تأثيرات سازماني مي‌پردازد و تغييرات به روي بهبود روابط بين گروهي و بين فردي يا كيفيت تصميم‌گيري‌ها متمركز است. OD و MIS بايد براي از بين بردن مقاومت افراد سازماني با يكديگر در تعامل باشند كه بيشتر مباحث در اين زمينه‌ها به اين موضوع اختصاص مي‌يابد. بدين منظور مديران ارشد حمايتي براي OD و همچنين MIS موردنياز است و بالاخره اين‌كه OD و‌MIS هر دو در زمينه توسعه تئوري مناسب و تجربي تكنيك‌ها براي استفاده در اجراي واقعي تغييرات مشترك هستند، البته طبيعت اين تكنيك‌ها براي هر كدامشان بسيار متفاوت است.
جدول شماره 1

موضوعات مشترك در بخش تئوري و عملي OD و MISاهداف مشترك: اجراي يك طرح تغييري بهبود تأثيرات سازماني بهبود در روابط درون سازمانيبنيان‌هاي نظري مشترك: تئوري سيستم‌هاي عمومي تئوري مديريت عموميمشكلات مشترك: فائق آمدن بر مقاومت‌ها در برابر تغيير جلب‌نظر حمايتي مديران ارشد توسعه و گسترش تكنيك‌هاي اجراي تغييرات

مشاركت OD در اجراي MIS
ODداراي پتانسيلي است كه براي متخصصان MIS در هر دو قسمت تئوري و كاربردي مؤثر و مفيد است. گرچه زمينه‌هاي OD و MIS منحصر به اين مباحث نمي‌گردد ولي تعداد مثال ها درباره عقايد و آرا OD و تكنيك‌هايي كه به طراحي سيستم‌هاي اطلاعاتي يا تئوري نزديك است مي‌تواند مختصر شود.
مشاركت تئوري
تئوري سيستماتيك در زمينه OD هنوز به صورت استنتاجي است. تمركز به روي OD بيشتر از قسمت تئوري است هر چند تئوري‌هاي مختلفي وجود دارد كه اساس و پايه OD را تشكيل مي‌دهد كه مي‌تواند ناشي از توجه به روابط در اجراي MIS باشد. يك رويكرد طرح تغييري OD كه به وسيله تعدادي از MIS مورد پذيرش قرار گرفته مدل دايناميك لوين/ اسكين است. در اين مدل تغييري سه مرحله پردازشي وجود دارد:
مرحله اول ufreezing، كه شامل توسعه و گسترش "احساس نياز" براي تغيير سازمان با تشويق فردي است. بدين صورت كه نارسائي‌هاي موجود در سيستم نشان داده شود. در نتيجه افراد براي تبديل سيستم به يك سيستم جديد تشويق مي‌شوند.
مرحله دوم تغيير، در اين فاز MIS جديد يا تغيير جديد معرفي مي‌گردد. افراد با سيستم جديد آشنا شده و براي استفاده از آن آموزش مي‌بينند.
مرحله سوم refreezing، كه شامل تثبيت تغييرات و يكپارچه نمودن گرايشات و رفتارهاي جديد در سازمان‌هاي همكار و مرتبط است كه باعث مي‌گردد تغيييرات به صورت ماندگار در مؤسسه تبثيت گردد.
كاربرد اين مدل در كليه پروژه‌هاي موفقيت‌آميز‌در‌دانش مديريت ‌و‌كاربرد‌MIS به اثبات‌رسيده‌است.
Ufreezing مرحله‌اي است كه بسياري از اجراكنندگان MIS در گذشته به آن توجهي نداشتند. اگر متخصصان اطلاعاتي بخواهند پروژه‌هايشان نتايج مثبتي به همراه داشته باشد بايد مراحل اجرايي را برنامه‌ريزي نمايند و از اين كه كاربران مايل به استفاده از سيستم جديد هستنداطمينان حاصل نمايند و كاربران بقبولانند كه با اين سيستم جديد مشكلاتشان مرتفع مي‌گردد. مرحله Ufreezing بيشتر شامل استفاده از ديدگاه هاي فردي يا تشخيصي براي تعيين نيازهاي اطلاعاتي كاربران است كه اين نيازمند جلسات تشخيص گروهي، سؤال و جواب، بازخوردهاي احساسي و يا حتي مشاهدات رفتاري افراد در شغلشان است.
Refreezing بيشتر شامل جلسات گروهي، تحقيق و بررسي و بيشتر آموزش و يا ديدگاه‌هاي رفتاري است.
نكته قابل توجه اين است كه اجرا يا تغيير سيستم، مانند يك پردازش تغييري در مراحل مختلف براي تأثير بر زيرمجموعه‌هاي سازماني‌نيازمند تشخيص دقيق و‌كامل مشكلات طراحي‌مراحل اجرايي ‌براي استقرار سيستم ‌اجتماعي مطلوب جهت تغيير سيستم فني است. تحقيقات ‌Rensis ‌ Likert در رابطه يا طراحي كاربردي سيستم براي مشاوران خارجي است كه ابتدا مي‌بايد نوع سازماني را كه با آن در ارتباط هستند را تحليل كلي نمايد قبل از آن كه MIS آن سازمان را مشخص كنند، Likert يك ديدگاه سيستمي را براي سازمان‌هاي در حال تغيير مشخص نمود كه مي‌بايست بيشتر از آن كه atomistic باشند به صورت گسترش يافته عمل نمايند. در ترتيب سازماني sche me تغييرات شامل تغيير از يك سيستم به سيستم ديگر است. بر طبق نظريه Likert "اگر سازمان در‌نظر دارد كاربريش را از سيستم 1 به 2 و از 2 به 3 يا 4 تغيير دهد مي‌بايست طرحي شفاف و روشن براي اعمال تغييرات، مديريت‌ها، تصميم‌گيري‌هاي جمعي، راه‌حل ها، ديدگاه‌ها، ساختارسازي و جبران خسارت احتمالي و غيره داشته باشد. "
تغيير در ابتدا مي‌بايست با دگرگون‌كردن بيشتر سيستم‌هاي متغير داراي نفوذ شروع شود وسپس به‌‌صورت سيستماتيك در تمام سازمان مشخص گردد.‌تئوري Likert مرتبط است با ديدگاه تمركز-عدم تمركز در MIS و ديدگاه‌ها در روابط بايد توسط طراحان سيستم درنظر گرفته شود و مزاياي تشكيل شبكه كامپيوتري در سازمان روشن گردد.
"وارنر بنيس" يك تئور‌ي يكپارچه را درباره تغييرات سازماني گسترش داد كه در آن به نقش مشاوران تغييردهنده و برنامه‌هاي تغييردهنده و همچنين استراتژي‌هاي تغييردهنده در سازمان پرداخته است. او عقايد و نظراتي را تعيين نمود كه برا ي اندازه‌گيري ميزان تغييرات استفاده مي‌شود وهمچنين به جزئياتي درباره پردازش آموزش‌هاي آزمايشگاهي مي‌پردازد. متخصصان MIS بايد به پيش‌بيني‌هاي بنيس درباره زندگي سازماني در دهه 1990 توجه نمايند. او پيش بيني نمود كه ميزان آشفتگي محيطي افزايش مي‌يابد و تكنولوژي به سرعت تغيير خواهد كرد و نقش كاربرد رويكردهاي طراحي پروژه‌ها در ساختار سازمان‌ها اهميت خواهد يافت. صاحب‌نظر ديگر در رابطه با محيط OD "كريس آرگريس" است يك تئوري جامع را براي پردازش تغييري گسترش داد كه البته به صورت كاربردي با توجه به آموزش و يادگيري بايد در ابتدا جايگاه خود را قبل از آن كه تغييرات تأثيرشان را نشان دهند در سازمان تثبيت كند.
با توجه به نظر " آرگريس" روابط بين دو نفر نمي‌تواند معنادار باشد بدون داشتن آزادي و تبادل اطلاعات احساسي و روانشناختي يا به اصطلاح ديگر اطلاعات معنادار و معتبر. در رابطه با تحليل گران سيستمي است هنگامي سعي مي‌كنند اطلاعات موردنياز كاربران را از طريق مصاحبه‌هاي ساخت يافته تعيين نمايند گزارشات دلسردكننده‌اي دريافت مي‌كنند.
در طرح آرگريس عدم‌موفقيت مصاحبه‌ها ممكن است به دليل جواب‌هاي غير‌صحيح در شيوه معمول و رايج باشد ‌و ‌همچنين شكست در برقراري ارتباط با گرايشات ‌و ‌احساست كاربران تئوري‌هاي مختلف مديريت درباره يك ادراك جمعي براي فهم سازماني و عوامل رفتاري در اجراي MIS بحث مي‌نمايند. مهمترين مسئله براي شاغلان MIS و محققان OD توسعه تكنيك‌هاي مخصوصي براي پرورش تغيير سازماني است.

[فلفل نمك]

اجرای MIS کاربرپسند نویسنده سعید صفارائی ۱۸ خرداد ۱۳۸۶ قسمت دوم
همكاري اعمال شده
متخصصان OD داراي افرادي زبده براي تعليم و آموزش سيستم‌هاي مديريتي، روابط، تصميم‌گيري و مديريت منابع انساني هستند، كه مي‌توانند مانند متخصص علوم رفتاري، متخصصان اطلاعاتي را در توسعه طرح‌ها و برنامه‌ها براي نصب مؤثر تكنولوژي اطلاعاتي در يك سازمان كمك نمايدو متخصص OD حيطه خاصي براي مشاركت دارد كه شامل موارد زير است:
1. چگونه قدرت خلاقيت را تشويق نمايد؟
2. چگونه از منابع اطلاعاتي براي تصميم‌گيري‌هاي غيرمعمول استفاده كند؟
3. چگونه قواعد و قوانيني را كه باعث تشويق و گسترش استفاده از تكنولوژي اطلاعات كامپيوتري مي‌گردد گسترش دهد؟
4. چگونه روابط بين و همچنين روابط بين كاربران و پرسنل MIS را بهبود بخشد؟
مشاوران OD بايد كاركردي روان و شفاف جهت تنظيم پرسنل با تغييرات كه شامل تغييرات در بخش اداري، گنجايش شغلي و تغيير در روال پردازش اطلاعاتي و امنيتي داشته باشد و همچنين تغيير در گزارشات زماني.
كادر متخصصان OD روش‌هاي تغيير مختلفي را مشخص مي‌نمايد كه كه بايد به پروژه‌هاي MIS اختصاص يابد و شامل موارد زير است:
1. حلقه بررسي
2. جلسات تشخيص گروهي
3. پرورش روابط
4. آموزش آزمايشگاهي
5. جلسات آموزشي
6. تكنيك گفتگو
7. تكنيك آينه سازماني
اين تكنيك‌ها براي مجزا نمودن يك بخش از سطح بزرگ پروژه OD-MIS مي‌تواند مورد استفاده گيرد و مي‌توان انتظار داشت كه بيشتر در جايي كه تغيير سيستم اطلاعات در سازمان آشكار شده مورد استفاده قرارگيرد. هر روش به طور خلاصه در زير توضيح داده شده و يك بخش مختصر از كاركرد ابزارهاي OD جهت رفع مشكلات مخصوص MIS در جدول 2 آمده است. در اين جا مقصود آن است كه دريابيم چرا هر تكنيكي داراي پتانسيل مفيدي در يك پروژه MIS است و چگونه هر تكنيكي ارتباط برقرار مي‌كند.
جدول 2- ابزارهاي OD براي تغيير سيستم




1. حلقه‌بررسي كه به طور گسترده‌اي در فن OD مورد‌استفاده قرار مي‌گيرد كه شامل جمع‌‌‌‌‌‌
آوري سيستماتيك داده‌ها درباره يك سيستم است كه به وسيله حلقه بازخورد داده‌هاي خصوصي و گروهي براي تحليل و تفسير و همچنين طراحي مراحل اجرايي اصلاحي پشتيباني مي‌شود. حلقه بررسي بايد براي تعيين و تشخيص گرايشات كاربران و اطلاعات موردنياز در خصوص MIS مناسب باشد.
2. گروهي كه بسيار به حلقه بررسي نزديك است جلسات تشخيص گروهي است كه به روي مشكلات گروه تمركز نموده و مي‌تواند تكنيكي مؤثر براي مديران اجرايي باشد تا به شكل مؤثري اطلاعات موردنيازشان را تأمين نمايند.
3. تاريخ MIS نشان مي‌دهد كه كاربران مشكلات زيادي در رابطه‌شان جهت معرفي نيازهايشان با تحليل‌گران سيستم داشته‌اند. علت اين امر شايد بيشتر كمبود روابط باشد تا ناتواني كاربران در تشخيص اطلاعات موردنيازشان. بنابراين آموزش ارتباطي مي‌توانددر درك صححيح از طرف مقابل بسيار مفيد باشد.گسترش و توسعه مهارت‌هاي ارتباطي مي‌تواند تحليل‌گران سيستم را ‌در تعيين و تشخيص يك مصاحيه درست با كاربران كمك كند و مي‌تواند شبيه مساعد نمودن نظر كاربران به داشتن عكس العمل با پرسنل كامپيوتري باشد. آموزش در اعمال شنيداري يا تحليل‌گران ارتباطي بايد در افزايش روابط نيز مفيد باشد.
4. همه سازمان‌ها شرايط رواني دلخواهشان را به وسيله MIS گسترش و توسعه مي‌دهند. اين شرايط به وسيله ديدگاهي كه MIS به اعضاي سازمان مي‌دهد تعيين مي‌گردد و تحت تأثير انتظارات، خواسته ها، تعصبات و گرايش هاي رايج در سازمان است كه به وسيله MIS مورد‌توجه قرار گرفته است.
شرايط سازمان برا ي موفقيت يك پروژه سيستم اطلاعات كامپيوتري مناسب نخواهد بود اگر مديران سطح انتظاراتشان از سيستم جديد بالاتر از حد‌توانايي آن و يا حتي كمتر باشد. گرايشات و نظرات شخصي با تأثير MIS به روي ديگران، باعث به وجود آمدن رفتارهايي مي‌گردد كه ارزش هاي MIS هستند. در اين حوزه تيم اجرايي قادر به بوجود آوردن گرايشات مثبت و واقع گرا در ميان اعضاي سازمان است كه موفقيت هاي MIS باعث افزايش آن ها مي‌گردد. آموزش‌هاي آزمايشگاهي شامل ايفاي نقش، تمرين حل مشكلات، گروه‌هاي حساس و تمرين تصميم‌گيري مي‌شود.تعداد چندين گروه در اين قالب تشكيل مي‌شود. رويكرد اين گروه‌ها بايد به سمت كاربرد يك محيط گسترده و متنوع از راه‌ها براي حل يك مشكل با امكانات مختلف باشد اما بايد در به وجود آوردن شريط مناسب براي اجراي MIS و يا ايجاد تغيير در سازمان قابل استفاده باشند
"Stranger labs"جايي است كه تمرين كنندگان زيادي از سازمان‌هاي مختلف گرد هم مي‌آيند كه مي‌توان از آن استفاده نمود بدين صورت كه ارزش‌ها و رفتارهاي رايج در سازمان‌ها جمع آوري شده و در جهت ايجاد تغيير براي اجراي MIS جديد آشنا باشد چنان چه گروه‌هاي ديگر با آن آشنايي ندارند.
"Gousin labs" جايي است كه تمرين‌كنندگان از سازمان‌هاي يكسان گرد هم آمده اند ولي داراي زمينه‌هاي كاري يكساني نيستند، تا مشكلات رفتاري رايج را شناسايي نمايند و شرايط فرهنگي جهت شروع ايجاد تغييرات و پذيرش تكنولوژي جديد كامپيوتري را روش اطلاعاتي را مهيا نمايند. در اين‌جا گروه‌ها بايد تجربيات اجراي MIS را در نظر بگيرند.
"Family labs"تمرين‌كنندگان از گروه‌هاي مشابه گرد يكديگر مي‌آيند. بدين ترتيب اطلاعات مفيد و موردنياز و روش‌هاي ارسال و دريافت اطلاعات مشخص مي‌گردد.(مثلاً قالب گزارشات)
يك‌بار كه سيستم نصب گردد جلسات گروهي مي‌تواند جهت تعيين گرايشات كاربران، مشكلات و آموزش‌هاي موردنياز به كار روند. فعاليت‌ها در اين جلسات گروهي در دو حالت تمركز بايد به روي هر دو نوع تغييرات چه فردي و چه رفتارهاي گروهي در محيط‌كاري باشد و همچنين تغييرات در سيستم به كجا منتهي مي‌شود و تأثيرات احتمالي از اجراي MIS نيز بايد مورد‌توجه قرار گيرد.بيشتر توجه بايد مستقيماً به روي يكپارچه نمودن تكنيك‌ها، ساختار و سيستم‌هاي انساني باشد.
اهداف و مقاصد آموزشي نيازمند روشن نمودن همه شرايط و وضعيت‌هاي احتمالي است كه شامل انتظارات تمرين‌كنندگان است. اغلب نياز به آموزش تكنيك‌هاي جديد در كاربران ديده مي‌شود. اين جلسات آموزشي كه توسط متخصصان يك سيستم اطلاعاتي اجرا مي‌شود بهترين روش جهت آموزش كاربران است البته تمرين‌كنندگان OD نيز در اين جلسات نيز مؤثر هستند. به عنوان مثال مي‌توانند در تعيين نيازهاي آموزشي و در تعيين قسمت‌هاي آموزشي و همچنين در تعيين ميزان تأثير آموزش‌ها‌مفيد باشند. مقاومت در برابر اجراي MIS گاهي اوقات ناشي از تجربيات ناموفق افراد در شغلشان است كه قبلاً با آن مواجه شده‌اند.
تكنيكي كه به وسيله "هريسون" گسترش يافته مي گويد: "نفش و اهميت گفتگو مستقيماً در قدرت و تأثير روابط بين فردي افراد مؤثر است زيرا بدين وسيله انتظارات رفتاري از افراد در شغل و موقعيت سازمانيشان مشخص مي‌گردد. " اين تكنيك بر مبناي اين نظر است كه بيشتر افراد يك گفتگوي توافقي را به تفكرات متضاد غيرقابل حل ترجيح مي‌دهند.
بدين ترتيب يك سري افراد با تجربيات قبلي در برابر تغييرات شغلي مي‌توانند در روشن نمودن انتظارات در نقشهاي جديد مؤثر باشند. تكنسين هاي OD همچنين مي‌توانند در كاهش تضاد بين مديران و متخصصان كامپيوتر مفيد باشند. آينه سازماني جايگاهي براي فعاليت‌هاست كه مشخص مي‌كند كدام گروه سازماني از گروه هاي مختلف ديگر حلقه بازخورد داشته باشد. مصاحبه براي تعيين مشكلات و مباحث مشكل‌ساز بين گروه‌ها طراحي مي‌گردد و سپس براي توسعه برنامه‌هاي اجرايي افزايش تأثيرات كار گروهي مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
6. تصميم‌گيري بر پايه رويكرد MIS-OD
تصميم‌گيري براي استفاده كردن يا استفاده نكردن از OD بايد بلافاصله بعد از اقدام براي تغيير سيستم صورت گيرد، به عبارتي تصميم‌گيري براي استخدام يك مشاور OD بايد در ابتدا صورت گيرد.
وضعيت‌هاي گوناگوني بر نيازهاي يك دانش رفتاري تأثير مي‌گذارد مثلاً بيشترين تأثير تغيير، تأثير بر انسان‌ها و ساختار زيرسيستم‌هاي شركتي است و همچنين نياز به يك مشاور OD است.
علاوه بر اين محيط‌هاي مختلف بر نياز براي مشاركت OD در يك پروژه تغييري MIS تأثير مي‌گذارد كه در جدول 3 آمده است.
جدول 3- تأثيرات محيطي گوناگون نيازمند OD



براي دستيابي به حداكثر موفقيت، پروژه تغيير سازماني بايد از طرف مديران ارشد كاملاً حمايت شود. نوع طرح كلي برنامه‌اي كه در اين‌جا مورد بحث و بررسي قرار گرفت به سادگي از سوي مديران به دلايل مختلف حمايت نمي‌شود مانند:
1. مديران ارشد لزوماً نياز به تغيير گسترده‌اي را احساس نمي‌كنندخصوصاً اگر ديدگاهشان درباره MIS اين باشد كه مراحلي است براي انجام امور معمول به صورت مؤثرتر.
2. هزينه ناشي از خريد سخت افزار و نرم‌افزار و همچنين هزينه‌هاي پرسنل MIS نيز باعث بروز مقاومت‌هايي مي‌گردد.
3. و اين كه اين گونه برنامه ها اولويت كمتري در نظر گرفته مي‌شود.
به طور خلاصه تتصميم گيري براي استفاده يا عدم استفاده از OD بايد در سطوح مديريتي بالا گرفته شود. براي اتخاذ تصميمات درست، مديرن بايد نيازهاي خاص سازمان و مشكلات آن را با توجه به اطلاعات و تغيير سيستم اطلاعاتي مورد توجه قرار دهند.
تيم مشاور OD-MIS
براي دستيابي به يك تغيير جامع و كامل ساختاري-اجتماعي در پاسخ به تغييرات تكنيكي ناشي از اجرا يا اصلاح يك MIS، يك پروژه تغييري بايد با همكاري يك مشاور سيستم‌هاي اطلاعاتي و يك مشاور توسعه سازماني صورت گيرد. (به جدول4 مراجعه شود)
جدول 4- جلسات پاسخ‌گويي مشاوران OD-MIS



اين همكاري نياز MIS از طرف مديران ارشد، بدين ترتيب كه اجراي MIS تنها تغيير سخت‌افزارها و نرم‌افزارها نيست. به دليل اين ديدگاه اشتباه متخصصان سيستمي‌در ابتدا به‌تغييرات فني‌ظاهري مي‌پردازند در حالي كه متخصصان OD بايد در آن جا به تأثيرات اجتماعي ناشي از تأثير تغييرات بپردازند. مديران ارشد بايد تصميماتشان را با توجه به تغييرات ساختاري اتخاذ نمايند اما مشاوران OD بايد در ساختن اين تغييرات ساختاري براي كل پرسنل كمك نمايند. پرسنل MIS و مشاوران OD بايد مشتركاً به طراحي و اجراي فرآيندهاي تغيير بپردازند. متعاقب فاز احرايي هنگامي كه متخصصان MIS در حال آزمايش و رفع اشكالات فني سيستم هستند، متخصصان OD بايد به شناسايي و مشكلات انساني سيستم بپردازند. مشاوران سيستم‌ها بايد به روي مزاياي ارزشي و تحليل‌هاي فني تمركز كنند و مشاوران OD به اندازه گيري ميزان رضايت كاربران و الگوهاي رفتاري سوق دهنده به سمت سيسم جديد بپردازند. يك تيم مشاور OD-MIS كه مؤثر مفيد است، يك آلتوناينو را براي رويكردهاي جاري آماده مي كند كه در حوزه MIS در سازمان براي طراحي و تغيير سيستم مؤثر و مفيد است. يك متخصص OD رويكردي ساختاري و سيستماتيك را براي مديران و ديگر كاربران MIS مهيا مي كند. مسلماً رويكرد تيمي شامل مشاركت و حمايت مشاوره‌اي در علم مديريتي و تحقيقاتي است اما غالباً به آن توجه نمي شود.تحليل‌گران سيستمي براي آموزش كاربران جهت برقراري ارتباط زمان اندكي دارند. مشاورزان مورداستفاده در پروژه تغييري حتماً لازم نيست از خارج سازمان باشند و مي توانند شامل اعضاي سازمان گردند. مزايا و معايب استفاده از مشاوران داخلي همانند استفاده از مشاوران خارجي يكسان است و سازمان‌ها مي‌توانند برنامه‌اي براي اين مبحث در هنگام برنامه‌ريزي براي پروژه تغييري تعيين كنند. به عنوان مثال يك راه‌حل قابل تصور، داشتن يك تيم مركب از مشاوران داخلي و خارجي است مانند استفاده از متخصصان MIS داخلي و OD خارجي. متخصصان MIS داخلي بايد ارتباطات فني را با سيستم فني بهينه سازند و ادامه آن را در صورت هر گونه تغييري، تضمين نمايند. مشاوران OD خارجي نيز بايد كاربران را در تعيين گرايشات و نيازهايشان ياري كنند.
8. نتيجه
روش تغييري MIS يك رويكرد مشاركتي براي اجرا يا اصلاح سيستم است. بدين ترتيب گسترش سيستم‌هاي اطلاعاتي به سهولت انجام مي گيرد كه شامل بسياري از نشانگرهاي رايج و تمرين‌هايي كه مديران توسعه مي دهند مي‌شود كه در اطلاعات تغييردهنده در شبكه ارتباطي شبكه به كار مي‌برند. برنامه هاي OD به مديران مياني و سطح بالا در سازمان ها كمك مي كند. بنابراين آن‌ها بايد در اجراي پروژه هاي MIS خصوصاً در مراحل نهايي نصب آن همكاري كامل نمايند.
استفاده از تيم مشاور OD-MIS تضمين نمي‌كند كه مشكلات رفتاري ناشي از اجراي MIS كاملاً رفع شود زيرا كنترل متغيرهاي شناخته سازماني كه در خروجي‌هاي برنامه‌هاي توسعه MIS تأثير است ممكن نيست مانند: اندازه سازمان، ميزان تمركز به روي كنترل مديريتي، چهارچوب زماني در عملكرد شركت يا ميزان توسعه كه توسط گروه MIS در سازمان به صورت رسمي درآمده است، هرچند كه تيم مشاوره مي‌تواند براي بهبود و رسيدن به موفقيت روابط تشويقي را در سازمان بهبود بخشند و شرايط رواني مناسبي ايجاد نمايد. به طور خلاصه در يك رويكرد سيستماتيك براي اجرا يا تغيير MIS را افزايش دهند و استفاده از روش OD و اين كه آيا در بهبود تأثيرات MIS مؤثر است يا نه نيازمند تحقيقات و تجربيات بيشتر است.

[فلفل نمك]

فساد اداري
خواستارفسادوتباهي درروي زمين مباش كه خداوندتبهكاران رادوست نمي دارد. (سوره قصص آيه 28)
اگر چه جامعه ايران ، جامعه اي توام با گرايشهاي مذهبي و ملي است كه همه آنها فساد را پديده اي زشت شناخته اند و همواره تاكيد بر مبارزه با آن كرده اند ، با اين حال شاهد اين هستيم كه شيوع فساد در جامعه مسير بسياري از پيشرفتهاي اجتماعي و ملي را بسته و هزينه هاي هنگفتي را بر دوش كشور و در نهايت مردم گذاشته است كه يكي از مهمترين آنها در بعد كلان ، افزايش فاصله طبقاتي ميان طبقات اجتماعي غني و فقير است .
مهمترين عامل بروز فساد اداری بزرگ شدن دولت است. بنابراين برای زدودن فساد از چهره نظام اداری کشور دل بستن به دولت کار اشتباهی است زيرا دولت برای اين کار بايد با صرف هزينه های فراوان اقدام به تأسيس نهاد جديدی برای اين کار و تأمين امکانات، استخدام افراد، تنظيم مقررات و قوانين مورد نياز و .... نمايد.
اهميت بوروکراسی در اين است که می تواند با متناسب کردن اهداف و وسايل به جامعه خدمت کند و با سازماندهی تخصيص بهينه منابع، کشور را در مسير پيشرفت قرار دهد. اهداف و آرمانها در چارچوب يک نظام اداری سالم قابل اجرا، پياده و عملياتی شدن هستند و اگر نظام اداری، سالم و کارا نباشد عليرغم نيت های خير سياست گذاران آنچه در عمل تحقق می يابد ممکن است در تضاد با آن اهداف و سياست ها باشد. بنابراين بدون نظام اداری سالم دستيابی به توسعه در يک کشور جهان سومی نظير ايران بسيار بعيد بنظر می رسد.
تعريف فساد اداري:
ريشه فساد فعل لاتين rumpere به معناي شكستن است بنا براين در فساد چيزي مي شكند يا نقض مي شود كه آن ممكن است رفتار اخلاقي يا شيوه قانوني و غالبامقررات اداري باشد.
طبق تعريف بانك جهاني و سازمان شفافيت بين الملل، فساد سوء استفاده از اختيارات دولتي(قدرت عمومي)براي كسب منافع شخصي (خصوصي)است
كه اين تعريف مورد توافق عمومي در جهان است وبطور ضمني فرض شدهاست كه مجموعه اي از قوانين و ضوابط مدون اداري وجود دارد كه چهار چوبفعاليتهاي مجاز اداري را تعيين مي كنند،هر گونه رفتار اداري كه مغاير با اين قوانين باشد و در آن انتفاع شخصي مطرحباشد فساد اداري تلقي مي شود.
بديهي است چنين تعريفي وقتي جامع است كه قوانين و حدود آن كاملا واضحو فراگير باشد.فساد در جامعه نسبي است و با نظام ارزشي هر جامعه تعريف ميشود.
بانک جهانی و سازمان شفافيت بين الملل: فساد اداری عبارتست از استفاده از قدرت عمومی برای کسب منافع خصوصی اداری، تحت تأثير منافع شخصی يا روابط و علايق خانوادگی

ضرورت و اهميت برخورد بافساد اداري

فساد پديده‌اي است كه كم و بيش دركليه كشورهاي جهان وجود دارد. اما نوع، شكل، ميزان و گستردگي آن در هر كشور متفاوت است، همانطور كه نتايج و پيامدهاي آن نيز بنا بر نوع سازمان سياسي و اقتصادي وسطح توسعه يافتگي تفاوت دارد.
در هر صورت فساد موجب انحطاط است، سياست‌هاي دولت را در تضاد با منافع اكثريت قرار مي‌دهد، باعث هدر رفتن منابع ملي مي‌شود و به كاهش اثربخشي دولت‌ها در هدايت امور مي‌انجامد و از اين طريق اعتماد مردم نسبت به دستگاه‌هاي دولتي و غير دولتي كاهش يافته، بي‌تفاوتي، تنبلي و بي‌كفايتي افزايش مي‌يابد.
فساد، اعتقاد و ارزش‌هاي اخلاقي جامعه را متزلزل مي‌كند، هزينه انجام كارها را افزايش مي‌دهد، و رشد رقابت‌پذيري را دشوار مي‌سازد. همچنين تلاش‌هاي فقرزدايي را ناكام مي‌سازد و بي‌انگيزگي و بدبيني ايجاد مي‌كند و زمينة تضعيف روحية افراد درستكار را فراهم مي‌آورد.
فساد اداري مانع سرمايه‌گذاري مي‌شود و مسير رشد و توسعة اقتصاد را با موانع بسيار مواجه مي‌سازد و از طريق هدايت ناصواب استعداد‌ها و منابع بالقوه و بالفعل انساني به سمت فعاليت‌هاي نادرست براي دست‌يابي به درآمدهاي سهل‌الوصول، زمينه ركود در تمام ابعاد فراهم مي‌سازد. از طرف ديگر، هر كجا فساد ريشه بدواند، روزبه روز بيش‌تر شده، مقابله با آن بسيار دشوار مي‌شود و ريشه‌هاي آن هر روز عميق‌تر در بطن جامعه نفوذ مي‌كند. بنابراين مقابله با فساد در عرصة اداري ضرورتي جدي و انكار ناپذير است.
سابقه فساد اداري در جوامع مختلف
موضوع فساد همواره و از بدووجود تمدن ها وجود داشته و گريبانگير دولتها مي باشدو حكومتها و دولتها از قرنها پيش با مشكل سوء استفاده كارگزاران دولتي روبرو بوده اند.جرايمي نظير اختلاس،ارتشاءوجعل
،جرايم جديدي نيستند و قدمتي به اندازه دولتهادارند.

در طي قرون گذشته همواره رابطه معكوسي بين استفاده درست از قدرت وقلمروگسترش فساد وجود داشته وهمواره زماني كه از قدرت
بطورمطلوب استفاده شده،ميزان فساد كاهش يافته است.
تقسیم بندی فساد اداری
يك محقق علوم سياسي به نام هيدن هيمر، فساد اداري را به سه گونة سياه، خاكستري و سفيد تقسيم مي‌كند:

فساد اداري سياه:
كاري كه از نظر توده‌ها و نخبگان سياسي منفور است و عامل آن بايد تنبيه شود. براي مثال مي توان از دريافت رشوه براي ناديده گرفتن معيارهاي ايمني در احداث مسكن نام برد.

فساد اداري خاكستري:
كاري كه از نظر اكثر نخبگان منفور است، اما توده‌هاي مردم در مورد آن بي‌تفاوتند. مثلاً كوتاهي كارمندان در اجراي قوانيني كه در بين مردم از محبوبيت چنداني برخوردار نيستند و كسي غير از نخبگان سياسي به مفيد بودن آنها معتقد نيست.


فساد اداري سفيد:
كاري كه ظاهراً مخالف قانون است، اما اكثر اعضاي جامعه (نخبگان سياسي و اكثر مردم عادي) آن را آنقدر مضر و با اهميت نمي‌دانند كه خواستار تنبيه عامل آن باشند. براي مثال، چشم‌پوشي از موارد نقض مقرراتي كه در اثر تغييرات اجتماعي و فرهنگي، ضرورت خود را از دست داده‌اند.

نتايج و پيامدهاي فساد اداري

• <LI class=MsoNormal dir=rtl style="TEXT-JUSTIFY: kashida; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: justify; TEXT-KASHIDA: 0%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt">اتلاف منابع ملي از طريق خدشه وارد كردن برسياستهاي دولت در مقابله با منافع و اهداف اكثريت. <LI class=MsoNormal dir=rtl style="TEXT-JUSTIFY: kashida; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: justify; TEXT-KASHIDA: 0%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt">خنثي شدن تلاشهاي دولت در جهت كاهش فقر و تبعيض و مانع رشد رقابت. <LI class=MsoNormal dir=rtl style="TEXT-JUSTIFY: kashida; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: justify; TEXT-KASHIDA: 0%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt">زيانهاي اجتماعي و تضعيف نهادهاي موجود،زيانهاي سياسي و توزيع ناعادلانه منابع وزيانهاي اقتصادي. <LI class=MsoNormal dir=rtl style="TEXT-JUSTIFY: kashida; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: justify; TEXT-KASHIDA: 0%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt">كاهش اثر بخشيو مشروعيت دولتها و اختشاش درارزشهاي دموكراسي واخلاقيات. <LI class=MsoNormal dir=rtl style="TEXT-JUSTIFY: kashida; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: justify; TEXT-KASHIDA: 0%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt">از موانع توسعهپايداربه علل افزايش هزينه معاملات و كاهش امكان پيش بيني هاي اقتصادي.
• تضعيف اعتقاد مردم به توانايي و اراده سياسي دولت.

گزارش سازمان شفافيت بين‌الملل
براساس گزارش سال ۲۰۰۵ سازمان شفافيت بين‌المللى، در بررسي ۱۵۹كشور جهان، ايران در شاخص فساد گريزى مسؤولان دولتى و سياسى رتبه ۹۳ را كسب كرد كه در مقايسه با رتبه ۸۸ سال قبل ازآن پنج رده تنزل نشان مى‌دهد. سازمان شفافيت بين‌المللى همه ساله رتبه كشورهاى جهان را در شاخص مفاسد مالى و اقتصادى اعلام مى‌كند. اين گزارش براساس ۱۶ كار تحقيقاتى توسط ۱۰ نهاد بين‌المللى تنظيم شده است. سازمان شفافيت بين‌المللى رتبه مبارزه با فساد در كشورها را از يك تا ده مشخص مى‌كند كه رتبه ده نشان دهنده كمترين فساد و رتبه يك نشان‌دهنده بيشترين فساد است. ايران در گزارش سال ۲۰۰۵ رتبه 9/2 را از ده كسب كرد كه در مقايسه با سال گذشته تغييرى نكرده است. دامنه تغييررتبه فساد اقتصادى ايران بين 3/2 تا 3/3 اعلام شده است.
مطالعات سازمان بين المللى شفافيت نشان مى دهد كه رتبه شاخص فساد در۷۰ كشور - تقريباً نيمى از كشورهاى مورد بررسى - كمتر از۳ بوده است كه نشان دهنده مشكل حاد فساد در اين كشورها است
نتيجــه:
مبارزه با فساد با شعار دادن تحقق نمي‌يابد. اين كار مستلزم عزم ملي، خواست همگاني و جديت دولت است. اين مبارزه بايد ساختار يافته، هماهنگ و برنامه‌ريزي شده انجام گيرد. اين مبارزه بايد ابتدا از بخش‌ها و نقاط حساس شروع شود و هدف خشكاندن ريشه باشد و نه قطع كردن شاخ و برگ ها؛ چه در اين صورت شاخ و برگ‌هاي جديدي به وجود خواهد آمد. مقصود از ريشه كليه عواملي است كه سبب فراهم شدن فرصت ارتكاب فساد مي‌شوند و كليه افرادي كه ممكناست حتي حضور ملموس درسازمان‌هاي دولتي را نداشته باشند، اما حضور پشت پرده آنها كاملاً محسوس باشد. مجازات مرتكبان فساد و افزايش شديد هزينه ارتكاب به فساد (به عنوان اقدام پس از وقوع) و اصلاح روش‌ها، بهبود سيستم هاي كاري، شناسايي و حذف نقاط مستعد فساد، افزايش شفافيت و پاسخ‌گويي در عملكرد سازمان‌هاي دولتي و به طور كلي اصلاح نظام اداري (به عنوان اقدام پيشگيري)دو روي سكه مبارزه موفق با فساد تلقي مي‌شوند و مكمل يكديگرند و هيچ يك به تنهايي كارساز نخواهد بود.

[فلفل نمك]

آشنایی با نظام 5اس نويسنده : تيموري، ليلا
چكيده

«پنج اس» يا 5S يكي از مباحث عمده در مديريت ژاپني ميباشد كه ابتدا در ژاپن و سپس در ساير كشورها به كار گرفته شده است.هدف 5S به بياني ساده، سامان دادن، نظم و ترتيب، پاكيزه سازي، هماهنگي و ايجاد انضباط در محيط كاري است. 5S، به عنوان موثرترين رهيافت و ستوني استوار در ساختمان عمليات اصلاحي و بهبود بهره وري شناخته شده است كه با اجراي اين اصول در صنايع و سازمانهاي مختلف تجاري، صنعتي و خدماتي موجب افزايش بهره وري، استفاده بهينه از سرمايه نيروي انساني و زمان انجام كار، افزايش كارايي و در نهايت سوددهي بيشتر سازمان مي‌شود.
توضيح : مطالب زير بر گرفته از كتاب مهندسي فعاليت هاي سوپر 5S در سازمان، ترجمه خانم مهندس كاردان مي‌باشد. مطالب بيشتر درباره اين موضوع در فايل پيوست موجود است. پس از دانلود آن را اجرا كنيد تا فايل PDF ايجاد شود. قابل ذكر است اين مطلب در سازمان آمار و فناوري اطلاعات و ارتباطات شهرداري اصفهان به عنوان سمينار آموزشي ارائه شده است.
كليدواژه : Seiri؛ ساماندهي؛ Seiton؛ نظم و ترتيب؛ Seiso؛ پاكيزه سازي؛ Sekitsu؛ استاندارد سازي؛ Shitsuke؛ انضباط

این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنید

«پنج اس» نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث، كاهش وقفه كاري و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي «پنج اس» پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم «پنج اس» به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي‌آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق «پنج اس»از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و مأموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام «پنج اس» و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مختصر مديران با اين روش هر يك از اين اصول به اختصار معرفي مي‌گردند.

عبارت «پنج اس» براساس حروف ابتداي پنج واژه ژاپني انتخاب شده است. جدول زير معادل پنج واژه مذكور را به ترتيب از چپ به راست به سه زبان ژاپني، انگليسي و فارسي نمايش مي‌دهد:



ساماندهي Seiri
پاكيزه سازي Seiso
نظم و ترتيب Seiton
استانداردسازي Sekitsu
انضباط Shitsuke



در ادامه مباني و اصول هر يك از پنج واژه فوق شرح داده مي‌شود.
1) ساماندهي (سازماندهي ، تفكيك و تعمير) ( Seiri )

ساماندهي در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كليه اجزاي يك سازمان جهت نيل به اهداف. از ديدگاه «پنج اس» ساماندهي به معناي تشخيص ضرور از غيرضرور، اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از غيرضروريها است. در ديدگاه «پنج اس»، ساماندهي امري دشوارتر از قراردادن اشياء در گوشه‌اي مي‌باشد و هدف ايجاد نظمي مطلوب و مناسب است. به منظور موفقيت در ساماندهي مي‌بايستي به اولويت بندي پرداخت. به طور خلاصه اين S به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها مي‌باشد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

* تفكيك اشياء ضروري از غير ضروي (مشخص كردن ملزومات اداري كه در اطراف شما وجود دارد و طبقه بندي انها با توجه به اولويت استفاده از آن، تفكيك فرمهاي از رده خارج و فرمهاي در گردش).
* اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم ( دور ريختن برگهاي زائد).

شكل زير مفهوم اين S را نمايش مي‌دهد:


ساماندهي در نظام پنج اس (5s)


2) نظم و ترتيب (Seiton )

نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز، بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد، محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل، اقلام و فرمهاي مورد نياز را كه قبلا در بند 1 شناسايي نموده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نموده‌ايم را در جاي مناسب قرار دهيم به نحوي كه با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت ديگر قرار دادن اشيا در بهترين مكان به بهترين طريق ممكن و امكان دسترسي به آن با حداكثر سرعت (زير 30 ثانيه). نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

* اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم، در محل كار قراردهيم (تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري)
* اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم در جايي دور از دسترس قرار دهيم (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد، استفاده از كتابخانه يا قفسه هاي مخصوص جهت قرار گرفتن كتابها و جزوات و دستورالعملها)
* برچسب گذاري و شناسايي كليه زونكنها، فايلها، قفسه ها (برچسب گذاري فايلها به نحوي كه نشان دهنده محتويات آن باشد)
* استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود، استقرار و طبقه بندي فرمها در قفسه هاي مخصوص، استفاده از كازيه جهت طبقه بندي نامه ها و يا كارهاي در دست اجرا).
* آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان (بازگرداندن زونكن سوابق به محل بايگاني، مرتب كردن اقلام و وسائلي كه روزانه با آن سر و كار داريم، قرار دادن صندلي پشت ميز كار در هنگام ترك محل كار).
علامت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء و شناسايي افراد (تابلو هاي مشخص كننده نام افراد و يا استفاده از تگهاي شناسايي، مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت، طراحي جانمايي ميز كاري افراد).
* نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب).
* طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن، طراحي زيبا و خوانا بودن).

3) پاكيزه سازي ( Seiso )

در ديدگاه «پنج اس» پاكيزه سازي عبارت است از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي. به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است. بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تأكيد در اين بخش از نظام «پنج اس»قرار دارد. برخي از لوازم، تجهيزات و مكانها لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند. بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست بلكه پاكيزه سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. به عبارت ديگر پيشگيري از كثيفي و پاكيزه نگه داشتن مداوم محيط، اموال و افراد و حذف و يا كنترل آلودگي و يادآوري اين نكته كه محل كار خود را همانند خانه خود بدانيم. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

* تعريف مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار (حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل، پاكيزگي و نظافت البسه پرسنل).
* انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر توسط مجري ارائه خدمات
* شناسايي و رفع خرابيهايي كه در اثر نشتي ها فرسايش ها، ترك ها و غيره بوجود آمده است
* شناسايي منابع آلودگي و سعي در حذف و يا كنترل آن
* تميز كردن محل كار (شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده، نظافت در انبار، جمع آوري لوازم مستعمل، تميز كردن هر چيز بلافاصله بعداز كثيف شدن).
* حذف آلودگيهاي گرد و غبار (استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن ها، استفاده از فيلترهاي صافي هوا، استفاده از كاورها، قرار دادن اقلام و اشيا در محفظه هاي دربسته).
* پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است (زير ميزها، گوشه هاي اتاق، زير ملزومات اداري و تجهيزات فني، پشت پرده پنجره ها، فايلها، كشوها و...).

4) استانداردسازي ( Sekitsu )

استانداردسازي عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي سازماندهي ، نظم ، ترتيب و پاكيزگي. تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت، محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

* بازبيني دوره اي (تشكيل كميته بازرسي، بازرسي و بازديد از مجموعه تحت پوشش، برگزاري مميزي داخلي).
* استفاده از علائم و نشانه ها (علائم نشاندهنده جهت و راهنما).
* علامتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص (در انبار مواد شيميايي، تجهيزات با فشار كاركرد بالا).
* علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسايل ايمني و راهنماي سيستم اطفاي حريق، تابلوهاي سيگار كشيدن ممنوع).
* تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر، تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از تجهيزات ويژه).
* برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار (نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها).
تدوين دستورالعمل اجراي سيستم
* تشكيل جلسات كميته راهبري، بررسي نتايج بازرسي هاي دوره‌اي و اخذ تصميمات لازم براي پيشبرد اهداف «پنج اس»
* فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي ساماندهي، مرتب كردن و تميز كردن هر چه بهتر (در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار).

5) انضباط ( Shitsuke )

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد. به عبارت ديگر انضباط فرآيند تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

* تمرين نظم و ترتيب (آموزش، نظارت مستمر، ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط).
* تمرين وقت شناسي (آموزش استفاده بهينه از زمان، بخصوص در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات).
* توجه به زيباييها و رعايت ظواهر (استفاده از لباسهاي كار مناسب در اداره و يا سازمان).
* نگرش مديريت به فضاهاي عمومي (ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار)
* استفاده از تابلوهاي اعلانات و يا تابلو هاي عمومي براي درج پيامهاي آموزشي «پنج اس

[فلفل نمك]

شهر الکترونیک




عصر يك روز تابستان است و شما در حال عزيمت از منزل به محل كارتان هستيد.
حدود يك ساعت است كه از منزل خارج شده‌ايد ولي خيابان‌هاي شلوغ شهر، مسير خانه تا محل كار را چند برابر كرده است با صرف يك ساعت براي انجام عمليات بانكي، دو ساعت معطل شدن در ترافيك، يك ساعت جست‌وجو براي خريد كفش دل‌خواه‌تان و مقداري معطلي براي پرداخت قبض‌هاي آب و برق روز پرمشغله‌اي را پيش روي خواهيد داشت.
با يك محاسبه سرانگشتي خواهيد ديد كه بخش عظيمي از اوقات روزانه خود را صرف كارهاي تكراري و غيرضروري مي‌كنيد. با اين اوصاف اين سؤال پيش مي‌آيد كه آيا واقعاً براي زندگي در يك شهر بزرگ حتماً بايد بخش زيادي از وقت خود را صرف كارهاي تكراري كنيد؟و بخش ديگري از آن را در صفوف اماكن عمومي و يا خيابان‌هاي شهر تلف كنيد؟ آيا راه بهتري براي استفاده بهينه از زمان وجود ندارد؟
آيا نمي‌توان در شهرهاي بزرگ بدون دغدغه روزمره به راحتي زندگي كرد؟ بد نيست قبل از اين‌كه به سؤالات پاسخ دهيد سري به شهر الكترونيك بزنيد، شهري كه به ظاهر با شهرهاي سنتي ما متفاوت است.
شايد پاسخ سؤالات خود را در آن جا بيابيد.صبح زماني كه از خواب برمي‌خيزيد، گزارش كاملي را از وضعيت سيستم‌هاي امنيتي، تسهيلات و وسايل منزل‌تان از منشي الكترونيكي منزل‌تان دريافت خواهيد كرد. قبل از دوش گرفتن مي‌توانيد از طريق اينترنت به شبكه راديويي دل‌خواه‌تان دسترسي داشته‌ باشيد و اخبار روزانه را بشنويد.
وقتي اتومبيل‌‌تان را روشن مي‌كنيد به‌طور اتوماتيك آخرين وضعيت رفت و آمد در خيابان‌ها و ترافيك شهر را دريافت مي‌كنيد و بهترين مسير براي رسيدن به محل كار براي شما برنامه‌ريزي مي‌شود. هنگام رانندگي منشي الكترونيك شما، پيغام‌ها، قرارهاي ملاقات و كارهاي روزمره‌تان را بررسي كرده و فعاليت‌هاي شما را برنامه‌ريزي مي‌كند.
وقتي در شهر الكترونيك رانندگي مي‌كنيد به ندرت به ترافيك‌هاي سنگين برمي‌خوريد. يك سيستم هوشمند كنترل ترافيك، رفت و آمدهاي شهري را طوري تنظيم مي‌كند كه شما كمترين زمان‌هاي انتظار را پشت چراغ قرمز داشته باشيد.
اتومبيل‌ها نيز به يك سيستم كنترل هوشمند مجهز هستند به طوري كه حداقل تخلفات شهري را شاهد خواهيد بود. تصادفات در شهر الكترونيك حداقل خواهد بود. زماني كه در يك شهر الكترونيك تصادفي رخ مي‌دهد اتومبيل به‌طور هوشمند يك پيغام به مركز اتفاقات شهري ارسال مي‌كند.
يك سيستم موقعيت‌ياب جغرافيايي تصوير دقيق و مشخصات محل تصادف را مشخص مي‌كند. مشخصات تصادف به همراه تصاوير محل تصادف به اداره پليس و اورژانس ارسال مي‌شود و فوراً اقدامات لازم براي رسيدگي به تصادف و انتقال مصدومين به بيمارستان صورت مي‌گيرد.
وقتي كه آمبولانس‌ در حال عزيمت به محل تصادف است به‌طور خودكار پيغام‌هايي را به چراغ‌هاي راهنماي مسير ارسال مي‌كند تا با تنظيم آنها كمترين توقفات ممكن را داشته باشد، در طول مسير حركت به سمت بيمارستان نيز وضعيت بيمار به بيمارستان مخابره مي‌شود تا امكانات و تجهيزات لازم براي مداواي او قبل از رسيدن به بيمارستان فراهم شود.
اگر در زمان بازگشت به منزل بخواهيد در پمپ بنزين سوخت‌گيري كنيد، سيستم موقعيت‌ياب هوشمند اتومبيل‌تان نزديك‌ترين پمپ بنزين را به شما پيشنهاد مي‌كند.
پس از سوخت‌گيري نيز مي‌توانيد با كارت اعتباري، هزينه بنزين را بپردازيد. احتمالاً اتومبيل شما به سيستمي مجهز است كه طبق روند مصرف‌تان موجودي بنزين را بررسي كرده و زمان‌هاي سوخت‌گيري را برنامه‌ريزي مي‌كند.
شايد اين موضوع خيلي برايتان ايده‌آل به نظر برسد يا اينكه فكر كنيد كه صحنه‌اي از يك فيلم تخيلي را برايتان شرح داده‌ايم اما حقيقت اين است كه مي‌توان اين موضوع را در جهان امروز محقق شده، پنداشت دليل آن هم كاملاً مشخص است، در حالي كه دنيا امروز با پيشرفت‌هاي غيرقابل چشم‌پوشي روبه‌رو است، مي‌توان انتظار داشت كه در آينده تصويري كه از شهر الكترونيك برايتان توضيح داديم، اتفاق بيفتد.
حالا اينكه ما _ به عنوان يك كشور جهان سومي_ تا چه ‌اندازه مي‌توانيم در اين زمينه موفق باشيم مي‌تواند، سؤالاتي را در ذهن همه‌مان ايجاد كند. اتفاقاتي كه در مورد استفاده از ابزارهاي الكترونيكي در ايران مي‌افتد را مي‌توان با تكيه براين مطالب عنوان كرد، نمونه‌هاي ابتدايي و كوچك كه كاملاً هم براي عنوان شدن، دم‌دست هستند اما به جرات مي‌توان گفت هنوز آن اندازه پيشرفته و توسعه يافته‌ نيستند كه بتوان از آنها با همان تصويري كه از يك شهر الكترونيك ايجاد مي‌كند، نام برد، اما تا اندازه‌اي توانسته‌ راهي با اين عنوان در كشور و به ويژه در پايتخت باز كند.
بايد گفت يكي از اهداف راه‌اندازي اين دفاتر كاهش سفرهاي درون شهري و به‌ تبع پايين ‌آوردن بار ترافيكي در خيابان‌ها و حتي صف‌هاي عريض و طويل سازمان‌هاي مختلفي است كه شهروندان با آنها درگير هستند.
از آنجايي كه يكي از مكان‌هايي كه با مردم ارتباطي دوسويه داشته و نمي‌توان ميان نقش آنها و فعاليت‌هايشان ديواري كشيد و كاملاً از هم منفك فرض كرد، مراكز شهرداري‌ها در مناطق مختلف هستند، از اين رو شنيدن خبر راه‌انداري دفاتر خدمات الكترونيكي شهرداري از سوي قائم مقام معاونت شهرسازي شهرداري تهران در مناطق 22 گانه شهر تهران بيش از هر چيز روياهايي را كه در ذهن مي‌پرورانيم، پر‌وبال مي‌دهد.
صحبت‌هاي وحدتي در اين زمينه بهانه‌ خوبي است تا سراغ يك سري از موضوعات رفت، بنابراين يكي از گزينه‌هايي كه مي‌تواند در اين زمينه پاسخ‌هاي مناسبي را بدهد، خود اوست. او در ابتداي صحبت‌هايش از راه‌اندازي تعدادي از اين دفاتر در مناطق 6 و 17 به صورت آزمايشي از اوايل خرداد خبر مي‌دهد و مي‌گويد: اين دفاتر با مشاركت بخش خصوصي و با نظارت شهرداري تهران تحت يك برنامه واحد فعاليت خواهند كرد.
وي در پاسخ به اين پرسش كه آيا مشاركت بخش خصوصي موجب افزايش هزينه‌هاي خدمات اين دفاتر خواهد شد، گفت: فعاليت بخش خصوصي موجب شفاف‌سازي و ايجاد وحدت رويه در انجام كارها و تسهيل كار مردم مي‌شود و هيچ هزينه اضافه‌اي بر مردم تحميل نخواهد شد. شهرداري تهران نيز به عنوان يك واحد نظارتي در ارتباط با اين دفاتر عمل خواهد كرد.
قائم مقام معاونت شهرسازي شهرداري تهران با بيان اين كه در اين دفاتر علاوه بر مسايل شهرسازي اعم از صدور پايان كار، مجوز ساخت، خدمات ساير بخش‌هاي شهرداري نيز به شهروندان ارائه مي‌شود، تصريح كرد: در هر منطقه دفاتر زيادي ايجاد خواهد شد اما تعدادشان بستگي به نوع كارها دارد. به طور مسلم در تمام زمينه‌ها و حوزه‌هاي مختلف فعاليت خواهند كرد.
شهردار تهران تاكيد زيادي بر راه‌اندازي هر چه سريع‌تر اين دفاتر دارد، موضوعي كه وحدتي مي‌گويد و مي‌افزايد: راه‌اندازي اين دفاتر يكي از كارهاي واجبي است كه در مقاطع مختلف چندين بار به دلايل مختلف با شكست مواجه شد اما اميدواريم با اتمام دوره آزمايشي فعاليت اين دفاتر در مناطق مذكور طي 3 ماه آينده و رفع اشكالات آن‌ها، از اوايل مهر‌ سال‌ جاري شاهد فعاليت اين دفاتر در كليه مناطق تهران باشيم.
راه‌اندازي اين دفاتر مرحله به مرحله و در راستاي ايجاد دولت الكترونيك، شهر الكترونيك و شهرداري الكترونيك است. وحدتي در مورد منابع مالي فعاليت اين دفاتر، ادامه مي‌دهد: اين دفاتر در ماه‌هاي اوليه سود و درآمدي نخواهند داشت و شهردار تهران با توجه به ضرورت فعاليت آنها حتي حاضر است براي راه‌اندازي آنها يارانه پرداخت شود، اما بعد از گذشت چند ماه با توجه به افزايش مراجعات شهروندان هزينه‌ها از محل درآمدهاي خود اين دفاتر تأمين خواهد شد.
وي در پاسخ به اين پرسش كه آيا فعاليت اين دفاتر موجب افزايش درآمد شهرداري تهران مي‌شود؟ گفت: فعاليت اين دفاتر درآمد جديدي عايد شهرداري نخواهد كرد. از محل خدمات پايان كار، صدور پروانه و افزايش وصولي‌هاي عوارض نوسازي درآمد شهرداري نيز افزايش خواهد يافت و اين به معناي آن نيست كه از محل اين خدمات، پول اضافه‌‌اي بر مردم تحميل ‌شود.
قائم مقام معاونت شهرسازي شهرداري تهران تأكيد كرد: كليه اقدامات و محاسبات در اين دفاتر الكترونيكي خواهد بود و بخش خصوصي به عنوان مجري اين طرح هيچ نقشي در تعيين پارامترها نخواهد داشت. اين دفاتر فقط نقش كارگزار و‌ تسريع در كارها را خواهند داشت.

دبير جامعه مهندسان شهرسازي در اين مورد نظري كاملاً متفاوت در اين زمينه دارد، او با تاكيد به اين كه راه‌اندازي اين دفاتر تأثير مستقيم در كاهش بار ترافيكي پايتخت كه در حال حاضر بزرگترين مشكل محسوب مي‌شود، دارد، گفت: با اين وجود نمي‌توان گفت فعاليت شهرداري به تنهايي در اين قسمت مفيد باشد.
علي‌ نوذرپور با اشاره به اينكه از سوي ديگر اين موضوع نبايد تنها به فعاليت‌هاي يك حوزه از شهرداري توجه داشته باشد، ادامه داد: در صورتي كه حوزه‌هاي مختلف با اين موضوع درگير نباشد، اثر‌پذيري را كه با اين حركت مي‌بايست در جامعه ديد، نمي‌بينيم و عملاً به آن هدفي كه مي‌‌خواهيم برسيم، نخواهيم رسيد.
به اعتقاد او علاوه بر سازمان‌هاي مختلف شهرداري،‌ مديريت شهر بايد با يك‌سري از سازمان‌هايي كه فعاليت‌هاي آنها به ارائه خدمات شهري به شهروندان منتهي مي‌شود اما زيرمجموعه شهرداري نيستند نيز توجه داشته باشد و آنها را در شكل‌گيري اينگونه دفاتر از قلم‌ نيندازد.
وي با تاكيد براينكه با ارائه اين موضوع از سوي شهرداري شايد بسياري از سازمان‌هايي كه خدماتشان عاملي در سفرهاي غيرضروري باشد را شامل نشود، ادامه داد: براي رسيدن به شهر الكترونيك و ارائه خدمات الكترونيك در پايتخت بهتر است اين موضوع به صورت يك مصوبه‌ لازم‌الاجرا از سوي وزارت كشور ارائه شود.

[فلفل نمك]

رابطه كارآفرین و ثروت هر انسانی چه مرد و چه زن راجع به اهداف زندگیش فكر می‌كند و اگر هم آن‌ها را روی كاغذ نیاورد یا حتی برای دست‌یابی به آن هیچ اقدامی انجام ندهد، به هر حال به آن فكر می‌كند. البته این كار، "فكر كردن" نیست، بیشتر غرق شدن در آرزوهای دور و درازیست كه تنها به شكل خیال و تصوری باقی‌مانده هرگز به عینیت درنمی‌آید. گروهی هم هستند كه برای تحقق آرزوها و رویاهایشان فكر و برنامه‌ریزی می‌كنند و برای دستیابی به هدفشان سخت می‌كوشند.
مفهومی كه می‌خواهیم راجع به آن صحبت كنیم، از مهمترین اهداف زندگی بیشتر افراد است. به دست آوردن پول، شغل مناسب و پردرآمد و كسب ثروت و دارایی، آن مفاهیمی هستند كه به هم مرتبطند و ما قصد داریم به ثروت و دارایی بپردازیم. اكثر مردم با پشت هم شنیدن این لغات به یاد پول و سرمایه و املاك فراوان و اتومبیل های گران قیمت می‌افتند ولی "دارایی" می‌تواند به كثرت و فراوانی هر سرمایه‌ای نزد شخص اطلاق گردد.
به احتمال زیاد شما هم برای امسال اهدافی را تعیین كرده‌اید كه ممكن است بعضی را روی كاغذ آورده باشید و به شكلی رسمی تدوین نموده تعدادی را هم فقط در ذهنتان نگه داشته باشید. دقت كنید كه آن بخش‌های مربوط به دارایی شما، مهمترین قسمت‌های برنامه‌ریزیتان هستند. معمولاً روند مرسومی كه تعداد زیادی از مردم آن را برمی‌گزینند، تتنظیم اهداف هر سالشان به چهار قسمت است كه هركدام در راستای هدف نهایی شكل گرفته‌اند. ولی مراقب باشید كه به جرگه خیالبافانی كه مدام هدف و آرزوهای متعدد را در نظر می‌آورند و همواره ساكن هستند، ملحق نشوید. برنامه‌ریزی یك بخش از جریان موفقیت است كه بدون عمل، جز یك سری كاغذ باطله چیزی نیست و عمل بدون فكر و محاسبه نیز جز آشفتگی و شكست و مرارت چیزی در پی نخواهد داشت.
درباره رسیدن به دارایی و ثروت دلخواه باید گفت كه نخستین گام، تفكر مانند یك انسان دارا و موفق است. اگر ذهن شما همچنان به پیروزی و دارایی باور نداشته باشد، هر قدر هم كه تقلا كنید، به نتیجه دلخواهتان نمی‌رسید. ذهن فرمانده اعمال است و بدون یك راهبر و فرمانده معتمد به نفس و معتقد به پیروزی، موفقیت غیرممكن است.
به عبارت ساده ‌تر، طرز تفكر، بینش و زاویه نگاه هر كس به اطرافش است كه غم و شادی و اندوه و نشاط او را رقم می‌زند. پول نداشتن یا به مقدار دلخواه نداشتن آن‌قدر دردناك و ناراحت ‌كننده نیست كه دیدگاه شخصی هر فرد نسبت به این مقوله‌ها احتیاجی به توضیح نیست كه كسی در اینچنین شرایطی بیش از همه آسیب‌ می‌بینند، كه یك زاویه نگاه نادرست و تصوری منفی راجع به دارایی و ثروت و نداشتن آن دارد. مشخص كردن دقیق خواسته‌ها و نوع و میزان دارایی دلخواه، به وضوح و روشنی مسیر راه كمك می‌كند ولی این اقدام به تنهایی كارساز نیست.
وقتی كه ما كاری را به پایان می‌رسانیم و می‌بینیم كه آنقدر كه پیش‌بینی كرده بودیم و می‌خواستیم، پول درنیاورده‌ایم عصبی و خشمگین شده یا حتی ممكن است داد و فریاد هم راه بیندازیم. وقتی من درمی‌یابم كه باید بیش از این درآمد می‌داشتم، واكنش شدیدی به پول نشان می‌دهم نه راجع به پول. درست مثل زمانی كه پیش پزشك می‌رویم و او می‌خواهد واكنش عصب زانویمان را امتحان كند. با چكش پزشكی به زانویمان ضربه می‌زند و زانو بی‌اختیار ما به بالا می‌پرد. چكش بیداركننده واكنش روانی ما، پولی است كه انتظارش را داشتیم و حالا به دست نیاورده‌ایم.
به دست آوردن پول و درآمد می‌تواند سخت یا آسان باشد و این دو حالت هم باز به دیدگاهمان نسبت به پول و سرمایه و شرایط موجود بستگی دارد. اگر شما خود را ثروتمند بدانید و مانند اشخاص دارا رفتار كنید، می‌توانید از تمامی منابع مالی و روحی و انسانی خودتان و اطرافتان به غایت استفاده كنید. منظور من از دارایی فقط پول و سرمایه نقدی نیست. كتاب‌ها، كامپیوتر شخصی،‌ دوستان خوب و دانا، خانواده همراه، سلامت جسم و روان، محیط كاری رضایتبخش و بسیاری از عناصر دیگر در زندگی، همه دارایی‌های ما را تشكیل می‌دهند كه می‌توانند خیلی اوقات كمبود منابع مالی را جبران كنند و شما را در رسیدن به ثروت مالی و پولی هم كمك و یاری نمایند.
وقتی "رفتار مانند اشخاص دارا" را ذكر می‌كنم، مقصودم انجام معاملات كلان و خریدهای بزرگ و پول خرج‌ كردن‌های هنگفت نیست. زمانی كه شخصی به منابع مالی دلخواهش دسترسی ندارد، با توجه و استفاده از همان دارایی‌های ارزشمندش و تفكری مثبت می‌تواند مانند ثروتمندی رفتار كند كه ثروتی عظیم دارد. پس از مدتی او به موفقیت پولی دلخواهش هم خواهد رسید.
مسئله كلیدی دیگر ارزیابی مسیری است كه برای ثروتمند شدن در پیش گرفته‌اید و تعیین درستی و نادرستی آنست. به طور مثال شما می‌خواهید در پایان سال میزان درآمدتان ۵۰ درصد افزایش پیدا كرده باشد، آپارتمان بزرگتری و در منطقه بهتری از شهر بخرید و یك هفته را نیز با یك تور جهانگردی به تعطیلاتی در خارج از كشور بروید. نوشتن این اهداف به تنهایی كافی نیست و حتی برنامه‌ریزی بدون بررسی و ارزیابی دقیق هم بی‌فایده خواهد بود.
پاسخ دادن به سوالات زیر حیاتیست :
۱) آیا روندی كه در حال حاضر طی می‌كنم می‌تواند درآمدم را ۵۰ درصد افزایش دهد؟
۲) احساسم راجع به این اهداف چگونه است؟ مضطرب و نگرانم یا این كه از وجود منابع كافی برای نیل به اهدافم مطمئن هستم؟
۳) آیا هرچه در دست دارم و همگی منابعم را برای طی كردن این مسیر به كار گرفته‌ام ؟
۴) چه كسی در این خصوص بیش از من تجربه دارد ؟ آیا می‌توانم از او كمك بگیرم ؟
۵) آیا همه نكات و جوانب را در نظر گرفته‌ام ؟ چه نكاتی هستند كه به آن‌ها توجه نكرده‌ام و ممكن است در آینده روی دهند ؟ در همین برنامه كنونی هم ظرایفی را در در نظر گرفته‌ام ولی ممكن است نكات ریزتری هم باشند ؟
۶) من چقدر به اهداف هر هفته توجه كرده‌ام ؟
۷) وضع نظام و سیستم فروش چگونه است ؟ آیا می‌توانند برای افزایش پنجاه درصدی درآمد. به قدر كافی مفید و موثر باشند ؟
۸) آیا برای رسیدن به تك تك اهداف برنامه‌ریزی جداگانه‌ای تنظیم كرده‌ام ؟
۹) چه الگوها و استراتژیهای فكری هستند كه نمی‌توانند در این برنامه پاسخگو باشند و هنوز حذفشان نكرده‌ام ؟
۱۰) آیا این برنامه در جهت تحقق اهدافم پیش خواهد رفت و آیا با این رویه می‌توانم تعادل بین كار و زندگی خانواده‌ام را حفظ كنم ؟
۱۱) چه الگوها و محرك هایی در برنامه به ثبات قدم و پشتكار من در این راه كمك خواهند كرد ؟
۱۲) چه چیزی را بیشتر مورد توجه قرار داده‌ام ؟ هدف نهایی یا موانع احتمالی پیش رو ؟
پاسخ صادقانه و كامل به این پرسش‌ها می‌تواند كمكتان كند. مراقب باشید كه به خودتان دروغ نگویید. چون كه دروغ گفتن به خود كاری بسیار ساده است. آن‌قدر آسان كه درصد زیادی از این افراد خودشان هم نمی‌دانند كه دارند دروغ می‌گویند. در این باره سخن از انكار یا تكذیب نقایص و عیوب یك كار نیست. حقیقت اینست كه وقتی شخص خودش در جریان و میانه‌كاری باشد نمی‌تواند عیب‌ها و كاستی‌ها را پیدا كند و در این حالات وجود یك همكار و شریك و معلم بسیار كمك‌كننده خواهد بود. آن‌چه در این میان مورد نیاز است نگاه سومیست كه از بالا - مثل یك پرنده - به موقعیت نگاه كرده همه جوانب را زیر نظر بگیرد. گاهی اوقات به چنین نگاهی دسترسی ندارید و به همین خاطر، خودتان هم باید یاد بگیرید كه برنامه‌ها و اقدامات در حال اجرا و در دست اجرایتان را با زاویه دیدی غیر از آن جهت همیشگی بنگرید.
انعطاف‌پذیری و قابلیت پذیرش تغییرات و تطابق با شرایط جدید، از دیگر ویژگیهای لازم و ضروری موفقیت در این راهست. كسب ثروت و افزایش دارایی با فراز و نشیب‌های فراوانی همراه است و اگر نتوانید هر زمان كه لازمست مسیر حركت را عوض كنید، شكست خواهید خورد. ممكن است این اتفاق چند بار در سال روی دهد. به طور مثال اگر شما در حال رانندگی به سمت یك جشن باشید و ناگهان ببینید كه راه را اشتباه رفته‌اید، چه كار می‌كنید ؟ همان‌طور ادامه می‌دهید و از رفتن به جشن صرف‌نظر می‌كنید یا این كه راهی دیگر كه درست باشد را خواهید یافت ؟ پاسخ این سوال كاملاً روشن است. شما به طور قطع مسیرتان را تغییر خواهید داد چرا كه دوست دارید به این جشن باشكوه كه شاید مدت‌ها انتظارش را كشیده‌اید، برسید !
گاهی اوقات ممكن است علاوه بر مسیر مجبور شوید هدف را هم تغییر دهید و این بحث كاملاً جداگانه‌ایست. ممكن است هنوز به یكی از اهداف و تهیه اسباب و لوازم آن مشغول شده باشید. به طور مثال خرید آپارتمان دلخواه. شاید چند بار هم امتحان كرد‌ه‌اید ولی شرایط هر یك فراتر از توان مالی شما بوده است. این‌جا دو راه ساده در ابتدای كار به چشم می‌خورد. یكی این كه فكر كنید و ببینید كه آیا واقعاً به آپارتمانی اینچنین گران و مجلل در این نقطه شهر احتیاج دارید ؟ اگر پاسخ منفی است،‌ خواهید توانست با شرایطی ساده‌تر به این هدف برسید. راه دوم اینست كه بارها و بارها تلاش كنید تا همان موردهای دلخواه را با كمك وام یا شراكت با دیگری خریداری كنید. گاهی اوقات هم اصلاً به سراغ خرید و عقد قرارداد نرفته‌اید چون فكر می‌كنید كه پول این كار را ندارید ولی بسیار علاقه‌مندید كه اینچنین آپارتمانی را مالك باشید. تا زمانی كه در پی دستیابی به هدفی نباشید، نمی‌توانید بفهمید كه اصلاً قابل دسترسی هست یا نه. شاید بتوانید و پول كافی داشته باشید و شاید هم این آپارتمان‌ها، آن مورد دلخواهی كه همیشه آرزو می‌كرده‌اید، نباشند.
مردمان دارا و ثروتمند همیشه باور دارند كه راه‌حلی وجود دارد و اعتماد به نفس و اراده‌شان حكم می‌كند كه می‌توانند این راه‌حل را - هر چند پنهان - بیابند. اگر می‌خواهید به مقدار ثروت و دارایی دلخواهتان برسید، باید باور كنید كه قادرید این راه‌حل‌ها و ترفندها را بیرون بكشید. اگر این‌طور نگاه كنید، به دنبال روش‌های خلاقانه و ابتكاری برخواهید آمد كه گره از مشكلاتتان بگشایند و درآمد كافی و دلخواهتان را خلق نمایند. زمانی كه آپارتمان مورد نظرتان را خریدید و برای تكمیل پولتان وام گرفتید، انگیزه‌ای می‌یابید تا به روش‌های بدیع و نویی دست پیدا كنید تا درآمدتان افزایش یافته هرچه زودتر قسط‌های وام را بپردازید.
حالا مثالی از كارهای خدماتی را مطرح می‌كنم :
كسی را در نظر بگیرید كه مشاور و روانشناس خانواده است. او جزوه‌ها و كتاب‌های كوچك و راهنمای آموزش مهارت‌های زندگی فردی و خانوادگی هم نگاشته است. روابط بین پدر و مادر، رابطه هر یك با فرزندان، مشكلات رفتاری كودكان و نوجوانان، آموزش مهارت‌های كنترل خشم، استرس و هیجان و مطالب و موضوعات مرتبط دیگر با مقوله خانواده موضوعاتی است كه این مشاور در زمینه آن‌ها فعالیت دارد. در حال حاضر درآمد این شخص از طریق مشاوره‌های شخصی- تلفنی یا حضوری- تامین می‌شود و او از این روند و درآمد حاصل از آن راضی نیست. كار دشوار و فرسایشی بوده تعداد مراجعانی كه می‌تواند ببیند و آن‌ها را به نتیجه مطلوب برساند اندك است.
او تصمیم داشته كه دو هفته را برای تعطیلات در خارج از كشور بگذراند ولی پس از مدتی فكر و ارزیابی اوضاع درمی‌یابد كه این كار هیچ سودی ندارد.
در این دو هفته مراجعانش را ویزیت نخواهد كرد و حتی ممكن است آن‌ها به مشاور دیگری مراجعه كنند. به علاوه هزینه این دو هفته اقامت در مواردی مفید به كارش خواهد آمد. مشاور آینده‌نگر و خلاق تصمیم می‌گیرد كه جزوات و كتاب‌های آموزشی‌اش را به فروش برساند و فقط به مشاوره‌های فردی بسنده نكند. او سخنرانی‌ها و راهنمایی‌ جمعی پدر و مادران را در برنامه‌ كارش قرار داده صحبت برای فرزندان و نوجوانان خانواده‌ها را نیز آغاز می‌نماید. در كنار این‌ها مشاوره‌های فردی هم برقرار می‌ماند و تعداد مراجعان هم بیشتر می‌شود.
این مشاور دانا و تیزهوش، مسیر و روش كسب درآمد و دارایی خود را تغییر داد و یكی از اهداف كوتاه مدتش را نیز از برنامه‌اش كنار گذاشت. او به دوازده پرسشی كه برشمردیم، با دقت و صادقانه پاسخ داد. انعطاف‌پذیری و توانایی پذیرش واعمال تغییرات از ویژگیهای مثبت اوست. مشاور حاضر توانست با نگاهی تیزبین، چون یك عقاب جوانب و خصوصیات گوناگون كارش را ببیند و نقایص آن را پیدا كند. پاسخ‌های خلاقانه را جستجو كرد و با اعتماد به وجود خودش و با اطمینان از وجود جواب‌ها، آن‌ها را به دست آورد. مجموع این شرایط، راه موفقیت و كسب دارایی را بر او هموارتر نمود.
شاید در این‌جا شبهه‌ای پیش آید و این كه خوانندگان، راه كسب ثروت و دارایی را جدا از زندگی شخصی و خانوادگی و سلامت روح و جسم تلقی كنند. ولی به هیچ وجه این‌طور نیست. افراد بسیار ثروتمند و پولداری هستند كه میلیاردها دلار ثروت دارند ولی از مهمترین دارایی‌های هر انسانی بی‌بهره‌اند. سلامتی جسمی و روانی و آرامش خاطرشان را از دست داده‌اند و با فشارهای عصبی و خستگی‌های مزمن و بیماریهای گوناگون دست به گریبانند. به واقع آن‌ها نتوانسته‌اند بین زندگی شخصی و خانوادگی خود تعادل برقرار كنند. مشكل و اشتباهشان این بوده كه "دارایی" و "ثروت" را معادل حساب‌های بانكی میلیاردی، مالكیت شركت‌های سودآور و مصادیقی از این دست می‌دانند. اگر ببینید كه در مسیر كسب ثروت و دارایی، اضطراب دارید و آرامش خاطرتان جایش را به پریشانی و آشفتگی ذهنی داده، دریابید كه مسیر نادرستی را طی می‌كنید.
یكی از بزرگترین و عظیم‌ترین شاهراههای یافتن مسیر صحیح، اینست كه راجع به آنچه ذكر كرده‌اید، افسوس نخورید و راجع به آن‌چه كرده‌اید پشیمان و شرمگین نباشید. گذشته را فراموش كنید و فقط درس‌ها و پندهای برآمده از اشتباهات و ناكامی‌ها را به ذهن بسپارید و هرگز موفقیت‌ها و پیشرفت‌های آن را از ذهن پاك نكنید. در یك كلام در گذشته زندگی كردن شما را از "اكنون" بازمی‌دارد و سبب می‌شود كه بازتاب آن افسوس و شرمندگی، خود را به شكل نگرانی‌ها و اضطراب راجع به آینده‌ای كه هنوز روی نداده، نشان دهند. این رویه مخرب و فرسایشی است و هیچ سودی ندارد. این لحظه، این ساعت، این روز و این شب مهمترین مجاری موفقیتند.
بسیاری اوقات، دلایل محكمی وجود دارند كه با منطقی معتبر، به ما می‌گویند كه چرا هنوز و پس از مدت‌ها نتوانسته‌ایم به اهداف از پیش تعیین شده‌مان برسیم. یكی از این دلایل، عكس حالتی است كه تعریف كرده‌ایم. در آن حالت، شخص زندگی شخصی را به حاشیه می‌راند و سلامتی و آرامش خود را تحت‌الشعاع كار قرار می‌دهد. در این‌جا وضع برعكس است. با كار همانند یك تفریح و سرگرمی برخورد شده روابط خانوادگی و زندگی شخصی در صدر همه امور جای داده می‌شوند. این‌طور نیست كه كارآفرین به كسب و كارش علاقه نداشته باشد و نخواهد به آن بپردازد ولی آن‌قدر در امور زندگیش غرق شده كه نمی‌تواند حتی خانواده‌اش را در وضعیتی به سامان و با ثبات‌ جای دهد. اوضاع كسب و كار بحرانی است و شرایط خانوادگی هم رضایتبخش نیست كه بخشی از این نارضایتی به كمبود بودجه خانواده هم بازمی‌گردد. این هم یك مسیر اشتباه دیگر كه كارآفرین پوینده آن نتوانست بین زندگی و كارش تعادلی مناسب برقرار سازد. آن عدم آرامش خاطر و فشارهای عصبی خوردكننده در پس این مسیر اشتباه نیز وجود دارند.
"ولی بازهم راهی وجود دارد!" این جمله‌ایست كه ذهن یك كارآفرین تیزهوش، معتمد به نفس، انعطاف‌پذیر و خلاق به زبان می‌آورد. او توانسته‌ با دیدی كلی‌نگر و از زاویه باز شرایط حاضر را بررسی و ارزیابی كند و با دقت و موشكافی راه‌حل‌های پنهان را جستجو كرده بیابد.
این كارآفرین كه قرار است پوینده راه جدیدی باشد، تغییرات لازم را اعمال می‌كند وا گر لازم ببیند اهدافش را نیز تغییر خواهد داد. او به واقع معنای دارایی را آهسته آهسته درك می‌كند و همه منابع و امكاناتی كه در اختیار دارد را به كار می‌گیرد. طرز تفكر یك كارآفرین و یا هر شخص ثروتمند دارای دیگر، به او حكم می‌كند كه هر آنچه مورد نیاز است را همیشه داری و خواهی داشت. "خلاقیت و اعتماد به نفس آنها، دو ثروت ارزشمندند كه امكانات، راه‌حل‌ها و منابع پنهان را در اختیارشان قرار خواهند داد.
طرز تفكر و احساسات ما به همان اندازه كه می‌توانند سازنده و كمك‌كننده باشند، قدرت تخریب و نابودگری شگفت‌آوری دارند. اگر نیروهای منفی غالب شوند، با ترفندهای قدرتمندی ذهن خلاق و توانای یك كارآفرین را هم می‌توانند زمین‌گیر كنند. مسیرهای نادرست كسب ثروت و دارایی، امكان رشد آن‌ها را بیشتر فراهم می‌كنند. مراقب باشید اگر به اشتباه چنین مسیرهایی را انتخاب كردید، در هر لحظه‌ای كه به نادرستی آن پی بردید، راه و رسم جدیدی را خلق نمایید.
پول و ثروت تنها قسمتی از ثروت و دارایی هر شخص از جمله كارآفرینان را می‌سازند. اهداف زندگی شخصی (حفظ سلامتی جسم و روان، تفریح و انجام فعالیت‌هایی غیر از كار حرفه‌ای و . . .) و تداوم و تحكیم روابط خانوادگی (با مادر، پدر یا همسر و فرزندان) در راستای رشد و ارتقای ثروت پولی و دارایی‌های نقدی و غیرنقدی یك كارآفرین قرار می‌گیرند. اگر او مسیری صحیح را انتخاب كند می‌تواند بین این سه وزنه تعادل پایداری برقرار سازد تا وقتی كه یكی از آنها تضعیف شد، دو قدرت دیگر آن را تحكیم كرده از سقوط نجات دهند.
شما هم دست به كار شوید و مسیر زندگی و ریزه‌ كاریها و قسمت‌های مختلفش را موشكافی و بازبینی كنید. به استقبال تغییرات بروید. از دیگران هم كمك بخواهید و با هر كسی كه بهتر می‌شناسید و به دانایی‌اش اطمینان دارید، مشورت كنید. نترسید. كارآفرینان شجاع چیزهای فوق‌العاده‌ای پیش رو دارند و . . . شما هم یكی از آنهایید !

مترجم : آذین صحابی
مركز توسعه كارآفرینی

[فلفل نمك]

ویژگی های یك سازمان خلاق ● ارائه خدمات عمومی
هدف نهایی در این سازمانها توجه به نیازمندی جامعه و جلب رضایت آحاد مردم است .

● كارگروهی
در سازمان خلاق ، كارها به صورت گروهی انجام می شود و گروه های كیفیت نیز نقش موثری در جهش آن ها دارند.

● گردش شغلی :
در سازمان خلاق افراد دارای یك تخصص ویژه نیستند و این امكان را دارند كه در جایگاه مناسبی قرار بگیرند.

● امنیت شغلی :
روابط دائمی و بلندمدت كاركنان در این نوع سازمان ها از دیگر ویژگی های این سازمان هاست .

● استقبال مدیران از عامل تغییر و تحول :
در این سازمان تمامی مدیران ، مساله تغییر و تحول را با خشنودی پذیرفته و در برابر آن مقاومت نمی كنند.طبیعی است در چنین سازمانی ، ضرورت ندارد كه مدیر بخش زیادی از وقت خود را برای چگونگی برخورد با تغییرات اختصاص دهد زیرا همه به این باور رسیده اند كه تغییر یك ارزش مثبت است .

[فلفل نمك]

مدیریت فرایندها تغییرات سریع و عظیم دو دهه اخیر در تكنولوژی و بخصوص افزایش نقش فناوری اطلاعات و نظام‌های كامپیوتری در اداره سازمان‌ها، نحوه مدیریت و رهبری سازمان‌ها را دگرگون كرده است. اداره سازمان‌ها به روش‌های قدیم و ساختارهایی كه ریشه آنها به ابتدای قرن بیستم برمی‌گردد، امروزه تقریباً غیرممكن است. سازمان‌ها باید خود را برای همگامی با نظام‌های جدید اطلاعاتی آماده سازند. تجارت الكترونیكی، نظام‌های یكپارچه اطلاعاتی، مدیریت زنجیره تأمین‌كنندگان كالا و خدمات برای سازمان‌ها، مدیریت ارتباط با مشتریان و غیره همه دارای یك فصل مشترك مدیریتی هستند. پایه موفقیت تمامی این نظام‌ها بر دیدگاه فرایندی استوار است.
نظام مدیریت فرایند با در نظر گرفتن گام‌های مورد نیاز برای انجام كار و ایجاد ارتباط زنجیره‌ای بین این گام‌ها، سعی در یكنواخت كردن، ایجاد ثبات رویه، افزایش ارزش افزوده و مستندسازی می‌كند. از طریق نظام مدیریت فرایند می‌توان كارایی، سودآوری و كیفیت فرایند تولید را افزایش داد.
نظام مدیریت فرایند عبارت است از: تركیبی از فعالیت‌ها و قوانین كه هدف آنها دستیابی به هماهنگی و یكدستی (كامل) محصول به دست آمده از تكرارهای متوالی فرایند است و اطمینان می‌دهد كه همه محصولات ساخته شده یكسان و مشابه‌اند.

● فواید نظام مدیریت فرایند
با ایجاد ثبات رویه در انجام كارها، عادت دادن كاركنان به پیروی و دنبال كردن گام‌های یكسان برای انجام یك كار، مستندسازی انجام كار و آموزش آن به افراد، تنوع سلیقه در انجام عملیات كاهش می‌یابد و بسیاری از مشكلات حل می‌شوند. در عین حال، ممكن است مسائلی نیز در انجام كارها وجود داشته باشد كه علت و معلول آن كاملاً قابل تحلیل نباشد، ولی یكسان كردن روش انجام عملیات باعث كاهش مشكلات كیفیت می‌شود. این مشكلات معمولاً ناشی از تفاوت بین روش مورد استفاده و روش تعریف شده است.
الف) تعریف فرایند
یك‌سری منطقی از تراكنش‌های مرتبط با یكدیگر كه ورودی را به نتایج و خروجی‌ها تبدیل می‌كند.
یك فرایند تجاری Transactions را به صورت‌های مختلف می‌توان تعریف كرد كه در این متن، تعریف زیرمبنای كار قرار گرفته است.
زنجیره‌ای از فعالیت‌های تكراری و منطقاً مرتبط كه از منابع شركت بهره می‌گیرد تا یك موجودیت (فیزیكی یا معنایی) را با هدف دستیابی به نتایج و محصولات مشخص و قابل اندازه‌گیری برای مشتریان داخلی یا خارجی حاصل كند.
براساس این تعریف، تقریباً تمامی فعالیت‌های یك شركت را می‌توان به صورت فرایند تجاری و یا بخشی از آن در نظر گرفت.
ب) تقسیم‌بندی فرایندها
۱) فرایندهای اصلی:
این نوع فرایندها، هسته مركزی و فرایندهای ارزش‌ساز شركت هستند. آنها به صورت محوری در شركت اجرا می‌شوند و فعالیت‌های مستقیم را از تأمین‌كنندگان تا مشتری در برمی‌گیرند.
۲) فرایندهای پشتیبانی:
این نوع فرایندها به صورت مستقیم ارزش‌ساز نیستند، اما برای پشتیبانی فرایندهای اصلی مورد نیاز هستند. فعالیت‌هایی همچون مدیریت مالی و مدیریت پرسنلی در این گروه قرار دارند.
۳) فرایندهای توسعه:
این نوع فرایندها با هدف بالا بردن سطح كارایی زنجیره ارزش با فرایندهای اصلی و پشتیبانی آن انجام می‌شوند. مثال‌هایی از این گروه، توسعه محصول و توسعه تأمین‌كنندگان هستند.
پ) تشخیص فرایندهای سازمان و تعیین مالكیت آنها
اساساً هر سازمانی، هم دارای واحدهای سازمانی است و هم از فرایندها تشكیل می‌شود. اخیراً بجای در نظر گرفتن سازمان به صورت تركیبی از چندین واحد سازمانی، به فرایندهای تجاری شركت توجه می‌شود. دلایل زیر این نگرش را منطقی جلوه می‌دهند.
۱) هر فرایند، یك مشتری دارد و تمركز بر فرایند، به تمركز بهتر بر مشتری می‌انجامد.
۲) ایجاد ارزش بر روی محصول نهایی، از فرایندهای افقی حاصل می‌شود.
۳) با تعریف مرز فرایندها، مشتریان و تأمین‌كنندگان فرایندها، ارتباطات بهتر و درك كاملتری از نیازمندی‌ها حاصل می‌شود.
۴) با مدیریت كل فرایندهایی كه میان واحدهای سازمانی در جریان هستند، بجای مدیریت هر یك از واحدهای سازمانی، ریسك بهینه‌سازی‌های جزئی و دور شدن از بهینه‌سازی كلی كاهش می‌یابد.
۵) با مشخص كردن مالك فرایندها كه مسئول اصلی فرایندها هستند، از روش سنتی واگذاری مسئولیت به صورت سازماندهی وظیفه‌ای اجتناب خواهد شد.
۶. مدیریت فرایندها، پایه بهتری را برای كنترل زمان و منابع حاصل می‌كند. با در نظر گرفتن این حقیقت كه هر فرایند، یك مشتری و یك تأمین‌كننده دارد.

● چه وقت باید به تغییرات توجه كرد؟
▪ تحت چه شرایطی باید اجازه اعمال تغییر در فرایندهای تحت مسئولیت خود را بدهید؟
▪ باید دلایلی مبنی‌بر نتیجه‌بخش بودن تغییر وجود داشته باشد.
▪ باید با متخصصان فرایند مشورت و نظرشان را جلب كرد.
▪ باید مطمئن شد كه اعمال تغییر هیچ نتیجه بدی نخواهد داشت.
▪ فرایند جدید (تغییر یافته) باید هزینه‌ای كمتر یا حداقل برابر با فرایند قبل داشته باشد (و اثبات این موضوع نیازمند بررسی همه جانبه و دقیق همه هزینه‌هاست).
▪ باید به افراد مرتبط، فرصت بررسی تغییر را قبل از اعمال آن داد.
▪ تغییر باید بهبودی مشهود را در فرایند ایجاد كند.
▪ كسانی كه با این تغییر در ارتباط هستند، باید آموزش‌های لازم را طی كنند.
نظام مدیریت فرایند بر كنترل تغییرات بنا شده است. فرایندهای اندكی وجود دارند كه می‌توانند در برابر اثرات تغییرات نسنجیده و ناهماهنگ مقاومت كنند. اگر در بررسی فرایندهای خود متوجه شدید به جای اینكه تغییرات در اثر آزمایشات و بررسی‌های كامل ایجاد شوند، به صورت منبع مشكلات فرایند در آمده‌اند، وقت آن است كه در شیوه اعمال تغییرات تجدید نظر كنید.

● ضرورت بهبود فرایندها
در بازار كنونی، عوامل متعددی اعم از داخلی و خارجی موجب ضرورت بهبود فرایندهای كاری شده‌اند كه عبارتند از:
▪ سطح عملكرد بسیاری از فرایندها، روند كاهشی مداوم را نشان می‌دهد مگر اینكه نیروهایی برای حفظ آنها اعمال شود. به بیانی دیگر برای سهولت حفظ استانداردهای جاری می‌بایستی سطح مشخصی از نگهداری را اجرا كرد. اگر اضافه بر حفظ شرایط جاری، بهبود و نوسازی نیز مدنظر باشد، لازم است تلاشی بیش از نگهداری روزمره صورت پذیرد.
▪ اگر فرایندهای یك سازمان بهبود نیابند، شرایط سازمان همواره مشابه شرایط رقبا خواهد بود. این وضعیت اگر به طور محض رخ دهد، به این معنا كه نه سازمان و نه رقبا بهبود نیابند، در این صورت همواره سازمان‌های فعال دیگر این شانس را دارند كه به این بخش از بازار وارد شوند.
▪ مشتریان امروزی، به‌طور مداوم پرتوقع‌تر و رك‌تر می‌شوند. میزان كیفیت تأمین هر روزه بهبود می‌یابد و موجب رشد تدریجی توقعات می‌شود. اگر همواره این امكان وجود ندارد كه فراتر از توقعات عمل شود كه حالت ایده‌آل است، اما حداقل می‌بایستی توقعات را پوشش داد. در صورتی كه این اتفاق نیفتد، بی‌گمان مشتری از دست خواهد رفت.

[فلفل نمك]

شناخت مبانی مدیریت تغییر

سازمانهای صنعتی و بازرگانی نظامهایی اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده ـ نظامهای اجتماعی به خاطر تولیدفناوری ، عامل اصلی نیل به رشد محسوب می شوند. بهره برداری ثمربخش و درست از خرده ـ نظامهای سازمانی فناوری در گرو آن نوع از رهبری و تصمیم گیری است كه سبب تحكیم رسالت سازمان می شود. مناسبات متقابل بین خرده نظامهای اجتماعی و فناوری ، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و هم بخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر اصول ارزشی جامعه تغییر می كند. در سالهای اخیر مدیریت كیفیت جامع در تغییر فرهنگ سازمانی نقشی بسزا داشته است . تمهیداتی چون حلقه های كیفیت ، فعالیت گروههای كوچك ، طرحهای مربوط به بهسازی مداوم ،گروههای خودگردان ، و برنامه های معطوف به مشاركت كامل كاركنان ، گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشاركت كاركنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ كه هدف مدیریت كیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند. این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.
● شناخت فرایند تغییر فرهنگی
پیترز و واترمن "۱" معتقدند كه یكی از صفات برجسته سازمانهای بسیار موفق آن است كه فرهنگی بسیار توانا و پیشرفته دارند. والتور "۲"فرهنگ كار را چنین تعریف می كند: آمیزه ای ازدیدگاهها، مناسبات ، ظرفیتهای پیشرفته ، عادات وانگاره های رفتاری دیگر، كه نمایانگر عوامل حركت و دگرگونی سازمان هستند. سینها "۳"فرهنگ كار را به گونه ای دیگر تعریف كرده است .او فرهنگ كار را برایند اثر اطلاعات یا اثر آن دسته از عوامل انداموار سازمان می داند كه در نقشهای دیرینه و رایج ، هنجارها و اصول ارزشی مرتبط باكار خود را نشان می دهند. تلاش برای تعریف وتبیین فرهنگ كار نشانه آن است كه فرهنگ بر اثربرهم كنش متقابل مردمان گوناگونی كه در یك نظام جمعی ایفای نقش می كنند پدید می آید و البته لازمه ایفای نقش ، همكاری متقابل است .
فرهنگ هر سازمان با اسلوب و فرایندهای مدیریت پیوندی تنگاتنگ دارد. قالبها وانگاره های مدیریت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معین می كنند، ضرباهنگ عملیات را نشان می دهند و بر فرایند تصمیم گیری اثر می گذارند.شوق به اقدام را برمی انگیزند و فرهنگ ، سبب برانگیختن شوق افراد به كوشش تمام عیار در راه آفرینش سیما و چشم انداز آینده می شود، آن چنان چشم اندازی كه متضمن دستیابی سازمان به هدفهایش باشد و از این رو مشروط است به توانایی ، رفتار و اصول ارزشی افراد.
گرایشهای اخیر به سوی آزادسازی ،خصوصی سازی و جهانی سازی ، متضمن چند>باید فوری " برای تحول فرهنگی است . درنظامهای اقتصادی متمركز شایستگی عمده مدیران در چنبره تكرار قالبهای كلیشه ای مدیریت اسیر شده است . آنها می كوشند زمینه پذیرش اوامر و فرامین مدیریت را در بین افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمروشایستگیهای اصلی مدیران باید چنان گسترش یابد كه زمینه برای اجرای احكام انواع سهامداران ــ كه در واقع سپهر اجتماعی ۳ دنیای كسب و كار محسوب می شوند ــ فراهم آید.
به عنوان مثال ، همین چند سال پیش ، بیشترسازمانها كمتر به خواست مشتریان اعتنا می كردندزیرا دامنه اختیار مشتریان محدود بود. به سبب نبود رقابت یا محدود بودن آن ، مرغوبیت ، قیمت ،موعد تحویل ، مسئولیت شناسی و مانند اینها دركانون توجه نبود. بر همین قیاس امروز كسانی كه سرمایه دارند و می خواهند سرمایه گذاری كنند این فرصت را خواهند داشت كه در انواع كارها سرمایه خود را به كار اندازند. بنابراین سازمانها باید
به علائق آنها توجه كنند و نیازشان را پاسخگوباشند. این دگرگونیها باید انگاره های رفتاری سازمانها "و همین طور سپهر روانی ۴" كاركنان رامتحول سازد.
در جهانی كه رقابتها دم افزون است ، سازمانهادریافته اند كه فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر می تواند در كامیابی یا ناكامی آنها دخیل باشد. تحول فرهنگی در سازمانهایی كه با اسلوب مدیریت سنتی بار آمده اند"، مستلزم عوض شدن الگوی فكری و جهان بینی مدیریت است . دوعامل اصلی در اهتمام به مسئله تغییر، یكی قبول وجود هدفهای متعالیتر، و دیگر، حس تعلق افرادبه نظامهای بزرگتراست . فرایند تغییر دو بعد مهم دارد: پهنا و ژرفا كه هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حیاتی دارند. بعد پهنا یادربرگیرنده اشخاص كلیدی و برجسته است یاتمامی سازمان را دربرمی گیرد. بعد ژرفا متضمن نقشها، مسئولیتها، ارزشیابیها، انگیزه ها، ساختار،فناوری ، مهارتها و دانش است . هر سازمانی كه بخواهد دست به تحول ریشه ای بزند باید ژرفا وپهنای متناسب با آن تغییر را مشخص كند.
● مدیریت كیفیت جامع ، به مثابه فرایندی ازفرایندهای تغییر فرهنگ
موهانتی و لاكهه "۴" برای تبیین مفهوم مدیریت كیفیت جامع به بررسی ادبیات آن پرداخته اند:جستجو برای اعتلای این مفهوم ، برای یافتن نگرش درست و فرایندهای نظارتی لازم ، برای پیشگیری از نقایص كار و بهینه كردن میزان خشنودی مشتریان از راه بهسازی مداوم فرآورده ها، بهسازی مداوم فضای كار و فرایندهای كار كه منجر به افزایش كارآیی و ثمربخشی شود.سازمانی كه پیرو مدیریت كیفیت جامع است می كوشد تا به طور مستمر با بسیج تلاش تك تك كسانی كه در درون سازمان درگیر موضوع هستند،انتظارات مشتریان سازمان "چه مشتریان بیرونی وچه مشتریان درونی " را براورد و حتی از مرزتوقعات آنها نیز فراتر برود.
مدیریت كیفیت جامع سبب می شود كه مناسبات بین مدیران و كاركنان متحول شود و هركس دریابد كه كمیتش بدون همكاری دیگران لنگ است . مدیریت باید كاری كند تا كاركنان درك كنندكه نیاز سازمان محدود به استفاده از نیروی جسمانی آنها نیست بلكه دست و دل و درایت آنهارا باهم لازم دارد و این همان اصل سه دال ۵ است كه موهانتی مطرح كرده است "۵". هر ضعف و نقصی كه در هر جای سازمان پیدا شود به پای مدیریت نوشته می شود. شركتهایی كه در امر مناسبات مدیریت ـ كاركنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقیتهای چشمگیری دست می یابند، پابندباورهای زیر هستند:
▪ اساس موفقیت پایدار، اصل احترام به منزلت انسانی است .
هر تغییر چشمگیر و بلندمدت برآمده ازدگرگونیهایی است كه به دست افراد ایجاد می شود.
كاركنان ، كالای مصرفی یا هزینه ای كه باید ازآن كاست " نیستند. كاركنان را باید به منزله ذخیره ای دانست كه به كمك اصول مراقبت پیشگیرانه و پیش بینانه ۶ ارزش آن بیشینه می شود.
باید با بهره گیری از ابزارهایی چون امنیت شغلی ، مشاركت در تصمیم گیری ، آموزش ، حذف موانع اجتماعی و غیره به رفاه كاركنان توجه كرد تاكیفیت زندگانی كاری افراد، به طور كلی ، بهبودیابد.
▪ ایجاد تیم ، به منزله سازوكاری برای تغییر
بهره گیری از كار تیمی به مثابه ابزار راهبردی مشاركت كاركنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبودثمربخشی فعالیتهای درون گروهی و بین گروهی می شود تا >كار درست به شیوه درست " انجام شود. تیم سازی سازوكاری است كه فرایندهای تصمیم گیری و مشكل گشایی سازمان را بهبودمی بخشد و در این راه نقش نظام مشاركت در اموربسیار برجسته است . اگر بخواهیم مدیریت كیفیت جامع را تعالی ببخشیم ، چاره ای جز ایجاد تیمهای "نیمه " خودگردان نداریم . این تیمها در واقع همان گروههای كوچك هستند كه از گرد آمدن كاركنان چند پیشه تشكیل می شوند. آدمهای چندپیشه ،انواع وظایف را به عهده می گیرند، وظایف خود راداوطلبانه معین می كنند، ریشه نابسامانیها را پیدا وموشكافی می كنند، بی واسطه درگیر تصمیمهای عملیاتی می شوند و آن تصمیمها را در محیط كاربه مرحله عمل می رسانند. تیم سازی ، بخشی است از رویكرد مدیریت مشاركتی .
طبق نظر گوستافسون و كلاینر "۶" ویژگیهای تیمهای پركار و موفق عبارت است از:
▪ ادراك مشاركتی
▪ همبستگی در مناسبات
▪ اشتراك در مسئولیت
▪ تعیین مقصد غایی
▪ فراوانی ارتباطات
▪ قراردادن آینده در كانون توجه
▪ قراردادن وظایف در كانون توجه
▪ استعدادهای خلاق
▪ واكنش سریع
تیمهای پركار و موفق در سازمانهایی پامی گیرند كه در آنها مسئولیت كاركنان در عملكردتیم به اندازه مسئولیت مدیران است "و كاركنان به مسئولیت خویش آگاهند". اعضای هر تیم بایدبدانند كه به طور تیمی كار می كنند و باید چرایی این كار را نیز بدانند. اعضای تیمها، هنگام حل مشكلات ، باید توجه داشته باشند كه فلسفه كارتیمی رفع و رجوع مشكلات نیست ، بلكه تك تك آنها و هم چنین كل تیم باید از فرایند حل مشكل درس بگیرند. هر عضو تیم ، بر اثر عضویت ،فرصت آن را پیدا می كند كه خود را "و دیگران را"اصلاح كند، محیط كار را دلپذیرتر كند، به رونق شركت یاری رساند و بر پاسداشت مشتریان بیفزاید، و...
یكی دیگر از قلمروهای تیم سازی ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پایین ، از پایین به بالا،ارتباط در عرض ، و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضای سازمان باهمدیگر. اگر قرار باشد تیمها در كار خود كامیاب شوند باید تغییراتی را كه در پی انجام آن هستندچون فرصتی برای رشد و بالندگی تلقی كنند.تیمها باید از وضع موجود احساس ناخشنودی كنند. هر تیم باید جایگاه و نقش كنونی "زیربخش "سازمان و حكمت آن را تشخیص دهد. در این مرحله از شناخت ، تمرین فرهنگ سازی ضرورت دارد. برای این كه كاركنان قدرت آفرینندگی واستعدادهای خویش را به كار گیرند باید در سازمان محیطی شفاف فراهم شود. سبب ناكام ماندن بسیاری از تلاشهایی كه برای مشاركتی كردن امورانجام می شود آن است كه نظامها شفاف نیستند ونوعی سیاست >باری به هر جهت "۷ بر آنها حاكم است .
تیمها این توانایی را دارند كه بی درنگ فرصتهارا بشناسند و دست به كار شوند. بی گمان چنانچه به كاركنان اختیار لازم تفویض شده باشد و ماانجام >كارهای بزرگ " را از آنها انتظار داشته باشیم ،آنها نیز متقابلا از مدیران خویش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهیت مدیریت باید ازپاییدن و نظارت به همیاری و حمایت تبدیل وامكان پاداش دهی و قدرشناسی فراهم شود.
● رهبری كارآمد، به منزله عامل تحول
توفیق هر نهادی كه بر اثر یا به خاطر نظامهای انسانی پدید آمده است ، عمدتا مرهون كیفیت رهبری آن است . رهبر این گونه نهادها موظف است چنان حال و هوایی فراهم آورد كه ایجاد دگرگونی مناسب در فرهنگ كار و نگرش كاركنان رواج یابدو ابتكار و نوآوری تشویق شود. كامیابی و ناكامی هر رهبر در گرو توانایی كار كردن با انواع كاركنان است . یعنی كسانی كه مهارتهای گوناگون دارند واصول ارزشی و اعتقادی آنها با هم یكسان نیست .از جمله دیگر شرایط توفیق در رهبری بهره مندی از كمك و همكاری كاردانان و متخصصان درجهت نیل به هدفهای مطلوب است .
با پیدایی و تكامل مفاهیم و رویكردهای تازه درسازمانهای كار، از قبیل عدالت اجتماعی ، طرحهای حمایت و جبرانی ، ایجاد برابری در فرصتها و جزآن ، باید در پی رهبرانی باشیم كه به جای خودكامگی نرمش پذیر، آگاه ، اصیل و راستگوباشند و كردار آنها سرمشق زیردستان باشد.
عوامل انگیزشی كاركنان متعدد و گوناگون است و عمدتا پولی نیست . این پاداشهای اجتماعی و غیرمادی را باید گهگاه از نو مرور كرد.خشنودی شغلی هم می تواند ذاتی باشد و هم برونی . زمانی سازمانها می كوشیدند با پرداخت دستمزد بیشتر، با دادن مزایای جنبی یا دیگرپاداشهای >مستقیم "، بر خشنودی شغلی كاركنان بیفزایند. این كار سبب غفلت از جنبه های رضایت درون و ایجاد نومیدی و سرخوردگی در میان كاركنان می شد.
در مجموع كاركنان این دوره با سوادترند و دربیرون از محیط كار فرصتهای بیشتری برای آموختن دارند. آگاهیهای آنها نیز در قیاس باكاركنان نسلهای پیشین بیشتر است ، رسانه های ارتباطجمعی سبب شده است كه همه كمابیش ازامور مطلع باشند، بخصوص میزان آگاهی مردم ازمسائل مربوط به كیفیت زندگی افزایش یافته است . بنیس "۷" می گوید: >شرط بقای سازمانها درسده بیست و یكم داشتن رهبرانی از نسل جدیداست ، آری رهبر نه مدیر. این تمایز در واقع یك تمایز مهم است . رهبران بر شرایط ناپایدار، پرآشوب و مبهم چیره می شوند، شرایطی كه غالبا مارا در تنگنا قرار می دهند و اگر آنها را به حال خودرها كنیم ما را خفه خواهند كرد. اما مدیران به جای این عوامل ، به آنها تن می دهند."
او در ادامه به معرفی تفاوتهای مدیران و رهبران می پردازد. انسان می تواند رهبر باشد بی آن كه مدیرباشد، و می توان مدیر باشد بی آن كه رهبر باشد.برای آن كه رهبران بتوانند در سازمانها تحول ایجادكنند نباید نماینده افراد معدودی باشند، آنها بایدبتوانند تواناییهای رهبری موثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند. ویژگیهای رهبری موثر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شایستگی ، حساسیت ، پاكدامنی "اخلاق " و اصالت .
● طرحی برای مدیریت فرایند تغییر
آن چه در زیر می آید طرحی پنج مرحله ای برای مدیریت فرایند تغییر است :
۱) مرحله تدوین
▪ تشخیص نیاز به تغییر "چرا، چه چیز، كجا،چه كسی "
▪ طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگیهای اساسی در حوزه های مدیریت كیفیت جامع ، رهبری ،مدیریت بر تیمها و جز آن به گونه ای كه كاركنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفاكنند.
۲) مرحله شروع
▪ فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد
▪ گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتماد و توجه به علایق متقابل
▪ بهره برداری از تعهد خودجوش افرادعلاقه مند به كار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهای رسمی
▪ راهبری روند مشكل گشایی و تصمیم گیری ،آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریت مشاركتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروههای تخصصی و درنتیجه برای تحقق همكاریهای گروههای تخصصی مختلف .
۳) مرحله آزمایش
▪ اجرای یك طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی
▪ طراحی سازوكارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی كه مسیر تغییررا سد می كنند.
۴) مرحله گزینش و جااندازی
▪ پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
▪ مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداشها و شیوه اجرای آنها
۵) مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظامها
▪ پخش گزینشی ، و
▪ پخش بنیادی
● نتیجه گیری
ما در عصر دگرگونیهای محیطی ــ خواه اجتماعی ،سیاسی ، و خواه اقتصادی ــ زندگی می كنیم . اگرسازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانندباید نسبت به این دگرگونیها واكنش مناسب نشان دهند. دگرگونیهای سازمانی باید خواستهاوكیفیتهای متغیر نیروی انسانی را در كانون توجه قرار دهند و به آرزوهای متغیر مشتریان آگاه وموشكاف توجه كنند. به احتمال زیاد سازمانهایی كه مدیریت آنها از نوع سنتی و سلسله مراتبی است و از فرهنگ اتكا۸ پیروی می كنند در این عصرجدید جایی ندارند.
چنانچه نگرش و دیدگاه مدیران ارشد درست باشد این امكان وجود دارد كه در فرهنگ ودیدگاههای سازمان ، تحول ریشه ای ایجاد كنند.
می توان با بهره گیری از ابزاری چون مدیریت كیفیت جامع ، و ساختاری نظام مند در سازمان دگرگونیهای بنیادی ایجاد كرد. سازمانهایی كه دراهتمام به این دگرگونی ناكام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند!

مرجعها
.۱ آر.پی .موهانتی "r.p.mohanty" مدیر بخش آموزش و نیروی انسانی اتحادیه شركتهای سیمان هند در بمبئی .
.۲ او. پی . یاداو "o.p.ydadav" مدرس بخش مهندسی مكانیك دانشكده مهندسی ام . آر. در جیپور هند
.۸ فرهنگ اتكا "complementary Culture" فرهنگی است كه اعتماد به نفس ندارد و متكی به غیر است . ـ م .
۱-peters, T, And Waterman, R.h. In Searh Of Excellence, Harper And Row, Newyor, Ny, ۱۹۸۱
۲-waltor, E, "work Innovation In The Us", Harvard Business Review, July-august ۱۹۷۹
۳-sinha, Jj.b.p. "work Culture: An Exposition In The Indian Context", Vikalpa, Vol. ۱۶, No. ۴. Octover-december ۱۹۹۱
۴-mohanty R.p. And Lakhe, R.r., "understanding Tqm", Journal Of Production Planning And Control, Vol.۵, No. ۵, ۱۹۹۴
۵- Mohanty, Rp.p., "factors Affecting Productivity, Perception Of India Manager", Industrial Management & Data Systems, July-august ۱۹۸۸
۶- Gustafson, K. And Kleiner, B., "new Approaches To Team Building", Work Study, Vol. ۴۳, No. ۸ December ۱۹۹۴
۷-bennis, W. G., Manageingthe Dream:leadrship In The ۲۱st Centur", Journal Of Organizational Change Management,vol.۲, No. ۱, ۱۹۸۹


سازمان مدیریت صنعتی

[فلفل نمك]

برنامه‌ریزی و مدیریت توسعه خدمات برون‌کتابخانه‌ای

پاسخ به تغییر : برنامه‌ریزی و مدیریت توسعه خدمات برون‌کتابخانه‌ای در

مراکز اطلاع‌رسانی تخصصی

ارائه شده به هشتمين همايش كتابداران سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، آذر 1383، اصفهان. (زير چاپ).

دكتر رحمت الله فتاحي

دانشيار گروه كتابداري و اطلاع رساني دانشگاه فردوسي مشهد

fattahi@ferdowsi.um.ac.ir

www.um.ac.ir/~fattahi/fattahi.HTM

چکیده

به موازات تحولاتی که فن‌آوریهای نوین در محیط اطلاعاتی و در دسترسی راه دور به شبکه‌ها و پایگاههای اطلاعاتی پدید آورده است، مراجعه حضوری کاربران به کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی کاهش یافته است. این تحولات کتابداران را ناگزیر می‌سازد تا رویکردهای تازه‌ای را برای ارائه خدمات به جامعه مورد نظر خود پیش گیرند. این وضعیت برای کتابخانه‌های تخصصی از اهمیت ویژه‌ای برخودار است. در این مقاله، چارچوبها، سیاستها و روشهای توسعه خدمات برون کتابخانه‌ای مورد بحث قرار گرفته است. تأکید مقاله برآنست که توسعه خدمات برون کتابخانه‌ای به برنامه‌ریزی و ملزومات ویژه‌ای نیاز دارد تا مؤثر و کارآمد واقع شود. مفاهیم، بنیانهای نظری و رویکردهای نوین مطرح در خدمات کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی در محیط اطلاعاتي جديد و شبكه اي از جمله نکات مورد توجه مقاله حاضر است. اجرای برنامه‌های آموزشی برای کتابداران و بازآموزی خاص محیط جدید، بویژه در کتابخانه‌های تخصصی و با هدف توسعه خدمات برون كتابخانه اي، از دیگر پیشنهادهای این مقاله براي آماده سازي كتابداران در پاسخ به تحولات جاري است.


مقدمه

گسترش فناوریهای جدید در دو دهه اخیر موجب بروز تحولات و تغییرات بسیار زیادی در بیشتر عرصه های زندگی شخصی، حرفه ای و اجتماعی شده است. حرفه کتابداری و اطلاع رسانی نیز همچون بسیاری از حرفه ها تحت تاثیر این تحولات قرار داشته و شاهد تغییرات زیادی در فرایندها و روشهای کاری خود بوده است. کتابداران و اطلاع‌رسانان همواره تلاش داشته اند تا خود را با توجه به تحولات و تغییرات پیوسته‌ای که در جامعه رخ می‌دهد با شرایط جدید تطبیق دهند. به بیان دیگر، کتابداری و اطلاع‌رسانی همواره به لحاظ نظری و کاربردی در حال تغییر و تحول پیوسته بوده و خواهد بود و این تحول را شرط ماندگاری خود و نیز ضرورتی برای مؤثر واقع شدن در فرایند توسعه جامعه بشری می‌داند.

اندیشمندان کتابداری و اطلاع‌رسانی با مطالعه و تحلیل تحولات و عوامل مؤثر برآن، تلاش دارند تا از ديدگاهي نظري و مفهومي، راهکارهای مناسب برای پاسخ به تغییرات و برآوردن نیازهای اطلاعاتی جامعه را شناسایی و ارائه دهند. طی دو دهه اخیر که فن‌آوریهای نوین رایانه‌ای و ارتباطاتی (شبکه‌ها) به طور چشمگیری در تمام زمینه‌های اقتصادی، صنعتی، علمی و آموزشی رسوخ کرده است، شاهد رشد مباحث نظری و کاربردی در عرصه حرفه کتابداری و اطلاع‌رسانی نیز بوده‌ایم. به موازات این تحولات، محافل علمی و آموزشی کتابداری و اطلاع‌رسانی، بویژه دانشکده‌ها و گروه هاي آموزشی مربوطه نیز در ساختار و محتوای برنامه‌ای خود تغییراتی را به وجود آورده‌ و يا پيشنهاد كرده اند (براي مثال نگاه كنيد به دياني، 1379؛ فتاحي، 1379؛ مرتضايي، 1383؛ حياتي، 1383 Radford, 1978; Wilson, 1989;Ostler et al, 1995; Fergussen, 1997;). مدیران و کتابداران حرفه‌ای که در عرصه کار، به طور عینی و پیوسته با تحولات روبرو هستند در واقع جلودار و پیشاهنگ پیاده کردن طرحها و برنامه‌های جدید می‌باشند. به همین خاطر، توجیه چارچوبها، سیاستها و روشهای ایجاد تحول در کار و بازنگری در شیوه‌های پاسخ به نیازهای روبه تحول کاربران برای آنها از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

مجموعه کتابخانه‌های سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور به لحاظ حساسیت در کمک به کارشناسان و پژوهشگران در شرایطی قرار دارند که ضرورت تحول در خدمات اطلاع‌رسانی، بويژه خدمات برون كتابخانه اي را بیش از پیش در آنها مطرح ساخته است. نگارنده در همایشهای سالهای اخیر کتابداران این سازمان بحث‌هایی را ارائه داده است که به طور تسلسلی و در یک پیوستار تلاش داشته است تا ملزومات همخوانی با شرایط جدید را برای کتابخانه‌های سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی متذکر شود (فتاحی 1377، 1380، 1382).

یکی از مهمترین تحولاتی که بازنگری در خدمات کتابخانه‌های تخصصی را ناگزیر می‌سازد عبارت است از دسترسی مستقيم و بدون واسطه کاربران از راه دور (یعنی از طریق شبکه) به منابع کتابخانه‌ها. این تحول پیامهای گوناگونی را برای کتابداران و کاربران به دنبال داشته است كه به برخي از آنها در زير اشاره مي شود:

1. مراجعه حضوری کاربران به کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی کاهش یافته است. به بیان دیگر، از میزان میانجی‌گری کتابداران در پاسخگويي به پرسشها و نيز در ایجاد ارتباط میان کاربران و منابع اطلاعاتی کاسته شده است تا جایی که برخی صاحب نظران از آن به عنوان قطع واسطه‌گری یا واسطه‌رهایی (Disintermediation) یاد می‌کنند (مگواير[1]، 1377؛ دياني، 1383). در مقایسه با گذشته که کتابداران، به عنوان ميانجي، نقش جستجوگران حرفه اي را برای نیازمندان به اطلاعات ایفا می کردند و جستجو در پایگاههای اطلاعاتی بیشتر توسط آنها صورت می گرفت، اكنون دسترسی کاربران به شبکه ها و انواع پایگاهها موجب آن شده است تا از میزان جستجوهای واسطه ای[2] (توسط کتابداران) شدیدا کاسته شود و در عوض خود کاربران به جستجو بپردازند (Steer, 1997, quoted in Hursh, 2003). اين وضعيت پيامدهاي مثبت و منفي براي خود كاربران و نيز كتابداران در بر دارد. دسترسي مستقيم و سريع كاربران نكته مثبت اما عدم توانمندي در بازيابي اطلاعات مفيد و مرتبط از نكات منفي به شمار مي رود. كاسته شدن از فشار كار كتابداران در پاسخگويي به كاربران و مستقل شدن فرايند اطلاع يابي آنها از نكات مثبت، اما عدم مراجعه حضوري كاربران و قطع تماس آنها با كتابداران از نكات منفي واسطه رهايي محسوب مي شود.

2. شرايط جديد همچنين موجب بوجود آمدن رقابت فشرده در همه بخشهاي اقتصادي، اجتماعي، آموزشي و مانند آنها شده است. اين رقابت در ميان موسسات انتفاعي و شركتهاي اطلاع رساني و خدمات فروش اطلاعات نيز كاملا آشكار است. همين امر باعث شده تا اين شركتها امكان دسترسي آسان و پرسرعت را از راه دور براي مشتريان خود و با هزينه هاي رقابتي فراهم سازند. در اين رقابت، كتابخانه ها آنچنان فعال نبوده اند به طوري كه بخشي از مراجعان بالقوه و بالفعل خود را از دست داده اند.

3. درک و پذیرش شرایط جدید از سوي همه بخشهاي اقتصادي، اجتماعي، آموزشي و مانند آنها يكي ديگر از اين پيامدهاست. حوزه كتابداري و اطلاع رساني نيز تلاش داشته است تا به درك مناسبي از ماهيت و فرايند تحولات جاري برسد. کتابداران شاهد ظهور بسیاری از فن‌آوریهای جدید و پیامهای ناشی از آن بوده و هستند. این تحولات اجتناب ناپذیر بوده و در برخی زمینه‌ها بسیار سریع رخ می‌دهد. درک تحولات جاری به لحاظ دامنه، سرعت و پیام‌های آن نخستین قدم در مسیر همخوانی با شرایط جدید به شمار می‌رود. برای کمک به درک بهتر و عمیق‌تر شرایط جدید، کتابداران باید از جنبه‌های گوناگون جامعه‌شناسی، روانشناسی، ارتباطات و به بررسی جوانب آن بپردازند. به طور معمول، اندیشمندان حوزه‌های کتابداری علوم ارتباطات، جامعه‌شناسی و مانند آنها این تحولات را مورد توجه قرار داده و مقالات آنها می‌تواند در درک بهتر شرایط راهگشا باشد. در حال حاضر مقالات بسیاري درباره تغییر و لزوم آمادگی ذهني برای درک آن وجود دارد.



با توجه به عوامل بالا، اکنون جامعه کتابداری به این نتیجه بدیهی و درک مسلم رسیده است که در عصر دسترسی آزاد و گسترده به شبکه ها، کتابداران نمی توانند مانند گذشته بر نقش خود به عنوان گردآورندگان و حفظ کنندگان اطلاعات تکیه کنند. یکی از نکاتی که در ارائه خدمات مورد توجه برخی صاحب نظران قرار دارد (برای مثال، باکلند، 1382،ص326)، سازگاری و بقاء خدمات کتابخانه در شرایط متحول است. این امر مستلزم آنست که مدیران کتابخانه ها و کتابداران متخصص برنامه عملی برای سازگار کردن خدمات با تحولات جاری داشته باشند.هرش (Hursh, 2003)، ضمن اشاره به لزوم تغییر رویکرد کتابداران برای پاسخ به تغییر محیط اطلاعاتی، تاکید می کند که کتابداران جدید باید راهنمایان و مشاوران اطلاعاتی[3] باشند که مهمترین وظیفه آنها ادغام فناوریهای اطلاعاتی با مهارتهای اطلاع یابی کاربران است. نكته مهمتر آنكه، كتابخانه ها بايد تلاش كنند تا خدمات خود را از محدوده و چهارديواري كتابخانه خارج ساخته و براي توسعه خدمات برون از كتابخانه برنامه ريزي كنند. اگرچه با توجه به تحولات و شرايط جديدي كه روي داده است توسعه خدمات به كاربران خارج از كتابخانه از اهميت ويژه اي برخوردار است اما كتابداران به اندازه كافي به اين امر نپرداخته اند. به همين دليل است كه اشاره هاي ضعيفي در مقاله ها و متون علمي كتابداري و اطلاع رساني به خدمات برون كتابخانه اي مشاهده مي شود.



ملاحظات نظري و كاربردي پيرامون لزوم توسعه خدمات برون كتابخانه اي

آنچه در زیر می‌آید، ملاحظات نظری و کاربردي مورد نیاز برای پاسخ به تغییر و برنامه‌ریزی و توسعه خدمات برون‌كتابخانه‌ای و پذیرش مراکز اطلاع‌رسانی تخصص، از جمله در سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور است:

1. اولين نکته مهمی که توسعه خدمات برون‌کتابخانه‌ای در کتابخانه‌های تخصصی را نسبت به ساير انواع كتابخانه ها اجتناب ناپذیر می‌کند، تفاوت این نوع کتابخانه‌ها با سایر کتابخانه‌ها، مانند کتابخانه‌های دانشگاهی و عمومی می‌کند. به عبارت دیگر، کتابخانه‌های تخصصی در مقایسه با سایر کتابخانه‌ها باید تلاش بیشتری برای ارائه خدمات برونی بنمایند. دلیل عمده این امر، نوع کاربران یا جامعه استفاده کننده از کتابخانه‌های تخصصی است که به طور معمول از کارشناسان و پژوهشگران تشکیل می‌شود که در مقایسه با جامعه استفاده کننده از کتابخانه‌های دانشگاهی، یعنی دانشجویان و اعضای هیأت علمی، اجباری به مراجعه مرتب و مستمر به کتابخانه ندارند.

2. در مقايسه با ساير انواع كتابخانه ها، امکان تغییر سريع در این کتابخانه‌ها در زمینه گزینش و فراهم‌آوری مواد، سازماندهی و ارائه خدمات مبتني بر نياز كاربران بیشتر است. در اين راستا، تعامل پيوسته و از راههاي گوناگون با كاربران مي تواند به شناسايي نيازهاي آنها كمك كند.

3. از سوی دیگر، نوع منابع و نوع خدمات کتابخانه‌های تخصصی نیز در مقایسه با کتابخانه‌های دانشگاهی متفاوت بوده و از خاص بودن و تنوع بیشتری برخوردار است. خاص بودن به اين معناست كه نوع منابع و خدمات كتابخانه هاي تخصصي بايد بر اساس نيازهاي و ملزومات تخصصي كاربران تهيه و تامين شود.

4. افزون بر خاص بودن و كاربرمدار بودن خدمات، آنچه كه در ارائه خدمات به كاربران كتابخانه هاي تخصصي بايد مورد توجه خاص قرار گيرد، لزوم تاكيد بيشتر بر ارائه دانش به جاي اطلاعات صرف است. اين امر مستلزم آنست كه كتابداران، با توجه به كمبود وقت پژوهشگران و نيز با توجه به ارزشمندي بيشتر دانش در مقايسه با اطلاعاتي در فعاليتهاي پژوهشي، بايد شرايطي را فراهم سازند تا كاربران به دانش دسترسي داشته باشند. بنابراين، يكي از كاركردهاي اصلي كتابداران در اين نوع كتابخانه ها، فراهم كردن دسترسي به دانش و يا پردازش اطلاعات موجود با هدف توليد دانش است. در واقع، ايجاد ارزش افزوده براي اطلاعات از مهمترين وظايف كتابداران مي باشد. بديهي است راهها و روشهاي ايجاد دسترسي به دانش و يا توليد دانش بايد به كتابداران آموزش داده شود. برخي از اين موارد در مقاله ديگري از مولف كه به ششمين همايش كتابداران سازمان مديريت و برنامه ريزي ارائه شد مورد بحث واقع شده است (فتاحي، 1381).

5. سرانجام آنكه، يكي از ملاحظات نظري مهم آنست كه به خدمات كتابخانه بايد به منزله يك نظام كه داراي ساختار، محتوا، اجزاي بهم پيوسته و هدفهاي مشخص مي باشد نگريست. باكلند (1382: 54)، ضمن تاكيد بر اين مفهوم، اهميت اين رويكرد را در ارتباط كتابخانه با كاربران خود مي داند. به عبارت ديگر، نظام كتابخانه يك نظام تعاملي است كه براي مخاطبان خاص و با هدفها و كاركردها ي مشخص ايجاد مي شود. درك مفهوم نظام مداري كتابخانه موجب آن مي شود كه برنامه ريزي براي توسعه انواع خدمات، بويژه خدمات برون كتابخانه اي با توجه به كليات نظام، هدفها و كاركردهاي صورت گيرد. يعني، هر نوع خدماتي كه براي ارائه در نظر گرفته مي شود بايد در چارچوب كليات نظام بوده و حداقل در پاسخ به يكي از هدفهاي آن باشد.



توجه به مواردي كه به منزله ملاحظات نظري بر شمرده شد مي تواند مشكل عدم حضور كاربران به كتابخانه يا مركز اطلاع رساني، يعني "واسطه رهايي" را به شيوه اي نو برطرف كند. بدين ترتيب، مي توان مجددا ارتباط كتابخانه و مراكز اطلاع رساني را در قالبي جديد تعريف كرده و به اصطلاح به "واسطه گري دوباره" (Reintermediation) اقدام كرد.



اصول توسعه خدمات در کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی

به جرأت می‌توان گفت که همه کارکردها و فعالیتهای کتابخانه مبتنی بر اصولی است که به لحاظ ارزشمند بودن و جهت دادن به کار کتابداران همواره، صرف نظر از نوع محيط اطلاعاتي (اعم از سنتي يا الكترونيكي)، اصولي ارزشمند و پایدار خواهند ماند. محور و جانمايه این اصول، ارائه خدمت به کاربران و برآوردن نیازهای خاص آنان است. به عبارت دیگر، فلسفه وجودی کتابخانه، خدمت به جامعه و بهره‌گیری هر چه بیشتر از منابع دانش بشري در جهت تعالی همه انسانها است. در این راستا، نقش کتابداران در مطالعه جامعه و بررسی نیازهای آن و نیز طراحی خدمات مناسب با استفاده از فناوريهاي روز بسیار حیاتی است.

از سوی دیگر، ارائه خدمت به آن بخش از جامعه که مسؤولیت برنامه‌ریزی برای كل کشور را برعهده دارند، یعنی مدیران و کارشناسان سازمانهای کلیدی کشور، همچون سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، یکی از مهمترین عرصه‌های فعالیت کتابداران قلمداد می‌شود. به همین دلیل، برنامه ريزي خدمات از حساسیت و ارزش خاصي در كتابخانه ها و مراكز اطلاع رساني تخصصي برخوردار است. این حساسیت و ارزشمندی بدان لحاظ است که چنانچه مدیران و کارشناسان کشور به مناسب‌ترین منابع مورد نیاز برای برنامه‌ریزی در اسرع‌وقت دسترسی داشته باشند و کتابداران بتوانند آنها را در تمام مراحل و فرایند کاری پشتیبانی کنند، بدون تردید حاصل مطالعات و برنامه ریزی‌های آنان و در نتيجه برنامه هاي تدوين شده ملي از کیفیت و عمق بیشتری برخوردار خواهد بود.



همانگونه که در ابتدای مقاله اشاره شد، کاربران کتابخانه‌ها، بویژه کارشناسان متخصص و پژوهشگران تمایل دارند تا از طریق امکاناتی که فن‌آوریهای جدید در اختیار گذارده است از محل کار خود به اطلاعات دسترسی داشته باشند. آنها همچنین در مقایسه با گذشته وقت کمتری براي مراجعه به كتابخانه دارند و مایلند فرایند جستجو، بازیابی و دسترسی به اطلاعات بسیار کوتاه باشد. به عبارت دیگر، آنها مایلند که بخشي از فعالیتهای مطالعاتي و پژوهشی آنان را کتابداران انجام دهند. اين امر را مي توان تسهيل و روان سازي فرايند پژوهش دانست. در این راستا، همانگونه که پیشتر اشاره شد، کتابداران باید در نقش مشاور و راهنمای پژوهشگران انجام وظیفه کنند.



در همين راستا، در برنامه ریزی برای ارائه خدمات برون کتابخانه‌ای، لازم است به اصول زير توجه کرد:

1. سهولت در دسترسی به اطلاعات (ساده‌سازی فرایند مدیریت اطلاع)

2. سرعت در دسترسی به اطلاعات (تسریع در فرایند مدیریت اطلاعات)

3. مناسبت در دسترسی به اطلاعات (ايجاد راهبرد مناسب براي تطابق نظام اطلاعاتي با نیازهای اطلاعاتی کاربران)

4. یکپارچگی در دسترسی به اطلاعات (فراهم ساختن دسترسي از يك رايانه به همه بخشها، منابع و خدمات كتابخانه)خاص بودن و مرتبط بودن اطلاعات (تلاش براي افزايش ربط در نظام بازيابي اطلاعات)

5. کيفیت اطلاعات و دانش (تلاش براي گزينش، فراهم آوري و ايجاد دسترسي به منابع با كيفيت و هسته اطلاعات و دانش)

6. روز‌آمدی اطلاعات (ايجاد دسترسي به جديدترين منابع اطلاعات چاپي و الكترونيكي)



بديهي است پژوهشگران و كارشناسان خود به تنهايي قادر نيستند اطلاعات مورد نياز خود را شناسايي كرده و به منابع مورد نياز با توجه به جنبه هاي مطرح شده دسترسي يابند. از اين رو، ضرورت دخيل بودن كتابداران در فعاليتهاي اطلاع يابي آنها، بويژه زماني كه از راه دور (برون از كتابخانه) دسترسي دارند، بيش از پيش آشكار مي شود. در مجموع، "مديريت دسترسي" مقوله اي است كه براي توسعه خدمات بروني كتابخانه بايد به آن توجه كرد و ملاحظات مرتبط با آن را مد نظر قرار داد.



شناسايي انواع خدمات برون کتابخانه ای

شناسايي انواع خدماتي كه مي توان به كاربران راه دور ارائه داد بايد با توجه به نوع كاربران و نوع نياز آنها انجام گيرد. به عبارت ديگر، نوع خدمات مورد نياز جامعه و اولويت هر يك بايد با توجه به ملاحظات مربوطه صورت پذيرد. در اين زمينه، مطالعه منابع تخصصي و آگاهي از تجربه هاي ساير كتابخانه هاي تخصصي بسيار مفيد است. آنچه در زير مي آيد، مروري بر برخي از خدمات متعارف كتابخانه هاست كه مي توان براي كتابخانه و يا مركز اطلاع رساني مورد نظر برنامه ريزي كرد.



1. فراهم كردن دسترسي راه دور به شبكه ها، نظامها، پايگاهها و منابع اطلاعات

در شرايط كنوني، استفاده از جديدترين فناوريها براي دستري همه جانبه كاربران به انواع شبكه ها، نظامها، پايگاهها و منابع از بديهي ترين امور در كتابخانه هاي تخصصي به شمار مي آيد. براي اين منظور، در اختيار داشتن امكانات سخت افزاري و نرم افزاري پيشرفته ضروري است و سرمايه گذاري در آن، به دليل ارزشمندي در دسترسي سريع و يكپارچه به اطلاعات، مي تواند كاملا توجيه پذير باشد. به عبارت ديگر، كاربران كتابخانه هاي تخصصي بايد بدون نياز به مراجعه حضوري به كتابخانه قادر باشند براحتي به امكانات وسيعي از اطلاعات مورد نياز براي طرحهاي در دست مطالعه خود دسترسي داشته باشند.



2. آگاهي رساني جاري در زمينه هاي مورد علاقه پژوهشگران و كارشناسان

حرفه كتابداري و اطلاع رساني از چند دهه قبل با اين نوع خدمت آشنا هستند و تجربيات خوبي را در اين زمينه كسب كرده اند. ارزش اين نوع خدمت در كتابخانه هاي تخصصي و بويژه براي كاربران راه دور بسيار قابل توجه است. بديهي است آنچه را كه كتابخانه به طور مرتب به مجموعه خود مي افزايد و همچنين آنچه را كه كتابداران تشخيص مي دهند براي كاربران مفيد خواهد بود، حتي اگر در مجموعه خود كتابخانه وجود نداشته باشد، بايد به طور منظم به آگاهي كاربران رسانيد. اين خدمت موجب مي شود تا كاربران همواره از منابع جديد و جاري و اطلاعات مرتبط با فعاليتهاي كاري خود آگاه شوند و چنانچه منبع يا منابعي را مناسب تشخيص دادند در اختيار گيرند. اين امر نهايتا موجب جلوگيري از پژوهشهاي تكراري و نيز باعث صرفه جويي در وقت كارشناسان و پژوهشگران مي شود.



3. آگاهي رساني تخصصي از طريق خدمات اشاعه گزينشي اطلاعات

نيازهاي خاص پژوهشگران مستلزم ارائه خدمات خاص مي باشد. اشاعه گزينشي اطلاعات كه برخي از مقاله هاي همايش حاضر به طور اختصاصي به آن پرداخته اند مناسب ترين خدمت كتابخانه هاي تخصصي بويژه براي كاربران راه دور است. اين نوع خدمت نيز ارزش فوق العاده زيادي در كمك به پژوهشگران براي آگاهي از اطلاعات تخصصي و روزآمد مرتبط با فعاليتهاي خاص هر فرد دارد. تدوين و ارسال فهرستي از منابع تخصصي و مرتبط با نيازهاي فردي پژوهشگران و كارشناسان يكي از شيوه هاي آگاهي رساني گزينشي است كه مي تواند به صورت منظم ارائه شود.



4. مشاوره و راهنمایی پژوهشگران

با توجه به فرصت کم پژوهشگران در گردآوری اطلاعات مرتبط و نیز به دلیل مهارت پایین آنها در کار با نظامها و پایگاههای اطلاعاتی، می توان انتظار داشت که جستجوهای آنها به اندازه کافی نتیجه بخش نباشد و آنها با دشواریهای بسیار روبرو شوند. از همین رو، نیاز به ارائه خدمات مشاوره ای از راه دور و از طریق پست الکترونیکی می تواند این مشکل را برطرف سازد. ریبلر (Ribler, 1996) بر این نکته تاکید می کند که کتابداران کتابخانه های تخصصی نه صرفا اطلاعات بلکه راه حلهای مشکلات اطلاعاتی را باید ارائه دهند. در این راستا، کتابخانه می تواند امکانات و توانمندیهای خود را جهت ارائه خدمات مشاوره و راهنمایی کاربران، بویژه در زمینه جستجوهای دشوار، از طریق وب سایت و یا بروشورهای آموزشی به آگاهی کاربران خود برساند.



5. خدمات تحويل مدرك از راه دور

فناوريهاي نوين امكانات بسيار زيادي در اختيار كتابداران گذارده است كه مي توان از آنها براي توسعه خدمات برون كتابخانه اي استفاده كرد. ايجاد مجموعه هاي ديجيتالي از منابع و مدارك مورد نياز پژوهشگران و كارشناسان و فراهم ساختن دسترسي آسان و سريع به اين مجموعه ها از طريق شبكه هاي موجود، بويژه شبكه اينترانت و اينترنت اكنون به صورت يك ضرورت در آمده است. با استفاده از فناوري جديد مخابراتي، حتي اين امكان وجود دارد كه دسترسي به شبكه و منابع ديجيتالي از طريق تلفن همراه فراهم شود و بدين ترتيب انعطاف پذيري بيشتري براي كاربران به وجود آيد.



6. آموزش مجازي كاربران در زمينه مهارتهاي اطلاع يابي (سواد اطلاعاتي)

محيط اطلاعاتي همواره در حال تحول، تغيير و توسعه است. وجود انواع شبكه ها، پايگاهها، وب سايتها، و منابع اطلاعاتي در شكلهاي مختلف ضرورت آموزش سواد اطلاعاتي و تقويت مهارتهاي اطلاع يابي را در انواع كتابخانه ها بيش از پيش نشان مي دهد. به همين دليل، در چند سال گذشته، گرايش به برنامه هاي آموزش كاربران، بويژه از طريق ايجاد فضاهاي مجازي در بسياري از عرصه هاي آموزشي افزايش يافته است (مجموعه مقالات همايش آموزش مراجعان و توسعه سواد اطلاعاتي، 1383). كتابخانه ها و از جمله كتابخانه هاي تخصصي نيز براي توسعه مهارتهاي اطلاع يابي كاربران خود از برنامه هاي آموزش از راه دور و توليد برنامه آموزش مجازي استفاده كرده و مي كنند. بسياري از كتابخانه ها از طريق وب سايت خود امكان آموزش و خودآموزي كاربران را فراهم مي كنند. بدين ترتيب، نه تنها آموزش سواد اطلاعاتي يك خدمت جديد در كتابخانه ها و مراكز اطلاعاتي به شمار مي آيد بلكه موجب مي شود تا كاربران، حتي از راه دور، بتوانند بهره وري بيشتري از محيط اطلاعاتي به عمل آورند.



7. ارسال منابع و استانداردهاي تدوين گزارشهاي پژوهشي و نگارش علمي

كاربران كتابخانه هاي تخصصي را كارشناسان و پژوهشگران تشكيل مي دهند. با توجه به ماهيت كاري آنها كه نهايتا بايد در قالب گزارشهاي پژوهشي به سازمان متبوع ارائه شود، لازم است منابعي را كه به آنها در تدوين اين گونه گزارشها كمك مي كند، يعني دستنامه ها، راهنماها و استانداردها در دسترس آنها قرار داد. اين خدمت مي تواند از طريق تهيه متون الكترونيكي اين منابع و گذاردن آنها در وب سايت كتابخانه انجام شود.



7. خدمات مرجع تلفني و اينترنتي

احتمال اينكه پژوهشگران در جريان فعاليتهاي خود نياز به برخي اطلاعات فوري داشته باشند و يا بخواهند پرسشي را مطرح كنند بسيار زياد است. كتابداران بخش مرجع كتابخانه ها تجربيات سودمندي در اين زمينه دارند. در شرايط كنوني كه كاربران بسادگي از راه دور به كتابخانه دسترسي دارند احتمال طرح چنين پرسشهايي نيز وجود دارد. به همين دليل، بسياري از كتابخانه ها از طريق تلفن، پست الكترونيكي و يا از طريق وب سايت خود امكان تعامل نزديك ميان كاربران و كتابداران را فراهم كرده اند. اين امر نياز به آموزش و مهارت خاصي دارد كه كتابداران بايد براي ارائه خدمات بهتر كسب كنند.



9. مراجعه حضوري كتابداران به محل كار پژوهشگران و كارشناسان

به موازات تحول در نظامهاي اداري و تجاري در چند دهه گذشته و گرايش به سوي مشتري مداري، بسياري از موسسه ها و از جمله كتابخانه ها با تعيين و اعزام كارشناسان خود به محل كار افراد تلاش مي كنند تا ارتباط موثرتري با مشتريان خود برقرار سازند. به طور معمول، يكي از وظايف فرد يا كتابداري كه با عنوان "رابط"، "Liaison" و يا "Outreach librarian" تعيين مي شود مسئول ارائه خدمات به افرادي است كه به دلايل مختلف قادر به مراجعه به كتابخانه نيستند. اين حركت علاوه بر آنكه خدمات را به كاربران دور از كتابخانه توسعه مي دهد موجب ايجاد فضاي ارتباطي و تعامل نزديك و در نتيجه رضايت بيشتر در اعضا مي شود.



10. خدمات ارجاعي

كمتر كتابخانه اي وجود دارد كه براي ارائه خدمات فقط متكي به منابع و خدمات خود باشد. در بسياري از موارد، كارشناسان و پژوهشگران نيازهايي دارند كه منابع موجود در كتابخانه پاسخگوي آنها نيست. در چنين شرايطي، كتابخانه مي تواند با هماهنگي هاي قبلي، اعضاي خود را براي استفاده از منابع و خدمات ساير كتابخانه ها و حتي سازمانهاي ديگر به آنها معرفي كرده و ارجاع دهد. خدمات ارجاعي، بويژه در مورد كتابخانه هاي تخصصي از سابقه بيشتري برخوردار است. براي ارجاع كارشناسان به ساير سازمانها و مراكز مي توان از امكانات فناوري جديد، از جمله پست الكترونيكي استفاده كرد.



پذیرش تغییرات و آمادگی ذهنی برای تحول

بروز تغییر در واقع یک واقعیت جدید است که کتابداران باید با آن روبرو شوند. هرش (2003) معتقد است که واقعیت تغییر کتابداران را بناچار ملزم به تغییر می کند. "درک تغییر"به تدریج به آمادگی ذهنی برای انجام تغییر در راستای هدفهای مورد نظر منتهی می‌شود. به بیان دیگر، انجام تغییر بدون آمادگی ذهنی پيرامون آن یا ممکن نیست و یا راه به جایی نمی‌برد. آمادگی ذهنی یعنی فراهم ساختن شرایط فکری لازم در مورد برنامه‌هایی که می‌توان و یا باید برای هماهنگ ساختن خدمات و فرایندهای کاری اجرا کرد. با كسب آمادگی ذهنی برای تغییر، ضرورت مطالعة تجربه سایر کتابخانه‌ها در سایر کشورها نیز در زمینه چگونگی برخورد با تغییر و مدیریت آن آشکار می‌شود. بدین لحاظ، اندیشمندان و مدیران و حتی کتابداران باید همواره مباحث مربوط به مدیریت تغییر در حرفه کتابداری و اطلاع‌رسانی را در متون تخصصی دنبال کنند. در طول دهه اخير، مقاله ها و كتابهاي متعددي از سوي كتابداران و متخصصان برخي حوزه هاي ديگر (بويژه رشته مديريت) انتشار يافته است كه مي تواند زمينه ها، روشها و رويكردهاي مطرح در مديريت تغيير را ارائه دهد.



بازآموزی و آموزش مداوم برای پاسخ به تغییرات

پاسخ به تغییر نمی‌تواند تنها به مطالعه متون تخصصی محدود شود. امروزه بیشتر سازمانها و نهادهای دولتی و خصوصی برای آماده‌سازی مديران و نیروی انسانی خود اقدام به اجرای برنامه‌های بازآموزی و آموزش مداوم می‌کنند. این آموزشها عموماً در زمینه مباحث جدید و چگونگی استفاده از یافته‌ها، راهکارها، و فناوریهای جدید می‌باشد. برای این منظور، مشاهده می‌شود که انواع کارگاههای آموزشی حضوری و مجازی در همه سازمانها و از جمله کتابخانه‌ها برگزار می‌شود. نگاهي به مباحث مطرح در دوره هاي بازآموزي نشان دهنده آنست كه محتواي اين برنامه هاي آموزشي گرايش خاصي به مسايل جديد وجود دارد.



طراحي دوباره نظامهاي اطلاعاتي بويژه از بعد محيط رابط كاربر

همانگونه كه اشاره شد، براي بهينه سازي خدمات برون كتابخانه اي بايد به برخي ملاحظات اساسي توجه كرد. يكي از راههاي عملي توجه به اين ملاحظات، كاربرد آنها در طراحي اجزاي نظام اطلاعاتي است: مواردي چون سهولت، سرعت، مناسبت، و یکپارچگی در دسترسي به اطلاعات، و نيز توجه به کيفیت اطلاعات و تبديل آن به دانش، خاص بودن، مرتبط بودن، و روز‌آمدی اطلاعات را بايد در طراحي هر يك از بخش هاي نظام اطلاعاتي در نظر گرفت تا كاربران بتوانند حداكثر بهره گيري را از راه دور از كتابخانه بنمايند.



نتيجه سخن

تغييرات و تحولات همه جانبه اي كه در محيط اطلاعاتي، بويژه در دسترسي راه دور به اطلاعات و كاهش مراجعه حضوري كاربران به كتابخانه ها، به وقوع پيوسته است همه انواع كتابخانه ها و مراكز اطلاع رساني را تحت تاثير قرار داده است و كتابخانه هاي تخصصي از اين قاعده مستثني نيستند. تحولات گوناگوني كه طي سالهاي اخير در نظامهاي خرد و كلان جامعه رخ داده است موجب شده تا كتابخانه ها، از جمله كتابخانه هاي تخصصي در سياستها، ساختارها، فرايندها و خدمات خود تحولاتي را بوجود آورند. يكي از اين تحولات، ايجاد تغييراتي در ارائه خدمات به كاربران راه دور مي باشد. به موازات توسعه شبكه ها و گسترش دسترسي راه دور به كتابخانه ها، ضرورت برنامه ريزي براي توسعه خدمات برون كتابخانه اي اكنون بيش از پيش ملموس شده است. اين امر توجه به اصول و چارچوبهاي خاصي را مي طلبد كه مهمترين آنها ايجاد سرعت، سهولت، مناسبت، يكپارچگي و روزآمدي در دسترسي به اطلاعات از راه دور مي باشد. توجه به نيازهاي فردي كارشناسان و پژوهشگران و ارائه انواع خدمات مناسب با نياز هر فرد، ضمن آنكه نقش نوين كتابداران را مشخص مي سازد، مي تواند ارتباط كتابخانه با كاربران غيرحضوري را به نحو موثر برقرار سازد و كتابخانه همچنان نقش خود را در ميانجي گري بين منابع دانش بشري و نيازمندان آن حفظ كند. در يك كلام، كتابداران مي توانند وضعيت "واسطه رهايي"[4] موجود را با برنامه ريزي براي توسعه خدمات برون كتابخانه اي به وضعيت "واسطه گري دوباره"[5] تبديل كنند و از اين طريق رسالت تاريخي و اجتماعي خود را در برقراري ارتباط ميان نيازمندان اطلاعات و پديدآورندگان آن تداوم بخشند.





منابع:

ديانى، محمد حسين. "برنامه آموزش دوره كارشناسى كتابدارى و اطلاع رسانى، پيشنهادهايى براى تحول" . فصلنامه كتابدارى و اطلاع رسانى. جلد.سوم، شماره 1، ص. 1-20.

-------. "تضاد بين واسطه رهايي و كارگزار اطلاعات بودن" در: مجموعه مقالات همايش آموزش استفاده كنندگان و توسعه سواد اطلاعاتي در كتابخانه ها، مراكز اسناد و موزه ها، 1 و 2 خرداد 1383، مشهد. مشهد: سازمان كتابخانه ها، موزه ها و مركز اسناد آستان قدس رضوي، 1383: 11-20.

فتاحي، رحمت الله. "برخي از زمينه هاي تاثير فن آوري نوين بر كار كتابخانه ها و كتابداران"، كتابداري و اطلاع رساني. سال اول، ش4 (تابستان 1377): 49-63



-------. "الگويي براي بازنگري و تجديد ساختار آموزشهاي كتابداري و اطلاع رساني" كتابداري و اطلاع رساني. سال سوم، شماره 1(بهار1379):21-44.



-------. "برنامه ريزي و مديريت توسعه خدمات در كتابخانه ها"، كتابداري و اطلاع رساني، جلد 5، ش 1 (بهار 1381): 3-14.



-------. "از اطلاعات به دانش: رويكردي نو به كاركردهاي كتابخانه ها در عصر فناوري اطلاعات" در: مجموعه مقالات ششمين همايش كتابداران سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، يزد 16-18 بهمن 1380. تهران: مركز مدارك علمي و انتشارات سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، 1381: 13-32.



-------. " تحليل و بازآفرينی نقش كتابداران و اطلاع رسانان در عصر تحول" در: مجموعه مقالات هفتمين همايش كتابداران سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، رشت19-21 اسفند 1382. تهران: مركز مدارك علمي و انتشارات سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، 1383.



مرتضايي، ليلا. 1383. طراحي برنامه كارشناسي ارشد علوم كتابداري و اطلاع رساني. (گرايش اطلاع رساني). تهران: مركز اطلاعات و مدارك علمي ايران.



مگواير، كارمل "برخي از مباحث عمده خدمات اطلاع رساني" ترجمه رحمت الله فتاحي، كتابداري و اطلاع رساني. سال اول، ش3 (بهار1377): 84-94.

مهراد، جعفر. برنامه درسي مديريت اطلاعات و سيستمهاي اطلاعاتي و ارتباطاتي. شيراز: دانشگاه شيراز، بخش علوم كتابداري و اطلاع رساني، 1381.



Ferguson, Stuart.(oct 1997). "Preparing LIS graduates for the emerging market: An Australian education down under in the UK". Education for Information,V.15 (3). Avaliable online in Ebsco databese.

Hursh, David D. "The corporate librarian's role in today's information marketplace" InsitePro, 2003 (Online: www.insitepro.com/hursh1.htm)

Ostler, L. J., Dahlin, T. C. and Willardson, J. D. The closing of American library science: problems and opportunities. Westport, Conn.: Greenwood Press, 1995.

Radford, Nail A.(May 1978) "Education for librarianship: The changing role". The Australian Library Journal, P.102 -106

Ribler, Judith. "Delivering solutions for the knowledge economy." Online (Sept-Oct 1996) 12-

Wilson, Tom. (1989). Towards an information management curriculum" Journal of Information Science, 15: 203-210