-
مدیر بازنشسته
رويكرد سيستمها به پيشرفت دانش براي ايجادمحصولات و خدمات حدید
جان پوردهناد و پاتريك جي رابينسون نويسنده: جهانشاه ميرزابيگي , ويراستار مجله مديرساز مترجم: : با استفاده از طراحي مصرف‌كننده ــ آرماني‌شده3 (CID) و تحقيقات بازار، مي‌توان كالاها و خدمات ابتكاري توليدكرد. CID، با فراهم كردن تفكر خارج از چارچوب معيار4 همراه با ايده‌ها و مفاهيم طراحي جديد نقش بسيار مهمي ايفا مي‌كند.مشاركت سهامدار، نتايج حاصل از اولين نشست CID و استفاده از تحقيقات ميداني به پيشرفت شناخت خواسته‌ها و نيازهاي‌سهامدار ياري مي‌رساند. اين كار به نوبه خود دستورعملهايي براي تكميل نظريه‌ها و مهمتر از آن براي تحكيم و ترويج عرضه‌خدمات و محصولات جديد به دست مي‌دهد. به علاوه، با استفاده از نتايج جلسه دوم CID همراه با گروههاي كنترل3،مصاحبه‌هاي فردي مفصل و آزمون بازاريابي يك نظام ارزشيابي و بازخورد موثر براي طرحهاي خدمات و كالا فراهم مي‌شود.
كليد واژه‌ها: 1. طراحي مصرف‌كننده ـ آرماني‌شده 2. پيشرفت دانش 3. تحقيق بازاري 4. تفكر سيستمها 5. فراگيري سازماني5. پيشرفت خدمات و كالا.
چكيده: مقدمه
آشكار است كه بهبود بازده مالي و كسب مزيتهاي‌رقابتي عمدتا تابع رضايت مشتري است. رضايت‌مشتري نيز، به نوبه خود، فقط از طريق درك وشناخت خواسته‌ها و نيازهاي مشتري حاصل‌مي‌شود. كاردان دراين‌باره مي‌گويد:
ما چندين بخش صنعتي ايالات متحد راوارسي كرديم تا ببينيم كه آيا عملكرد بهتر مالي‌شركتها ارتباطي به درك بهتر نيازهاي مشتريان‌دارد يا نه. با مطالعه نوشتارهاي موجود ومصاحبه‌هاي شركتها با داوطلبان، و همچنين باياري جستن از تحليلگران صنعت وال‌استريت،دريافتيم كه در هر صنعت فقط يك شركت‌آشكارا نسبت به درك نيازهاي مشتريان وبرآوردن اين نيازها حساس است. اين شركتها، بااستفاده از اقداماتي چون بازده نقدي‌سرمايه‌گذاري5 و بازگشت 5 ساله به‌سهامداران، از همتايان خود پيشي گرفته بودند(كاردان، 1992).
البته خدمت به مشتري بسيار مطلوب وپسنديده است، اما انجام آن خيلي پيچيده‌تر شده‌است. اكنون ديگر يك بازار انبوه يكپارچه بامشترياني همگن وجود ندارد; بازارها به شدت‌تكه تكه شده‌اند. به طور كلي، مشتريان متنوعتر وپرتوقعتر هستند. اين موقعيت سوالهايي را پيش‌روي سازمانها قرار داده است: چه چيزي رفتارمشتري را هدايت مي‌كند؟ انگيزه آنها چيست؟ اين‌سازمانها چه كالاها و خدماتي را بايد عرضه كنندو با چه قيمتي؟ چگونه مي‌توان به مشتري كمك‌كرد تا محصولات و خدمات مورد نياز خود رامشخص كند و آنها را به گونه موثري به كار ببرد؟
تا اين اواخر مديران با استفاده از تحقيق‌بازاريابي سنتي به اين سوالها پاسخ مي‌دادند. باوجود اين، ادبيات اخير در مورد تحقيق بازاريابي‌به رويكردهاي متناوب گرايش يافته است. به‌عنوان مثال، رونالد لايبر مي‌نويسد:
ظاهرا تحقيق بازاريابي سنتي با توجه به تنوع‌و ناپايداري مشتريان ديگر كارساز نيست.روشهايي كه بازاريابان براي چندين دهه بر آنهاتكيه كرده‌اند، صرفا نوشته‌هاي بي‌هدف وبررسيهاي تلفني‌اي هستند كه به منظورمطالعات رديابي طراحي شده‌اند و براساس‌آنها مي‌توان دريافت كه آيا مشتري امسال از مارضايت بيشتري داشته است يا سال گذشته.حتي گروههاي كنترل معيار نيز ممكن است‌سودمندي خود را از دست بدهند. اگر گروه بابعضي اعضاي خود موافق نباشد، آنها غالبا درمورد احساسات خود دروغ مي‌گويند وخاطرات آنها در مورد شركت شما ممكن‌است خيلي تازه نباشد (لايبر، 1997).
رضايت در مورد روشهاي سنتي تحقيق‌بازاريابي در حال كاهش است. اگرچه بحث‌روش‌شناختي يك چنين تحقيقي يك چيز جديدنيست، نفوذ تفكر سيستمها در آن تازه است. به‌عنوان مثال، آيا هر مقدار تحليل، در مقايسه با تفكرتركيبي6، مي‌تواند رفتار مصرف‌كننده را توضيح‌دهد؟ با استفاده از چه فرايندهايي مصرف‌كنندگان‌مي‌توانند خواسته‌هاي خود را كشف كنند؟ چه‌توازني بين "ضرورت مادر نوآوري است" و"نوآوري پدر ضرورت است" وجود دارد؟
تقسيم تحقيقات بازار به "سنتي" و "غيرسنتي"خيلي كارآمد نيست، زيرا درنهايت يك رويكرد تنهانمي‌تواند به تمامي پرسشهاي آينده پاسخ "درست"بدهد. پاول اندرسن اين نكته را چنين بيان مي‌كند:
رشته‌هاي مختلف علوم اجتماعي و "مكاتب"متنوع موجود در آن مصداق ضرب‌المثل افرادكوري هستند كه اعضاي مختلف بدن يك فيل‌را لمس مي‌كنند7. از اين رو، در واقع آنها"جنبه‌ها" يا "سطوح" مختلف واقعيت‌روانشناختي اجتماعي را توصيف مي‌كنند.سرانجام، اين باور وجود دارد كه در لحظه‌اي اززمان به تركيب باشكوهي از اين واقعيتهادست خواهيم يافت و درخواهيم يافت كه‌مي‌توان آنها را در يك چارچوب فراگير قرارداد; اين باور بسيار نزديك به توصيف"جنبه‌ها" يا "سطوح" مختلف واقعيت است.فكر مي‌كنم اين اميد همه كساني است كه از"نظريه‌هاي كمي" يا"رويكرد سيستمها" براي‌تشكيل دانش حرف مي‌زنند. اگر افراد كورضرب‌المثل بالا، آدمهاي بينايي باشند كه صرفادر تاريكي قرار دارند، آنگاه با روشن شدن چراغ‌همه مي‌توانند تمامي قامت فيل را يكجا و به‌يكسان ببينند. از لحاظ مفهومي اين ماهيت‌رويكرد سيستمهاست (اندرسون، 1986).
در اين مقاله، با استفاده يك سبك پرس‌وجوي‌بسيار متفاوت، گسترش توليد و خدمات يك‌بيمه‌گر عمده را بررسي مي‌كنيم. براي اين كار ازروش بازاريابي سنتي و غيرسنتي به صورت‌متوازن استفاده كرده‌ايم. هدف از تهيه اين مقاله‌شناخت و درك جامعي از خواسته‌هاي مشتريان ومصرف‌كنندگان (سهامداران) است، نه صرفاجمع‌آوري داده‌ها و فراهم كردن اطلاعاتي درباره‌اين خواسته‌ها.
طرح مصرف‌كننده ـ آرماني شده: يك‌رويكرد غيرسنتي
يك روش غيرسنتي كاملا جذاب براي مطالعه‌خواسته‌هاي مشتري، طرح مصرف‌كننده ـ آرماني‌شده (CID) نام دارد. اين روش يك فرايندنوآورانه از راسل ال. ايكاف است كه در آن گروهي ازمصرف‌كنندگان در يك طرح خلاق از محصولات ياخدمات جديد با دقت انتخاب مي‌شوند. CID باروش انتخاب گروههاي كنترل كه در آن ازشركت‌كنندگان خواسته مي‌شود در مقابل خدمات‌و محصولات پيش‌پنداشته و قبلا طراحي شده‌واكنش نشان بدهند اساسا متفاوت است.
هدف CID توليد طرحي است كه يك گروه‌نمونه‌وار و مربوط از مصرف‌كنندگان آن را آرماني‌بدانند. راسل ال. ايكاف در اين باره مي‌گويد:
توليدكنندگان غالبا با پرسيدن ازمصرف‌كنندگان مي‌خواهند نيازهاي آنها راكشف كنند. چون مصرف‌كنندگان اغلب‌نمي‌دانند كه چه مي‌خواهند يا تلاش مي‌كنندپاسخهايي بدهند (يا از پاسخ دادن سر بازبزنند) كه فكر مي‌كنند از آنها انتظار مي‌رود،اين‌روش به ندرت اطلاعات سودمندي را فراهم‌مي‌كند. در بسياري موارد، استفاده ازمصرف‌كننده براي طرح محصولات ياخدمات بهترين روش است. ورود پژوهشگربازار به داخل ذهن مصرف‌كننده خيلي مشكلتراست از بيرون ريختن محتويات ذهن‌مصرف‌كننده توسط خود وي (ايكاف، 1986).
در حالت خاص، حتي هنگامي كه‌مصرف‌كنندگان مي‌دانند كه چه مي‌خواهند ومي‌خواهند كه خواسته‌هاي خود را آشكار كنند،اين خواسته‌ها به شدت تحت تاثير آنچه موجوداست قرار مي‌گيرند. و اگر محصولات يا خدمات‌موجود رضايت خاطر آنها را فراهم نكند، احتمال‌بروز نظريات يا خواسته‌هاي جديدي از طرف آنهابعيد است.
ماهيت بينشهاي حاصل از CID عمدتا كيفي‌است اما يك پژوهش از لحاظ كمي خوب طراحي‌شده مي‌تواند درك و شناخت تكميلي ارزشمندي‌فراهم كند. اين درك و شناخت به نوبه خود به"توليدكنندگان نظريه" و "مجريان نظريه" كمك‌مي‌كند تا انتظارات خود را تعريف كنند.
تحقيق بازار به عنوان ابزار آموزش
همان‌طور كه قبلا گفته شد، خواسته‌هاي مشتري‌به سرعت تغيير مي‌كند و پيشگويي آن به شدت‌مشكل است. اين مسئله براثر رشد در اقتصادرقمي و جهاني شدن بازار، كه به شدت پويا وپيچيده است، حتي مشكلتر مي‌شود. در يك چنين‌محيطي، پيشگويي آينده، از جمله نيازها وخواسته‌هاي مشتري بسيار مشكل است. اين‌مسئله، به نوبه خود، نياز به وجود نهادهايي راافزايش مي‌دهد كه آموزش و انطباق سريع و موثررا با هر آنچه مي‌توان (يا نمي‌توان) پيش‌بيني كردتسهيل كنند. پژوهش بازار بايد به يك چنين ابزارتسهيل‌سازي در زمينه آموزش و انطباق تبديل شود.
بهبود طراحي مربوط به بازار در بستر تغييرات‌شتابان و افزايش پيچيدگي مستلزم موارد زير است:
- بهبود فرايند كسب، توليد و حفظ داده‌ها،اطلاعات، دانش، ادراك و خرد.
- شناسايي و تصحيح خطاها در طول زمان.
شركتها غالبا مقادير زيادي داده و اطلاعات ازبازار دارند، اما دانش و درك آنها اندك است. درواقع، ظاهرا اكثر شركتها از تفاوت ميان داده،اطلاعات، دانش، ادراك و خرد بي‌خبرند. اين نكته‌به دلايل زير ناگوار است: - ارزش يك اونس اطلاعات برابر يك پوند داده‌است.
- ارزش يك اونس دانش برابر يك پوند اطلاعات‌است.
- ارزش يك اونس ادراك برابر يك پوند دانش‌است.
- ارزش يك اونس خرد برابر يك پوند ادراك‌است.
در اكثر شركتها ميزان تلاش و منابع اختصاص‌داده شده به موارد بالا به صورت معكوس‌متناسب با ارزش آنهاست.
به طور كلي، پژوهشگران بازار فرايندهاي‌تصميم‌گيري مصرف‌كنندگان را آن طور كه بايد وشايد درك نمي‌كنند. پوردهناد و كولز (1999، ص358) در بافت تصميم‌گيري به اين نكته اشاره‌مي‌كنند: در مورد اطلاعات، بدون هيچ ترديدي مانيازمند حجم كمتر و ربط بيشتر هستيم. در واقع،آنچه مديران نيازمند آن‌اند دانش و درك بيشتراست كه به دست آوردن هر دو مشكل است.
ايكاف محتواي يادگيري را در قالب‌سلسله‌مراتب زير شرح و بسط مي‌دهد:
داده: داده متشكل است از نمادهايي كه اجسام،رويدادها و خواص آنها را نمايش مي‌دهد.داده‌ها محصول مشاهده هستند.
اطلاعات: اطلاعات داده‌هايي هستند كه پس‌از پردازش به صورت مفيد و سودمندي‌درآمده‌اند. اطلاعات در قالب توصيف و درپاسخ به پرسشهايي مي‌آيد كه با كلمات‌پرسشي زير شروع مي‌شوند: "چه كسي"، "چه‌چيزي"، "چه وقت" و "چقدر".
دانش در قالب دستورعملها مطرح‌مي‌شود. دانش متشكل از مهارت است (به‌عنوان مثال، چه كارهايي بايد انجام بدهيم وچه كارهايي نبايد انجام بدهيم).
درك در قالب توضيحات و در پاسخ به‌سوالهاي "چرا" مي‌آيد. خرد توانايي درك وارزيابي نتايج بلندمدت رفتار است. (ايكاف،1996، ص 28).
دانستن خواسته و نياز مصرف‌كنندگان كافي‌نيست، بلكه بايد آنها را درك كرد. به عبارت ديگر،بايد برهم‌كنش ميان خواسته‌ها و نيازهاي مختلف‌و متغيرهايي كه اين نيازها را به وجود مي‌آورنددرك شود. بارابا در مورد فرايند يادگيري، به عنوان‌بخشي از بينش خود نسبت به كسب و كار مبتني‌بر بازار مي‌گويد كه فرايند يادگيري فراتر ازجمع‌آوري و كسب اطلاعات است:
در كسب و كار، فرايند يادگيري عبارت است ازكسب اطلاعات در مورد مشتريان، رقيبان،اجتماعات و خود كسب و كار به عنوان موادخامي كه بايد از محك تجربه بگذرد و به ديگراجزاي اطلاعات پردازش‌شده وصل شود تاتصوير با معنايي از واقعيت بازار يا دانش بازاربه دست آيد. در اينجا واژه بامعنا بسيارپراهميت است. تصوير واقعيت بازار چيزي‌بيشتر از جمع‌آوري اطلاعات پراكنده وتصادفي است; اين تصوير حاوي ادراك است(بارابا، 1995).
پرسمان مي‌نويسد:
با اتخاذ اين بينش نظام‌مند، ما روابط ميان‌مولفه‌هاي سطوح بالاتر و بالاتر (يعني،فراگيرتر) را بررسي مي‌كنيم. به اين ترتيب،ادارك خود را به خارج از پديده (سيستم‌مولفه‌ها) بسط مي‌دهيم و در مي‌يابيم كه اين‌سيستم چگونه با ديگر پديده‌هاي مجزا درمحيط خود برهم‌كنش مي‌كند.
در نتيجه، تحقيق بازار، در تلاش براي آموزش‌در مورد اين تصوير بزرگ، نمي‌تواند مولفه‌هاي"مجزاي" بازار را در انزوا درنظر بگيرد. و چون اجزارا نمي‌توان جدا از كل درك كرد، تمامي دانش وادراك به دست آمده از يك جنبه بازار ناقص‌هستند. تصميم‌گيران نيازمند سيستمي هستند كه‌به آنها امكان نزديكتر شدن به واقعيت بدهد،منتهي در متن سيستم وسيعتر ديگري كه شامل‌موقعيت مورد نظر آنهاست.
مورد توسعه محصول/خدمات "پيشرفت" مولفان، در سال 1995، براي ايجاد محصولات وخدمات نوآورانه در زمينه صنعت مراقبت‌بهداشتي براي يك شركت بزرگ بيمه، طرحي را به‌اجرا درآوردند. آنچه در ادامه مي‌آيد گزارشي از اين‌تجربه سازمان‌يافته در پنج زيربخش است:
- كار تداركاتي شامل برنامه‌ريزي براي مداخله
- ايجاد "فضاي آموزشي"
- CID: مشخصات سهامدار
- توسعه محصول "پيشرفت"
- آزمون مقدماتي
به بيان دقيقتر، مي‌خواهم نشان بدهيم كه‌چگونه اين طرح به يك دوره آموزشي در فراگيري‌سازماني با پيامدهاي روش‌شناختي وسيعتر براي‌توليد محصولات و خدمات جديد تبديل شد.
كار تداركاتي شامل برنامه‌ريزي براي‌مداخله
در ميان فعاليتهاي اوليه، دو جلسه كاملا مهم‌كارگاهي وجود داشت. اولين جلسه شامل تشكيل‌تيم مشاور فرايند8 بود كه متشكل بود از نمايندگان‌شركت و مشاوران چندرشته‌اي9 خارجي. درنشستهاي اوليه بيشتر آشنايي شخصي و موافقت‌در مورد هدف، فرضيه‌ها و قيدهاي عملي و نتايج‌پيش‌بيني‌شده فرايند مد نظر بود.
نشست دوم كه در آن رسالت مشتركي براي‌طرح تعيين شد اهميت ويژه‌اي داشت. اين كار
با شركت حدود بيست مدير اجرايي، نماينده‌نمونه كاملي از مديران صف و ستاد همراه
با اعضاي ستاد و تيم مشاور فرايند به فرجام‌رسيد.
رسالت طرح از رسالت خود شركت استخراج‌شده بود كه بنا بر آن:
هدف شركت اين بود كه به يك موسسه‌مراقبت بهداشتي برجسته آمريكا تبديل شود،بتواند بهترين خدمات/محصولات را عرضه‌كند و به عنوان يك شركت ملي كسب و كارمحلي داشته باشد.
بررسي دقيق رسالت شركت نشان داد كه ازطرح توسعه محصول چه انتظاري مي‌رود و تا حدخيلي زيادي صحنه را براي اجراي آن آماده كرد. درنتيجه، تصميم گرفته شد نام "طرح محصولات‌پيشرفت" براي آن انتخاب شود. اعتقاد بر اين بودكه اين نام به طور خودكار قصد راهبردي شركت‌حامي را بيان و استانداردي را براي تيم توسعه‌تعيين مي‌كند.
اين برهم‌كنشها، در يك سمينار كاري جامع‌دانشگاهي، به تعيين جهت و الزامات كلي منجرشد. براساس هدف رسيدن به يك "جمع بحراني"از تعداد شركت‌كنندگان، تصميم‌گرفته شد كه سه‌تيم، به صورتي كه در ادامه مي‌آيد، تشكيل شود:
- "تيم مشاور فرايند" متشكل از مشاوران خارجي‌چندرشته‌اي (از جمله مولفان)، همچنين‌مديران اجرايي شركت و مديراني كه در مقام‌مشاوران داخلي عمل مي‌كردند. اين تيم‌مسئول طراحي فرايند توسعه و مديريت‌برهم‌كنش در ميان عوامل مختلف بود.
- "كميته تداركات" متشكل از مدير ارشد اجرايي‌و سياست‌گذاران با حق تصويب جهتهاي‌راهبردي جديد و تعيين منابع براي اجراي‌موفقيت‌آميز طرح.
- "تيم طراحي مركزي" نمونه گسترده‌اي بود ازمشاركت مديران خط توليد، مديران ستاد واعضاي كاركنان تا نمايندگاني از كليه بخشهاي‌زير را دربربگيرد: بازاريابي، مراقبت، بيمه عمر،نقص عضو، دندان، داروخانه، بهداشت رفتاري،فناوري اطلاعات، روابط انساني، و حقوق‌همراه با چندين واحد ديگر از سازمان. اين تيم‌مسئول گسترش محصولات و خدمات جديدبراي شركت بود. اعضاي تيم طراحي مركزي هم"نظريه‌پرداز" بودند و هم "مجري نظريه".
هدف از تشكيل يك چنين گروه وسيعي ازشركت‌كنندگان ايجاد "خريد جبراني يا انشيني‌سازماني"10 و يك "بازار ايده و دانش" داخلي بود.وظايف اين گروهها عبارت بود از: - نقد و بررسي تغييراتي كه در بازار رخ مي‌دهد.
- مطالعه ايده‌هاي وسوسه‌انگيز (و گاهي خيال‌واهي) و انتخاب نويدبخش‌ترين آنها.
- گسترش نوآوري به تمامي اجزاي سازمان به‌منظور توليد و توسعه محصولات و خدمات‌جديد (اينان كساني بودند كه مي‌توانستندايده‌هاي جديد را به سرعت به محصولات وخدمات جديد تبديل كنند) و
- فراهم كردن فضاي همكاري از آغاز تا لحظه به‌اجرا گذاشتن ايده‌ها (ايجاد يك شبكه جديد)
اقدام بعدي "تيم مشاور فرايند" تصميم‌گيري‌در مورد روش‌شناسي پژوهش و پيامدهاي آن برطرح بود. نكته مهم اتفاق‌نظري بود كه از طريق‌ملاحظات روش‌شناسي به دست آمد. در اين‌مورد اصول سازماندهي زير اتخاذ شد: - "تفكر سيستمها" يا نظريه سيستمهاي جهان;يعني مفهوم كل‌نگري نظام‌مند، وابستگي‌دروني، تفكر تركيبي و بهينه‌سازي كل، الگوي‌رسمي خواهد بود.
- وظيفه ضمني مديريت طرح حمايت از"آموزش سازماني" خواهد بود.
- راهبرد برتر دانش ـ توسعه رويكرد متوازني ازنقاطقوت هر دو رويكرد سنتي و غيرسنتي‌خواهد بود.
- CID شامل اكثر سهامداران خواهد بود و به‌منظور تحرك خلاق در مرحله "توليد نظريه" به‌كار خواهد رفت.
- تلاش در جهت اجراي طرح همواره يك تلاش‌راهبردي و سازماندگي جدي تلقي خواهد شد.
پاره‌اي از بخشهاي مربوط به نقاطقوت وضعف رويكرد بازار سنتي حول موارد زير بود: - مشكلات حاصل از استنتاج روابط علي ازداده‌هاي وسيع و پراكنده.
- مشكلات حاصل از كاربرد روش علمي در موردمديريت، تحليل و مدلسازي بازار
در مواردي سودمندي گروههاي كنترل‌استاندارد نيز مورد بحث و جدل قرار مي‌گرفت. دراين مورد به تيم يادآوري شد كه علي‌رغم انتقاد ازگروههاي كنترل، پاتريك جي. رابينسون (1991)گزارشي از موفقيت مصاحبه‌هاي مفصل فردي وگروههاي كنترل ارائه كرده است: "وظايف كمي‌بينشهاي پرارزشي را فراهم مي‌كنند كه از تحليل‌كيفي به تنهايي برنمي‌آيد. در موارد زيادي، براي‌پاسخ‌دهندگان، حتي متخصصان آنها... مشكل‌است كه افكار خود را تنها با كلام بيان كنند."
وانگهي، به تيم يادآوري شد كه براي سنجش‌پاسخهاي شفاهي و غيرشفاهي (و بنابراين تاحدي مستقل از فرهنگ) مي‌توان از تحليل باليني‌بيان به اضافه روانشناسي رياضي (يا سنجش‌چندبعدي، سنجش يكپارچه و خوشه‌بندي) يك‌گزينه ساده و وظايف رتبه‌بندي استفاده كرد. نتيجه‌گرفته شد كه تركيبي از رويكردهاي كمي/كيفي‌مي‌تواند بينشهاي تشخيصي عميقي براي‌تشخيص ادراك و اميال افراد و امتيازبندي آنهافراهم آورد. با توجه به همه اين نكات، فرايندچهار مرحله‌اي زير طراحي شد (شكل 1).
هدف فرايند چهار مرحله‌اي ايجاد يك طرح‌منظم و تلاش مديريت به منظور فراهم كردن‌شرايط زير بود: - تسهيل روابط و درك متقابل ميان كميته‌تداركات و تيم طراحي مركزي از طريق‌جلسات متناوب نقد و بررسي.
- ايجاد و تشخيص نقطه‌نظرهاي جديد از طريق‌گفتگو ميان شركت‌كنندگان.
- تبديل دانش فردي به دانش سازماني، و
- تجهيز تيم طراحي مركزي به راهنمايي وجهت‌دهي راهبردي و سرانجام تصميم‌گيري‌نهايي براي اجرا.
تيم مشاور فرايند بايد فرايند را تسهيل مي‌كرد،به تحقيق و پرس‌وجو ياري مي‌رساند و با استفاده‌از روش علمي، سخت‌گيري لازم را فراهم مي‌آورد.سپس، علاوه بر كارهاي ديگر، با رسم نمودارمفصل مراحل زمان‌بندي شده و كار گروهي ميان ـرشته‌اي برنامه‌ريزي شده، چارچوب مفهومي‌طرح تعيين مي‌شد.
ايجاد فضاي آموزشي
ايجاد نظم آموزشي در فرايند توسعه محصول‌براي رسيدن به درك مشترك و حمايت سازماني‌وسيعتر مستلزم اين بود كه تيم مشاور فرايند يك‌مركز در ستاد شركت براي طرح ايجاد كند. مركز
طرح طوري طراحي شده بود كه با آفرينش درك ودانش جديد از طريق مشاهده، گفت‌وگو وجامعه‌پذيري، به افراد و تيمهاي طرح ياري‌برساند.
تيم مشاور فرايند، با در نظر گرفتن اين تلاش‌به عنوان "كار دانش" در نظر داشت يك فضاي‌آموزشي فراهم كند كه در آن افراد و تيمها بتوانندگردهم‌آيند و با بررسي و مطالعه آنچه بر ديوارهانمايش داده مي‌شود (نمودارهاي گردش كار) دانش‌و درك خود را بر آنها بيفزايند.
به علاوه، تصور بر اين بود كه ايجاد يك فضاي‌آموزشي روان و فعال شركت‌كنندگان را قادرخواهد ساخت كه يك پايگاه شناخت مشترك‌ايجاد كنند، ارتباطات و روابط خود را بهتر كنند، بايكپارچه كردن تنوع سازماني زبان مشترك پيداكنند و هر كدام از آنها به يك "كارگزار آموزش"براي سازمان تبديل شوند.
در ابتداي كار طرح، ديوارهاي مركز طرح ازاطلاعات، دانش و درك به دست آمده از تحقيقات‌مقدماتي از منابع داخلي و خارجي پوشيده بود.علاوه بر اين، اطلاعاتي هم از تعدادي جلسات به‌نام "جلسات مشكل‌گشايي گروهي" كه با اعضاي‌تيم طراحي مركزي برگزار مي‌شد در دست بود;اين اطلاعات بينشهايي در مورد صنعت مراقبتهاي‌بهداشتي ايالات متحد (سيستم كل) و محيطنظارتي و رقابتي آن فراهم مي‌كرد.
همچنين اطلاعاتي به موقع در مورد "خواسته‌هاو نيازهاي واقعي بازار كه حاضر بود پول بابت آنهابپردازد" در دسترس بود كه از تحقيقات اوليه‌بازاريابي به دست آمده بود. تحقيقات خارجي براي‌موراد زير سازماندهي شده بود:
- موضوعهاي عمده
- تصوير و موفقيت مصرف‌كنندگان، دلالان وحاميان برنامه، و
- تحقيق در مورد مصرف‌كننده، به عنوان مثال،رفتار خريد/نام‌نويسي آزاد، رضايت و عدم‌نام‌نويسي (از جلمه تحقيق در مورد رضايت‌اعضا و تامين‌كنندگان در مورد جبران خسارت،PPO، HMO، POS، محصولات HMOتامين خسارت درماني سالخوردگان)،HMOهاي تامين خسارت سالخوردگان،مراقبت بلندمدت، تبليغ، آموزش بهداشت ومانند آنها.
به عنوان مثال، برخي از يافته‌هايي كه نمايش‌داده شد و همه در آنها سهيم بودند عبارت بودنداز: صنعت مراقبت بهداشتي ايالات متحد نظام‌مراقبت بهداشتي نيست (بلكه يك نظام مديريت‌بيماري است كه كاهش هزينه‌هاي درمان را دركانون توجه قرار داده است)، مصرف‌كنندگان درمورد مراقبت بهداشتي، بيمه بهداشتي، و نظام‌تامين‌كننده آنها گيج و سردرگم هستند; شناخت‌بخصوصي از شركتهاي مراقبت بهداشتي‌بخصوصي ندارند، تفاوت ميان محصولات (مثلاPPO در مقابل POS) را تشخيص نمي‌دهند،اصطلاحات بيمه را نمي‌دانند، اطلاع ندارند كه‌پزشكها با شركتهاي مختلف بيمه قرارداد دارند، ازاين واقعيت بي‌خبرند كه زنان به طور نامتناسبي برتصميمهاي مربوط به خريد خدمات مراقبت‌بهداشتي تاثير مي‌گذارند; نمي‌دانند كه‌شركت‌كنندگان طرح انتظار دريافت خدمات دارند،نه اين كه در معرض فروش قرار بگيرند; ونمي‌دانند كه انتخاب پزشك يك مسئله مهم براي‌اكثر شركت‌كنندگان است. كنترل كيفيت مراقبت‌بهداشتي و پيدا كردن دكتر شخصي در يك كتاب‌در كيفيت هر شبكه‌اي موثر است.
تهيه گزارش و صورتحساب تلفيقي، همراه بابيمه مستقل حوادث فاجعه‌آميز، خدمات اضافي‌به تك تك اعضا ارائه مي‌دهد. بسياري از اين‌نيازهاي بازار، تمايلات مصرف‌كننده، گرايشهاي‌مربوط به محيط زيست و نگرانيهاي مربوط به‌توسعه شناسايي شدند و در مركز طرح به نمايش‌درآمدند.
مركز طرح به يك بخش بسيار مهم از فرايندمحصول ـ طراحي تبديل شد. اين مركز به تيم‌مشاور فرايند كمك كرد تا وسايل موثري براي‌ايجاد برهم‌كنش و ارتباطات تهيه كند. براي ايجادهماهنگي ميان اعضاي تيم و توجه آنها به واقعيت‌جاري و كمك به خاطره سازماني تيم، غالبا از اين‌مركز استفاده مي‌شد. تيمهاي مشاور فرايند وطراحي مركزي نيز براي تهيه سوالهاي خود جهت‌طرح در جلسه آينده CID از اين مركز كمك‌مي‌گرفتند.
CID: مشخصات سهامدار
تيم طراحي مركزي، از طريق فعاليتهاي تحقيقاتي‌پيش از اين مرحله، درك و دانش نسبتا خوبي ازچگونگي و چرايي نحوه عمل صنايع بيمه ومراقبت بهداشتي ايالات متحد به دست آورده بود.آنها همچنين در مورد بازيگران عمده (مثلا،متخصصان، دلالان يا داروفروشان جزء) و نقش‌سازمان حامي در نظامهاي فراگير بزرگتر (صنايع‌مراقبت بهداشتي و بيمه ايالات متحد) مطالعه‌كرده بودند.
با پذيرش "تفكر سيستمها" به عنوان الگو براي‌اين كار، نظريه "توسعه‌طلبي" كه بنا بر آن "كسي‌نمي‌تواند اجزاي يك سيستم را درك كند مگر اين‌كه ابتدا كل را درك كرده باشد" اصل راهنما قرارگرفت. بنابراين، در مرحله دوم و به خاطر فراگيري‌تصوير بزرگ، تيم مشاور فرايند مي‌خواست ازپرداختن به مولفه‌هاي "مجزاي" بازار در انزوابپرهيزد. به علاوه، همزمان مقاله بسيار جالبي به‌نام "مشتري را ناديده بگير" در مجله فورچون‌انتشار يافت. جان مارتين در اين مقاله استدلال‌كرده است كه:
همچون يك تمرين مديريت شروع شد،تدريجا به صورت يك افسون درآمد و اكنون به‌يك جنون تمام عيار تبديل شده است: گوش‌دادن به مشتري. اين روزها مشتريان با كلماتي‌چون "پادشاه"، "شخص اول"، "شماره 1" و"همواره حق به جانب" يا، به عبارت دقيقتر، به‌صورت قاضي، هيئت منصفه و جلاد توصيف‌مي‌شوند. واژه "مشتري" به قدري محبوب‌است كه اكثر شركتها بدون اجازه آنها، به‌اصطلاح، آب نمي‌خورند. اما شايد اين‌شيفتگي وسواس‌گونه خيلي افراطي باشد.تعداد روزافزوني از شركتها و مشاوران آنها براين باورند كه اكنون زمان آن فرارسيده است كه‌مشتري را ناديده بگيرند (جان مارتين، 1995).
در حالي كه براساس گفته‌ها و مثالهاي مولفان،به تيم طراحي مركزي پيشنهاد شد كه بدون در نظرگرفتن خواسته‌ها و نيازهاي مشتريان ومصرف‌كنندگان راه خود را به جلو ادامه بدهد، تيم‌مشاور فرايند يادآوري كرد كه پيام واقعي ناديده‌گرفتن مشتري نيست. پيام اين بود كه نيازهاي‌مشتري غالبا زاده محصولات و خدمات جديداست، و محصولات و خدمات جديد همواره‌پاسخهاي خواسته‌ها و نيازهاي درك شده نيستند.
چون علاوه بر مشتريان و مصرف‌كنندگان،سهامداران � نيز هستند بايد منافع آنها نيز در نظرگرفته مي‌شد. بنابراين، نماينده آنها نيز بايد در تيم‌طراحي حضور پيدا مي‌كرد.
چون ظاهرا CID تمامي اين شرايط را برآورده‌مي‌كرد انتظار مي‌رفت كه شركت را از لحاظ رقابتي‌در موقعيت برتري قرار بدهد. تيم مشاور فرايند براين باور بود كه رويكرد سنتي به تنهايي نمي‌توانديك چنين امتيازي براي شركت بيافريند. اگرچه‌كشفيات خلاق را غالبا به افراد با استعداد وتوانمند نسبت مي‌دهند، مواردي پيش مي‌آيد كه‌در آنها تيمهاي ميان‌رشته‌اي و متشكل ازنمايندگان همه گروهها گاهي به محصولات وخدمات خلاقي دست مي‌يابند. البته، طراحي تيم‌بسيار مهم و تعيين‌كننده است.
اولين كارگاه CID متشكل از افراد زير بود:
15 عضو برنامه، 6 مدير سود/خطر، 4 پزشك‌كمكهاي اوليه، 4 مدير دفتري پزشكي، 4متخصص، 3 مشاور/دلال، 2 داروفروش‌خرده‌فروش، 2 مدير بيمارستان و يك روانشناس.علاوه بر تيم مشاور فرايند 20 نفر ديگر به عنوان‌نظريه‌پرداز و مجري نظريه حضور داشتند. ازشركت‌كنندگان سازمان حامي خواسته شد تاهويت سازماني خود را فاش نكنند و صرفا به‌صورت ناشناس شركت‌كنند تا به جاي توجه به‌حضور در جلسات به طراحي يك سيستم ايده‌آل ـشده بينديشند. دليل دوم براي حضور تعداد بيشترافراد داخلي در جلسات اين بود كه اين افراد فرصتي‌پيدا كنند تا از ديگر شركت‌كنندگان بياموزند و به‌پيشرفت فرايند و نتيجه آن ياري برسانند.
جلسه CID در محوطه دانشكده برگزار شد.بعد از معرفي تك تك افراد و مرور فرايند و بافرض اين كه سيستم موجود بيمه ديگر وجودندارد ولي محيط آن دست‌نخورده باقي‌مانده‌است، كارگاه طراحي سهامدار شروع شد. طرح‌ايده‌آل ـ شده يك "حالت شسته روفته" ازسيستمي است كه طراحان، اگر بتوانند سيستم‌دلخواه خود را داشته باشند، آن را جانشين سيستم‌موجود مي‌كنند (ايكاف، 1999). سيستم طراحي‌شده بايد از لحاظ فناوري شدني باشد (يعني‌علمي ـ تخيلي نباشد) و در صورت اجرا بتواند درشرايط فعلي دوام بياورد، اما لازم نيست هم‌اكنون‌تحقق يابد.
در طول يك روز بحث و تبادل نظر شديد، هم‌در گروههاي كوچك و هم در جلسات عمومي،يك مجموعه ويژگي و مفاهيم براي "پيشرفت"محصولات و خدمات طرح شد و به صورت‌ايده‌آل درآمد. اين ويژگيها عبارت بودند از:
پاداش به وفاداري، تخفيف دائم، خريد همه‌كالاهاي مورد نياز از يك محل، بدون واسطه،برخورد صميمانه، افزايش خدمات به تك تك‌اعضا، مراكز مخصوص شهروندان بازنشسته، بيمه‌مسافرت، بيمه پرستاري در منزل، قطع خدمات به‌افراد سهل‌انگار، دسترسي راحت‌تر از طريق‌وسايل الكترونيكي، رسانه‌هاي همگاني واينترنت، دسترسي به اطلاعات كارت هوشمند(جهاني، همه جنبه‌هاي مراقبت بهداشتي، همه‌جنبه‌هاي غير از بهداشت، عمر، اتومبيل و مانندآنها) در مورد بيمه، تامين خدمات درماني‌سالخوردگان و ارجاع آنها، سابقه پزشكي، خريد /محصولات، مشخصات توليدكننده، نظارت/بازديدهمه كاربران/فروشندگان به خاطر جلوگيري ازسوءاستفاده، و الگوها و نشانه‌هاي نيازمندي.
اين ويژگيها و مفاهيم مطلوب تاثير بسيارعميقي بر توليد و ارائه محصولات و خدمات‌بعدي داشت. از اين مهمتر طراحي مجدد روابطميان مولفه‌هاي مختلف سيستم بود. به عنوان‌مثال، درك رابطه ميان اعضا، توليدكنندگان وحاميان به انعقاد قراردادهاي خيلي بهتري براي‌تامين‌كنندگان خدمات و به ارائه خدمات خيلي‌بهتري براي مشتركان منجر شد. همچنين با استفاده‌كامل از، مثلا، تواناسازهاي فناوري ـ اطلاعات ومعماري كاملا جديد اطلاعات كه ايجادكننده‌همياري11 و اصلاح‌كننده رابطه ميان توليدكنندگان‌محصولات خاص و شركتهاي مراقبت بهداشتي‌هستند، فرايندهاي كسب و كار بازسازي شد.
توسعه محصول "پيشرفت"
در فرايند تدارك اين مرحله، بر سر استفاده ازفلسفه طرح ايده‌آل شده ايكاف و اصول راهنماي‌حاصل از آن اتفاق‌نظر حاصل شد:
- بهبود شرايط يا حالت موجود مستلزم ديدروشني از چيزهاي خواسته شده است، نه‌فهرست بلندبالايي از چيزهايي كه كسي آنها رانخواسته است (بخش بازاريابي فهرست كاملي‌از چيزهايي كه سهامداران شركت نخواسته‌بودند براي مديريت تهيه كرده بود).
- با خطوط كلي طرح شروع كنيد; سپس جزئيات‌را به گونه‌اي رسم كنيد كه با طرح كلي جور دربيايد، نه برعكس كه معمولا چنين است.
رويكرد نظام‌مند انتخاب شده براي مرحله‌توسعه محصول شبيه فرايند طرح وين‌سنت بارابابود كه "برخورد ذهنها" ناميده مي‌شد. اين مدل‌كشش بازار/فشار شركت12 را با برهم‌كنشهاي‌همزمان ميان سهامداران عمده تركيب مي‌كند:
فايده اصلي اين رويكرد اين است كه هم‌توليدكنندگان ايده ]نظريه‌پردازان[ و هم‌مجريان نظريه فعاليت خود را، با سطح بالاتري‌از درك مشترك، از توسعه نظريه شروع‌مي‌كنند... نداي بازار (از طريق ارزش‌مشتري)... تقريبي از نحوه برخورد مشتريان‌نسبت به فرايند توسعه نظريه، پالايش واجراي آن را در اختيار هر دو گروه قرار مي‌دهد.نداهاي داخل موسسه... بيان‌كننده چيزي است‌كه موسسه مي‌تواند و مي‌خواهد انجام بدهد.در حالت ايده‌آل، اين نداها كه با ارزشهاي‌مشتري برهم‌كنش مي‌كنند، در واقع، در تفكرسنتي، مربوط به نظريه بازاريابي و مفهوم بازارـ مبنا وجود ندارد (بارابا، 1995).
بعد از كامل شدن CID، تيم طراحي مركزي‌فعال شد. اين تيم متشكل بود از "توليدكنندگان‌نظريه" و "مجريان نظريه" از سازمان حامي.براساس داده‌هاي اولين جلسه CID و پژوهشهاي‌اوليه بازار، اين فرايند طراحي تيم حداقل شامل‌سه تكرار بود. سرانجام، تعدادي ايده انتخاب و درپيشنهادهاي محصول خدمات گنجانده شد(شكل 2).
سپس از شركت‌كنندگان در جلسه اوليه CIDدعوت شد كه دوباره تشكيل جلسه بدهند و دراين باره كه آيا طرحهاي تيم طراحي مركزي بامشخصات آنها سازگاري دارد يا نه اظهارنظر كنند.بخش عمده ويژگيها و مفاهيم طرح ايده‌آل ـ شده‌در طرحهاي خدمات و محصولات جديد گنجانده‌شده بود. اما، قبل از توليد پيش‌نمونه بعضي‌تغييرات و اصطلاحات در طرح به عمل آمد.
اين محصولات و خدمات، همراه بابرنامه‌هاي كسب و كار مربوط و حاميان پر و پاقرص آنها، براي اظهارنظر نهايي به كميته تداركات‌گزارش داده شد. سپس اين خدمات و محصولات‌ايده‌آل ـ شده غربال و از ميان آنها 15 موردانتخاب شد. به عنوان مثال، در يك پيشنهاد خود ـبيمه‌گري و برنامه پذيره‌نويسي با آستانه بسياربالايي از "معافيت مالياتي" تركيب و در عين حال‌با بيمه "تمام خطر" تقويت مي‌شود; در بيمه تمام‌خطر نيز سقف بيمه حوادث فاجعه‌آميز بسياربالاست. مثال ديگر پيشنهاد سطح درآمدشخصي13 شامل يك فرم تدريجي و ارزش افزوده"سينيور مدي‌گپ"3 از بيمه جامع HMO/PPOبود كه موارد زير را دربرمي‌گرفت: بهداشت،تصادف، دندان، عينك، نقاهت و آسايشگاه بيماران لاعلاج يا مراقبت در منزل و مواردحمايت از درآمد محدود.
تعدادي از اين محصولات قبل از بازاريابي‌بايد آزمون ميداني مي‌شدند. مخصوصا، تمامي‌محصولات مورد نظر اعضا كه در رسانه‌ها واطلاعات نيازمند انعطاف‌پذيري بودند (مثلادسترسي الكترونيكي به اطلاعات، يگانه نقاطارتباط14 براي كمك به اعضا، توليدكنندگان وحاميان برنامه) مستلزم وسايل جديد ارتباطات باسيستمهاي اطلاعات يكپارچه براي محصولات‌دريچه‌دار15 بودند.
آزمون مقدماتي
سرانجام، به مرحله "آزمون مقدماتي" رسيديم.امكان اجراي بسياري از محصولات و خدمات رابايد از لحاظ محدوديتهاي منطقه‌اي، نظارتي،اقتصادي، و مقررات مربوط به بيمه تعيين‌مي‌كرديم. وانگهي، هر كدام از اين موارد بايد دريك بافت مناسب رقابتي و در پرتو پيشنهادهاي‌مطرح شده ارزيابي مي‌شد. اين طرحهاي دورگه‌شامل گونه‌گونيهاي مهمي از لحاظ وسعت،آهنگ، پوشش، معافيت از ماليات و شايستگي‌هستند. تمامي اين عوامل را بايد از لحاظانعطاف‌پذيري قيمت و امكانات مثبت (يا احيانامنفي) مي‌آزموديم.
تيم مشاور فرايند با استفاده از رويكرد آزمون‌مقدماتي توانست تجربه آموزشي ديگري براي كل‌سازمان فراهم كند. در واقع، شركت به كمك اين‌رويكرد توانست چگونگي اتخاذ و اصلاح بعضي‌از پيشنهادهايي را قبل از عرضه كامل فرابگيرد. درمرحله نهايي چندين برنامه مقدماتي در بازارهاي‌متفاوت (مثل آريزونا، ميشيگان و نيويورك) به‌اجرا درآمد.
در تمامي مراحل توسعه محصول، از پژوهش‌بازاريابي سنتي (بررسيهاي ميداني، مصاحبه‌هاي‌مفصل فردي و گروههاي كنترل) استفاده شد ونتايج آن با موفقيت زياد در دومين جلسه CID به‌كار رفت.
نتايج تلاشهاي ارزشيابي از جمله رويكردآزمون مقدماتي در نهايت به مديران اجرايي‌شركت گزارش داده شد. همين 15 طرح‌محصولات و خدمات، همراه با ابتكارهايي براي تحول سازماني و فراگيري بنيادي،
پذيرفته و تامين مالي شد. مديريت قانع شد كه طرحهاي "پيشرفت"، معرفي محصولات و خدمات و ابتكارهاي راهبردي را تقويت مي‌كند.
از آن زمان تاكنون شركت با طرح پيشنهادهاي‌جديد خود موفقيت قابل‌توجهي به دست آورده‌است. بقيه طرحها بايد از اين پس به بهره‌برداري‌برسند.
نتيجه
آنچه در اين مقاله خوانديد با هدف مشخص ايجاددانش و درك لازم براي آفرينش محصولات وخدمات جديد شروع شد. در اين باره موريس‌مي‌گويد:
كار دانش، همانند فرايند آموزش كه خيلي به آن‌نزديك است، به صورت فردي شروع شد.دانشگران در طرح و آفرينش تمايزات‌آگاهانه‌اي درگير مي‌شوند كه ميان محصولات‌و خدمات سازمانها تفاوت مي‌آفريند(موريس، 1995).
اين طرح، از آغاز تا پايان، يك تمرين آموزشي‌سازماني در نظر گرفته شد. بنابراين، فرايند توسعه‌خدمات و محصولات به سه قسمت تقسيم شد:آموزش، قبل در خلال و بعد از طراحي. در قسمت‌اول، پژوهش درون سازماني بينشها، اطلاعات،دانش و درك مهم و مفيدي فراهم كرد. اين نتيجه‌جمع‌آوري و نمايش داده شد و در "فضاي‌آموزشي" به كار رفت.
قسمت دوم مبنايي براي تصريح نوع دانش ودرك لازم براي برآوردن موثر نيازها و خواسته‌هاي‌مشتريان و مصرف‌كنندگان فراهم كرد. CID نقش‌موثري در ايجاد نظريه‌ها و ايده‌هاي محصولات وخدمات جديد ايفا كرد. كاربرد پژوهش ميداني‌بينشهاي جديدي را در مورد ساختار بازار به دست‌داد. وانگهي، اين پژوهش دستورعملهاي روشن وصريحي براي تكميل نظريه‌ها و مهمتر از آن‌تحكيم و ترويج خدمات و محصولات جديدفراهم كرد.
در قسمت سوم، ايجاد يك نظام بازخورد موثربراي فرايند مورد نظر بود. نتايج حاصل از كارگروههاي كنترل، مصاحبه‌هاي مفصل فردي وسرانجام بازارهاي آزمون براي اصلاحات وسازگاري بيشتر طرحها به تيم طراحي مركزي‌بازخورانده شد.
در اين بررسي از وجه تمايز ميان پژوهش"سنتي" و "غيرسنتي" بازار چشمپوشي به عمل‌آمد. جنبه غيرسنتي بازار (يا CID) تفكر خارج ازچارچوب معيار را امكان‌پذير ساخت. در اولين‌نشست CID، نگراني عمده تيم مشاور فراينددرك وابستگي متقابل و روابط موجود ميان‌سهامداران مختلف بود و تلاش مي‌كرد كه سازمان‌حامي را وادارد تا از ديدگاه جديدي به كسب و كاربيمه بنگرد.
چندين جنبه از CID، مخصوصا وقتي در يك‌فرايند آموزشي سازماني خوب طراحي شده به‌كار رفت و با موشكافي علمي حاصل از روشهاي‌پژوهشي "سنتي" تقويت شد، "جهشهاي عظيمي"در طراحي محصولات و خدمات ايجاد كرد. اين‌جنبه‌ها عبارت بودند از:
- تفكر ناپيوسته، به طراحان اين امكان را مي‌دهدكه در مورد ماهيت سيستم مورد نظر و نقش آن‌در سيستم فراگير بزرگتر سوال كنند.
- توجه به برهم‌كنش ميان اجزا به جاي كنش‌مجزاي آنها.
- خلاقيت بيشتر حاصل از حذف تمامي قيد وبندها (به استثناي چند مورد جزئي) بر فرايندطراحي.
براي تكميل CID، تكنيكهاي مختلفي برمبناي روانشناسي رياضي (رفتارسنجي) از جمله‌نگاشت ادراك و اميال16 (سنجش چندبعدي17) وخوشه‌بندي عددي18 به كار رفت. رفتار انتخابي‌ممكن مصرف‌كننده و گرايش آنها براي مصرف ياپرهيز از مصرف انواع مختلف محصولات وخدمات اندازه‌گيري و به تيم طراحي مركزي‌گزارش داده شد.
در اينجا براي جبران نقص توصيف‌محصولات و خدمات حاصل از اين بررسي،مي‌توانيم چند نمونه از تفكر راهبردي و خارج ازچارچوب معياري كه زيربناي اين پيشرفت بوده‌است را ارائه دهيم:
- جامعيت فزاينده پوشش بيمه با حداقل پول وحداكثر كيفيت ممكن.
- خدمات ابتكاري "اضافي" (مثلا، بيمه باموفقيت فوق‌العاده مناسب براي بچه‌هاي بالاتراز 19 سال يا دانشجويان نيم‌وقتي كه كارتمام‌وقت ندارند).
- بهبود فرايند مراجعه
- ايجاد امكان براي خدمات گزارش‌دهي و تهيه‌صورتحساب يك كاسه و مديريت ثبت نام
- تدوين قراردادهاي محكم با تامين‌كنندگان باتوجه به اقدامات لازم براي "مراقبت بهداشتي"(نه مراقبت از بيمار يا از كارافتادگي) به ويژه درمراحل اوليه عمر
- ايجاد روابط مبتني بر همكاري با سهامداران‌عمده براي صورتحسابهاي فروش مشترك19
- كاهش جدي صورتحسابهاي دريافتي ازپزشكان، خواه به دليل پرداخت كند توسطشركت بيمه، رد ادعا، بازپرداخت كند، پوشش‌نامناسب بيمه و خواه براثر پرداخت نامناسب.
- تامين ارتباطات گسترده و تسهيم اطلاعات ميان‌سهامداران مختلف (مثلا، اعضاء،تامين‌كنندگان، مديران برنامه، مديران سود وبخشهاي مختلف سازمان حامي، از جمله‌بررسي ادعا).
مرجعها
Ackoff RL. 1986, Management in Small Doses,Wiley: New York.
Ackoff RL. 1996, On learning and the systems thatfacilitate IT, Center for Quality ofManagement Journal 5(2): 27-35.
Ackoff RL, 1999, Re-Creating the Corporation:A design of organizations for the 21stCentury, Oxford University Press: Oxford.
Anderson PF. 1986, On method in consumerresearch: a critical relativist persective, Journalof Consumer Research 13: 155-173.
Barabba VP, 1995, Meeting of the Minds,Harvard Business School Press; Cambridge,MA.
Kardon BE, 1992, Consumer Schizoprehia:Demystifying Buyer Behavior, Insight:Braxton on Strategy, Braxton Associates:Boston, MA.
Lieber RB, 1997, Story telling: a new way to getclose to your customers, Fortune 3 Februar
2-110.
Martin J, 1995, Ignore your customer, Fortune 1May: 121-129.
Morris L. 1995, Managing the EvolvingCorporation, Van Nostrand Reinhol
NewYork.
Pourdehnad J, Coles W, 1999, What drivesorganizational learning at GM? 1999Handbook of Business Strategy, Faulkner &Gray: New York: 349-360.
Pressman TE, 1992, A synthesis of systems inquiryand the eastern mode of inquiry, systemsResearch 9(3): 47-63.
Robinson PJ, 1991, In-depth interviewing formarket research, Journal of the ChemicalSpecialists Manufacturers Association April:59-64.
کلمات کلیدی این موضوع
مجوز های ارسال و ویرایش
- شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
- شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
- شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
- شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
-
مشاهده قوانین
انجمن
پاسخ با نقل قول