برندا ويكز نويسنده: سازمان مديريت صنعتي ايران مترجم: نوشته هاي مربوط به مديريت كيفيت جامع نشان مي دهند كه موفقيت از آن سازمانهايي است كه در شرايط مساعدآماده تغيير هستند. ارزيابي درك مديريت و كاركنان مهم است زيرا اين گروهها به گونه اي عمل مي كنند كه گويي ادراكهاواقعيت دارند. تعيين سطح آمادگي براي تغيير يا مقاومت در برابر آن يك مرحله پر اهميت است ، با وجود اين تعداد اندكي ازسازمانها هنگام شروع به اجراي مديريت كيفيت جامع ميزان آمادگي را ارزيابي مي كنند. بايد معيارهاي عمده ارزيابي مشخص شود و متغيرهاي به كار رفته براي ارزيابي مديران و كاركنان ، با توجه به اين مشخصه ها، مورد بحث و بررسي قراربگيرد. بايد راههاي استفاده از اين متغيرها براي توليد ابزار ارزيابي و همچنين تشخيص راههاي رفع موانع احتمالي در برابراجراي مديريت كيفيت جامع شناسايي شود. بايد مشخص شود كه هم واحدهاي توليدي و هم مراكز خدماتي مي توانند از اين متغيرها براي اجراي بهينه فرايندهاي توسعه مداوم استفاده كنند.

كليد واژه ها: 1. ارزيابي 2. اجرا 3. صنايع توليدي 4. تغييرات سازماني 5. صنايع خدماتي 6. مديريت كيفيت جامع . چكيده: مقدمه
در پژوهشها و تجربه هاي مربوط به مديريت كيفيت هفت مشخصه عمده شناسايي شده است كه براي سازمانهايي كه مي خواهند فرايندهاي باكيفيت عالي توليد كنند حياتي است . اين مشخصه ها عبارت اند از تاثير، مسئوليت /اختيار،نوآوري ، ميل به تغيير، رضايت ، كار گروهي و ديدمشترك /معيار ارزيابي "1". ادراكات "واقعي ياتصوري " مديران و غيرمديران براي ارزيابي اين مشخصه هاي سازماني مهم است . افراد بر مبناي ادراك خود عمل مي كنند. حتي اگر ادراكات نادقيق باشند، باز هم مبنايي براي كنش فرد و گروه تشكيل مي دهند "2".
متاسفانه ، مديريت همواره سطح تعهد، هزينه ،و زمان لازم براي اجراي مديريت كيفيت جامع رادر نظر نمي گيرد. برنامه ريزي و اجراي مديريت كيفيت جامع ممكن است دست كم دو تا سه سال طول بكشد و هزينه آن از50000 دلار تا300000 دلار در تغيير باشد "3". اگر سازماني ، به درستي ، آماده اجراي مديريت كيفيت جامع نباشدممكن است سلامت آينده اش به خطر بيفتد.پرسش عمده و اوليه مديريت بايد اين باشد: "آياما براي اجراي مديريت كيفيت جامع آمادگي داريم ؟"
براي اين كه مديريت كيفيت جامع احتمال موفقيت را افزايش دهد، مديران مسئول اجراي آن بايد اين مفهوم را بپذيرند و در عمل به كار ببرند.اگر مديران ارشد حمايت نكنند، يا حمايت آنهاكافي نباشد، اين فرايند با احتمال زياد شكست مي خورد.
ارزيابي ميزان آمادگي هر سازمان براي اجراي مديريت كيفيت جامع بايد از نگرش مديران ارشدشروع شود. مديران ارشد بايد با رضايت خاطروقت و انرژي لازم را براي موفقيت اين فراينداختصاص بدهند. همين طور، كاركنان بايد درطراحي و اجراي فرايند مديريت كيفيت جامع مشاركت داشته باشند. در داخل هر سازماني
بايد، براي تعيين رهيافت لازم براي اجراي مديريت كيفيت جامع ، گروههاي متخصص وعلاقه مند تشكيل بشود. اين گروههاي هسته اي شالوده اي خواهند ريخت كه بر روي آن
مي توان ساختار فرايند كيفيت را با موفقيت بناكرد.
مرور نوشتار
در اكثر نوشته ها، براي اجراي موفقيت آميز فرايندكيفيت ، بر لزوم سازگاري و همدلي ميان كاركنان ومديران تاكيد شده است . با وجود اين ، در چندنوشته معيارهاي ارزيابي يا راهي براي ارزيابي آمادگي مطرح شده است . هارت و ماسفلدت 4" 2"در مطالعه كيفيت پيشنهاد مي كنند كه مرحله اول قبل از طرح و اجرا بايد ارزيابي آمادگي سازماني باشد. فرايند آمادگي سازماني اطلاعاتي درباره هدف و دامنه ابتكار كيفيت به سازمان مي دهد وباعث مي شود افراد از آن حمايت و در آن شركت كنند. اچيسن "3" نيز معتقد است كه اگر سازمانهاآماده اجراي مديريت كنترل كيفيت هستند بايد ازقبل نيازهاي سازمان و تعهدات لازم براي اجراي اين فرايند را تعيين كنند. مطالعه اچيسن نشان مي دهد كه هر چه سازمان ارزيابي آمادگي اش رابراي اجراي مديريت كيفيت جامع بهتر انجام بدهد، موفقيتش در اجراي اين فرايند بيشترخواهد بود. استيوارت "5" مي گويد كه رايجترين مانع در برابر تغيير مقاومت اوليه كارمند و فرهنگ كژكاري شركت است .
عوامل ارزيابي
براي قضاوت در مورد آمادگي سازمان براي اجراي موفقيت آميز برنامه مديريت كيفيت جامع ، بايدنقاط قوت و ضعف سازمان در هفت مشخصه سازماني مهم و حياتي ارزيابي شود و، علاوه برآن ، اختلاف درك مديريت و كاركنان در مورد اين مشخصه ها نيز در نظر گرفته شود.
براي سنجش ادراك مديريت و كاركنان ازمشخصه هاي حياتي سازماني ، مي توان ابزار لازم فراهم كرد. براي اين كار هم مي توان از نتايج به كاررفته در پژوهش قبلي استفاده كرد و هم مديران ارشد، براساس ويژگيهاي منحصربه فرد سازمان خود، مي توانند ابزار لازم را ابداع كنند 6"، 7، 8 و"9. براي مديران و كاركنان بايد از ابزارهاي جداگانه ، اما قابل مقايسه ، استفاده شود.
كل سازمان يا صرفا تيم زبده اي از كاركنان ومديران را مي توان براي ارزيابي برگزيد. در اين صورت ، درك هر دو گروه را مي توان با هم مقايسه وبراساس شكافها يا اختلافهاي عمده ميان پاسخهاي كاركنان و مديران و ملاحظات مربوط به نقاطقوت و ضعف درون گروهها، برنامه تغيير را تدوين كرد. در بررسي پاسخ به سوالهاي مختلف مشخصه هاي سازماني ، هر چه پاسخها سازگارتر وتعداد پاسخهاي مثبت بيشتر باشد، احتمال موفقيت اجراي مديريت كيفيت جامع بيشتر است .
مشخصه هاي ارزيابي
تاثير
پرسشهاي مربوط به تاثير مي تواند شامل نكاتي در مورد پذيرش ايده ها و پيشنهادهاي جديد،داشتن هدفهاي واحد، توانايي افراد در تاثيرگذاشتن بر تغييرات ، و انعطاف پذيري در موردانتخاب روشهاي اجرا باشد.
احساس افراد در مورد ميزان نفوذ خود درسازمان براي فرايند مديريت كيفيت جامع مهم است . افرادي كه احساس سالمي نسبت به ميزان نفوذ خود دارند مسئوليت مي پذيرند و افرادمستقلي كه احساس خوبي نسبت به تاثير خودندارند، به احتمال زياد در مقابل تغيير مقاومت مي كنند. افراد گروه اخير اعتماد به نفس كمتري نسبت به توانايي خود براي پذيرش تغيير دارند وعموما احساس تعلق آنها نسبت به فرايند مديريت كيفيت خيلي اندك است . به علاوه ، افرادي كه احساس مي كنند ميزان نفوذ آنها اندك است معمولا پشتكار ندارند و احساس تعهد نمي كنند،در پذيرش مسئوليت و استقلال بيشتر و يا شركت در تيمها فعال نيستند "1". اين افراد، به دليل تاثيربدي كه از خود بر جاي مي گذارند، پيشرفت سريعي ندارند.
مسئوليت / اختيار
پذيرش مسئوليت /اختيار دومين مشخصه مهم فرايند موفقيت آميز مديريت كيفيت جامع است .افراد بايد با ميل و رغبت مسئوليت /اختيار رابپذيرند و از اين رو احساس تعلق پيدا كنند.
در سازمانهايي كه امتياز كاركنان آنها پايين واحساس مسئوليت يا استقلال آنها ناكافي است ،فرايندهاي كيفيت تاثير نامطلوب دارند. وقتي به جاي كنترل و مديريت قائم ، مديريت افقي درسازمان حاكم است "2" اين تاثير تشديد مي شود.
تفويض مسئوليت /اختيار شامل تفويض قدرت تصميم گيري يا، حداقل ، تفويض مسئوليت براي توصيه تغييرات و عمل است . نياز پيوسته به تاييد تصميمات ، تقويت كننده تصميم گيري سلسله مراتبي يا مديريت قائم است . اين امر به طور بالقوه پذيرش مسئوليت توسط افراد را براي كمك به حل مسائل يا سرمايه گذاري در فرصتهامحدود مي كند. تصميم گيري سلسله مراتبي به دلسردي افراد و كاهش دخالت آنها در تلاشهاي لازم براي اجراي مديريت كيفيت جامع منجرمي شود "10".
يك شيوه رايج براي تقويت مسئوليت /اختياركاهش ميزان تاييد و تصويب است . اين به نوبه خود به تقويت نوآوري نيز منجر مي شود "2".افزايش درك مسئوليت /اختيار به افزايش تعهدافراد در كار خود مي انجامد. افراد، با افزايش تعهد،به بهبود كيفيت پيوسته كمك مي كنند. مهمتر اين كه اگر كاركنان براي پذيرش مسئوليت /اختياراضافي آمادگي كافي نداشته باشند، ممكن است سرخوردگي نيز پيدا كنند "1".
مسئوليت و اختيار مي توانند شامل موارد زيرباشد:
شفافيت هدفهاي شغلي ، نتايج مسئوليت ، وظايف متناقض ، قدرت كافي براي تصميم گيري ، ميزان تاييد و شفافيت قدرت تصميم گيري .
رضايت
وقتي يك شركت رقابتي مي شود بايد در بعضي نيازهاي رواني كاركنانش تجديدنظر كند. اين نيازها عبارت اند از كسب موفقيت و قدرداني به خاطر موفقيت ، هويت گروهي مانند تيم كاري ياتيم حل مسئله ، و اعمال نفوذ و كنترل بر عوامل رضايت شغلي . اقدامات مربوط به رضايت شغلي نشان مي دهند كه چگونه اين نيازها در يك سازمان برآورده مي شوند.
مديريت ، به خاطر قدرداني از موفقيت ، بايد ازچگونگي عملكرد افراد در شغل خود آگاه باشد. به علاوه ، مدير بايد بتواند كار را ارزيابي كند و نتايج ارزيابي را به طور موثري به اطلاع ديگر كاركنان برساند. كاركنان ، بدون داشتن كانالهاي مناسب وموثر بازخورد، اطلاعات لازم را نمي گيرند ونمي توانند اصلاحات درخوري را در عملكرد خودانجام بدهند. بازخورد نامناسب نه تنها تاثيرمعكوسي بر رضايتمندي آنها دارد بلكه مسئوليت /اختيار آنها را نيز تحت تاثير منفي قرارمي دهد "2". همچنين قدرداني از افراد نيز بايد بااحتياط انجام بشود; در غير اين صورت ، اگرقدرداني بي دليل باشد، تاثير بدي در تلاشهاي گروه بر جاي مي گذارد "1".
رضايت به مشخصه هاي مهم ديگري نيزبستگي دارد. كار گروهي ، مسئوليت /اختيار و تاثيرمشخصه هاي مهم و در هم تنيده اي هستند. قدرت واستحكام در تاثير، مسئوليت /اختيار و رضايت به انگيزه داخلي قوي منجر مي شود كه به نوبه خودويژگيهاي ديگري را به دنبال مي آورد. اين ويژگيهاعبارت اند از كيفيت عالي عملكرد، رضايت فراوان از كار، كاهش غيبت و نقل و انتقال "2". اين سه مشخصه را حتي مي توان شالوده اي براي ديگرمشخصه هاي كليدي سازمان در نظر گرفت .
رضايت مي تواند شامل رعايت عدل و انصاف در ارزيابي عملكرد، تحسين در مقابل انتقاد، نظام ارتقا براي پيشرفت و رعايت عدل و انصاف درارتقا باشد.
ميل به تغيير/توانايي سازگاري با تغيير
ميل به تغيير و توانايي سازگاري با تغيير مشخصه مهم ديگري در تعيين موفقيت بالقوه اجراي فرايندمديريت كيفيت جامع است . در نظام مديريت كيفيت جامع ، ناخرسندي مي تواند نشان سلامتي و حتي براي تغيير وضع موجود لازم باشد "1".ارتباطات موثر و برنامه ريزي موثر تحول توسطسازمانها موجب غلبه بر اين نگراني مي شود "11".بخشي از برنامه اجرا، بررسي نحوه تفكر اعضاي سازمان است . براي اين كه افراد گروه بتوانند تفكرخلاق داشته باشند و از تغيير استقبال كنند، بايدذهنيت آنها انعطاف پذير باشد.
اگر سازماني براساس سنت خود بخواهدمحافظه كارانه عمل كند، براي تقويت رفتار كاركنان و تشويق آنها به پذيرش تغيير اقدامات خاصي لازم است . ميل به تغيير/توانايي پذيرش تغيير به ديگر مشخصه هاي سازمان وابسته است . عموماسازمانهايي كه كاركنان آنها تمايل چنداني به تغييرندارند، ميزان نوآوري آنها نيز اندك است . اين سازمانها در تقويت احساس تاثير در كاركنان وافزايش تمايل آنها به قبول مسئوليت /اختيار كه براي تصميم گيري لازم است ، مشكلات بيشتري دارند "1".
قدرت تصميم گيري بر سياست تحول اثرمي گذارد "1". اساسا مهمترين جنبه سياست تغييرتصميم گيري است . در سازمانهايي كه قدرت تصميم گيري به كاركنان تفويض نشده است بايد دراجراي مديريت كيفيت جامع با احتياط بيشتري اقدام كنند. وقتي سازمانها سياست تغيير را بررسي مي كنند به آنها توصيه مي شود كه اطمينان حاصل كنند كه تغيير خود مشكل را هدف بگيرد نه نشانه هاي آن را "10". در اين صورت ، براي سازمانهايي كه در بحران هستند تغييرات ريشه اي امكان پذير مي شود. با وجود اين ، ممكن است اين مسئله به تجربه تلخي تبديل بشود. اكثر سازمانهاطرفدار تغييرات تدريجي هستند تا ريشه اي "11".
ميل به تغيير و توانايي پذيرش تغيير مي تواندشامل موارد زير باشد:
انعطاف پذيري گروه كاري و مديريت نسبت به تغيير در برنامه و طرحها، سرعت روش تغيير، واين كه آيا سياست تغيير براي اصلاح عمليات وعملكرد لازم است يا نه .
ديد مشترك / معيار ارزيابي
براي اين كه تلاش مديريت كيفيت جامع موفقيت آميز باشد، بايد ديد سازمان نسبت به آينده شفاف و جذاب باشد و همواره در جملاتي بيان شود كه تمامي افراد سازمان را مخاطب قرار مي دهد"1". تمامي افراد سازمان ، فردي و جمعي ، به سوي يك هدف مشترك پيش بروند. يك سازمان همچنين لازم است وضع فعلي خود را ارزيابي وتفاوت ميان وضع فعلي و آنچه مي خواهد به آن برسد را مشخص كند. اين نكته براي رسيدن به پيشرفت بيشينه در اجراي مديريت كيفيت جامع مي تواند يك عامل ايجاد انگيزه باشد "2".
وقتي فرايند اجراي مديريت كيفيت جامع بابرنامه كسب و كار يكي شود و به صورت جزئي ازآن عمل كند، پيشرفت جمعي حداكثر خواهد بود.برخي سازمانها، براي تقويت ديد مشترك وشناسايي اصلاحات بالقوه در برنامه كسب و كار،از معيار ارزيابي استفاده مي كنند. با وجود معيارارزيابي ، نظامهاي كمي را مي توان براي سنجش پيشرفت سازمان تا يك سطح عملكرد بخصوص به كار برد. سطح عملكرد مورد نظر، ضمن مقايسه با عملكرد رقبا يا رهبران پيشرو، تعيين مي شود. ازاين رو، سازمانهايي كه در اجراي مديريت كيفيت جامع موفق هستند از معيار ارزيابي براي اصلاح عملكرد خود استفاده مي كنند. قدرت رقابت عموما به عنوان يك شاخص مهم نياز، نه فقط به برآوردن خواستهاي مشتريان بلكه همچنين به شادماني آنها در نظر گرفته مي شود. اين نكته درمراقبتهاي بهداشتي نيز همانند ساير خدمات ،صادق است "31".
بيشتر سازمانها براي شناسايي نقاط قوت وضعف عملكرد و سنجيدن ميزان پيشرفت به سوي عملكردهاي تعيين شده توسط معيار ارزيابي ازدستگاههاي كنترل استفاده مي كنند. به عنوان مثال ،معيارهاي عملكرد بايد فرايند مديريت كيفيت جامع را تقويت كند. فرايندهاي كارآمدي كه نيازهاي مشتريان را برآورده نمي كنند ميزان كيفيت يا سهم بازار را افزايش نخواهند داد "14".خروجيهاي كيفيت مانند رضايت مشتري يا ميزان كم ابتلا به بيماري ممكن است اقدامات مناسبي باشد. با وجود اين ، بيشتر سازمانهايي كه مديريت كيفيت جامع را در كانون توجه قرار داده انددريافته اند كه بازده كار و جز آن نيز اصلاح مي شود.
ديد مشترك و معيار ارزيابي مي تواند شامل موارد زير باشد: ماموريت مشخص با هدفهاي روشن كه براي كاركنان توضيح داده شده باشد،منافع حاصل از رسيدن به هدف براي كاركنان ومديران ، هدف و ديد مشترك ، وجود نظامهاي كمي براي ارزيابي پيشرفت به سوي اصلاحات كيفي ،تاكيد بر رضايت مشتري ، ايجاد و كنترل شاخصهاي عملكرد و مقايسه ميزان پيشرفت با پيشرفت رقبا.
نوآوري
سازمانهايي كه داراي مشخصه هاي زير هستندكاملا خلاق و نوآورند.
افراد در تجربه با روشهاي جديد و متفاوت احساس آزادي عمل مي كنند و هيج نوع اشتباهي به بازخورد منفي منجر نمي شود.
افراد معمولا در گروههاي ضربت يا تيمهاي كوچك كار مي كنند.
افرادي كه ايده هاي نو در سر دارند مرتب پاداش مي گيرند و كاملا مورد احترام هستند.
رهبر سازمان به طور پيوسته نوآوري را تشويق مي كند "1".
يك معيار براي نوآوري در هر سازمان ميزان تشويق و ترغيب آن سازمان و ميزان گوش دادن وتوجه جدي آن به ايده هاي جديد است . پذيرش ايده هاي جديد يك راه براي تشويق و ترغيب نوآوري و تفكر خلاق است . تفويض اختيار وقدرت به كاركنان راه ديگري براي تشويق تصميمها و پيشنهادهاي سازنده است . از اين رو،نوآوري تشويق مي شود و فرض مسئوليت /اختياراضافي نيز پذيرفتني است . سازمانهايي كه بيشترين موفقيت را در اجراي مديريت كيفيت جامع به دست مي آورند مي توانند از زاويه كاملامتفاوتي به مسائل يا فرصتها نگاه كنند. غالباذهنيتهاي پيشين به سود اصلاحات كيفي جدي كنار گذاشته مي شود.
نوآوري مي تواند شامل موارد زير باشد:
تعداد دفعاتي كه ايده هاي جديد آزمايش مي شود، پذيرش ايده ها و پيشنهادها توسطگروهها، فراواني بحث و جدلها و فراواني دفعاتي كه در آنها به خاطر برآوردن نياز شرايط تغيير مي كند.
كار تيمي
با استفاده از كار تيمي ، مهارتهاي افراد با هم جمع و به ابزار قدرتمندي براي ايجاد همياري و حل مشكلات سازماني يا پاسخ به فرصتها تبديل مي شود. همدلي با همكاران نه فقط مهم است ،بلكه همكاري ميان بخشهاي مختلف نيز يك جزءاساسي كار تيمي است .
پذيرش ايده ها و پيشنهادها توسط مديريت ،آن گونه كه قبلا زير عنوان تاثير بحث شد، مي تواندموجب تقويت جريان ايده ها و كار تيمي بشود.رابطه غيرخصمانه ميان مديريت و كاركنان يك عامل كليدي ديگر براي كار تيمي است . برخي كارشناسان گفته اند كه رابطه خصمانه ميان مديران و غيرمديران در فرايند مديريت كيفيت جامع پذيرفتني نيست 2"، "41.
مديران امريكايي درس مهمي از رقباي خارجي آموخته اند: رابطه خوب ميان كاركنان ومديران و نتيجه نهايي عالي 15"، "16. هانسن "17" دريافت كه رابطه بين شخصي خوب درپيش بيني سودآوري طي يك دوره پنج ساله سه برابر مهمتر از مجموعه ساير متغيرهاست . ارتباطتوام با حمايت يك مزيت رقابتي در عمل اثبات شده است ، نه صرفا "حسن نيت فردي " "2".
در سازمانهاي كارآمد وجود درگيري و اختلاف غيرعادي نيست . در گذشته ، تلاش مي كردند كه ميان واحدهاي مختلف رقابت ايجاد كنند. اين روش ، ضمن داشتن پيامد مثبت ، مانع همكاري سازماني و پيشرفت نيز مي شود. موفقيت يك بخش ممكن است اثر منفي بر موفقيت كل سازمان داشته باشد.
دلگرمي و انگيزه نيز مي تواند نيروي محرك كار تيمي باشد. با وجود اين ، در برخي سازمانها،انگيزه بيشتر متوجه خشنودي رئيس است تارسيدن به اهداف سازماني "10". اين امر باعث كاهش كار تيمي و تلاش ناموفق در رسيدن به اهداف كيفي است . كار تيمي داراي ويژگيهاي زيراست : تفاهم ميان همكاران ، دسترس پذيري سرپرست ، انتقال و تبليغ تغييرات ، اختلاف ميان واحدها و همكاري ميان بخشها.
پرداختن به ادراك براي سهولت تغيير
درك مديريت و كاركنان مهم است زيرا انسان به گونه اي عمل مي كند كه گويي ادراكش عين واقعيت است . ادراك ممكن است تصور غلطي باشد كه ازفرضيه هاي نادرست ، نبود اطلاعات يا حتي رهبري قبلي به دست آمده است . با وجود اين ،همين ادراكها نشانه چگونگي درك واقعيت توسطافراد هستند.
مشخصه هايي كه به اختصار در اينجا بيان شدبايد به تفصيل بررسي شوند. اما اين مشخصه هادر هر سازمان به صورت منزوي عمل نمي كنند،بلكه درست همانند تاروپود درهم تنيده هستند.موفقيت تلاشهاي سازمان در اجراي مديريت كيفيت جامع برابر است با توان ضعيفترين تار وپود اين مشخصه ها.
كساني كه احساس سالمي نسبت به تاثير يانفوذ دارند به راحتي مسئوليت /اختيار را مي پذيرند.اگر سطح مسئوليت /اختيار بالا باشد بزرگترين موفقيت در اجراي مديريت كيفيت جامع به دست مي آيد. براساس پاسخ سوالهاي مربوط به تاثير يانفوذ، هر سازماني مي تواند ميزان تمايل افرادش رابراي پذيرش مسئوليت /اختيار اضافي تعيين كند.اگر كاركنان احساس كنند كه پيشنهادها و ايده هاي آنها ارزش دارد و مديريت به آنها توجه مي كند،معلوم مي شود كه هيچ گونه كدورتي ميان مديريت و كاركنان وجود ندارد و يا اگر هم وجود داشته باشدخيلي مهم نيست . براي اين كه تلاشهاي اجراي فرايند مديريت كيفيت جامع موفقيت آميز باشدمسئله نبود كدورت حياتي است . همين رابطه دوستانه و فارغ از كدورت مبناي اعتماد مي شود وبه نوبه خود بر مشخصه هاي كار تيمي ، تاثير،مسئوليت /اختيار و نوآوري اثر مي گذارد. افرادي كه درك كاملي از مسئوليت اختيار خود دارند بااحتمال زياد نسبت به موفقيت يا ناكامي خوداحساس مسئوليت مي كنند. اين روحيه به نوبه خود موجب رفع كدورت مي شود.
ملاحظات مربوط به مشخصه رضايت نيز به مسئوليت /اختيار وابسته است . ادراك حاصل ازارزيابيهاي عملكرد، فرصتهاي ارتقا و تحسين درمقابل انتقاد ممكن نشان دهنده اين باشد كه مديريت و كاركنان همواره نظام پاداش دهي رامنصفانه ندانند. اين بدان معني است كه نوعي پاداش از ارزيابي عملكرد برداشت مي شود وفرصتهاي ارتقا نيز پاداش به حساب مي آيد.مسئوليت /اختيار اضافي در سازمانهايي كه احساس عدل و انصاف وجود ندارد امكان ناپذيراست . در اين سازمانها افراد راههايي براي گريز ازمسئوليت /اختيار يا حتي كارشكني در تلاشهاي سازمان پيدا مي كنند. به علاوه ، ادراك حاصل ازتحسين و تمجيد ممكن است نشاني از بسته بودن كانالهاي بازخورد يا ناكافي بودن آنها باشد. با بسته بودن اين كانالها، افراد بازخورد مناسب نمي گيرندو بنابراين نمي توانند اصلاحات لازم را در عملكردخود انجام دهند. اين وضعيت بر مسئوليت /اختيار و همين طور بر رضايت تاثير منفي دارد.
اگر ميان دو گروه تفاوتهايي در ادراك مشخصه هاي نوآوري ، ديد مشترك /معيار ارزيابي و كار تيمي وجود داشته باشد، همين نقطه ضعف موانع بالقوه اي بر سر راه اجراي موفقيت آميزمديريت كيفيت جامع ايجاد مي كند. در اين صورت ، اختلاف نظرهايي در مورد توان سازمان براي شناسايي راه حل مشكلات ، هماهنگي در كاربراي شناسايي موانع و رفع آنها، رسيدن به هدف ،و رسيدن به كيفيت خوب و حفظ آن در سازمان به وجود خواهد آمد. اثر اختلافات بالقوه درون بخش و تفاهم خيلي مهم است . با اين نكات ضعف ، موفقيت بالقوه اجراي مديريت كيفيت جامع محدود و پيشرفت تحولات كند مي شود.تفويض اختيار به كارمند مشوق نوآوري است . دراين حالت مسئوليت /اختيار كارمند نسبتا زياداست و براثر آن نوآوري تقويت مي شود. اگرچه براي ايجاد هماهنگي در كار و رسيدن به هدف ديدمشترك /معيار ارزيابي مهم است ، معيار ارزيابي براي برخي سازمانها يك مفهوم نسبتا جديد است .بنابراين ، از سه نكته ضعف يادشده ، اين يكي چندان مايه دلواپسي نيست . كار تيمي ، نوآوري وديد مشترك /معيار ارزيابي را با استفاده ازاطلاعات حاصل از اين مقاله مي توان تقويت كرد.
با وجود نقاط قوت در مشخصه هاي مسئوليت ، اختيار، تاثير و رضايت كلي مي توان مبناي خوبي براي بهبود اين نقاط ضعف و اجراي موفقيت آميز فرايند مديرت كيفيت جامع فراهم كرد. سازمانها بايد بدانند كه تغيير در اين نوع ادراكات ممكن است زمان ببرد. مشخصه هاي رفتاري در محيط عادي سازمان ، به سرعت تغييرنمي كنند بلكه تغيير آنها تدريجي است و بايد هم چنين باشد. قبل از هر نوع برنامه ريزي براي تغييربايد اختلافهاي جدي برطرف و تصحيح شود و يابه صورت اساسي كاهش يابد
توصيه ها
با استفاده از اطلاعات حاصل از ارزيابي پيش ازاجراي فرايند مديريت كيفيت جامع ، سازمانها اين فرصت را دارند كه نقاط ضعف خود را شناسايي وتقويت كنند. اين داده ها بايد مواردي را كه تقويت آنها لازم است نشان بدهند و مبناي پايدارتري براي تلاشهاي اصلاحات پيوسته كيفيت فراهم كنند.
اولين توصيه تعيين پايه ادراكات است .گروههاي انتخابي 3 مي توانند يك روش عالي براي انجام اين توصيه باشند. افراد ممكن است دربيان عقايد خود نسبت به يك فرد خارج از گروه كه فعلا در اين فرايند درگير نيست آزادتر باشند. براساس نتايج حاصل از كار گروههاي انتخابي ميزان دقت اين ادراك را مي توان تعيين و راه حلهاي بالقوه تحول را شناسايي كرد. اگر ادراكات نادرست باشند، ارتباط بيشتر ميان مديران و كاركنان لازم است . شايد براي كمك به اين كه مديريت وكاركنان به شيوه هاي مثبت تري ادراك خود را با هم مبادله كنند، فرايند ارتباط جديتري لازم باشد. اين فرايند همچنين رضايت و كار تيمي را تقويت مي كند و ادراك منفي را كاهش مي دهد.
تكنيكهاي ارتباط سازماني بايد مطالعه وتجديدنظر شوند. سازمانهاي با روابط بين شخصي مثبت از مزاياي زير برخوردارند:
بهره وري بيشتر، حل سريعتر مسائل ، كيفيت عاليتر، اختلافات كمتر و فعاليتهاي كمتر مخرب در مقايسه با سازمانهايي كه روابط بين شخصي آنها كمتر مثبت است . ارتباط حمايتي موجب ارائه خدمات عالي به مشتري مي شود. همين مهارتهاغالبا در حل كج فهميها و شكوه هاي مشتريان موثرند. مديران صاحب صلاحيت از اين نوع ارتباطگيري استفاده مي كنند و علاوه بر آن ،زيردستان خود را تشويق مي كنند كه همين روش را به كار ببرند.
روابط خوب ميان كاركنان و مديران و ميان خود كاركنان به نتايج خوب مي انجامد. ارتباطحمايتي يك مزيت رقابتي است . اين به نوبه خودنه تنها رضايت بلكه نوآوري ، كار تيمي و ديدمشترك /معيار ارزيابي را نيز تقويت مي كند.
سازمان ، براي تقويت كار تيمي ، بايد عوامل بازدارنده را بشناسد و براي غلبه بر اين مشكلات بايد همكاري متقابل ميان گروهها را تشويق كند.آيا گروههاي كاري براساس وظيفه تقسيم بندي شده اند؟ آيا اين گروهها تشويق مي شوند كه با هم رقابت فعال داشته باشند؟ آيا نظام كلي پاداش دهي "هم پاداش داخلي و هم خارجي " همكاري فعال رابرمي انگيزد؟ نحوه ارتباط ميان بخشها و كاركردهاچگونه است ؟ آيا تيمهاي با وظايف ضربدري براي اصلاح سازنده فرايندهايي كه به صورت ضربدري انجام مي شوند تشكيل شده است ؟پرسشهايي از اين دست براي كشف موانع موجودبر سر راه كار تيمي مفيد است .
نتايج
سازمانها بايد براي تشخيص و شناسايي راههاي رفع موانع موجود بر سر راه اجراي فرايند مديريت كيفيت جامع وقت بگذارند. با استفاده از اطلاعات اين مقاله ، كشف و رفع پاره اي از اين موانع راحت تر است . همچنين ، به كمك اين اطلاعات وتلاشهاي كيفي مي توانند از رقباي خود پيشي بگيرند. اگر اين اطلاعات قسمت عمده ذهنيات يك سازمان را تاييد كرده است ، براي كمي
كردن اختلافهاي عمده و شناسايي آنها نيز مفيدخواهد بود; از اين رو، سازمان مي تواند تجديدساختار بدهد و اجراي فرايند مديريت كيفيت جامع را تنظيم و تسريع كند. اين اختلافها نوعي "بيدار ـ باش " براي مديريت هستند. وقتي از پيش شناسايي شوند توليد افزايش مي يابد. اين اختلافها تنگناهاي پيشرفت محسوب مي شوند.
ارزيابي سازمانها، قبل از اين كه يك فرايندتغيير جديد انجام بشود، نقش پيشگيرانه دارد وبايد به روحيه بهتر منجر شود.
ممكن است سازمانها متوجه بشوند كه سياستهاي گذشته بر فرايند اجراي مديريت كيفيت جامع تاثير منفي داشته است . در اين صورت ، درهزينه سازمان صرفه جويي خواهند كرد. اين ويژگيها نه تنها مانع اجراي فرايند مديريت كيفيت جامع بلكه مانع هر نوع پيشرفت /تغيير ديگري هستند. ديگر فرايندها، همانند فرايند درست ـ به ـموقع يا برنامه ريزي توليد ملزومات مي توانند ازاين نوع اختلاف سود ببرند. ارزيابي را مي توان براي كل يك سازمان ، يك واحد، يك گروه يا يك بخش در نظر گرفت . اگر واحدهاي انتخاب شده خيلي كوچك باشند "با كمتر از 30 نفر عضو"مسائل شخصي مطرح خواهد شد و كاركنان تمايلي به روراست بودن ندارند. همچنين ، تحليل و تعبير نمونه هاي كوچك مي تواند مشكل آفرين باشد.
سازمان ، براي كنترل تغييرات برحسب مشخصه ها، بايد درك مديران و كاركنان را از اين مشخصه ها به طور منظم "ترجيحا سالانه " موردارزيابي مجدد قرار بدهد. اين روش به تعيين تغييرات در ادراك و همين طور نقاط قوت وضعف موجود كمك مي كند.
مرجعها
 1- cliampa, d., total quality, addision-wesley, reading, ma, 1992
2- whetten, d.a. And cameron, k. S., developig management skills, 2e, harper collins, london, 1991
3- atchison, t.a., "tqm: The questionable movement?", healthcare financial management, march 1992
4- hart, r. And musfeldt, c.., md-directed critical pathways: Its time", hospitals, 1992
5- stewart, t.a., "rate your rediness to change", fortune, 7february 1994
6-british telecom, survey item bank: Volume i-measures of satisfaction, mcb university press, bradford, 1984
7- british telecom, survey item bank: Volume 22, mcb university press, bradford, 1984
8-cook, j. Hepworth, s., wall, t. And warr, p., the experience of work, academeic press, newyork, ny, 1981
9-taylor, j. And bowers, d. Survey of organizations, the university of chichigan ann arbor, mi, 1972
10- leibman, m.s., "getting results from tqm", hrmagazine, september 1992, pp 34-8
11- daft, r. L., organizational theory and design, west publishing, newyork, ny, 1992
12- pfau, l. D., "total quality management gives companies a way to enhanfce position in global marketplce", industrial engineering, april 1989, pp. 19-21
13- berwick, d. M., continuous improvement as an ideal in health care", the new england journal of medicine, vol. 320, no. 1, 1989, pp. 53-6
14- keys, d. E., "five critical barriers to successful implementation of jit and total quality control", industrial engineerign, january 1991, pp. 22-61
15- ouchi, w., theory z, addision - wesley, reading, ma, 1981
16- peters, t. Thriving on chaos, knopf, newyork, ny, 1988
17- hanson, g., "determinants of firm performance: An integration of economic and organizational factors", unpublished doctoral dessertation, university ofmichigan business school, mi, 1986
.1 برندا ويكز "brenda weeks" تحليلگر power supplyدر تنسي ولي اثارتي ، كاتانوگا، تنسي ، ايالات متحد.
Musfeldt.2
.3 گروههاي انتخابي "focous groups" گروهي از افراد ازلحاظ جمعيت شناختي متفاوت كه براي انجام يك كارمشخص گردهم مي آيندـ