مقالات انجمن مدیریت 6

[فلفل نمك]

نقش تسهيلات بانكي در چرخه حيات شركتها

ارايه کننده: سحر ميرشاهي


محسن شجاع وشوشاد

چكيده
شركتها همواره با محدوديت منابع مواجه بوده و هستند. يكي از مهمترين منابع موردنياز شركتها منابع مالي است. به منظور تامين نيازهاي مالي شركتها، بانك ها تسهيلاتي را درقالب عقود مختلف دراختيار آنان قرار مي دهند. اما نكته قابل ملاحظه اين است كه انتخاب نوع تسهيلات و شرايط مربوط به آن گاهي براي مديران ابهاماتي را ايجاد مي كند. انتخاب نوع تسهيلات تابعي از عوامل مختلف چون نوع شركت، موارد استفاده از تسهيلات، مدت بازپرداخت و نرخ سود تسهيلات است


مقدمه
يكي از مهمترين منابع موردنياز سازمانها براي بقا و ادامه فعاليتهايشان، منابع مالي است. بخشي از اين منابع مالي عمدتا" ازطريق سرمايه‌گذاري بنيانگذاران سازمان، سهامداران شركت و يا از فروش كالاها و خدمات شركت تامين مي شود. ولي در اكثر اوقات اين منابع مالي تكافوي نيازهاي شركتها را نمي كند و نياز به منابع مالي ديگري احساس مي شود. در پاسخ به اين نياز بانك ها با جذب سپرده‌هايي، تسهيلاتي را دراختيار سازمانها قرار مي دهند. اما سوال اينجا است كه چه تسهيلاتي بهتر قادر است نيازهاي مالي شركتها را مرتفع سازد؟
درواقع انتخاب هوشمندانه نوع تسهيلات نه تنها مشكلات مالي شركت را برطرف مي سازد، بلكه موقعيت شركت را درميان رقبايش نيز بهبود مي بخشد. درمقابل چنانچه اخذ تسهيلات بانكي بدون توجه به موقعيت شركت و ديگر عوامل مهم در اين زمينه صورت پذيرد، شركت را در بلندمدت دچار مشكلاتي مي كند. چرا كه در اين گونه موارد اخذ تسهيلات براي شركت به مانند مسكني است كه مشكلات شركت را به طور موقت حل كرده، ولي مشكلات بزرگتري را در آينده به وجود خواهدآورد.
اين مقاله درصدد است با مروري بر انواع تسهيلات اعطايي بانك ها به شركتها، راهكارهايي را به مديران براي انتخاب نوع تسهيلات در مراحل مختلف حيات شركتها معرفي و ارائه كند.
در جدول شماره يك برخي از ويژگيهاي اين تسهيلات با يكديگر مقايسه شده اند.
نقش تسهيلات بانكي در مراحل مختلف حيات سازمان
سازمانها نيز به مانند افراد روزي متولد شده و سپس مراحل رشد و بلوغ را طي كرده و نهايتا" به پيري رسيده و ازبين مي روند. سازمانها و شركتها در هريك از اين مراحل داراي ويژگيها و نيازهاي خاصي هستند. اولين دوره از حيات يك سازمان، ايجاد يا تاسيس ناميده مي شود. در اين مرحله سازمان هنوز متولد نشده است و فقط به صورت يك ايده وجود دارد. به وجود آمدن شركت يا موسسه تجاري غالبا" به دنبال احساس فرصتي در بازار است.
موسسان اوليه شركت غالبا" تامين كنندگان سرمايه و منابع مالي موردنياز نيز هستند. ولي غالبا" سرمايه بنيانگذاران شركت تكافوي كليه هزينه هاي تاسيس و راه اندازي شركت را نمي كند. بانك ها در اين راستا و جهت تامين بخشي از نيازهاي مالي شركتها تسهيلاتي را دراختيار آنان قرار مي دهند.
در اين مرحله، بانك ها مي توانند ازطريق عقود مختلفي تسهيلاتي را دراختيار شركتها قرار دهند. كه از جمله كاربردي ترين اين عقود، عقد مشاركت مدني است. سپس در مرحله رشد و به منظور گسترش و توسعه فعاليتهاي شركتها، بانك ها مي توانند درقالب عقودي چون عقد مضاربه، سلف، جعاله، فروش اقساطي، اجاره به شرط تمليك تسهيلات را دراختيار شركتها قرار دهند. البته لازم به ذكر است كه همان طور كه قبلا" اشاره شد، اعطاي تسهيلات درقالب هريك از عقود بالا، كاملا" وابسته به نوع شركت و نيز مورد سرمايه گذاري است. در مرحله بلوغ شركتها، چنانچه سرمايه گذاريهاي قبلي به درستي انجام شده باشد، شركت از فروش و سود قابل توجهي برخوردار مي شود. در اين مرحله شركت مي‌بايست از منابع مالي مازاد اين مرحله جهت سرمايه گذاريهاي آتي استفاده كند. اما چنانچه شركت در اين مرحله براي تامين سرمايه در گردش خود نيازمند منابع مالي باشد، مي تواند از عقد سلف به منظور تامين نقدينگي موردنياز خود استفاده كند. درمرحله چهارم شركت به پيري رسيده و چنانچه سرمايه گذاريهايي به منظور تجديد حيات شركت صورت نگيرد، شركت از بين خواهدرفت. در اين مرحله نيز شركت به منظور تامين نقدينگي جهت سرمايه‌گذاري، مي‌تواند از تسهيلات بانك ها استفاده كند. ازجمله عقودي كه سازمانها مي توانند دراين مرحله استفاده كنند عقود، فروش اقساطي، جعاله، اجاره به شرط تمليك و مشاركت مدني هستند.‍(جدول شماره 2)
عوامل موثر در انتخاب نوع تسهيلات بانكي
سازمانها جهت استفاده از تسهيلات مختلف بانكي مي بايست ملاحظاتي را مدنظر داشته باشند. كه ازآن جمله، مي توان به موارد درپي آمده اشاره كرد:
1 – نوع شركت و صنعت موردفعاليت شركت: برخي تسهيلات فقط درمورد شركتهاي خاصي كاربرد دارند. به طور مثال از تسهيلات عقد مضاربه در امور خدماتي و بازرگاني قادر به استفاده هستند؛
2 – موارد استفاده از تسهيلات: شركتها بسته به اينكه تصميم دارند با تسهيلات اعطايي چه نوع سرمايه گذاري و يا كاري را شروع كنند، مي توانند
جدول يك- مقايسه ويژگي هاي تسهيلات بانك ها


نوع تسهيلات خود را انتخاب كنند. به طورمثال واحدهاي توليدي جهت تامين سرمايه در گردش خود مي توانند از عقد سلف استفاده كنند؛
3 – مدت بازپرداخت تسهيلات: گاهي شركت مشمول استفاده از چندين نوع عقد جهت اخذ تسهيلات مي شود. دراينجا انتخاب نوع عقد مي‌تواند تابع مدت بازپرداخت تسهيلات اعطايي شود؛
4 – نرخ سود تسهيلات: مانند موردقبل چنانچه شركت قادر به استفاده از چندين عقد به طور همزمان باشد. براساس نرخ سود تسهيلات اعطايي مي تواند اقدام به انتخاب كند.
درنتيجه شركتها براي انتخاب نوع تسهيلات مي بايست ابتدا با توجه به نوع شركت و صنعت خود فهرستي از عقودي را كه درمورد شركت آنها كاربرد دارد، تهيه كنند. در گام بعدي شركت مي بايست هدف از اخذ تسهيلات رامشخص سازد. با روشن شدن اين هدف مي توان از ميان فهرستي كه در مرحله قبل تهيه شده، عقودي را مشخص كرد. درگام بعدي چنانچه شركت با گزينه هاي مختلفي روبرو باشد، مي تواند براساس مدت بازپرداخت هريك از تسهيلات و نرخ سود آنها و نيز بازده فعاليت موردنظر خود، وام موردنظر خود را انتخاب كند.
تسهيلات مختلف بانكي براي شركتها براساس گروههاي مختلف صنعت
اگر شركتهاي فعال در صنعت، به گروههاي صنعت و معدن، ساختمان، بازرگاني، كشاورزي، خدمات و صادرات تقسيم شوند، عمده تسهيلات اعطايي بانك ها به شركتها براساس نوع صنعتي كه در آن فعاليت مي كنند، را مي توان به گروههاي ذيل تقسيم كرد:
1 – تسهيلات اعطايي به شركتهاي فعال در بخش صنعت و معدن شامل: - سلف، - قرض الحسنه، - فروش اقساطي، - مشاركت مدني، - اجاره به شرط تمليك، - جعاله
2 – تسهيلات اعطايي به شركتهاي فعال در بخش ساختمان شامل: - جعاله، - فروش اقساطي، - مشاركت مدني، - اجاره به شرط تمليك
3 – تسهيلات اعطايي به شركتهاي فعال در بخش بازرگاني شامل: - مشاركت مدني، - مضاربه
4 – تسهيلات اعطايي به شركتهاي فعال در بخش كشاورزي شامل: - قرض الحسنه، - فروش اقساطي، - جعاله، - سلف، - مشاركت مدني، -? اجاره به شرط تمليك
5 – تسهيلات اعطايي به شركتهاي فعال در بخش خدمات شامل: - مشاركت مدني، - جعاله، - ف فروش اقساطي، - ?? اجاره به شرط تمليك
6 – تسهيلات اعطايي به شركتهاي فعال در بخش صادرات شامل: - مشاركت مدني)كليه شركتها بسته به نوع فعاليتشان از اعتبار اسنادي مي‌توانند استفاده كنند.)
نتيجه گيري
يكي از مهمترين منابع موردنياز شركتها، منابع مالي هستند. نحوه تامين منابع مالي آنها بسيار مهم و حساس است، به گونه‌اي كه بي‌توجهي به اين امر ممكن است موجبات ورشكستگي آنها را فراهم آورده ويا برعكس موقعيت شركت را در مقايسه با رقبايش بهبود ببخشند. داشتن اطلاعات صحيح در خصــــوص تسهيلات (انواع عقــــــود، نحوه بازپرداخت، نــــرخ بهره مربوطه) مي‌تواند در چرخه حيات شركتها نقش بسزايي داشته باشد. در پايان به اين نكته مي توان اشاره كرد كه با مديريت صحيح تامين منابع مالي، هزينه هاي توليد و يا خدمات شركتها كاهش مي يابد و آنها را به سودآوري بيشتر نزديك مي كند. لذا شركتها براي اينكه بانك ها را درپرداخت تسهيلات به خود، ياري كنند بايد صورتهاي مالي شفاف و عملكرد صحيح درخصوص مديريت خود داشته باشند كه كاهش ريسك بانك ها را براي پرداخت تسهيلات به آنها فراهم سازند.
منابع:
1 –Error page
2 – دفت، ريچارد،تئوري سازمان و طراحي ساختار، مترجمان: پارساييان علي، اعرابي محمد، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران، 1377
3 –http://www.managementhelp.org/org thry/org cycl.htm
4 –ISC | Advocacy & Leadership Center life cycle.pdf
5 –http://sais.aisnet.org/sais2004/%5cwynn1.pdf.
- محسن شجاع وشوشاد: كارشناس اعتباري بانك ملت
Shojaamohsen@yahoo.com
به نقل از Tadbir 162-��� ������� ����� �� ���� ���� ������
تصویر متن برگفته شده از :http://www.kiani.akkasee.com/archives/2004_11.php

[فلفل نمك]

کلینیک بازاریابی و تبلیغات ارايه کننده: سحر ميرشاهي


امیر بختائی ،شادی گلچین فر


تحقيقات بازاريابی
در شرايطي كه توليد و عرضه كالا و خدمات به عنوان مبنا و ميزاني براي سنجش توسعه‌يافتگي اقتصادي كشورها قلمداد مي‌شود، عنصري نقش حياتي دارد كه پايداري اين روند را تضمين كند. اين عنصر بدون شك مصرف‌كننده است كه حق انتخاب دارد. لذا گزينه‌هايي كه براي انتخاب در پيش روي اوست و براساس آنها يكي را بر ديگري مقدم مي‌دارد بسيار اساسي و تعيين كننده است. بايد اين موارد را شناخت، تحليل كرد و توليد را برپايه آنها بنياد نهاد.

معرفي كلينيك
امروزه جامعه بشري بيش از هر زمان ديگري با کمبود منابع و نيازهاي متنوع مواجه شده است، لذا شناخت فرصتها و استفاده بهينه از منابع محدود به منظور برآوردن نيازها، اهميت بسزايي يافته است. لازمه تحقق چنين هدفي شناخت علايق مشتري، درك تحولات بازار و برنامه‌ريزي صحيح است.
سازمان مديريت صنعتي به پشتوانه انجام پروژه‌هاي متعدد تحقيقاتي، مشاوره‌اي و آموزشي، شناخت واقع‌بينانه‌اي از مسائل و نيازهاي مديريت كشور به دست آورده و مي‌كوشد اين دستاوردها را در خدمت توسعه اقتصادي كشور قرار دهد. بر اين اساس بخش جديدي از اين شماره تحت عنوان «كلينيك بازاريابي و تبليغات» به مجله تدبير اضافه شده است. اين بخش در نظر دارد، اخبار، اطلاعات و مطالب مفيد و كاربردي در زمينه بازاريابي و تبليغات را در اختيار علاقه‌مندان و خوانندگان گرامي قرار دهد.
كلينيك بازاريابي و تبليغات همه متخصصان و علاقه‌مندان حوزه بازاريابي را به همكاري دعوت مي‌كند. اميد است شما نيز با پيشنهادات سازنده خود، و همچنين ارسال تجربيات، اطلاعات و مطالب مرتبط، اين كلينيك را در جهت هرچه پربارتر و غني‌تر شدن ياري دهيد.

تحقيقات بازاريابي
در شرايطي كه توليد و عرضه كالا و خدمات به عنوان مبنا و ميزاني براي سنجش توسعه‌يافتگي اقتصادي كشورها قلمداد مي‌شود، عنصري نقش حياتي دارد كه پايداري اين روند را تضمين كند. اين عنصر بدون شك مصرف‌كننده است كه حق انتخاب دارد. لذا گزينه‌هايي كه براي انتخاب در پيش روي اوست و براساس آنها يكي را بر ديگري مقدم مي‌دارد بسيار اساسي و تعيين كننده است. بايد اين موارد را شناخت، تحليل كرد و توليد را برپايه آنها بنياد نهاد.
بازاريابي محصولات و خدمات، عامل ماندگاري و بالندگي مؤسسات و بنگاه‌هاي اقتصادي است، بدين جهت اين امر از اهميتي ويژه برخوردار بوده و در چرخه توليد تا مصرف نقطه‌اي كليدي تلقي مي‌شود. حال اگر اين فرايند با پشتوانه تحقيقات بازار همراه شود كه خود مي‌تواند بخشي از علم بازاريابي باشد. قطعاً اثربخشي بيشتري خواهد داشت.
«راسبي گازير» معتقد است در بازاريابي، اطلاعات صرفاً به عنوان مبنايي براي اتخاذ تصميمات بهتر نيست. بلكه يك دارايي ارزشمند است كه از نظر استراتژيك مي‌تواند مزاياي رقابتي به بار آورد.
تحقيقات بازاريابي چيست ؟ تحقيق عبارت است از بررسي كامل موضوع به گونه‌اي منظم و منسجم و بر اساس روشهاي عيني، به منظور كسب اطلاعات يا كشف اصول وابسته به آن. با توجه به اين تعريف، تحقيقات بازاريابي عبارت است از روش عيني، منظم و منسجم كه از طريق آن اطلاعات لازم و مناسب براي تصميم‌گيري مدير بازاريابي فراهم مي‌آيد.
حوزه كاربرد تحقيقات بازاريابي: يكي از مواردي كه موجبات تصميمات سازنده و درست مديران بازاريابي را فراهم مي‌آورد تحقيقات بازاريابي است. بهره‌برداريهاي مختلفي از تحقيقات بازاريابي به عمل مي‌آيد كه از جمله اين موارد عبارتند از:
* تحقيقات بازاريابي نخستين گام در راه شناختن خريداران است و در نتيجه زيربناي مديريت سازمانهايي است كه برنامه كار خود را با توجه به نيازها و خواسته‌هاي مشتريان تنظيم مي‌كند؛
* از تحقيقات بازاريابي در تعيين سياستهاي بازاريابي استفاده مي‌شود و به اين ترتيب از عوامل قابل كنترل و خارج از كنترل بازار به بهترين صورت استفاده مي‌شود؛
* تحقيقات بازاريابي با كشف بازارهاي جديد، موارد استفاده از محصولات و خدمات پيشين را گسترش مي دهد؛
* تحقيقات بازاريابي باعث حذف تصميماتي مي‌شود كه بر اطلاعات نادرست و يا حدسيات استوار است و از آنجا كه معمولاً پس از تصميم‌گيريهاي مهم تجاري، امكان بازگشت وجود ندارد، از سرمايه‌گذاريهاي سنگين در بخشهاي غير ضروري جلوگيري مي‌شود؛
* تحقيقات بازاريابي موجب كاهش هزينه‌ها مي‌شود؛
* تحقيقات بازاريابي تاثير فعاليتهاي تبليغاتي را زياد كرده، موجب افزايش فروش مي‌شود.
نقش تحقيقات بازاريابي برقراري پيوند بين مشتري يا مصرف‌كننده و سازمان از طريق اطلاعات است. تحقيقات بازاريابي را به طور كلي مي‌توان به گروه‌هاي زير تقسيم كرد:
الف) تحقيقات درباره بازار؛
ب) تحقيقات درباره مشتري و مصرف‌كننده؛
ج) تحقيقات درباره محصول.
مراحل كلي انجام تحقيقات بازاريابي
1- تنظيم مسئله؛
2- تعيين طرح تحقيق؛
3- تعيين روش گردآوري اطلاعات؛
4- طراحي فرم هاي گردآوري اطلاعات؛
5- نمونه گيري؛
6- گردآوري اطلاعات؛
7- پردازش داده‌ها؛
8- تجزيه و تحليل و تفسير اطلاعات؛
9- تهيه گزارش تحقيق.
انواع تحقيقات بازاريابي
* تحقيقات كمي: در تحقيقات كمي از روشهايي استفاده مي‌شود كه بتوان نتايج را اندازه‌گيري كرد. اين روشها بر پايه تحقيقات پيمايشي قرار دارد كه اغلب از نمونه‌هايي بيش از 100 نفر استفاده مي‌شود. ولي پژوهشگران بر اين باور نيستند كه بايد فقط از روش كمي استفاده كرد. اغلب پژوهشگران بر اين باورند كه بايد نخست با استفاده از روشهاي كيفي از ديدگاه و نظرات افراد آگاه شده و سپس درصدد ارائه اعداد و ارقام برآمد. بنابراين، شايد بهترين راه اين باشد كه از تركيبي از روشهاي كيفي و كمي استفاده كرد.
* تحقيقات كيفي: در برخي از تحقيقات، پژوهشگران مي‌خواهند نه تنها درباره آنچه رخ مي‌دهد بلكه درباره علت و شيوه رخ دادن آن دركي عميق پيدا كنند. تحقيقات كيفي عمدتاً به دنبال چرايي موضوع تحقيق است و اقدامي در جهت اندازه‌گيري پاسخها به عمل نمي‌آورد. تحقيق كيفي مي‌تواند داده‌هاي پربار و غني ارائه كند و از اين طريق پژوهشگر مي‌تواند به نوع نگرش، رفتار ، نيازها و انگيزه‌هاي آزمودني‌ها پي ببرد. در تحقيقات كيفي عمدتاً از روشهاي مصاحبه آزاد و بحث گروهي استفاده مي‌شود.
مواقع سودمندي تحقيقات بازاريابي
1- هنگامي كه اطلاعات لازم براي تصميم‌گيري بازاريابي وجود ندارد.
2- زماني كه چند راه مختلف موجود است و نمي دانيم كدام يك را انتخاب كنيم.
3- وقتي كه درون سازمان بر سر مسائلي از قبيل سياست سازمان، اهداف و راهبردهاي آن تضاد و كشمكش وجود دارد.
4- هنگامي كه مشكلي مشاهده مي‌شود، نظير كاهش سهم بازار يا ضعيف شدن نحوه توزيع.
5- وقتي به كار تازه اي دست مي زنيم، نظير عرضه محصولي جديد، تغيير قيمت، ايجاد شبكه توزيع جديد، تغيير بسته‌بندي يا تقسيم بازار فروش.
انتخاب تيم تحقيقات بازاريابي
سازمانها و مؤسسات براي تصميم‌گيري درباره انجام يك پروژه در داخل سازمان خود و يا برون‌سپاري آن مي‌بايست مواردي را در نظر گيرند. در زير برخي شرايط كه در آن برون‌سپاري تحقيقات بازاريابي توصيه شده، آمده است:
* در صورتي كه پروژه گستره وسيعي داشته باشد.(تعداد نمونه‌ها زياد باشد يا مي‌بايست در چند منطقه يا ناحيه انجام شود.)
* نبود متخصصان لازم براي انجام پروژه يا كمبود وقت آنان.
* در بسياري از موارد به منظور اجتناب از انحراف در تحليل نتايج، استفاده از متخصصان بيروني توصيه مي‌شود.
* براي همكاري موفقيت‌آميز بين مؤسسه تحقيقاتي و استفاده كننده از تحقيقات، هر دو طرف مي‌بايست همچون افراد حرفه‌اي رفتار كرده و براي رسيدن به اهداف مورد نظر برنامه‌ريزي كرده و مشكلات احتمالي را حل كنند.
آخرين اخبار حوزه تبليغات
* مدير عامل سازمان زيباسازي شهر تهران در پي دستور شهردار تهران، از محدوديت ويژه تبليغات شركتهاي خارجي در تهران خبر داد. به گزارش خبرگزاري دانشجويان ايران (ايسنا)حجت‌الله ملاصالحي، مدير عامل سازمان زيباسازي شهر تهران اعلام كرد: عوارض تبليغات محصولات شركتهاي خارجي در تهران افزايش يافته، ضمن آنكه توليدكنندگان داخلي براي تبليغ با تخفيف در عوارض برخوردار مي‌شوند. وي خاطر نشان كرد: با افزايش هزينه تبليغ محصولات خارجي در تهران، فضاي رقابت محصولات داخلي با يكديگر بيشتر شده كه اين مهم به ارتقاي كيفيت و كميت توليدات داخلي منجر مي‌شود.
وي همچنين ساماندهي تابلوهاي تبليغاتي نصب شده بر سردر مغازه‌هاي شهر تهران را ازجمله موضوعات در دستور كار سازمان زيباسازي شهر تهران اعلام كرد. به گزارش خبرگزاري جمهوري اسلامي (ايرنا) مدير عامل سازمان زيباسازي شهر با بيان ‌اينكه ناهمگوني تابلوهاي‌ تبليغاتي مغازه‌ها مشكلات بصري بسياري را درپي داشته است، گفت: در همين خصوص آئين‌نامه جديد تبليغاتي سردر مغازه‌ها تدوين شده كه بزودي اجرايي مي‌شود. وي اظهارداشت: در اين آيين نامه، ابعاد، رنگ و نحوه تبليغات بر سردر مغازه‌هاي شهر تعيين شده و صنوف مختلف شهر موظف به اجراي آن هستند.
* روزنامه «جوانان چين» نيز اعلام كرده، درآمد شركتهاي تلويزيوني چين از طريق پخش آگهي در سال گذشته ميلادي به پنج ميليارد دلار رسيد. به گزارش ايرنا اين رقم در مقايسه با سال 2004 ميلادي افزايش 575 ميليون دلاري را نشان مي‌دهد. آمار اداره راديو، فيلم و تلويزيون چين نشان مي‌دهد بيشترين تبليغات و درآمد حاصله از آن براي لوازم آرايشي، مواد غذايي و دارويي بوده است .اين درحالي‌است كه تبليغات افسار گسيخته پزشكي و دارويي يكي از جدي‌ترين معضلات اجتماعي و بهداشتي چين مدرن به حساب مي‌آيد.
* پروژه‌ مشترك دو شركت آلماني و عربستاني براي راه‌اندازي نخستين موتور جست‌وجوگر عرب‌زبان نيز از ديگر اخبار قابل توجه يك ماه اخير بوده كه بر اساس نظر كارشناسان مي‌تواند بازار اينترنت را در جهان عرب به يكباره با رشد چشمگيري همراه سازد. به گزارش ايسنا اين موتور جست‌وجوگر كه در سه ماهه‌ پاياني امسال راه‌اندازي خواهد شد، مي‌تواند رقيب جدي براي ديگر موتورهاي جست‌وجوگر بزرگ جهان مانند ياهو، گوگل و MSN باشد. بر اساس آخرين آمار ارائه شده ازسوي مركز تحقيقات اينترنت دوبي، تعداد كاربران اينترنت عرب تا سال ‌2004 تنها ‌16 ميليون نفر بوده است كه پيش‌بيني مي‌شود تا سال ‌2008 به ‌43 ميليون افزايش يابد. از آنجاكه موتورهاي جست‌وجوگر وابستگي فراواني به درآمدهاي حاصل از تبليغات اينترنتي دارند. انتظار مي‌رود بازار تبليغات اينترنتي عرب در سال ‌2008 با ‌15 برابر افزايش نسبت به سال ‌2004 به مرز ‌150 ميليون دلار برسد.
كلام آخر
كلينيك بازاريابي و تبليغات آمادگي خود را براي پاسخگويي به پرسشها و مسائل مديران و كارشناسان محترم بازاريابي و تبليغات اعلام مي‌دارد. مي‌توانيد با پست الكترونيك Clinic@imi.ir و يا دورنگار 22043001 با ما در ارتباط باشيد.
* اميربختايي و شادي گلچين فر: كارشناسان بخش مشاوره و تحقيق سازمان مديريت صنعتي

[فلفل نمك]

دریچه ای بر مدیریت زمان

ارايه کننده: سحر ميرشاهي


عبدالرسول درودی

زمان ارزشمندترين سرمايه موجود نزد هر فرد، گروه و سازمان است كه با ديگر سرمايه ها به هيچ عنوان قابل مقايسه نيست. اينك به نظر مي رسد تنها سرمايه دراختيار انسان زمان است وبس. زيرا توليد پول، ماشين و فناوري وحتي انسان وابسته به صرف وقت و تامين زمان است و تنها سرمايه غيرقابل خريداري و غيرقابل توليد، زمان است. (محمدتقي مشايخي - تدبير 134 - ص 101)

حال اين سوال مطرح است كه مديريت زمان در اين ميان چه نقشي را ايفا مي كند؟

همه مي دانند كه زمان گذراست و دراختيار ما نيست، پس مديريت اين سرمايه چه مفهومي مي تواند داشته باشد؟
به نظر مي رسد كه استفاده از واژه مديريت زمان صحيح نباشد و استفاده از برنامه ريزي زمان مطلوب تر باشد. درواقع اكثر صاحبنظران علم مديريت معتقدند كه زمــــــان اساساً اداره شدني نيست و از مديريت زمان، تعبير به مديريت بر خويشتن مي كنند و تنها به ارائه برنامه ها و طرحهايي جهت جلوگيري از اتلاف وقت اكتفا مي كنند، زمان اساساً اداره شدني نيست و خواه ناخواه زمان مي گذرد و اين ما هستيم كه بايستي از آن به خوبي استفاده كنيم. به يك تعبير، مديريت زمان درواقع همان مديريت بر خويشتن است؛ شناخت صحيح و به موقع عواملي كه وقت ما را هدر مي دهند، خيلي مهم است، زيرا بدين ترتيب راه درمان بيماري اتلاف وقت را كوتاه خواهيم كرد. (تدبير 144 - ص 83)

همه انديشمندان در كتابها و مقالات خود يك الگوي خاص و قالبي را جهت جلوگيري از هدررفتن وقت ارائه مي كنند و در اصطلاح به آن مديريت زمان مي گويند كه شامل سه اصل كلي (1) هدف گذاري (2) تعيين اولويتها و (3) رعايت اولويتهاست. آنچه اين بزرگواران بيان مي كنند تنها استفاده صحيح از وقت است، نه مديريت زمان!

از شاخصه هاي مديريت، كنترل بر عوامل دخيل در آن است. نكته اي كه تصور آن درمورد زمان امري محال و غيرممكن مي نمايد.

الك مكنـــــزي در كتاب مديريت بهره وري از زمان كنتــــرل را چنين تعريف مي كند: كنترل زمان بدين معناست كه اين خود شما هستيد كه مشكل داريد نه شخص ديگري. اين به معناي آن است كه بايد با همه توان بكوشيد تا عادات جاافتاده را ترك كنيد. اين به معناي آن است كه بايد بر كششهاي منفي طبيعت انساني چيره شويد.

اين نوشته خواهان آن است كه به موضوع كنترل زمان از نظرگاهي ديگر اشاره كند و دريچه اي ديگر بر روي اين علم بگشايد زيرا به نظر مي رسد كه در سالهاي گذشته مبحث كنترل زمان در حاشيه قرار داشته است.

كنترل زمان و مديريت بر آن يعني به اختيار درآوردن بازه زماني تاثيرگذار بر يك تصميم و جداكردن آن بازه از قطار زمان، به نحوي كه گذر زمان بر آن تصميم بي اثر شود. لحظه اي كه ما توانايي آن را داشته باشيم كه تصميمات مناسبي اتخاذ يا انتخاب كنيم كه گذر زمان بر اجراي آنها بي تاثير باشد؛ ديگر زمان در كنترل ما خواهدبود و مديريت زمان معنا خواهد داشت. بـــــه ديگر سخن، مديريت زمان را مي توان اينگونه تعريف كرد:
تثبيت عامل زمان درتصميم گيريهاي آگاهانه. اگرچه اتخاذ يا انتخاب تصميمي كه به طور مطلق تاثير زمان را بر آن تصميم از بين ببرد تقريباً غيرممكن است اما مي توان بازه هاي زماني متنوعي را ايجاد كرد، در كنترل گرفت و بر آن مديريت كرد. به عنوان مثال، اگر يك مدير باتوجه به طول دوره رشد عمر محصول توليدي؛ درصدد توليد همان محصول يا محصول جديدي با قابليتهاي بهتر برآيد و منحصر به فردي كالاي خود را حفظ كند تاثيرگذاري زمان بر محصول خويش را براي مدتي از بين برده است.

نقل از: Tadbir 154-

[فلفل نمك]

رهبران تغییر

ارايه کننده: سحر ميرشاهي


نويسنده: پيتر اف. دراكر

امروزه در مورد غلبه بر مقاومت در برابــــر تغييرات، كه تا 10 يا 15 سال پيش از متــــداول ترين موضوعهاي كتابهاي مديريت و سمينارهاي مديريتي بود، كمتر مي شنويم. هر شخص تاكنون پذيرفته است كه تغيير غيرقابل اجتناب است. اما هنوز هم تلويحاً گفته مي شود كه تغيير مانند مرگ يا ماليات است كه بايستي تا آنجا كه امكان دارد به تاخير بيفتد و هيچ تغييري همواره كاملاً مطبوع نخواهد بود.

اما در يك دوره تغيير ناگهاني و وسيع، همانند آنچه كه در آن زندگي مي كنيم، تغيير همه گير و طبيعي خواهد بود.
مطمئناً تغيير رنج آفرين و همراه با ريسك است و از همه بالاتر نيازمند تلاش زياد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبري تغيير را وظيفه خود نداند، (اعم از آنكه سازمان تجاري، يك دانشگاه و يا يك بيمارستان باشد) نجات نخواهد يافت. در يك دوره سريع تغيير بنيادين، فقط سازمانهايي نجات خواهند يافت كه رهبران آن اهل تغيير باشند. بنابراين، يك چالش مهم قرن بيست ويكم براي مديران، آن خواهد بود كه سازمان آنان به يك رهبر تغيير، تبديل شود.

امروزه صحبتهاي زيادي در مورد يك سازمان نوآور وجود دارد اما سازماندهي سازماني كه پذيراي نوآوري باشد - حتي سازماندهي آن براي نوآوري - كافي نيست تا بتوان آن را به رهبر تغيير تبديل كرد. براي رهبر تغيير بودن، لازم است تمايل و توانايي تغيير آنچه را كه اكنون در حال انجام است داشته باشيم و همچنين توانايي براي انجام كارهاي جديد و مختلف نيز در ما باشد. براي دستيابي به اين هدف، نياز به بكارگيري سياستها و انجام اعمالي است كه باعث شود زمان حال، آينده را بسازد.

پشت سر گذاشتن ديروز
اولين قدم براي يك رهبر تغيير اين است كه منابعي كه موجب به دست آمدن و اجراي عمليات بي نتيجه مي شوند را آزاد سازد. نگهداري ديروز هميشه مشكل ساز و زمان بر است.

نگهداري ديروز هميشه باعث مي گردد كه منابع كمياب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترين پرسنل آن نتايجي را كسب كنند. اما انجام كارها به روشهاي مختلف - نوآوري تنها - هميشه موجب بروز اشكالات خارج از انتظار مي شود. و اگر افرادي تمايل به نگهداري ديـروز دارند، به ايـن معنـي است كـه آنها بـــه سادگي براي ايجاد فردا آمادگي نخواهند داشت.

بنابراين، اولين سياست تغيير بايستي پشت سر گذاشتني سازمان يافته باشد. رهبر تغيير سعي مي كند محصول خدمت، فرايند، بازار كانال توزيع، مشتري و استفاده كننده نهايي را در طول عمر آن آزمايش كند. اين كار براساس يك برنامه مشخص انجام مي گيرد.

سوالي كه به طور جدي بايد پرسيد اين است كه آيا ما باتوجه به آنچه كه تاكنون انجام داده و نتايج آن را ديده ايم، مي خواهيم باز هم به دنبال ادامه آن برويم؟ اگر پاسخ منفي است نبايد اجازه مطالعات ديگري داده شود بايد ديد كه چه كاري بهتر است انجام شود؟در حالتهاي زير، بايد ديروز را پشت سر گذاشت.

1 - زماني كه فكر مي كنيد هر يك از محصول، خدمات، بازار يا فرايند هنوز چندسال خوبي از عمرشان باقي است. چنين محصولات، خدمات، بازار و يا فرايندهايي قطعاً در حال زوال هستند كه هميشه بيشترين مراقبت و توجه را نياز دارند و تقريباً هميشه بايد برآورد كنيم كه چقدر از زمان عمر واقعي آنها، باقيمانده است. البته معمولاً آنها در حال زوال نيستند بلكه آنها مرده اند.

2 - زماني كه تنها بحث براي نگهداري يك محصول، خدمت، بازار يا فرآيند، اين باشد كه ارزش آن صفر شده است. حسابهاي دارائي كه ارزش آنها صفر شده است در حسابداري ماليات جايگاه خود را دارد اما براي مديريت هرگز نبايد سوال اين باشد كه ارزش آن چقدر است؟ سوال بايستي اين باشد كه چه چيزي را توليد خواهد كرد؟

3 - زماني كه به خاطر حفظ يك محصول، خدمت يا فرايند قديمي، محصول، خدمت يا فرايند جديد و روبــه رشد مورد غفلت قرار مي گيرد.

براي هر محصول، خدمت، بازار يا فرايند، هر رهبر تغيير بايستي سوال كند كه «اگر قرار بود اكنون وارد اين وضعيت شويم و اگر آنچه را كه الان مي دانيم، قبلاً مي دانستيم، آيا به همين طريق وارد اين وضعيت مي شديم كه الان وارد شده ايم؟

و آن سوال بايستي در مورد محصولات، خدمات، بازارها و يا فرايندهاي موفق و همچنين ناموفق هر دو پرسيده شود. همچنيـن پرسش بسيار مهمـــــــي بايد در مـورد توزيع كنندگان و شبكــــه هاي توزيع كه در دوره تغيير بيش از هر چيز ديگري تمايل به تغيير سريع دارند، پرسيده شود.

بهبود نظام مند
هر كاري را كه شركت انجام مي دهد، هم داخلي و خارجي، اعم از محصول يا خدمت، فرايند توليد، بازاريابي، فناوري، آموزش و توسعه نيروي انساني و استفاده از اطلاعات، لازم است با نرخ ساليانه جاري، بهبود داده شوند. در بيشتر مناطق، نرخ بهبود ساليانه 3 درصد واقعي و قابل دسترس است و نياز به بهبود سيستماتيك و مستمر دارد.

به هرحال لازمه بهبود مستمر اتخاذ تصميمات اصلي توسط سازمان است. سازمان بايستي به سوالهايي همچون پرسشهاي ذيل پاسخ دهد: در يك حوزه مشخص و معين شاخص عملكرد چيست؟ كيفيت در يك محصول چيست؟ تا چه حد بهبود مي تواند توسط مشتري مشخص گردد؟» پس تعريف و تعيين عملكرد در حوزه خدمات معمولاً خيلي مشكل است.

بهبود مستمر در هر حوزه اي غالباً باعث تغيير شكل عمليات اجرايي مي گردد. آنها به سمت ايجاد نوآوري هدايت مي شوند و باعث ايجاد نوآوري در خدمات مي گردند. فرايندها و تجارتهاي جديد به وجود مي آورند. غالباً بهبود مستمر باعث تغيير بنيادي مي گردد.

بهره برداري از موفقيت
تقريباً 70 يا 80 سال از ابداع گزارش ماهيانه و معرفي آن به بيشتر سازمانهاي تجاري مي گذرد. تقريباً بدون استثناء صفحه اول اين گزارش، حيطه هايي را كه نتايج آنها كمتر از انتظار بوده و يا هزينه هاي بيشتر از رقم بودجه پيش بيني شده را نشان مي دهد. اين گزارشها بر روي مشكلات متمركز است.

از مشكلات نمي توان چشم پوشي كرد. اما براي رهبر تغييربودن شركتها بايستي بر روي فرصتها تمركز كنند. براي حصول اين منظور نياز به ايجاد يك تغيير كوچك اما بنيادين است: صفحه اول گزارش ماهيانه جديد، بايستي برروي نتايجي كه بهتر از حد انتظار بوده اند تمركز داشته باشد، سپس صفحه مشكلات مطرح شود. زمان صرف شده براي صفحه جديد بايستي همانند زمان صرف شده براي صفحه مشكلات باشد.

همانند حالت بهبود مستمر، بهره برداري از موفقيت، به هرحال دير يا زود ما را به نوآوري اصلي رهنمون خواهد ساخت. زماني مي رسد كه كليه گامهاي كوچك در راه بهره برداري باعث تغيير بنيادي اصلي مي گردد و آن همان چيز جديد اصلي و متفاوت خواهد بود كه مطلوب ماست.

نوآوري نظام مند
امروزه به نوآوري توجه بيشتري مي شود. يك پشت سر گذاري سازمان يافته، بهبود مستمر وبهره برداري از موفقيت ممكن است براي بسياري از شركتها مثمرثمر باشد. بدون آن سياستها، هيچ سازماني نمي تواند به كسب موفقيت در نوآوري اميدوار باشد.

اما در سازمان يك رهبر تغيير موفق، بايستي يك سياست نظام مند نوآوري وجود داشته باشد. دليل اصلي اين نيست كه رهبران تغيير بايستي نوآوري كنند، بلكه دليل اصلي اينست كه يك سياست نظام مند نوآور افكار پرسنل سازمان را براي رهبري در تغيير آماده مي كند و كليه پرسنـل سازمان را وادار به مشاهده تغييـر به عنوان يك فرصت مي سازد.

نوآوري نظام مند نيازمند به يك سياست بازبيني نظام مند است كه هر 6 تا 12 ماه براي تغييرات در حوزه هايي انجام مي گيرد كه من آن را دريچه هاي فرصت مي نامم. آن دريچه ها شامل:

1 - موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار سازمان و موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار رقبا؛

2 - تضاد و ناهماهنگي بين آنچه هست و آنچه بايد باشد، - خصوصاً اختلاف در فرايندها مانند توليد و توزيع يا اختلاف بين فعاليتها و كوششهاي يك صنعت و ارزشها و انتظارات مشتريان آنها؛

3 - احتياجات و ملزومات فرايند همانند ارتباط ضعيف در يكي از فرايندهاي داخلي سازمان؛

4 - تغييرات در صنعت و بنياد بازار؛
5 - تغييرات در جمعيت؛
6 - تغييرات در معاني و پذيرشها - مثلاً تغيير ديد از مشاهده نيمه خالي ليوان به سوي نيمه پر آن؛
7 - دانش جديد.
هر تغيير در يكي از اين موارد سوالهايي را مطرح مي كند كه آيا اين يك موقعيت نوآوري براي ماست؟» نوآوري هرگز بدون مخاطره نيست. اما اگر نوآوري براساس بهره برداري از وقايع به وقوع پيوسته باشد، به مراتب كم مخاطره تر از موقعيتهاي غيربهره برداري خواهد بود.

اجتناب از دامهاي نوآوري
رهبران تغيير در نوآوري با سه دام مواجه خواهند شد. آنها آنقدر جذاب هستند كه ممكن است رهبران مكرراً در دام يك و يا هر سه آنها بيفتند.
1 - زماني كه دنبال راههاي نوآوري هستيد، اولين دامي كه بايد از آن اجتناب كرد موقعيتي است كه سازگاري با واقعيتهاي استراتژيك ندارد: پايين آمدن نرخ زادوولد، دگرگوني در مصرف درآمد غيرثابت را به وجود مي آورد. حتي اگر نوآوري به شكست منجر نگردد - همان طور كه معمولاً اتفاق مي افتد - هميشه مستلزم كوشش و تلاش زياد، پول و زمان است.

2 - دومين دام گيج كننده نوآوري، نوظهور بودن است. آزمايش يك نوآوري باعث خلق ارزش مي شود. نوظهور بودن فقط سرگرمي ايجاد مي كند. مديريت مكرراً بدون هيچ دليلي به جاي انجام كارهاي روزانه مشابه و خسته كننده، اقدام به نوآوري مي كند و نكته اين نيست كه آيا ما آن را دوست داريم؟ بلكه اين است كه آيا مشتريان آن را مي خواهند و براي آن پول خواهند داد؟

3 - سومين دام گيج كننده مربوط به حركت و عمل است. معمولاً زماني كه يك محصول، خدمت يا فرايند سودآور نباشد بايستي كنار گذاشته شود و يا سريعاً تغيير كند. مديريت، سازماندهي مجدد انجام مي دهد كه اغلب براي اطمينان مورد نياز است. اما بايستي بعد از عمل انجام پذيرد. سازماندهي مجدد به تنهايي يك حركت است و جايگزين عمل نيست.

فقط يك راه براي اجتناب از دامهاي فوق پيش گفته و يا نجات شخصي كه در يكي از دامها گرفتار شده است وجود دارد: سازماندهي پيش نياز تغيير است.
پيش نياز تغيير در مقياس كوچك: كســـي نمي تواند تحقيقات بازار را براساس مقياس واقعي جديد انجام دهد. همچنين هيچ ابداعي بــراي اولين بار كامل نيست. همواره مشكلات بدون اينكه كسي فكر كند بـــروز مي كنند. همواره مشكلاتي كه به نظر نوآوران بـــزرگ مي رسيدند جزئي يا غيرقابل لمس بوده اند.

اين تقريباً يك قانون طبيعت است كه هرچيز جديد واقعي، خواه محصول و يا خدمت يا يك فناوري، بازار اصلي و مصرف كننده اصلي خود را الزاماً در آنجا كه نوآوران و شركتها انتظار دارند پيدا نمي كند.

بهترين مثال از نمونه هاي اوليه است. بهبود موتور بخار كه «جيمز وات» در قرن هفدهم طراحي كرده در رخدادي است كه بيشتر مردم، آن را ظهور انقلاب صنعتي اعلام مي دارند. جميز وات در طول عمر خود فقط يك كاربرد موتور بخار را مشاهده كرد و آن تخليه آب از معدن ذغال سنگ به بيرون بود. بنابراين، او فقط آنها را به معادن ذغال سنگ فروخت. در واقع پدر واقعي انقلاب صنعتي شريك او ماتيوبولتون است. 10 يا 15 سال بعد از اينكه 70 درصد كاهش پيدا كرد.

مطالعات، تحقيقات بازار و شبيه سازي رايانه، جايگزيني براي تست واقعيت نيست. هرچيز بهبود يافته يا جديد، ابتدا نياز به تست در مقياس كوچك يعني نياز به تست اوليه دارد. باتوجه به اينكه هرچيز جديد در زمانهايي با مشكل مواجه مي شود، نياز به يك رهبر و قهرمان كه مورد احترام سازمان باشد، دارد اما لازم نيست كه آن شخص در سازمان حاضر باشد.

بهترين راه براي تست يك محصول يا خدمت جديد اغلب اين است كه يك مشتري پيدا كنيم كه واقعاً خواستار نوآوري بوده و تمايل داشته باشد براي حصول موفقيت با توليدكننده همكاري كند.

بودجه تغيير
در بيشتر شركتها فقط يك بودجه وجود دارد. در زمانهاي خوب هزينه هــــا افزايش مي يابند. در زمانهاي بد هزينه ها كــــاهش مي يابند. اين روند عملاً در دست داشتن آينده را ضمانت نمي كند. رهبري تغيير نيازمند دو بودجه جداگانه است. اولين بودجه بايستي يك بودجه عملياتي باشد كه نياز به هزينه ها بر اي حفظ كسب و كار فعلي را نشان مي دهد و معمولاً بين 80 تا 90 درصد كليه هزينه هاست. هميشه با اين سوال كه حداقل بودجه مورد نياز براي ادامه عمليات چقدر است؟ مي توان به آن بودجه رسيد. در زمانهاي نامناسب بايستي در واقع به طور معكوس اصلاح گردد سپس رهبري تغيير بايستي بودجه جداگانه اي براي آينده داشته باشد. آن بودجه بايستي در زمانهاي خوب و بد ثابت نگه داشته شود. اين بودجه كمي بيش از 10 تا 20 درصد كل هزينه ها خواهد بود.

تعداد كمي از اقلام هزينه اي براي آينده نتايج كسب خواهند كرد مگر اينكه بودجه در سطح ثابت در يك دوره اساسي نگهداري و حفظ شده باشد.
(نكته مهم و قابل توجه: به هرحال، زمانهايي خواهد بود كه حوادثي وجود دارد كه حفظ آن هزينه ها حيات شركت را تهديد خواهد كرد.)
به همين ترتيب براي محصول جديد، خدمات جديد و فناوريهاي جديد، براي توسعه بازار، مشتريها و شبكه هاي توزيع و بالاتر از همه براي توسعه نيروي انساني هم بودجه هايي بايد در نظر گفته شود.

بودجه مورد نياز آينده را مي توان با سوال مطلوب ترين چيزي كه اين فعاليتها در راستاي بهترين نتايج به دست مي آورند چيست؟ پيدا كرد.
متداولترين، اما خطرناكترين عمل، كاهش هزينه براي نيل به موفقيت، خصوصاً در زمانهاي نامناسب است. چنين تصور مي شود كه اين محصول، خدمات يا فناوري به هرحال موفق است و نيازي به صرف پول بيشتر نيست. اما صحيح اين است كه اين يك موفقيت است و بنابراين، بيشترين حمايت ممكن را نياز دارد. بايستي خصوصاً در زمانهاي بد حمايت شود يعني زماني كه در گــــردونه رقابت شروع به كاهش هزينه ها مي كنيم.

موازنه، تغيير و استمرار
سازمانهايي كه رهبران تغيير هستند درواقع براي تغيير طراحي شده اند. اما مردم به استمرار نياز دارند. آنها بايستي بدانند كه موقعيت آنها چيست. آنها نياز به اين دارند كه بدانند با چه كساني كار مي كنند.
آنها نياز دارند كه ارزشها و مقررات سازمان را بدانند. اگر محيط كاري غيرقابل پيش بيني، غيرقابل درك و ناشناخته باشد، عمليات به خوبي انجام نخواهد شد. استمرار به طور مساوي در خارج از سازمان نيز مورد نيازاست. توانايي در تغيير سريع نياز به ارتباط و همكاري بلندمدت با تامين كنندگان و توزيع كنندگان دارد.

موازنه تغيير و استمرار نياز به كار مستمر بر روي اطلاعات جاري دارد. هيچ چيزي به اندازه اطلاعات غيرموثق وضعيت، باعث گسيختن استمرار و تباهي ارتباطات نخواهد شد (به استثناء، شايد، اطلاعات غيرموثق عمدي).
اين براي هر شركت و براي هر تغييري به صورت روتين درآمده است حتــي براي پايين ترين رده هاي سازمان كه چه كساني بايستي اطلاع داشته باشند؟ شركتي كه مي خواهد يك رهبر تغيير موفق باشد، بايستي داراي مقررات استوار باشد. بالاتر از همه نياز به استحكام بنيادي در سازمان از جمله در اهداف، ارزشها، و تعريف عمليات و نتايج آنها وجود دارد. باتوجه به اينكه تغيير يك فاكتور ثابت در موسسات رهبري تغيير است، بايستي پايه اي فوق العاده قوي داشته باشد.

نهايتاً، موازنه بين تغيير و استمرار بايستي براساس پاداش، شناسايي و جايزه ساخته شود. ما مدتها پيش آموختيم كه يك سازمان نوآوري نخواهد كرد مگر اينكه به نوآوران خيلي خوب جايزه داده شود و در يك بنگاه كسب و كار اگر نوآوران موفق نشوند به رده هاي مديريت ارشد ارتقا يابند، در آن صورت مديريت بالا به تنهايي موفق به نوآوري نخواهد گرديد. همين طور ما بايستي ياد بگيريم كه يك سازمان بايستي به استمرار جايزه دهد و در نظر داشته باشد كه افرادي كه بهبود مستمر را ارائه مي دهند براي سازمان ارزشمند بوده و لياقت شناسايي و دريافت جايزه به عنوان يك نوآور حقيقي را دارند.

هرچه بيشتر يك سازمان به عنوان رهبر تغيير شناخته شود نياز بيشتري به موازنه تغيير سريع و استمرار دارد. اين موازنه يكي از ملاحظات مديريت فردا خواهد بود.

يك چيز مشخص است، ما سالهاست كه با تغييرات عميق روبرو هستيم. بيهوده است كه تغييرات را ناديده بگيريم و وانمود كنيم كه فردا همانند ديروز خواهد بود. اگرچه تغييرات قابل پيش بيني نخواهند بود، تنها سياستي كه موفق خواهد بود - اگرچه از ريسك بالايي برخوردار است - آينده سازي است.

واقعيتهاي جديد استراتژي
در يك دوره زماني تغيير سريع و كاملاً نامشخص استراتژي، همانند نمونه اي كه جهان در ابتداي قرن بيست و يكم با آن روبرو شده است، برچه اساسي مي تواند استوار باشد؟ آيا هيچ چيز قطعي وجود دارد؟
در واقع پنج پديده را مي توان در آينده قطعي انگاشت. آنها به هرحال با آنچه استراتژي جاري مدنظر دارد متفاوت هستند و بالاتر از همه اساساً اقتصادي نيستند. آنها اجتماعي و سياسي هستند. اين پنج پديده عبارتند از:

1 - كاهش شديدزاد و ولد: يكي از واقعيات مهم واحد - چون در تاريخ هيچ گاه به وقوع نپيوسته بوده - كاهش نرخ زاد و ولد است. حتي مهمتر از آن مي توان توزيع سن افراد را در جامعه دانست. هيچ گاه در تاريخ نديده و نداشته ايم كه ساختار جمعيت به گونه اي شود كه افراد مسن تعدادشان از افراد جوان - همانند آنچه كه در اواسط قرن بيست و يك در كل دنيا اتفاق خواهد افتاد و هم اكنون در بخشي از اروپا شاهد آن هستيم - بيشتر شود.

استراتژي اصلي و كلي اكنون براين اساس گذاشته شده كه تعداد افراد و جمعيت جهاني در حال كاهش است و مخصوصاً جمعيت جوان بيشتر روبه كاهش گذاشته است.

2 - تغييرات در چگونگي مصرف درآمد: هنگامي كه كسب و كارها و صنايع نسبت به موقعيت بازار خويش آگاهي مي يابند، عملاً هيچ يك واقعاً تركيب مهم آن را نمي شناسند و عملاً هيچ كدام نمي دانند كه آيا مشاركت مشتري در خريد محصولات با خدماتشان افزايش پيـدا مي كند يا كاهش مي يابد.

به عنوان يك قانون، روند توزيع درآمدهاي جاري در طبقات يعني از محصولات يا خدمات، كه يكبار بنا گذاشته شده اند، معمولاً براي يك مدت زمان طولاني ماندگار مي مانند و چرخه كسب و كار در آنها تاثيري ندارد. به همين دليل، تغييرات كمي مي توان يافت كه بااهميت تر از گرايش جديد توزيع باشند.

چهاربخشي كه درآمدهاي جاري آنها در قرن 21 رشد داشته است عبارتند از دولت، موسسات بهداشتي و درماني، مراكز آموزشي، دانشگاهي و تفريحي، تغيير روندها در اين چهار بخش اولين موضوعي است كه در استراتژي ها بايد مدنظر قرار گيرد.

3 - تعاريف جديدي از عملكرد: دو نوع توسعه يعني ظهور كارگران غيريدي طبقه متوسط و افزايش انتظار عمر، باعث توسعه موسساتي از قبيل صندوقهاي بازنشستگي و يا صندوقهاي دوجانبه گرديده است. اين صندوقها مالكان دارائيهاي عمده اجتماع مدرن و توسعه يافته يعني شركتهاي سهامي عام هستند. اكنون با اين تغيير در مالكيت، با تغيير در قدرت نيز مواجه هستيم.

در آمريكا از اواخر دهه 1920، تئوري غالب، اگرچه نامعلوم و مبهم، براين استوار بود كه در كسب و كار بايد بين سهام كليه ذينفعان شامل مشتريان، كاركنان، سهامداران و مانند آنها توازن برقرار گردد و در واقع براي هركسي قابل محاسبه باشد.

تئوري آمريكايي كه مدعي است كسب و كارها بايد انحصاراً براي منافع كوتاه مدت سهامداران فعاليت كنند، ماندگار و قابل دفاع نبوده و بايد بازنگري شوند. امنيت اقتصادي افراد بي شماري كه انتظار عمر طولاني تري نيز دارند، به طور فزاينده اي بستگي به درآمدهاي آنها به عنوان صاحبان سهام دارد. بنابراين، تاكيد بر اندازه گيري عملكرد، براساس ميزان منافع سهامداران، ديگر كاربرد نخواهد داشت.

دستاورهاي فوري چه در درآمدها و چه در نرخ سهام آن چيزي نيست كه سهامداران نياز دارند. آنها به برگشت اقتصادي براي 20 يا 30 سال بعد نياز دارند. ما مجبور خواهيم بود كه بين نتايج كوتاه مدت، (آنچه كه در حال حاضر بر ارزش تجمعي سهامــــداران تاكيد مي كند) و تجارت و حيات بلندمدت شركت توازن برقرار سازيم.

همچنين شركتها به طور روزافزون مجبورند علايق كاركنان علمي و تحصيلكرده خويش را ارضاء كنند. عملكرد بايد به صورت غيرمالي تعريف شود به گونه اي كه براي كاركنان علمي معنادار باشد و تعهد ايشان را برانگيزاند.

4 - رقابت جهاني: هيچ سازماني نمي تواند اميد به حيات داشته و موفق شود مگر آنكـه به اندازه هاي استاندارد دست يافته و در هر جاي دنيا كه هست خود را با رهبران اين زمينه هماهنگ سازد.

سازمانها در هرجاي دنيا كه باشند مدت طولاني نمي توانند بر پايه كارگران ارزان قيمت زنده بمانند (به استثناي كسب و كارهاي كوچك مانند رستورانهاي محلي) و بايد نيـــــروي كار آنها به سرعت به سطح بهره وري مشابه كاركنان رهبران آن صنعت دست يابند.

اين موضوع به ويژه در صنايع توليدي صادق است. در اغلب صنايع توليدي در كشورهاي توسعه يافته، هزينه نيروي انساني به سرعت تبديل به عامل كوچك و كوچك تري مي شود. در حال حاضر اين هزينه مساوي يا كمتر از يك هشتم كل هزينه ايجاد محصول است. اين بدين معنا است كه عمر مدل توسعه اقتصادي قرن بيستم - مدلي كه اولين بار توسط ژاپني ها بعد از سال 1955 توسعه يافت - به پايان رسيده است.

هزينه هاي پايين نيروي كار، مدت زمان طولاني نمي تواند بهره وري پايين نيروي كار را جبران كند. در چند دهه بعد ما با يك موج طرفداري از صنايع داخلي مواجه خواهيم بود.

اولين عكس العمل در دوران آشوب اين است كه سعي كنيم ديواري بسازيم كه از ملك شخصي ما در مقابل باد سرد بيرون حفاظت كند. اما چنين ديواري مدت طولاني نمي تواند از موسسات و به ويژه كسب و كارهايي محافظت كند كه در سطح استانداردهاي جهاني شكل نگرفته و رشد نكرده اند. اين روش آنها را آسيب پذيرتر مي كند.

5 - رشد ناهمخوان بين اقتصاد جهاني و تجزيه سياسي: تجــارت بدون مشخص شدن محدوده هاي اقتصادي و مرزها نمي تواند ادامه داشته باشد. محدوده هاي صنعتي و خدماتي جهاني بايد از نو تعريــــف شوند. مرزهاي بين المللي سربار، مانع و هزينه زا هستند.

ولي در همين موقع مرزهاي سياسي به كار نمي روند، چيزي آشكار نمي شود مگر اينكه يك رويداد سياسي توسط دولت ملي صورت پذيـرد. حتي در سازمانهاي اقتصـادي افـــزون طلبي سياست هنوز براقتصاد منطقي غلبه دارد.
سه نوع حوزه و قلمرو وجود دارد. حوزه اول اقتصاد حقيقي جهاني، پول و اطلاعات است. حوزه ديگر اقتصاد منطقه اي است كه كالاها در آن آزادانه گردش مي كنند و باعث ايجاد سربار ناشي از خدمات باربري شده و نقش مردم كاهش يافته، اگرچه منظور حذف آنها نيست. و در نهايت حوزه سوم در مورد واقعيتهاي محلي و ملي است كه اقتصاد زير نفوذ سياست هستند.

اين سه حوزه يا قلمرو در حال رشد سريع هستند و كسب و كار بايد در اين سه حوزه رشد و دوام داشته باشد.
روش اول در كسب و كار، مديريت بر عدم تطابق بين واقعيتهاي سياسي و اقتصادي است. كاري انجام ندهيد كه با واقعيتهاي اقتصادي ناهمخواني داشته باشد كه نتيجه آن عدم رشد و توسعه در مقياس جهاني است.

توسعه و رشد تجارت در عرصه هاي مختلف در دنيا نهايتاً براساس پيوستن به ديگــران و افزايش يا حتي شروع مجدد نخواهد بود. بلكه بايد براساس توافق بين كشورها، شركاي تجاري، پيوستن به ديگران و تمامي روابط بين سازمانهاي محلي تصميم گيرنده و دخيل در سياست پايه گذاري شود. به عبارت ديگر، سازمانها به طور فزاينده اي براساس ساختاري پايه گذاري مي شوند كه ضمن اقتصادي بودن، حقوقي و سياسي نيستند.

مقاله حاضر از سايتhttp://www.inc.com/MAGAZINE انتخاب شده است.
مترجمان: حميد رحيميان rahimian58@hotmail.com
محمدرضا بابائي mrzBabaei@yahoo.com
به نقل ازTadbir 154-

[فلفل نمك]

دخالت دادن مشتریان در توسعه تولید

پرسشها
آیا دراجازه دادن به مشتریان برای ارزیابی محصولات جدید پیش از شروع تولید آنها، خطرهایی نیز وجود دارد؟
بله ، دو خطر وجود دارد. نخست، ممکن است اگر کیفیت ضعیف باشد، مشتری به طور کامل از آن محصول ناامید شود. دوم، این خطر وجود دارد که رقبا به طور غیر مستقیم از طرحهای شما آگاه شوند. کیفیت موضوعی است که باید خودتان به آن بپردازید: اگر محصولی خوب نباشد، نباید در اختیار مشتریان قرار بگیرد زیرا نباید صرفاً به وعده و وعید در مورد پیشرفتهای آتی دلخوش کنیم. مشکل امنیت در برابر رقبا را می‌توان از طریق موافقت‌نامه‌ها و اطلاعات محرمانه به حداقل رساند هر چند که هیچ ضمانتی در این زمینه وجود ندارد. البته، مزایای دخالت دادن مشتریان، بیشتر از چنین خطرهایی است و بنابراین، ارزشیابی آنها موضوعی ارزشمند است.

چقدر برای مشتریان و عرضه‌کنندگان مقدور است که در زمینه‌ توسعه‌ محصولات همکاری کنند؟
سطوح مختلفی از همکاری وجود دارد. ممکن است برخی در جلسات مستمر و منظم شرکت کنند تا ضمن ارایه‌ دیدگاهشان، پیشرفت کار را نیز ارزیابی کنند. چنین جلساتی می‌توانند یا در محل شرکت یا از طریق ویدئو کنفرانس برگزار شود. در برخی موارد، مشتریان می‌توانند در قالب یک تیم و بر روی یک پروژه‌ خاص به طور تمام یا نیمه وقت کار کنند. از جمله مزایایی که این کار برای مشتریان به دنبال دارد، این است که اطلاعات آنها در مورد محصولات افزایش می یاید .

آیا اعلام قبلی، یک محصول جدید را در معرض خطر قرار می‌ دهد؟
برخی شرکتها به ویژه شرکتهای فعال در حوزه‌ فناوری اطلاعات، خودشان را تحت فشاری غیرضروری قرار می ‌دهند تا زمانی را برای اعلام قبلی و پیش از موعد یک محصول جدید تعیین کنند. چنین روالی ،فرصت مناسبی را برای توسعه فراهم نمی ‌آورد، بلکه باعث ناتوانی در تحقق تاریخ اعلام شده می ‌شود و یا باعث می ‌شود که محصول در زمان مورد نظر آماده نباشد.



عملی ساختن آن
قبل از شروع تولید، از مشتریان نظرخواهی کنید
اگر محصولی جدید یا توسعه‌ مجدد یک محصول موجود را برنامه‌ ریزی کرده‌ اید، از مشتریان بخواهید تا نظر خود رادر مورد محصولات موجود و اینکه چرا خواهان محصولی جدید هستند بیان نمایند. با تشریح طرحهایتان و دخالت دادن مشتریان در توسعه‌ محصول، می‌توانید روابط خود را تقویت کنید و خدماتی را ارایه کنید که دارای مزایای متقابل هستند. پرسشهایی که می‌توانید مطرح کنید، عبارتند از:
• چگونه می‌ توانیم محصول فعلی خود را توسعه دهیم؟
• بر چه مشکلاتی باید چیره شویم؟
• مشتریان ما از چه قالبهای جدیدی استقبال خواهند کرد؟
• آیا چنین طرحهایی نمایانگر پیشرفت هستند؟
• آیا ممکن است مشتریان به مزایایی بیش از آنچه درباره محصول جدید بیان می شود دست یابند؟

یک گروه کاربری ایجاد کنید
می‌ توانید با ایجاد یک گروه کاربری، بازخورد بگیرید ونوعی حس همکاری جمعی را به وجود آورید. گروه کاربری در واقع محلی برای بحث در مورد موضوعات مورد علاقه‌ طرفین همچون کیفیت، استانداردهای عملکرد، پیشرفتهای آتی ونگرانیهای مشتریان است. این گروه شامل نمایندگان شرکت شما ونمایندگان مشتریان شما خواهد بود. دیدگاههای این گروه می‌تواند بازخوردی ارزشمند از عملکرد فعلی باشد و به شما کمک کند تا نیازهایی را مشخص کنید که از طریق محصولات جدید قابل مرتفع شدن هستند.

از مشتریان بخواهید محصولات جدید را ارزیابی کنند
ارزیابی مشتریان یک موضوع مهم در صنعت نرم‌افزاری امروزجهان است. مشتریان محصولات جدید یا نسخه روزآمد شده محصولات موجود را قبل از ورود به بازار، ازمایش می‌ کنند. آنها تمامی مشکلاتی راکه درحین کاربانرم‌افزارها بروز می‌ کند مشخص می‌نمایندودرنتیجه بازخوردی ارزشمند در مورد عملکرد محصول جدید به دست می ‌آید.

محصولات جدید را اعلام کنید
یک روش با ارزش دیگر در صنعت فناوری اطلاعات، اعلام پیش از موعد محصولات جدید است. مثلاً، وقتی شرکتی می‌خواهد محصول جدیدی را معرفی کند، زمان ورود آن به بازار در سال بعد را نیز اعلام می‌کند. شرکت محصول جدید خود را به مشتریان معرفی کرده و این فرصت را به آنها می‌دهد که نظر خود را در مورد فرآیند توسعه‌ آن بیان کنند. مزیت اصلی برای مشتریان آن است که می‌توانند طرحهای توسعه‌ کسب و کار خود را با تاریخ های اعلام شده تنظیم کنند.

به صورت مشارکت با مشتریان کار کنید
توسعه‌ محصول می‌تواند یک ابتکار مشترک باشد که به موجب آن شما همکاری تنگاتنگی با مشتریان خاص خواهید داشت تا محصولاتی را ارایه کنید که نیازهای ویژه آنها را برآورده می‌سازند. این رویکرد به این دلایل ارزشمند است:
• مشتریان برای بهره‌مندی از فناوری شما، وارد مشارکت با شما شده‌اند؛
• مشتریان دارای مهارتها و فناوریهایی هستند که مکمل داشته‌های شما هستند . یک پروژه‌ مشترک می‌تواند نتایج اثربخش‌تری به دنبال داشته باشد؛
• شما می‌توانید روابط خود را با مشتریان از طریق همکاری در پروژه‌های مشترک ، تقویت کنید.

بازارهای مشتریانتان را درک نمایید
محصولات جدیدی که شما ارایه می ‌نمایید، می‌توانند مشتریان شما را قادر سازند تا عملکرد رقابتی خود را افزایش دهند، لذا مهم است که بازارهای آنها را درک کنید. طرحهای خود درباره‌ محصولاتتان را به اطلاعات مشتریانتان برسانید و از آنها بخواهید دیدگاههایشان را در مورد توسعه‌ محصولات بیان کنند. با ترسیم تصویری دقیق از بازارهای آنها، می‌توانید طرحهای خود را با طرحهای آنان تلفیق و محصولاتی را ارایه کنید که منطبق با نیازهای آنان باشد.
• بازارهای اصلی آنها چه بازارهایی هستند؟
• جایگاه آنها در بازار چیست؟
• رقبای اصلی آنها چه کسانی هستند؟
• جایگاه محصولات آنها در بازار چیست؟
• عوامل کلیدی موفقیت در بازار چه هستند؟
• روندهای بلند مدت محصولات کدامند؟
• پیشرفتهای فنی مورد نیاز برای نیل به موفقیت چه هستند؟
• آیا نوآوری‌های شما، می‌تواند به موفقیت مشتریانتان کمک کند؟
• آیا مشتریان شما به دنبال ورود به بازارهای جدیدی هستند؟
• آیا منطبق با بازارهای جدید، دارای طرحهای توسعه‌ محصول هستید؟

استراتژی‌های مشتریان را درک کنید
به همین اندازه مهم است که استراتژی‌های کسب و کار مشتریانتان را درک کنید: مسیر سازمانی آنها ،اهداف کلیدی آنان و اینکه چگونه می‌خواهند به موفقیت برسند. با تلفیق اهداف توسعه‌ محصولات خود با اهداف آنها و نشان دادن اینکه چگونه محصولات و خدمات شما می‌توانند به آنها در نیل به اهداف استراتژیک کسب و کارشان کمک کنند، می‌توانید تضمین کنیدکه محصولات جدیدشما، موفقیت‌آمیز خواهند بود.
دو رویکرد احتمالی در قبال توسعه‌ محصولاتی که متمرکز بر مشتریان هستند، وجود دارد. اگر مشتریانتان بخواهند از طریق نوآوری و ابتکار به رهبران بازارهای خود تبدیل شوند، محصولات جدید شما می‌توانند به آنها کمک کنند تا سطح مناسبی از نوآوری را بدون سرمایه‌گذاری به دست آورند. اگر آنها بخواهند از طریق قیمتهای رقابتی به موفقیت برسند، شما می‌توانید از طریق توسعه‌ محصولات مقرون به صرفه، به کاهش هزینه‌ کلی آنان کمک کنید.

ارزش محصولات و خدمات خود را بسنجید
محصولاتی که به مشتریان شما کمک می ‌کنند تا به اهداف استراتژیک کسب و کارشان دست یابند، شانس بیشتری برای موفقیت دارند. هر چه وابستگی مشتریان به محصولات شما بیشتر باشد، احتمال موفقیت شما هم بیشتر خواهد بود.
مثلاً، اگر مشتریان شما باید به سرعت محصولات جدیدی را توسعه دهند تا بتوانند سهم خود را در بازار حفظ کنند، محصولات جدید شما می‌توانند اهمیتی حیاتی برای برنامه‌ توسعه‌ محصولات آنها داشته باشند.

نیازهای فنی مشتریان خود را تجزیه و تحلیل کنید
در ارزیابی فرصتهای توسعه‌ محصولات جدید، باید این موضوع را تجزیه و تحلیل کنید که چگونه محصولاتتان می‌توانند به مشتریانتان کمک کنند. آنها می‌توانند به طرق مختلف از محصولات شما استفاده کنند:
• افزایش عملکرد محصولات و خدماتشان از طریق استفاده از طرحها و مهارتهای شما. آنها می‌توانند برای افزایش عملکرد رقابتی خود، به مهارتهای فنی شما دسترسی داشته باشند؛
• استفاده از تخصص فنی برای افزایش مهارتهای کارکنان فنی خود و قادر ساختن آنان برای مشارکتی اثربخش‌تر در فرآیند توسعه‌ محصولات ؛
• استفاده از منابع فنی شما برای تقویت توسعه‌ محصول بر مبنایی قراردادی. این امر باعث می‌شود که شرکای شما به منابع تخصصی یا ظرفیت‌های تحقیق و توسعه‌ شما دسترسی داشته باشند تا عملکرد برنامه‌های توسعه‌ محصولاتشان را افزایش دهند؛
• استفاده از تخصص فنی شما برای توسعه‌ محصولات جدیدی که خودشان نمی‌ توانند به آنها دست یابند. این امر باعث دستیابی مشتریان شما به فناوریهای جدید می‌ گردد و به آنان اجازه می‌ دهد تا طبق مهارتهای تخصصی شما، دست به تنوع‌ سازی بزنند؛
• استفاده از مهارتهای طراحی شما برای پیشرفت از طریق کاهش هزینه‌ ها (همانند هزینه‌های مالکیت و استفاده از یک محصول از جمله قیمت خرید، تعمیر و نگهداری و دیگر هزینه‌ های مرتبط).




اشتباهات رایج
دخالت ناکافی مشتریان
توسعه‌ محصولات باید متمرکز بر نیازهای مشتریان باشد. اگرچه اکثر شرکتها قبل از توسعه دست به تحقیق و پژوهش می‌زنند اما ممکن است نتایج چنین تحقیقی حاوی اطلاعات لازم نباشد. ممکن است توسعه‌ محصول مبتنی بر فناوری باشد و هیچ تمرکز روشنی بر بازار نباشد. هر چه وابستگی مشتریان به محصولات شما بیشتر باشد، احتمال موفقیت شما هم بیشتر خواهد بود لذا دخالت دادن مشتریان می‌تواند مزایای واقعی به دنبال داشته باشد.

نادیده گرفتن گروههای کاربری
نمونه‌ های زیادی از شرکتهایی وجود دارند که گروههای کاربری را برای پاسخ دادن به یک بحران تشکیل داده‌ اند امادر استفاده‌ مناسب از آنها شکست خورده ‌اند. این امر می ‌تواند برای مشتریان خسته‌کننده باشد و برای شرکتها نیز باعث اتلاف منابع گردد. گروههای کاربری، چشم ‌اندازی ارزشمند را در قبال محصولات و خدمات ارایه می‌ کنند و استفاده از دیدگاههای آنها می‌ تواند مزایایی واقعی را در قبال فرآیند توسعه‌ محصول به دنبال داشته باشد.

ناتوانی در درک استراتژی‌ های مشتریان
وقتی رابطه‌ مشتری/ عرضه‌کننده به صورت مشارکت باشد، محصولات توسعه می‌ یابند تا مشتریان بتوانند به اهداف کسب و کارشان دست یابند. بنابراین ضروری است که بازارهای مشتریان و استراتژی‌های کسب و کار آنان را درک کنیم تا طرحهای توسعه محصولاتمان بتوانند با طرحهای آنان تلفیق شوند.

برای اطلاعات بیشتر

کتاب:
«مدیریت موفق تولید»، استفان مورس ، 1998

وب سایت:
www.MarketingPower.com: انجمن بازاریابی آمریکا
«اگر از قبل محصولات خود را با کمک مشتریانتان و تبلیغات خود می ‌آزمایید، می ‌توانید کارآیی خوبی در محیط بازار داشته باشید.» دیوید اوگیلوی
«اگر اعتقادی به تحقیقات بازار در مورد یک محصولات ناشناخته برای عموم مردم نداشته باشیم آنگاه باری به هر جهت خواهیم بود.» آکیو موریتا

[فلفل نمك]

مديريت تحول در برنامه ريزي منابع سازمان


چكيده

ساليان متمادي برنامه هاي كاربردي مورد استفاده در سيستم‌هاي اطلاعاتي به صورت مجزا ارائه مي شدند و هيچ ارتباطي با يكديگر نداشتند. چنين نرم افزارهايي مورد توجه و علاقه شركتهاي كوچك بود و براحتي نيازهاي خود را توسط اين برنامه هاي كاربردي برآورده مي‌كردند. اما پس از مدتي با گذشت زمان و با شروع فرايند مهندسي مجدد فرايندهاي تجاري در سازمانها‌، نياز به انواع مختلف سيستم‌هاي اطلاعاتي احساس شد و توليد سيستم‌هاي اطلاعاتي يكپارچه كه بتواند نرم‌افزارهاي حوزه هاي مختلف از جمله حسابداري‌، توليد ، فروش ، انبار و … را به صورت منسجم و همراه هم به كار گيرد آغاز شد. براي توليد چنين نرم‌افزاريهايي‌، ارائه رويكرد هاي جديدي از جمله معماري مبتني بر client /server و همينطور نرم‌افزارهاي يكپارچه ضروري به نظر مي رسيد. در سال 1992 ساختار يك سيستم اطلاعاتي يكپارچه توسط ياكاهو و راهالي توسعه يافت . در اين ساختار، به اشتراك گذاري داده‌ها بين كاربران اين امكان را ايجاد مي‌كرد تا بسادگي و بسرعت داده هاي مورد نياز واحدهاي ديگر را در اختيارشان قرار دهند و همچنين مديران بخشهاي ديگر نيز قادر بودند، به صورت يك سيستم جامع و يكپارچه با يكديگر در ارتباط باشند و گزارشهاي مورد نياز خود را از يك سيستم واحد استخراج كنند.

مقدمه
سيستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمي از برنامه هايي که براي پشتيباني از فعاليتهاي اصلي سازمان نظير توليد، مالي و حسابداري، فروش و بازاريابي و منابع انساني به کار گرفته مي شود. سيستم ERP قسمتهاي مختلف سازمان را در توزيع و تسهيم اطلاعات و دانش، کاهش هزينه ها و بهبود مديريت فرايندهاي کسب و کار ياري مي دهد.
تجربه نشان داده است كه مهمترين عامل ناكامي در پياده سازي و اجراي اين پروژه ، كاركنان استفاده كننده از نرم افزارها در بخشهاي مختلف شركت هستند . اگر آنها نپذيرند كه ERP روند اجراي كارها و فعاليتهاي آنها را نسبت به سيستم‌هاي قبلي بهبود مي‌بخشد ، در برابر اجراي آن مقاومت نشان مي‌دهند و آن را با شكست مواجه مي‌كنند . بنابراين اجراي مديريت تغيير كه از مباحث عمده در مديريت به شمار مي‌رود، قادر است روند اين ناكامي و شكست را متوقف سازد به همين دليل در اين مقاله به معرفي راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP با نگرش رفتاري پرداخته خواهد شد.
باوجود مزايايي که سيستم ERP دارد، بسياري از سيستم هاي ERP که در شرکتهاي مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و يا به دليل مقاومت کارکنان بسياري از سيستم هاي ERP با مشکلات اجرايي روبرو شده اند. المشادي و زايري ادعا کردند که اجراي اثربخش ERP مستلزم ايجاد قابليتهايي است که از آن ميان به کارگيري راهبردهاي مديريت تحول براي بهبود پياده سازي ERP در سازمان از اهميت زيادي برخوردار است.
اگر چه در بعضي از مطالعات تلاش شده است تا اين مسئله با شناسايي آن دسته از راهبردهاي مديريت تحول، که موفقيت اجراي ERP را تسهيل مي کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسياري از سيستم‌هاي ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو مي‌شوند.

راهبردهاي اجراي ERP
نگاهي گذرا به ادبيات ERP نشان مي‌دهد که راهبردهاي متفاوتي براي اجراي موفقيت آميز ERP به کار گرفته شده است. که اين راهبردها را مي توان در سه گروه زير طبقه بندي كرد:
1. راهبردهاي سازماني:
راهبردهاي سازماني كه براي بهبود اجراي موفق ERP به كار گرفته مي شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغيير، تکنيک‌هاي مديريت تحول، مديريـت پروژه، ساختار و منابع، ايدئولوژي و سبک مديريت.
2. راهبرد هاي فني:
راهبرد هاي فني که براي موفقيت ERP در نظر گرفته مي شوند عبارتنداز: جنبه‌هاي فني نصب ERP، پيچيدگي ERP و زمان و هزينه اجراي ERP.
3. راهبردهاي انساني:
نمونه هاي مربوط به راهبردهاي انساني عباتنداز: نگرش و ديدگاههاي مديران و کارکنان، مشارکت آموزش.

راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي ERP
انتخاب راهبرد هاي مناسب تحول اساسي ترين عامل پيروزي يا شكست برنامه هاي تحول به شمار مي آيند. منظور از راهبردهاي تحول آن دسته از فنون و الگوهايي است كه عملا تغيير و تحول مورد نظر را در زمينه‌ها و گستره تعيين شده به وجود مي آورند. به تعبير ساده تر اينها راهكارها و روشهايي هستند كه به وسيله آنها تغيير و تحول مورد نظر پياده مي شود. همانگونه كه در پيش اشاره شد راهبردهاي تحول را مي توان بر پايه گستره و كاربرد آنها در دو سطح خرد و كلان مورد نظر قرار داد. راهبردهاي كلان بر تمامي سيستم سازماني ناظرند و سمت گيري راهبردي (درازمدت، گسترده، بنيادي) دارند. هدف‌گيــري اين راهبــرد‌ها بيشتر دگرگون سازي بافت فرهنگي مجموع سازمان، زير و رو ساختن ساختار، فرايندها و مجموعه ارتباط‌هاي رسمي و غير‌رسمي و همينطور جايگزين كردن فلسفه و شيوه اي نوين در اداره امور سازمان است. راهبردهاي خرد بيشتر متوجه زير سيستم ويژه اي در سازمان است و كاربرد آنها بيشتر در سمت تغيير رفتار فردي و گروهي است. در سطح خرد استراتژي‌هاي تحول عموما در رابطه با چهار زير سيستم سازماني يعني ساختار، فناوري، وظيفه و رفتار به كار گرفته مي‌شوند. بايد بدانيم كه چنين زير سيستم‌هايي معمولا آماج راهبرد هاي كلان نيز قرار مي گيرند. تفاوت كار در اين است كه در سطح كلان معمولا از راهبردهاي چند منظوره بهره گرفته مي‌شود كه همزمان زير سيستم هاي چندگانه را در بر مي گيرند. سطح خرد به برنامه هاي تغيير مشخصي كه زمينه هاي ويژه را مورد نظر دارد اكتفا مي كند. با توجه به موارد فوق مي توان نتيجه گرفت راهبرد‌هاي تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP جزء راهبردهاي خرد هستند، زيرا ERP فناوري است كه ساختار سازماني، وظايف و كاركنان را تحت تاثير قرار مي دهد.
راهبردهاي مناسب بهبود(توسعه منابع انساني) به همراه راهبرد هاي اجراي ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازماني مي‌شوند. از اين‌رو، براي سازماني که مي‌خواهد از مشکلاتي که در حين تغيير ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگويي به مشتريان داخلي(كاركنان) از اهميت زيادي برخوردار است. براي کمک به مديريت ارشد سازمان به هنگام رويارويي با مشکل سازماني پيچيده اي به نام مقاومت کارکنان در برابر اجراي ERP، پيشنهاد مي شود با تو جه به شكل شماره 1 از چارچوب مفهومي منسجم و فرايندگرايي که شامل سه مرحله: فرمولي كردن دانش، اجراي راهبرد و ارزيابي موفقيت است، استفاده شود. در ادامه به توضيح سه مرحله فوق پرداخته مي شود.

-1 مرحله فرمولي كردن دانش:
اولين گام در مديريت تحول مبتني بر IT، شناسايي، ارزيابي و تجزيه و تحليل نگرشهاي فردفرد کاربران و گروههاي با نفوذ در مورد تغيير است. اين تجزيه و تحليل بايستي پاسخ سوالات زير را مشخص كند:
-1 چه گروهها و افرادي در مقابل تغيير (اجراي ERP) مقاومت مي کنند؟
-2 آنها چه خواسته و نيازي دارند؟
-3 آنها داراي چه عقايد و ارزشهايي هستند؟
-4 علائق آنها چيست؟
پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبي در تعيين علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجراي سيستم ERP محسوب مي شود.
طبق تحقيقات هالتمن عقايد و ارزشهاي کارکنان، شاخص تعيين كننده‌اي براي ارزيابي دلايل مقاومت در مقابل تغييرات است. براي مثال، بعضي از کاربران ممکن است با وجود اينكه دقيقا نمي دانند با به كارگيري سيستم ERP چه تغييراتي در شغل و فعاليت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلي را درباره ناآشنائي با کامپيوتر، پيش بكشند و يا ادعا كنند که آنها طي سالهاي متمادي کار خود را بدون استفاده از سيستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتي گروه ديگري از کاربران ممکن است بر روي ارزشهايي همانند اهميت وجود قدرت و ساختار هاي سلسله مراتبي که ممکن است با آمدن سيستم جديدي به نام ERP به خطر افتند و ناديده گرفته شوند، تاکيد كنند.

-2 مرحله اجراي راهبرد:
مديران مي توانند از اطلاعات جمع‌آوري شده در مورد کاربرهاي بالقوه در مرحله قبل براي ايجاد راهبرد هايي که به بهترين نحو مي توانند در زمينه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سيستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجايي که ممکن است کارکنان را براي انطباق با آن متقاعد كنند. فرايند انطباق سه سطحي (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوب خوبي براي تشريح اين مرحله ارائه مي كند.
در تلاش براي تغيير نگرشهاي کاربران بالقوه نسبت بهERP، مديريت ابتدا بايد تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثير قرار دهد.
راهبرد اصلي براي رسيدن به اين هدف، ارتباطات است. يکي از راهبردهاي موثر ارتباطي،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزاياي ERP است. همانطور که مي دانيم بازاريابان موقع برقراري ارتباط با مشتريان معمولاً در خصوص مزاياي محصول صحبت مي کنند و به ساير ويژگيهاي آن کمتر مي پردازند تا مشتري را مجاب به خريد آن محصول كنند. مديريت ارشد نيز به شيوه فوق مي‌تواند از طريق اطلاع رساني در خصوص مزاياي ERP براي کارکنان آگاهي موثري به کارکنان بدهد، با اين وجود مديريت بايستي در خصوص انتظارات کارکناني که واقع نگر نيستند، هوشيار باشد، زيرا ممکن است با مقاومت شديد از سوي آنها روبرو شود.
راهبرد ارتباطي ديگر عبارت است از توضيح کلي در خصوص اينکه سيستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار مي رود کاربران ERPاگر با چگونگي کار كردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بي‌ميلي(مقاومت ) نشان دهند.
از آنجايي كه آموزش گروههاي کاربر مختلف در مورد چگونگي کارکرد سيستمERP براي ايجاد آگاهي کاربران از اهميت زيادي برخوردار است. مديريت بايد چگونگي کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضيح دهد. به عنوان مثال مديريت بايد داده ها و ستاده هاي عمومي سيستم را مشخص کند، واحدهايي را که داده ارائه خواهند کرد را تعيين و ميزان دانش کامپيوتري لازم براي اجراي (عمليات) سيستم را مشخص كند. در همه موارد آنچه که بيشترين اهميت را دارد، اين نكته است کــه کارکناني که مسئوليت اجراي اين راهبـــردهاي ارتباطي را بر عهده دارند بايستي داراي مهارتهاي کافي باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه كردن كاركنان مسير درستي را بپيمايد.
دومين قدم در فاز اجراي راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفي نگرشهاي کارکنان است. اولين راهبرد که در اين زمينه به وسيله مديريت مي تواند مورد استفاده قرار گيرد، کاهش هزينه است. اگر مديريت مي‌خواهد که کاربران با سيستم جديد انطباق حاصل كنند، پس در آن صورت هزينه انطباق کاربران بايد در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر اين، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد كنند که ستاده نهايي آنها از فرايند انطباق مثبت خواهد بود، در اين صورت آنها با انگيزه قوي تري سيستم جديد را قبول و با آن انطباق پيدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزينه، بايد به شيوه اي توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههاي با نفوذ تأثير كند. در سطح فردي، سيستم ERPبايستي هزينه پيش بيني شده براي هريک از کارکنان را به منظور ايجاد يک نگرش انطباقي مثبت حداقل كند. براي مثال اگر کارکنان فکر کنند که سيستم ERP فرصتي براي ارتقاي شغلي آنهاست، در آن صورت آن را با تمايل بيشتري مي پذيرند و هزينه هاي اضافي به حداقل مي رسد. به همين دليل افراد به احتمال زياد علاقه خود به سيستم ERP را تقويت خواهند کرد. همچنين گروههاي با نفوذ در سازمان نيز به جنبه هزينه اي اجراي ERP توجه مي‌نمايند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردي را ارائه کرد که در آن سيستم جديدي اجرا شده بود که يکي از پيامدهاي آن تغيير توازن قدرت در سازمان بود و به همين دليل اين سيستم با مخالفتهاي گسترده از سوي افراد و گروههاي با نفوذ مواجه شد كه در نهايت اين مخالفتها منجر به شکست سيستم جديد شد.
راهبرد ديگري که مي تواند کمک موثري به انطباق نگرش کاربران با سيستم جديد كند، تمايز است. ادراک کارکنان از تمايزسيستم ERPدر قياس با ساير سيستم‌ها به دليل كيفيت و كارايي بالاي آن مطمئناً تأثير مثبتي بر نگرش آنها به اين سيستم خواهد داشت. بنابراين اگر سيستم‌هاي ERP داراي کنش کاربري (USER INTERFACE) ضعيفي باشند كه كيفيت اين سيستم را در نظر كاركنان پايين بياورد، در آن صورت بايد تدبيري انديشيده شود تا اين امر باعث بروز مشكل نشود. به طور کلي کاربران سيستم به طور علمي و دقيق ويژگيهاي کيفي سيستم را اندازه گيري نمي کنند، بلکه هر کاربري ادراک مناسب خود را درباره سيستم، مبتني برتجربه واقعي خود (يا تجربه اي كه به طور اجتماعي به وجود آمده است) ايجاد مي‌کند.

بخش آخر در فاز اجراي راهبرد مرحله ايجاد انگيزه است. اخذ تأييد و حمايت مديران ارشد اولين راهبرد است که در اين مرحله مي تواند مورد استفاده قرار گيرد. به کارگيري اين راهبرد حمايت رهبران از گروههاي با نفوذ را درپي خواهد داشت. براي موفقيت در بسيج نگرش مديران ارشد، مديريت بايستي بر تلاشهايش به منظور حداقل کردن هزينه هاي سازگاري گروههاي صاحب نفوذ سرمايه گذاري كند. همچنين متقاعد کردن رهبران گروهها، براي درک اينکه آنها بازيگران کليدي تغيير هستند و با تعهدشان به تغيير، همكارانشان را نيز متقاعد خواهند كرد كه بكارگيري سيستم ERP به نفعشان است، اهميت بسياري دارد.
راهبرد ديگر، زمانبندي دقيق براي معرفي سيستم جديداست. از نظر ويليامز (1982) اگر فرايند بازاريابي براي ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقيت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفي «نگرش» يکي از مهمترين عواملي است که بايستي به هنگام زمانبندي مقدماتي براي ارائه يک محصول مورد توجه قرار گيرد. حال شايد اين سوال مطرح شود كه مثال فوق براي اجراي موفقيت آميز ERP چه كمكي به ما مي كند؟ مثال فوق به مديران اجرايي ERP اين قانون آشکار را يادآوري مي كند که تا زماني که كاربران بالقوه نگرش مثبتي به ERP پيدا نكرده اند، نبايد به معرفي سيستم اقدام كرد. براي مثال زماني که بخش مهمي از کارکنان سازمان احساس کنند که با اجراي سيستم ERP موقعيتشان تهديد خواهد شد و يا باوجود اينكه هيچ اعتماد و تمايلي براي قبول سيستم جديد ندارند اما براي قبول آن از سوي سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفي سيستم به منظور اجرا، صحيح به نظر نمي رسد، زيرا حل چنين مشکلاتي قبل از معرفي سيستم به اجراي موفقيت آميز کمک خواهد کرد. آخرين و مهمترين نكته‌اي كه در اينجا بايد مورد تاكيد قرار گيرد، اين است كه تعهد مديريت عالي براي موفقيت کل فرايند اجراي ERPبسيار حياتي است.
تغيير مستلزم يک نگرش راهبردي است که موفقيت بلند مدت آن را تضمين کند. در تحقيقي که به تازگي توسط زريري و سيکلاير (1995) انجام شده است، رهبري به عنوان اولين تسهيل کننده در فعاليتهاي کلان تغيير(انتقال) رتبه بندي شده است . اجـراي ERP زمانـي امـکان پذير و عملـي است که مديريت ارشد کاملاً متعهد به پيشقدم شدن باشد.حمايت و تعهد مديريت، راهبرد مطلوبي است که شرايط لازم براي معرفي موفقيت آميز تغييري که با به کارگيري ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم مي كند.

-3 مرحله ارزيابي موقعيت
فرايند نظارت و ارزيابي راهبرد هاي مديريت تغيير به منظور اجراي ERP آخرين جزء (عنصر) چارچوب پيشنهاد شده است. به عقيده نگارنده داشتن سيستم اندازه‌گيري عملکرد براي اطمينان از اينکه ستاده هاي کسب و کار مورد نظر به دست آمده‌اند، به اندازه داشتن يک سيستم نظارت بر پيشرفت فعاليتهاي مديريت تحول ERP مهم است. بنابراين ضروري است که مديريت عالي از تحت كنترل بودن مقاومت و نگراني کارکنان نسبت به ERP اطمينان حاصل کند.
مرحله ارزيابي ، اطلاعات بازخورد را براي مديريت عالي به صورتي پويا فراهم مي آورد و همچنين به منظور مفيد و قابل استفاده بودن، بازخورد بايستي بموقع، دقيق و سيستماتيک باشد.
برمبناي نتيجه مرحله ارزيابي موقعيت، مديريت عالي فعاليت مناسب را انجام مي دهد. با توجه به نتايجي که در اين مرحله (مرحله ارزيابي) به دست خواهد آمد، مديريت عالي فعاليتهاي خود را مورد بازنگري قرار مي‌دهد و سعي در بهبود دادن آنها خواهد كرد. البته بازخورد حاصله ممكن است مثبت يا منفي باشد.
مديريت ممکن است به اين نتيجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زيادي درمقابل تغييرات عملياتي نشئت گرفته از اجراي ERP دارند. در چنين مواردي، مديريت عالي بايستي تمام تلاش خود را به کار گيرد تا بفهمد که چه اشتباهي رخ داده است (چه اشتباهي منجر به زياد بودن مقاومت شده است). براي مثال ، مديريت عالي ممکن است به شناسايي دوباره نيازهاي کاربران واجراي راهبرد هاي مديريت تغيير مناسب براي دست يافتن به تناسب قابل قبول بين اين دو اقدام كند.

نتيجه گيري
در اين مقاله پيشنهاد شد كه براي غلبه بر مقاومت كاركنان در برابر تغيير، مديريت عالي بايستي اقدامات زير را انجام دهد:
-1 مطالعه نيازهاي کاربران و دلايل مقاومت بالقوه آن در برابر تغيير؛
-2 رويارويي با موقعيتها از طريق راهبرد‌ها و تکنيک هاي مناسب به منظور معرفي موفقيت آميز ERP ؛
-3 ارزيابي وضعيت فعاليتهاي مديريت تغيير.
همانطور كه قبلا گفته شد، اجراي موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهاي مناسب براي غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ريسک‌هاي ادراک شده) است. نگرش پيشنهاد شده نشان داد که چگونه اين هدف ممکن است حاصل شود.
براي تحقيقات آينده الگويي براي بررسي رسمي پيشنهاد مي شود.( شکل 2) اين مدل براساس ادبيات مربوط به اجراي ERP است. ايده هاي مطرح شده در اين مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبي را براي ايجاد بدنه ترکيبي از دانش در حوزه اجراي ERP ، فراهم مي‌آورد.

منابع:

1- SAP and business process re-engineering, Ian Martin and Yen Cheung, Business Process Management, Journal, Vol. 6 No. 2, 2000, pp. 113-121.

2- Supply-chain re-engineering using enterprise resource planning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, Majed Al-Mashari and Mohamed Zairi , International Journal of Physical, Distribution & Logistics, Management,, Vol. 30 No. 3/4, 2000, pp. 296-313.

3- http://www.moujmag.com/Archive/Web/n5/n5010.htm

4- 2005 ERP Change Management Survey, Gallup leadership institute & Deloitte Consulting LLP
5 - زمرديان، اصغر- مديريت تحول(راهبردها، كاربرد و الگوهاي نوين)- سازمان مديريت صنعتي- سال 1373- ص 113

رضاخدايي محمودي: دانشجوي دكتراي مديريت، واحد علوم و تحقيقات دانشگاه آزاد تهران و عضو هيئت علمي دانشگاه آزاد مرند

[فلفل نمك]

چشم‌انداز دولت الكترونيكي مالزي



يكي از مهترين كاربردهاي فناوري اطلاعات، فراهم كردن بستر لازم جهت اراية مناسب و موثر خدمات بخش دولتي است. به همين منظور، فعاليت‌هاي زيادي در اغلب كشورها براي توسعة دولت الكترونيك صورت پذيرفته است. در ميان كشورهاي جهان، كشور مالزي به عنوان يك كشور پيشرو در اين زمينه شناخته مي‌شود و تحقق و توسعة دولت الكترونيك در چارچوب چشم‌انداز 2020 اين كشور از اولويت بالايي برخوردار است. در اين گزارش چشم انداز دولت الكترونيكي كشور مالزي به طور اجمالي بررسي شده است.

تعاريف و كليات

هدف اصلي دولت الكترونيك، اراية خدمات مؤثر و كارآمد به شهروندان است، به‌گونه‏اي كه دولت، هرچه بيشتر و بهتر پاسخگوي نيازهاي شهروندان باشد. اتوماسيون ادارات با رايانه‏اي‌كردن خدمات، تا حد زيادي تحقق يافته است، اما هدف دولت الكترونيك فراتر از رايانه‏اي‌كردن دولت است. فقط استفاده از رايانه، بدون تغيير در ساختار و روش‏هاي موجود، اهداف دولت الكترونيك را تحقق نمي‏بخشد. اين كار درواقع هزينه‏ها و ديوان‌سالاري را افزايش مي‏دهد، بدون آنكه در روش‏هاي تصميم‏گيري يا كيفيت خدمات تغييري ايجاد شود.
براي تحقق موفقيت‏آميز دولت الكترونيك، بايد نحوة عملكرد دولت به‌طور اساسي تغيير كند و مسؤوليت‏هاي جديدي براي كارمندان دولت، صاحبان مشاغل و شهروندان ايجاد شود. بديهي است كه براي تعامل بين اجزاي مختلف، همه طرف‌هاي درگير بايد با فناوري‌جديد آشنا شوند و مهارت‏هاي جديدي بياموزند. براي تحقق دولت الكترونيك به يك برنامه توسعه‏اي و اجرايي نياز است كه تمام جوانب دولت را در نظر بگيرد.

اهداف اجرا و توسعه دولت الكترونيكي

يكي از اهداف دولت الكترونيك آن است كه مزاياي انقلاب ICT و چندرسانه‏اي را به بخش دولتي منتقل كند. هدف دولت الكترونيك قراردادن يك رايانه روي ميز هر كارمند نيست؛ بلكه لازم است فرآيندهاي اساسي دولت مورد تجديدنظر قرار گيرند.

اهداف دولت الكترونيك مالزي عبارتند از:

• بازسازي و نوسازي دولت
• كمك به اجراي مصوبه MSC

بازسازي و نوسازي دولت از طريق ايجاد زيرساخت‌هاي ارتباطي

دولت الكترونيك يك فرصت استثنايي براي نوسازي دولت است. در دولت الكترونيك روابط دروني دولت و روابط دولت با شهروندان و صاحبان مشاغل، بازتعريف خواهند شد.

براي شهروندان، روابط جديد به معني بهبود خدمات ارايه‌شده خواهد بود. خدمات موجود بهبود خواهند يافت و دستة جديدي از خدمات نيز ارايه خواهند شد. دولت الكترونيك براي همه شهروندان، اعم از شهري و روستايي، فقير و غني و آشنا يا ناآشنا به ICT، مفيد خواهد بود.

روابط جديد در داخل دولت به معني جريان بهتر اطلاعات و ارتباط بهتر بين اجزاي مختلف دولت است. اثر هريك از سياست‏هاي خاص، شفاف و قابل سنجش خواهد بود. راهبردهاي موفقيت‏آميز سريعاً شناخته‌شده و به‌عنوان الگو قرار مي‏گيرند؛ ولي راهبردهاي ناموفق اصلاح‌مي‌‌شوند يا تغيير مي‏كنند.

امروزه از اطلاعات شديداً محافظت مي‏شود و تعداد زيادي از افراد فقط مشغول جابه‌جاكردن اطلاعات درون يك وزارتخانه يا اداره هستند. در آينده، اطلاعات مستقيماً در اختيار تصميم‏گيران قرار خواهد گرفت. اطلاعات از طريق يك بانك اطلاعاتي مشترك بين وزارتخانه‏ها و ادارات جريان خواهند يافت و سيستم‏هاي سازگار از طريق يك شبكة پرسرعت مطمئن به هم متصل خواهند شد. بنابراين، سرعت و كيفيت تصميم‏گيري به نحو چشمگيري بهبود خواهد يافت. هنگامي‌كه اين شبكه ازطريق اينترنت يا كيوسك‏هاي اراية خدمات، با شهروندان و صاحبان مشاغل مرتبط شود، اراية مستقيم خدمات دولتي امكان‏پذير خواهد شد. تعامل با دولت بسيار آسان‏تر و مناسب‏تر خواهد شد و مي‏توان اطلاعات را بدون نياز به كاغذ با دولت مبادله كرد و كارها را به‌صورت هم‌زمان انجام داد.

دولت الكترونيك علاوه‌بر مزايايي كه دارد، مسؤوليت‏هايي نيز براي كارمندان، شهروندان و صاحبان مشاغل ايجاد مي‏كند. لازم است كه تمام گروه‏هاي فوق آموزش لازم را درباره فناوري اطلاعات ببينند. موفقيت دولت الكترونيكي به جديت افراد در يادگيري كار با تجهيزات جديد،‌نرم‏افزارها و روش انجام كارها بستگي دارد.
براي استفاده از مزاياي دولت الكترونيكي، عادت‌ها بايد تغيير كند. نقش دولت از تصميم‏گيرنده به راهنماي تصميم‏گيري درست براي شهروندان و صاحبان مشاغل تبديل مي‏شود.

كمك به تحقق مصوبه MSC

دولت مالزي از MSC به‌عنوان نمونه‏اي استفاده مي‏كند كه بقيه بخش‌هاي كشورها مي‌توانند از آن الگو بگيرند. با افزايش بهره‏وري در بخش دولتي، بهره‏وري بخش خصوصي هم بالا مي‏رود. تركيب اين دو با يكديگر به رشد اقتصادي سريع كشور كمك مي‏كند.
دولت الكترونيك، آزمايشگاهي براي نشان‌دادن خلاقيت‌ها است؛ فرصت منحصربه‌فردي دراختيار شركت‌ها قرار مي‏گيرد تا راه‏حل‌هاي خلاقانه خود را ارايه كنند. قراردادهايي با تعريف دقيق، به شركت‌ها اجازه مي‏دهد كه راه‏حل‌هاي جديدي ابداع كنند تا بعداً بتوان آن را براي فروش در دنيا عرضه كرد.
ايجاد دولت الكترونيك، زيرساختي به‌وجود مي‏آورد كه بخش خصوصي و دولت با همكاري يكديگر بتوانند مشكلات را حل كنند و اين همكاري مي‏تواند فراتر از دولت الكترونيك نيز ادامه داشته باشد.
دولت الكترونيك مانند آهن‏ربا براي شركت‏هاي مرتبط عمل مي‏كند و تجربه و مهارت را از تمام دنيا جذب مي‏كند. شركت‏هاي بين‏المللي براي استفاده از فرصت‌هاي ارايه‌شده بايد روابطشان را با شركت‌هاي محلي توسعه دهند. شبكة اين روابط كاري، فرصت‌هاي شغلي بيشتري را به‌وجود مي‏آورد و باعث رشد صنعت خواهد شد.

چشم‏انداز موفقيت دولت الكترونيك

دولت الكترونيك درون خودش هم از نظر فناوري و هم از ‌نظر همكاري قسمت‏هاي مختلف به‌صورت يك شبكه در مي‏آيد. ضمناً اين شبكه داراي ارتباط مستقيم با شهروندان و صاحبان مشاغل خواهد بود.
براي موفقيت دولت الكترونيك لازم است تحولات اساسي در طرز تفكر سيستم دولتي انجام شود كه مهم‌ترين آنها به‌شرح زيراست:

1- جايگزيني دولت‏ِ شهروند‌محور به‌جاي دولتِ ديوان‌محور: به‌طور سنتي، دولت به‌جاي مردم تصميم مي‏گيرد؛ اما در دولت نوين، با اراية اطلاعات و مهارت‌ها، شهروندان قادر خواهند بود كه خودشان دست به انتخاب بزنند. علاوه بر اين، به‌جاي آن‌كه لازم باشد مردم براي امور مختلف به دولت مراجعه كنند، با اراية خدمات هم‌زمان، دولت به مردم مراجعه مي‏كند.

2- پاسخ‌گويي و شفافيت بيشتر به‌جاي تصميم‏گيري‏هاي غيرشفاف: قوانين و سياست‌ها و اجراي آنها تحت نظارت دقيق‏تري قرار مي‏گيرند و اصلاحات آنها سريع‌تر انجام مي‏شود.

3- سياست‌گذاري براساس واقعيت‌ها و تحليل داده‏ها: سياست‌گذاري‏ها براساس آمار و اطلاعات از شهروندان و صاحبان مشاغل انجام مي‏شود.

4- تغيير نقش دولت از حالت دستوري به حالت پيشنهادي: تمركز بر فرهنگ‌سازي قرار مي‌گيرد؛ به‌گونه‏اي كه افراد قادر باشند بهترين تصميم را خودشان اتخاذ كنند.

تغييرات ايجاد‌شده، شامل حال دو گروه مي‏شود:

• شهروندان و صاحبان مشاغل.
• دولت و كاركنان آن.

تغييرات مربوط به شهروندان و صاحبان مشاغل

تمام شهروندان دسترسي بهتري به خدمات خواهند داشت؛ طيف خدمات گسترش مي‌يابد و خدمات ارايه‌شده متناسب با نيازها خواهد بود.

الف – دسترسي بهتر به خدمات

خدمات در جايي ارايه خواهد شد كه مردم هستند، نه در جايي كه دولت حضور دارد. به‌عنوان مثال، براي تجديد گذرنامه، به‌جاي رفتن به ادارات دولتي و ايستادن در صف‌هاي طولاني مي‏توان در خانه از طريق

PC يا كيوسك دولت الكترونيك در يك مجتمع فروشگاهي اين كار را انجام داد. علاوه بر خدمات ارايه‌شده از طريق PC و اينترنت، خدمات به تدريج از طريق تلفن نيز در دسترس خواهند بود.

ب- كيفيت بهتر خدمات

به دوباره‏كاري و پركردن فرم‏هاي مختلف نيازي نخواهد بود و خدمات قابل اعتماد‏تر مي‏شوند. به‌عنوان مثال، چنانچه آدرس كسي تغيير كند، با يك بار اراية آن، مي‏توان مطمئن بود كه تمام ادارات دولتي از آن اطلاع دارند.

نكات مربوط به محرمانه‌بودن و امنيت نيز مورد توجه قرارخواهند گرفت؛ دولت مالكيت تمام داده‏ها را براي خود محفوظ مي‏دارد و دسترسي به آنها را به دقت كنترل مي‌كند و هرگونه نقض قوانين را طبق قانون مجازات مي‏كند.

ج- ارايه خدمات جديد

علاوه بر بهبود خدماتي كه قبلاً نيز ارايه مي‏شد،‌فرصت‏هايي براي اراية خدمات جديد نيز به وجود مي‏آيد. دامنة خدمات جديد فقط با هزينه آنها محدود مي‏شود.

د- روش جديد ارايه خدمات

براي دست‌يابي به روش‏هاي بهتر اراية خدمات، بايد اين روش‌ها مورد مهندسي مجدد قرار گيرند.
در مدل سنتي، دولت هر دو نقش فراهم‌كننده و ارايه‌كننده را به عهده دارد. اما در مدل جديد، سه نقش مجزا براي ارايه خدمات در نظر گرفته شده است:

1- فراهم‌كننده خدمات
2- فراهم‌كننده واسطه ارتباطي
3- ارايه‌كننده خدمات

در اين مدل، دولت نقش فراهم‏كننده خدمات را به عهده دارد كه مسؤول ايجاد خدمات براي شهروندان و اطمينان از كيفيت آنها است.

نقش فراهم‏كنندة واسطة ارتباطي، برقراري پيوند بين سيستم‌ها و فرآيندهاي دولت و يك شبكه عمومي است. اين شبكه تنها پنجره‏اي است كه از طريق آن شهروندان و صاحبان مشاغل با تمام خدمات دولتي داخل و خارج كشور ارتباط مي‏يابند. مردم قادر خواهند بود از طريق كيوسك‏هاي عمومي، PC، تلفن يا تلويزيون با دولت ارتباط برقرار كنند.

دولت، صرفاً اهداف و قوانين پايه را تدوين خواهد كرد و چگونگي اراية خدمات به‌عهده خود ارايه‌‏كنندگان خواهد بود. مدل جديد اراية خدمات، به دولت اجازه مي‏دهد كه سيستم‏ها و فرآيندهاي موجود را با سيستم‏هاي جديد يكپارچه كند. اگر دولت بتواند مستقل از ارايه‌‏دهندگان خدمات كار كند، مي‏توان بدون انتظار براي جايگزيني سيستم‏هاي قديمي، خدمات را فراهم كرد. علاوه براين، با ايجاد رقابت بين ارايه‌‏كنندگان خدمات براي اراية خدمات بهتر با قيمت ارزان‏تر، كارآيي افزايش مي‏يابد.

تغييرات ايجادشده در دولت

دولت الكترونيك در مورد افزايش بهره‏وري عمليات داخلي دولت نيز مسؤول است. عملكرد دولت با استفاده از فرآيندها و سيستم‏هاي بهتر، بهبود خواهد يافت. اين كاربردها با تغييرات ايجادشده در راهبرد، مهارت‏ها، سيستم‏ها و ساختار و فرهنگ دولت پشتيباني مي‏

�?‏شوند.

الف- تغيير در راهبردها

راهبردها به‌گونه‏اي تغيير مي‏كنند و توسعه مي‏يابند كه نيازهاي شهروندان و مشاغل را به‌عنوان مراجعان ادارات دولتي برآورده كنند. درواقع سازمان‏هاي دولتي بايد در مورد چگونگي دسترسي مراجعان به خدمات به طور جدي‏تري بينديشند و با ارايه‌‏كنندگان خدمات همكاري كنند.

ب- افزايش مهارت‏ها

كارمندان دولت بايد به افرادي دانشور تبديل شوند و مهارت آنها افزايش يابد. تمام كاركنان بايد برنامه مقدماتي آموزش

ICT را طي كنند و سپس درباره فناوري مربوط به شغلشان آموزش ببينند. تمام وزارت‌خانه‏ها و بخش‌ها بايد درباره برنامه و راهبردهايشان آموزش‌هايي ارايه دهند.

ج- سيستم‌ها و فرآيندها

سيستم‌ها و فرآيندها وارد عصري مي‏شوند كه بين تمام ادارات و وزارت‌خانه‏ها در كل كشور و جهان ارتباط برقرار است. يك بانك اطلاعاتي مشترك واحد،‌عامل اساسي موفقيت دولت الكترونيك است. اطلاعات دولتي در اختيار كساني قرار مي‌گيرد كه حق استفاده از آن را داشته باشند. بعضي اطلاعات بايد توسط سيستم‏هاي با امنيت زياد و فناوري رمزنگاري محافظت شوند. اطلاعات شخصي شهروندان كاملاً محرمانه است.

د- ساختار

به‌تدريج كه بهره‏وري كاركنان دولت بالا مي‏رود و با سيستم‏ها و فرآيندهاي بهتري پشتيباني مي‏شوند، ساختار دولت نيز تغيير خواهد كرد. يك دولت كوچك با لايه‏‏هاي كمتر، بهتر از عهدة چالش‏هاي آينده برمي‏آيد و پاسخگوتر خواهد بود. پيش‏�?بيني مي‏شود كه ساختارهاي تيمي و گروهي جاي‌گزين سلسله‌مراتب سنتي در ادارات بشود.

هـ- فرهنگ

پاية تغييرات ايجادشده در دولت، تغيير فرهنگ دولت است. دولت به‌سوي شهروند‌محوري حركت خواهد كرد و فرآيندهاي رسمي اهميت كمتري پيدا مي‏كنند؛ در مقابل، اراية خدمات به شهروندان از اهميت بيشتري برخوردار خواهد شد. اساسي‏ترين تغييري كه روي خواهد داد، بر اين اساس است كه كارمندان، خود را به قوانين و فرآيندهاي متداول محدود نكنند؛ بلكه خود را مقيد به اراية خدمات بهتر به مردم كنند. به‌طور كلي فرهنگ محصول‏گرايي و عملكردگرايي حاكم خواهد شد.

مراجع:

1- http://www.cia.gov/cia/publications/...k/geos/my.html
2- http://www.tpmit.com.my/index.htm
3- http://www.mosti.gov.my/opencms/opencms/MostePortal/ORG
4- Vision 2020, The Multimedia Supercorridor And Malaysian University
5- http://iap-portal.msc.com.my/about_iap.asp?link=forward
6- http://www.apia.org

http://technologyworld.blogsky.com/?PostID=136

[فلفل نمك]

رويکردي استراتژيک به فرايند چكيده

سازمانهاي صنعتي را مي توان تعيين كننده مسير اصلي توسعه يافتگي كشور محسوب كرد. چرا كه در فراهم سازي شرايط اشتغال، توليد، ارز آوري و در عين حال ايجاد ثبات اقتصادي كشورنقش مهمي را ايفا مي كنند . بديهي است كه در چنين شرايطي افزايش توانمندي جهت مقابله با رقباي داخلي و خارجي نيازمند در اختيار داشتن برنامه هاي مدون و استراتژي روشن سازماني به ويژه در زمينه توسعه منابع انساني به لحاظ كيفي است. چرا که اين امر مهم به وسيله منابع انساني كار آزموده تحقق خواهد يافت و سازمانها نيز به اين نكته واقف شده‌اند كه راهي جز توجه جدي به توسعه کيفي منابع انساني خويش ندارندو اين توسعه كيفي تنها از طريق طراحي مكانيسم هاي عملي و كاربردي آموزش يعني برنامه ريزي آموزشي صورت پذيرفته و به سازمان كمك مي كند تا اطمينان يابد كه آيا مي تواند برنامه هاي كسب و كار خود را براي آينده در قالب هدفهاي مالي، توليدي، تركيب فرآورده ها، فن شناسيها و منابع مورد نياز به خوبي به مرحله اجرا در آورد؟ در اين مقاله در نظر است با رويکرد به شاخصهاي طراحي نظام استراتژيک سازمان ، به برخي از نکات مهم و اساسي در تدوين برنامه ريزي هاي استراتژيک آموزش پرداخته شود .
مقدمه
به طور عمده دو دليل اساسي براي رويکرد استراتژيک به برنامه ريزي آموزشي براساس نيازهاي واقعي كاركنان وجود دارد: اولين دليل آن است كه تغييرات فناوري، فشار شديدي بر سازمان و مديريت آن وارد مي كند به گونه اي كه پرداختن به آنها نياز به كاركناني با انواع خاصي از مهارتها و توانمنديهاي خاص را ايجاب مي كند. به طور مثال تصور حركت به سوي نانو فناوري و جايگزيني فناوري هاي نرم افزاري به جاي فناوري هاي سخت افزاري، نكات قابل توجهي را براي انواع مهارتهاي مورد نياز نيروي كار فعلي و كاركناني كه طي چند سال آينده وارد سازمان مي‌شوند را در بر دارد. ديگر آنكه قابليت جايگزيني مهارتهاي مختلف و تقاضاي نسبي متغير براي يادگيري و بازآموزي مهارتهاي فعلي، جنبه هاي تحريك كننده‌اي از هر برنامه آموزشي در حال رشد است كه مي‌بايست به جاي برنامه هاي ثابت آموزشي به عنوان نقطه آغاز برنامه‌ريزي استراتژيک آموزش و تلفيق آموزش با استراتژي سازماني به حساب آيد . به استناد مشاهدات صورت پذيرفته ، در شرايط فعلي، مديران سازماني دچار يك اشتباه منطقي شده‌اند و نياز به نيروي انساني با كيفيت بالا را ضرورتاً مترادف با تقاضاي موثر اقتصادي فرض كرده‌اند. به گونه اي كه بر اين باورند كه تقاضا براي مهارتها را مي توان به طرق مختلف و با كمترين هزينه تامين كرد به نحوي كه هيچگونه فشاري بر سازمان وارد نشود، به اعتقاد آنان هنگامي كه يك راه بهينه براي پاسخ به نيازهاي آموزشي، تامين نيروي انساني مورد نياز با كمترين هزينه است، تنها يك راه منحصر به فرد آموزشي براي آن وجود ندارد. در تقابل با اين انديشه بايد گفت كه نوع برنامه ريزي هر چه باشد و واقعيتها را مورد نظر قرار دهد يا ندهد لازم است كه استراتژي و خط مشي آموزشي مشخصي ارايه گردد. در برنامه ريزي استراتژيک آموزشي ابتدا بايد اهداف مشخص شوند. اين اهداف نه با فرافكني حاصل خواهند شد و نه با پيش‌بيني مترادف هستند. براي دستيابي به اهداف تعيين شده لازم است كه پس از تشخيص اولويتها، يك برنامه يا طرح اجرايي ارايه گردد. بنابراين، تشخيص اولويتها، بعد از تعيين اهداف دومين گام مهم و ضروري براي ارايه يك خط مشي آموزشي است. در اين راه بايد انتخابي صورت گيرد كه خود جرياني مشكل است و برنامه‌ريزان خصوصاً در حيطه – آموزش – اغلب به اين نکته توجه نمي کنند كه انتخاب يك هدف انصرافي از هدفي ديگر را به‌دنبال مي آورد. براي تحليل بيشتر لازم است تا با رويکردي استراتژيک ، اثرات برنامه ريزي آموزشي را که از اين پس با نام برنامه ريزي استراتژيک آموزش از آن ياد مي کنيم بر توسعه ابعاد مختلف سازمان مورد توجه قرار دهيم . لازم به ذکر است که در اين مقاله فقط به تحليل نکات حائز اهميت دربرنامه ريزي استراتژيک آموزشي پرداخته خواهد شد و به تصميماتي كه بايد اتخاذ گردند اشاره اي نخواهد گرديد ، چرا كه اتخاذ تصميمات به شرايط ويژه هر سازمان بستگي دارد .
استراتژي آموزش
استراتژي عبارت است از چارچوبي كه مجموعه حركات و اقدامات اصلي را براي دستيابي به اهداف،ترسيم كرده و چگونگي منابع را براي به دست آوردن موقعيتهاي مطلوب و خنثي كردن تهديدات در حال و آينده بيان مي دارد.(1) به طور كلي، استراتژي، راه هاي عمده و اصلي رسيدن به هدفها را بيان مي دارد. كه باتوجه به اين تعبير مي توان گفت "استراتژي آموزش عبارت است از خطوط اصلي برنامه ها و اقداماتي كه نشان دهنده روش دستيابي به اهداف آموزشي است". مثلاً استراتژي‌‌هاي مربوط به افزايش كارايي نظام آموزش در يك سازمان را مي توان به صورت زير تعريف كرد:
الف – توسعه مهارتهاي فني و تخصصي مديران و كاركنان؛
ب- توسعه امكانات آموزشي، وسايل كمك آموزشي و حداكثر استفاده از آنها؛
ج- بازنگري در شيوه هاي آموزشي كاركنان باتوجه به نيازهاي تخصصي؛
د- بهبود مديريت و بازنگري در ساختار و تشكيلات آموزشي سازمان.

تدوين استراتژي برنامه هاي آموزشي
گامهاي اساسي در طراحي و تدوين استراتژي برنامه هاي آموزشي سازمان ، چيزي جداي از شاخصه هاي اصلي طراحي نظام استراتژيك سازمان نيست . در اين راستا توجه به موارد 9 گانه ذيل حائز اهميت است:
1- رسالت، كاركرد، ماموريت و وظايفي كه سازمان به خاطر آنها به وجود آمده است. استراتژي هاي آموزشي چيزي جداي از استراتژي هاي سازماني نبوده و بديهي است كه ماموريت نظامهاي آموزشي مي بايست مسير اصلي سازمان در جهت رسيدن به اهداف كلان ترسيم شده را تسهيل و چگونگي پرورش نيروي انساني متخصص كه در اين راستا مورد نياز است را پيش بيني
2- توقعات و آرمانهاي بازار کار و خدمات ، مصوبات مجلس شوراي اسلامي و نهادهاي ذيربط، مثلاً در سالهاي اخير تغييرات شكل گرفته در پيشرفتهاي تكنولوژيك و رو آوري جامعه علمي به عرصه هاي انفورماتيك و نيز جنبش نرم افزاري در كشور موجب گرديده تا كاركردهاي ويژه اي براي نظام آموزش عالي و نيز سازمانهاي صنعتي تعريف گردد، به اعتقاد مسئولان برجسته و تصميم گيرنده كشوري، اگر در گذشته تمركز دانشگاهها و سازمانهاي صنعتي بر سخت افزار و رويكردهاي سنتي بوده امروزه انتظار مي رود كه جامعه علمي و جامعه صنعتي نقشي توامان ايفا كنند. يعني از يك سو نيروي انساني متخصص و ماهر با قابليتهاي بالا تربيت كنند و از سوي ديگر از پتانسيل هاي كاري موجود نهايت بهره برداري را به عمل آورده و زمينه هاي مناسب جهت رشد كاري ايشان را فراهم كنند.
-3عوامل محيطي اجتماعي/ اقتصادي، مانند تقاضاي نيروي انساني ماهر يا نيازهاي كشور به محصولات يا خدمات توليدي سازمان، كه در اين مورد خاص و باتوجه به تحولات و پيشرفتهاي علوم و فناوري مي توان به برقراري ارتباط نزديك و تنگاتنگ صنعت و دانشگاه اشاره كرد.
4- بررسي عملكرد گذشته و وضع موجود، يعني اينكه برنامه هاي استراتژيك آموزشي مي بايست باتوجه به نقاط ضعف، تنگناها و محدوديتها، منابع و امكانات بالقوه و بالفعل و سرانجام، با در نظرگرفتن فرصتها و تهديداتي كه سازمان در آينده با آن مواجه است، ترسيم و تدوين شوند. در اين مورد مي توان گفت كه وجود رقباي جدي داخلي و خارجي در عرصه هاي مختلف توليدي و خدماتي و تلاش آنها براي در اختيار گرفتن سهم بيشتري از بازارها، تهديدي جدي براي سازمانها محسوب مي گردد. به ويژه كه از يك سو با كمبود اعتبارات آموزشي و از سوي ديگر با عدم انسجام برنامه هاي آموزشي نيز روبه رو باشند كه در صورت عدم توجه ، نتيجه اي جز پراكندگي شديد فعاليتهاي سازماني و نهايتاً خارج شدن از عرصه هاي رقابتي به بار نخواهد آمد .
5- بهره گيري از شاخصهاي علمي كشور ، بزرگترين حسن استفاده از اين گونه شاخصها، انعطاف‌پذيري آنهاست كه به تناسب شرايط زماني يا مكاني قابليت تغيير را دارا هستند. از جمله شاخصهايي كه در تعيين و تدوين استراتژي و برنامه هاي آموزشي كاربرد بيشتري دارند مي توان به شاخصهايي همچون سهم آموزش و تحقيقات از توليد ناخالص ملي، هزينه سرانه آموزش به ازاي هر نفر، نرخ استفاده از فضاهاي كالبدي و آموزشي، ... اشاره كرد. كاملاً روشن است كه با تغيير استراتژي هاي سازماني اين نسبتها و اعداد مربوط به هر يك از آنها نيز تغيير خواهد كرد.
6- در نظر گرفتن اهداف، خط مشي هاي (استراتژي ها) اساسي برنامه هاي توسعه اي دولت و امكانات مالي، كه در اختيار سازمانها قرار داده مي شود. به عبارت بهتر اهداف نظام آموزش كاركنان در سازمانها نيز مي‌بايست در راستاي برنامه هاي پنج ساله دولت تدوين شوند تا مورد تاييد مديران ارشد و سياستگذاران سازماني نيز قرار گيرد. مثلاً اگر نوسازي و توسعه صنعتي يكي از خط مشي‌هاي اساسي برنامه توسعه دولت باشد، به طور يقين مهمترين هدف نظام آموزش كاركنان در سازمانهاي صنعتي كمك به ارتقا و توسعه فناوري و بهره گيري مناسب از آن (متناسب با تخصص سازمان مربوطه) خواهد بود.
7- در نظر گرفتن سياستهاي اجرايي سازمان. سياستهاي سازماني تعيين كننده چارچوب تصميمات كلان آموزشي
هستند. آنچه مهم به نظر مي رسد تناسب و سازگاري ميان سياستهاي سازماني با استراتژي و اهداف برنامه هاي آموزشي است. همچنان كه قبلاً هم اشاره گرديد، سياستهاي نظام آموزش كاركنان تابع استراتژي هاي كلي سازمان و بر مبناي سياستهاي ابلاغي از جانب دولت است. مثلاً اگر استراتژي كلان سازمان ، بهسازي نيروي انساني و توسعه توانمندي تخصصي ايشان باشد در آن صورت سياستهاي آموزشي متناظر با اين استراتژي عبارتند از :
الف – تسهيل امكان بهره‌مندي از آموزش‌؛
ب - تلفيق آموزش با تحقيقات علمي و تكنولوژيك ؛
ج - تلفيق مباني نظريه اي علمي با عمل و كاربرد آن در صنعت.
8- تعيين و تدوين برنامه هاي اجرايي. بعد از تدوين استراتژي ها و سياستهاي اجرايي، مرحله بعدي برنامه ريزي اجرايي آموزش يا برنامه ريزي تاكتيكي است. برنامه هاي اجرايي عبارتند از تصميمات كوتاه‌مدت كه براي بهترين استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محيط اتخاذ مي گردند. در اين رابطه برنامه‌هاي استراتژيک آموزش معمولاً به تفكيك زير بخشها تدوين مي شود كه مي توان هر يك را به تفكيك مراحل زير تقسيم بندي كرد.
- تعيين اهداف كمي مشخص و مشروح؛
- مشخص كردن خط مشي ها و سياستهاي اجرايي؛
- تعيين رويه ها، كه در واقع شرح عمليات اجرايي و زمان بندي آنهاست؛
- تعيين روشها، يعني نحوه اجراي جدول زمان بندي رويه ها؛
- تعيين منابع مورد نياز انساني، فيزيكي، مالي، قوانين و مقررات.
يك نكته مهم را همواره در برنامه ريزي هاي استراتژيك آموزش بايد به خاطر داشت و آن اينكه اگر مي خواهيم برنامه‌هاي طراحي شده (مشروط بر آنكه متناسب با استراتژي هاي سازماني باشد) قابليت اجرا داشته باشد بايد حداقل داراي ويژگيهاي زير باشند:
الف – اهداف و جزئيات آن به روشني بيان شوند؛
ب – ابزارهايي كه براي اجراي برنامه مورد نياز است، به طور دقيق مشخص گردند؛
ج- معيارهاي عملكرد مشخص شوند؛
د- واحدهاي عملياتي و اجرايي در صورت لزوم ايجاد شوند؛
هـ - از ظرفيتها و پتانسيل هاي موجود سازمان به نحو كامل بهره برداري شود؛
و- كليه فعاليتها و گامهاي برنامه، جزء به جزء و به طور دقيق و مشروح مشخص و تعريف گردند؛
ز- جدول زمان بندي فعاليتهاي مربوط به برنامه آموزشي بايد به طور دقيق مشخص گردد.
9 – بازنگري در برنامه به منظور شناسايي وضعيت واقعي امور و تشخيص اينكه تا چه ميزان اهداف برنامه و سياستهاي اجرايي مرتبط با هدفها و به تبع آن برنامه ريزي عملياتي و پيش بيني منابع و هزينه ها، به طور مناسب، منطقي و عملي شده است، ضروري به نظر مي رسد. همچنين به منظور سنجش نتايج حاصله با هدفهاي مصوب، تحليل مسايل و مشكلات، شناسايي تنگناها و علل آنها و در نتيجه پيشنهاد اقدامات اصلاحي، مي بايست به طور جدي مورد توجه قرار گيرد .

رويكردهاي استراتيك در برنامه ريزي آموزشي
رويكردهاي استراتژيك به آموزش با ارتباط بين ماموريت سازمان، اهداف و نيازهاي توسعه منابع انساني آغاز مي شود . در اين زمينه، نيازهاي آموزشي نيروي كار آينده و حال از يك درك مشترك از آنچه سازمان انجام مي‌دهد و چگونگي انجام آن نشات مي گيرد. اين رويكرد با ارزيابي وضعيت جاري نيروي كار فعلي سازمان ادامه مي يابد. دانش، مهارت و شايستگيهاي اصلي و تركيب كاركنان موجود از طريق اين ارزيابي صورت مي پذيرد .بدين ترتيب که نياز، شناسايي
و آموزش مناسب ارائه مي گردد . اما رويكرد استراتژيك به آموزش در اينجا ختم نمي شود. سازمانها بايد اطمينان حاصل كنند كه صلاحيتها و ويژگيهاي مطلوب ، ياد گرفته شده اند و دانش، مهارت و تواناييهاي مورد نياز کارکنان توسط برنامه هاي آموزشي افزايش يافته و به كار بسته مي شوند و لازم است تا سيستم برنامه ريزي آموزشي به گونه اي طراحي گردد تا بتواند شايستگيها، دانش، مهارت و توانائيهايي كه توسط آموزش هدف قرار گرفته اند را به درستي ارزيابي كند و سرانجام سازمان نيازمند فرهنگي است كه اساساً‌ از يادگيري مداوم به عنوان بخشي از وظيفه كاري هر فرد ، حمايت كند. (2) پس براي اينكه برنامه ريزي استراتژيک آموزش موفق باشد بايد ماموريت سازمان، سيستم هاي منابع انساني و فرهنگ سازمان را مورد توجه قرار دهد و مشارکت همه کارکنان سازمان را در جهت توسعه يك برنامه آموزشي جلب كند . بهترين راهي كه سازمان اين فرايند را مي تواند آغاز كند گام برداشتن به عقب و پاسخ به اين سوال است که اگر ما از ابتدا آموزش را طراحي مي كرديم، امروز آن شبيه چه چيز بود؟ زماني كه اولويتهاي آموزشي تشكيل مي شود، سازمان مي تواند به تهيه فرايند مفصل تر مبادرت كند تا ضمن شناسايي فرايندهاي آموزشي ، برنامه هاي مناسبي را جهت اجراي آموزش تدارک ببيند . بنابراين، پرداختن به مفهوم برنامه ريزي استراتژيک آموزشي از ابعاد گوناگون حائز اهميت است.(3) پنج رويكرد اصلي که فرايند برنامه ريزي استراتژيك آموزشي را تحت تاثير قرار مي دهد عبارتند از:

1- رويكرد عرضه – محور (supply-led approach) : در اين رويكرد منبع اصلي اطلاعات براي تدوين برنامه استراتژيك آموزشي همان چيزي است كه از آن به عنوان رويكرد پداگوژيك ياد مي كنند. اين رويكرد که تا حدود زيادي اقتدار محور است از سلايق و ديدگاههاي مديران نشات گرفته و به طور سنتي واحدهاي آموزشي را منحصراً مسئول تشخيص نيازها و برنامه ريزي آموزشي مي داند . اين رويكرد داراي نواقصي به شرح زير است:
الف - اکثر مديران سازمان فاقد رويکرد آموزشي بوده و مشكلات واقعي واحدهاي آموزشي را تشخيص نمي‌دهند؛
ب - رويکرد مذكور اغلب فهرست غير دقيق و مبهمي از نيازها و برنامه هاي آموزشي را ارائه مي دهد .

2-رويكرد تقاضا محور (demand - led approach) : اين رويكرد براي تدوين برنامه هاي استراتژيك آموزشي سه وجه دارد:
الف – كسب و كار محور؛ توجه اصلي اين رويكرد ، فرايند برنامه ريزي كسب وكار است كه زمينه و ماموريت سازمان را تثبيت مي كند. اين رويكرد بستر را براي برنامه ريزي آموزش مهيا مي كند و نشان مي دهد كه چگونه تلاشهاي آموزشي با اهداف كسب و كار وسيعتر تلفيق شده است.
ب – فرايند محور : با رويكرد كسب و كار محور از نظر حوزه و تاكيداتش تفاوت دارد. در حالي كه رويكرد كسب و كار محور بر كل سازمان تاكيد مي كند، اين رويكرد بر روي يك بخش يا قسمت از سازمان متمركز است. هدف برنامه ريزي آموزشي در اين سطح اين است كه فرايندهاي جديد كار كه مي تواند در يك روش اثربخش انجام شود، را آماده سازد.
ج – كارآموز محور: تاكيداتش بيشتر بر روي نيازهاي كاركنان و كمتر بر روي پيامدهاي كسب و كار و كارايي كار متمركز است. اين رويكرد اغلب بر خودسنجي به عنوان منبعي از اطلاعات متكي است. يافته ها نشان داده است كه خودسنجي ممكن است انعكاسي درست از نيازهاي توسعه كاركنان باشد و به عنوان يك مرحله مهم در فرايند نيازسنجي مورد توجه قرار گيرد. با اين حال، اين رويكرد نيز مورد انتقاد است. زيرا گاهي اوقات ممكن است نيازهايي را انعكاس دهد كه ممكن است نيازهاي واقعي نباشند.(4)

3 - رويكرد استراتژيك : اين رويكرد ارتباط اصلي و اساسي بين برنامه هاي آموزشي و استراتژي هاي بلند مدت سازماني ايجاد مي كند. تاكيد اصلي دراين رويكرد بر اين نكته است كه سازمان مي بايست براي گسترش كمي و كيفي خود، سياستها و رهنمودهاي حمايت‌گرايانه از برنامه هاي آموزشي – متناسب با استراتژي هاي سازماني- ايجاد كند.

4 - رويكرد سيستماتيك : براساس اين رويكرد، برنامه ريز آموزشي مي بايست سازمان را به عنوان يك نظام باز تلقي كرده و فرايندهاي اجتماعي و فن شناختي و فناوري آن را با هم ادغام کرده تا بتواند برنامه هاي كيفي و به روزي را طرح‌ريزي و اجرا كند.
5 - رويكرد اقتضايي: اين رويكرد از تركيب دو رويكرد استراتژيك و سيستماتيک حاصل گرديده است و بر نظريه اقتضايي استوار است. بر اساس اين نظريه، تمامي برنامه هاي آموزشي بر وضعيتي مبتني است كه سازمان در آن قرار دارد. به عبارت ديگر، تعريف اهداف، استراتژي ها، فهرست فعاليتها و تحليلهاي آموزشي تنها زماني معتبر است كه با اوضاع و احوال سازمان هماهنگ باشد. رويكرد اقتضايي بيش از دو رويكرد ديگر با موقعيتهاي بومي سازمانهاي صنعتي ما تناسب دارد. اما پرداختن به آن و بهره گيري صحيح از آن نيازمند گذر از دو رويكرد سيستماتيك و استراتژيك است.

استراتژي هاي سازماني و ساختار برنامه ريزي آموزشي
عنصر بسيار مهمي که طي فرايند برنامه ريزي استراتژيك آموزش نقش مهمي ايفا مي کند چيزي نيست جز ساختارهاي منعطف آموزشي. به خاطرداشته باشيد که انجام برنامه ريزيهاي استراتژيك آموزشي با ساختارهاي متمرکز سنتي و غير قابل تغيير سازگار نخواهد بود . در شرايطي که ما به دنبال تغيير در فرايندهاي بهسازي نيروي انساني و تطبيق برآيند آموزش با استراتژي هاي سازماني هستيم به نظر مي رسد که تغيير در ساختارهاي نظام آموزشي ( که در سازمانهاي ما کاملاً سنتي و متمرکز است) به دو دليل عمده اجتناب ناپذير است . نخست آنكه ساختار آموزشي عاملي است كه شيوه تعيين هدفهاي بلند مدت و سياستهاي آموزشي را تعيين مي كند ودوم دليل اينكه ساختار تعيين كننده شيوه‌اي است كه به آن منابع تخصيص خواهند يافت. (5)اگر استراتژي سازمان براساس پاسخگويي سريع و چابك به نيازهاي مشتريان مبتني باشد، در آن صورت ساختار آموزشي و منابع تخصيص يافته به آن در آن جهت هدايت خواهند شد. ساختارهاي آموزشي مي بايست به گونه اي طراحي شوند كه در مسير تدوين و اجراي موثر برنامه هاي استراتژيك آموزشي سازماني قرار گيرند . نكته حائز اهميت آنكه ساختارهاي آموزشي نمي توانند توصيه اي ، سفارشي يا قالبي باشند . منظور آن است که آنچه که براي يك سازمان مطلوب است شايد براي يك سازمان مشابه مناسب نباشد و بهتر است که در هرسازمان مشخص، ساختار اصلي آموزش براساس اهداف سازمان تنظيم گردد . البته هنگامي كه سازمان استراتژي خود را تغيير مي دهد، احتمالاً ساختار هاي موجود آموزشي نيز اثربخشي خود را از دست خواهد داد و ساختاري كه اثر بخشي خود را از دست بدهد داراي علائم و نشانه هاي ذيل خواهد گرديد:
-سطوح مديريتي متعدد؛
-تشكيل جلسه هاي متعدد و بيش از حد لازم ؛
-توجه و تمركز بسيار زياد براي حل تضادهاي شكل گرفته بين مديريتهاي مختلف آموزش؛
-رويارويي با تعداد بسيار زيادي از هدفهاي تامين نشده (6).
با توجه به موارد برشمرده شده لزوم بازنگري و تغيير ساختارهاي آموزشي ضرورت پيدا مي كند. ولي نبايد انتظار داشت كه تغيير در ساختار، موجب پيدايش استراتژي خوب آموزش شده يا اينكه تمام مسائل و مشكلات حاد آموزشي حل شود و مسئله مهمتر آنكه براي اجراي استراتژي هاي جديد سازماني بايد ماموريت آموزشي جديد تهيه و ساختارهاي كنوني آموزش نيز تغيير كنند و بهترين متدولوژي ها براي ايجاد اين تغييرات - با توجه به مواردي كه در قبل عنوان شد- درنظرگرفته شوند
فرايند پيشنهادي آموزش
با توجه به اينكه مهمترين وظيفه برنامه ريزي استراتژيك آموزش تسهيل تطبيق عملکردي کارکنان و سازمان با تغييرات محيطي و ارائه نگرش سيستماتيك و مناسب به گونه اي است كه كل برآيند آموزش سازمان را در ارتباط با محيطش مرور كند (7). لذا مراحل برنامه ريزي استراتژيك آموزش به شرح زير پيشنهاد مي گردد :

1-تدوين رسالت و دورنماي آموزشي: تهيه و تدوين پيش نويس بيانيه رسالت و دورنماي آموزشي سازمان و ارسال به افراد ذينفع و پيگيري دريافت پاسخهاست. محصول نهايي اين بخش به تصويب رساندن طرح اوليه استراتژيك آموزش است.
2- پيش برنامه ريزي: اولين قدم در اين مرحله تشكيل يك گروه هماهنگ است كه اعضاي اين گروه بسته به شرايط و سطوح برنامه‌ريزي در سازمان متفاوت است. حضور مديران و كارشناسان متخصص با تجارب و آراي گوناگون از اهميت بسيار زيادي برخوردار است. وظايف اين گروه به طور عمده شامل هدايت، تدوين و پالايش نيازهاي استراتژيك آموزشي است، مهمترين فعاليتهاي اصلي اين گروه عبارت است از :
- فرهنگ سازي؛
-جمع آوري اطلاعات و مستندات (درباره نيازهاي آموزشي كاركنان)؛
-نهايي كردن روش انجام كار و به تصويب رساندن آن توسط سلسله مراتب؛
محصول نهايي اين گروه در اين مرحله تهيه پيش طرح برنامه ريزي استراتژيك آموزش است.

3- تحليل استراتژيك: هدف از اين مرحله يافتن نواقص و كمبودهايي است كه سازمان بايد در برنامه‌هاي آموزشي خود به آنها اولويت داده و يا بيشترين سرمايه‌گذاريهاي آموزشي را صرف ايجاد تغيير در آنها كند. از جمله منابع مهم اطلاعاتي مورد استفاده در اين مرحله نتايج عملكردي كاركنان و ارزيابيهاي آموزشي آنان است . محصول نهايي اين مرحله يكي تعيين نقاط قوت ، ضعف، تهديد و فرصتهاي سازمان و ديگري اولويت بندي برنامه‌هاي آموزشي است.

4- تدوين برنامه آموزشي: در تدوين برنامه استراتژيك آموزشي رعايت موارد ذيل حائز اهميت است :
-جلب تعهد و مشاركت مديران و کارکنان: زماني مديران و کارکنان نسبت به برنامه و روش طراحي و توسعه آن اعتقاد و ايمان پيدا خواهند كرد كه خود در اين فرايند درگير شده و تلاش كنند.
-ايجاد انتظارات صريح و واقع بينانه : توقعات و انتظارات مي بايست به لحاظ منطقي از احتمال موفقيت نسبتاً بالايي برخوردار باشد يعني مديران و کارکنان سازمان احساس كنند مي‌توانند با کسب مهارت و تخصص مورد نياز به موفقيتهاي سازماني و اهداف از پيش تعيين شده دست پيدا کنند .
- به حداقل رساني بوروکراسي اداري : فرايند برنامه ، چه در حين طراحي و چه در حين اجرا نبايد مبتلا به بوروکراسي اداري همچون انجام مكاتبات فراوان و جلسات مكرر گردد، زيرا باعث افت برنامه و كاهش تعهد مديران، کارشناسان و کارکنان درگير در آن خواهد گرديد. با توجه به اينكه برنامه‌ريزي استراتژيك آموزش، كاري گروهي است. بنابراين، لازم است نقش اعضا و مسئوليتهاي آنان و آنچه كه از آنها انتظار مي رود مشخص گردد. آنگاه مي توان مطمئن شد كه تعهد لازم نسبت به برنامه وجود خواهد آمد . (8) بار ديگر متذکر مي گردد که مديريت ارشد سازمان بايد خود را ملزم و متعهد به اجراي برنامه استراتژيک آموزشي دانسته و با بياني رسا اين تعهد را به گوش همگان برساند. (9) براي جلوگيري از بروز هر مسئله اي و حل مسائل ناشي از منابع انساني بهترين روش آن است كه مديران و كاركنان به صورت فعال در اين فرايند مشاركت كنند. اگر چه اين روش وقت‌گير است ولي موجب افزايش تفاهم، اعتماد، تعهد و احساس مالكيت نسبت به نظام آموزشي سازمان مي‌گردد. (01)

مزاياي برنامه ريزي استراتژيك آموزش
برنامه ريزي استراتژيك آموزشي اين امكان را به سازمان مي دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل كرده و براي شكل دادن به آينده کاري سازمان به صورت انفعالي عمل نكند. اين شيوه باعث مي شود كه نظام آموزشي سازمان داراي ابتكار عمل بوده و برنامه هايش به گونه اي درآيد كه در كاركنان نفوذ كند. بزرگترين نفع برنامه ريزي استراتژيك آموزش آن است كه كمك مي كند با بهره گيري از روشهاي منظم تر، معقول تر و منطقي تر، نيازهاي واقعي آموزش مديران و کارکنان را انتخاب كرده و بدين گونه بهترين متدولوژي هاي آموزشي را برگزيند. (11) اين تنها يكي از منافع اصلي است. نفع ديگر آن است که مديران و كاركنان از طريق شركت در اين فرايند خود رامتعهد به تعالي سازمان خواهند دانست . هنگامي كه مديران و كاركنان بتوانند درك متقابلي از سازمان و نيازهاي علمي و پژوهشي آن داشته باشند، خود را جزئي از سازمان به حساب آورده و براي تعالي آن خود را متعهد خواهند دانست. اين وضع هنگامي صادق است كه مديران و كارکنان بين عملكرد سازمان و بهسازي نيروي انساني و كاركنان دانشي و كيفي رابطه‌اي معقول و منطقي مشاهده و بتوانند چنين رابطه‌‌اي را درك كنند. ايجاد چنين دركي، تفاهم و نهايتاً تعهد سازماني را ايجاد خواهد نمود. البته بايد به اين واقعيت توجه داشت كه هر چه ميزان تمركز اجرايي در فرايند برنامه ريزي كمتر باشد و هر چه ميزان مشاركت بيشتر باشد، بر ميزان موفقيت و پايايي برنامه افزوده خواهد شد. اگر چه نهايتاً اتخاذ تصميمات مهم آموزشي بر عهده برنامه ريزان آموزشي است ولي كليه كاركنان هم بايستي در فعاليتهاي مربوط به انجام برنامه ريزي و ارزيابي نيازهاي آموزشي مشاركت فعال داشته باشند.

نتيجه گيري
آنچه که برنامه ريزيهاي استراتژيک آموزشي بدان جهت مهم هستند که در راستاي استراتژي سازماني تدوين شده و مورد حمايت مديريت ارشد سازمان قرار مي گيرند و اجراي موثر آنها دستيابي به بهترين منافع سازماني و نيازهاي علمي آينده سازمان را محقق مي سازد. اجراي دقيق برنامه هاي استراتژيک آموزشي نه تنها به ارتقاي كيفي عملكرد كاركنان و بهبود بهره‌وري سازمان خواهد انجاميد بلكه حتي كاهش هزينه هايي را كه از راه پايين بودن بهره‌وري پديد مي آيند را نيز در پي خواهد داشت. به عبارت ديگر، مهمترين اهدف عمده اين برنامه ها شامل كمك به طراحي و مديريت بهسازي است. به طوري كه كاركنان بتوانند كار خود را بهتر انجام دهند. ضمن اينكه در اثر به کارگيري موثر اين نوع برنامه ريزي اقداماتي مانند نيازسنجي، برنامه ريزي، اجرا و ارزشيابي بيشتر به گونه فعاليتهاي پويا، منسجم و يكپارچه در نظر گرفته مي شود تا مجموعه‌اي جدا و ناپيوسته . برنامه هاي استراتژيک آموزشي بر يكپارچگي سازماني تاکيد کرده و مواردي همچون تلفيق برنامه هاي آموزشي با برنامه‌ريزي استراتژيك سازمان و پذيرش برنامه هاي آموزشي و نتايج آن از سوي مديران ارشد را در پي خواهد داشت .

[فلفل نمك]

مدیریت دانش از دیدگاه یك استراتژی تجاری چكیده






اخیر مدیریت دانش به یك موضوع مهم و حیاتی مورد بحث در متون**در سالهای تجاری تبدیل شده است. جوامع علمی و تجاری هر دو بر این باورند كه سازمانهای باقدرت دانش می‌توانند برتری‌های بلندمدت خود را در عرصه‌های رقابتی حفظ كنند. منابع نقد و بررسی و چشم‌اندازهای رقابتی سازمان‌ها نشان دهندة تأثیرات این دیدگاه در عرصه‌های استراتژیك سازمان‌های تجاری است. و اگر سازمانی به راحتی نتواند شكل صحیح دانش را در جایگاه مناسب آن تشخیص دهد در عرصه‌های رقابتی با مشكل مواجه خواهد شد.
مدیریت دانش با روش استاندارد در ادارة یك شركت تجاری متناسب خواهد بود. با اطمینان می‌توان گفت كه پایه و اساس مدیریت دانش در یك دوره كوتاه‌مدت به بهره‌برداری بهینه از اطلاعات قابل دسترس و منابع موجود در یك شركت منجر خواهد شد. در دوره‌های بلندمدت نیز می‌تواند پایه جدیدی جهت پیشرفت و توسعه در منافع تجاری باشد و مهارت‌ها را برای آینده مطمئن تقویت كند. در حقیقت می‌توان گفت مدیریت دانش برای همه شركت‌هایی كه خواهان ارتقاء و پیشرفت هستند به عنوان یك نیاز استراتژیك مطرح می‌گردد. مقالة حاضر ضمن توضیح و تبیین مدیریت دانش و همچنین نقش و اهمیت آن در فعالیت‌های مهم یك شركت تجاری، به منظور كسب سود اقتصادی بیشتر، به مباحثی از قبیل اجزا مدیریت دانش، مدیر دانش، مفاهیم، كاربرد و شیوه‌های استفاده از این مقوله در موضوع تجارت به عنوان یك استراتژی موفق و مؤثر می‌پردازد.

مقدمه
امروزه رقابت در سطح جهانی و سرعت افزایش تغییر و توسعة مداوم در صنعت و تجارت مشكلاتی قابل توجه و فزاینده در همة سازمانها محسوب می‌شوند. آنچه مسلم است به منظور كسب فواید رقابتی بلندمدت از دیدگاه اطلاع‌رسانی و مدیریت دانش تنها تكیه بر دسترسی به منابع اطلاع‌رسانی خارجی و داخلی در روند اجرای كار كافی نیست بلكه در حال حاضر بهره‌برداری مؤثر از آنچه كه در عمل با آن مواجه هستیم و نه فقط آنچه كه در اختیار داریم به یك نیاز و ضرورت شغلی تبدیل شده است.

مدیریت دانش بعنوان یك استراتژی تجاری(1)
امروزه همة مدیران مكانیزم‌های متعددی را جهت بهبود كارآیی داخلی و مواجه شدن با چالشهای مؤثر و متعدد در رقابت تجاری در اختیار دارند، اما در اصل فقط دو عامل عمده و اساسی وجود دارد كه مدیران را از دیگران بعنوان فردی بی‌نظیر و توانا متمایز می‌سازد: مشتریان و كارمندان. ما می‌دانیم كه كیفیت كار كارمندان، چگونگی همكاری و یاری آنها و زمینه مشتركی كه تصمیم‌گیری می‌كنند عوامل بهترین را از عوامل عادی و سازمان موفق را از ناموفق متمایز می‌كند، هم اكنون بیشتر سازمانها استراتژی مدیریت دانش را بعنوان پایه اساسی توان قابل رقابت و الگوی رشد پایدار را نیز بعنوان بخشی از استراتژیهای شغلی بكار می‌برند. به هر حال، مدیریت دانش بعنوان یك استراتژی شغلی تنها وقتی به نتیجه نهایی خواهد رسید كه نیازهای اساسی برآورده شده باشند. این نیازها باید در ارتباط با یك مورد كاری مشخص كه از نیازهای كاری زیر اخذ گردیده‌اند در نظر گرفته شود:
- ایجاد یك سازمان برای سازماندهی مجدد، تجدید سازمان، تمركززدایی همراه با نیازهای دیگر جهت بهبود انعطاف‌پذیری سازمانی.
- یك سازمان ممتاز كه در همه سطوح نیرومند است (سازمانی متمركز، غیرمتمركز یا سازمانی كه پراكنده باشد)
- توانایی بهبود یافته به منظور عكس‌العمل نشان دادن در مقابل نیازهای روزافزون بازار، رقابت بیشتر و پاسخ به نیازهای جدید.
- سازگاری با شرایط كاری تغییر یافته كه توسط نیروهای خارجی ایجاد شده است. (بعنوان مثال: بازارها، رقیبان، مسئولان و غیره)
- سازوكارهایی كه مبادلة اطلاعات و دانش را در سازمان افزایش داده و آن را تسهیل می‌كند تا آسیب‌پذیری را در زمانی كه كارمندان كارهایشان را ترك می‌كنند یا زمانی كه تغییرات داخلی در كارمندان ایجاد می‌شود كاهش دهد.
- از بین بردن فرآیندها و مراحل زائد كار و بهبود بهره‌برداری غیر مؤثر از منابع انسانی و اطلاع‌رسانی و استعدادها در مراحل مهم فرآیندی كار.
- دوباره‌كاری و اجرای بیهودة بنیانها و اساس مورد لزوم كه بهره‌ای جز اتلاف وقت و هزینه دربر ندارد.
- برانگیختن انگیزة قوی‌تر در كارمندان برای اطلاع‌رسانی و به اشتراك گذاشتن دانش و آگاهی مؤثر.
- بهره‌برداری مؤثر از سرمایه‌گذاری در تكنولوژی اطلاع‌رسانی و زیرساخت‌های اطلاع‌رسانی.
- بازیابی اطلاعات و دانش در صورت لزوم.









تجربه نشان می‌دهد كه اجزاء منابع انسانی، تكنولوژی اطلاع‌رسانی و اطلاع‌رسانی كه در فرآیندهای استراتژیك ملحق شده، همه باید بطور فشرده در مدیریت و فرهنگ كاری سازمان ادغام شوند و تنها این تركیب اجزا مدیریت دانش است كه توانایی سازمان را برای بهره‌برداری از تمامی امكانات اطلاع‌رسانی و دانش سازمانی موجب می‌شود.

مدیریت دانش كلاً به توسعة مستمر مربوط می‌شود2
اكثر سازمانها طی ده سال اخیر تغییرات اساسی كرده‌اند، نه تنها سازمانهای تجاری، بلكه سازمانهای منفرد نیز مرتباً روش كاری خود را تغییر می‌دهند. رسانه‌های خبری، ما را با این حقیقت آشنا می‌سازند كه مجموعه‌های ایجاد شده اغلب غیرمنتظره و بطور اعجاب‌آوری خلاق و سازنده هستند و تغییرات باسرعت زیاد اتفاق می‌افتند تا با نیازهای مالی و تجاری تطابق داشته باشند. همگرایی تكنولوژی اطلاع‌رسانی و فرآیند جهانی شدن آن سبب می‌شود تا نیازها و ضروریات نسبت به سرعت تغییر و پیشرفت‌های سازمانی احساس شود.
مدیریت دانش بعنوان یك استراتژی كاری و شغلی بطور همزمان بر روی مرزهای چندگانه عمل می‌كند و نیز ابزاری جهت پیشرفت كلی برنامة یك سازمان محسوب می‌گردد و از داخل سازمان قدرت ایجاد می‌كند تا چالشهای خارجی را برطرف نماید و این امر با بهره‌برداری از منابع دانش موجود در كارمندان، منابع اطلاع‌رسانی، تكنولوژی اطلاع‌رسانی و كاربردهای آن و همچنین ارتباط آنها با خریداران و دست‌اندركاران بازار انجام خواهد شد. مفهوم مدیریت دانش تعیین‌كنندة ابزاری برای انجام و پیشرفتهای كاری است كه هر دو آنها شامل اجزای كار، توزیع، محصولات و خدمات است و كلید موفقیت آن این است كه توانایی اجرای فعالانه برای توسعة مستمر را دربر داشته باشد. با وجود این، مدیریت دانش برای بهبود مداوم همه فرآیندهای كاری مهم تحویل و تجارت یك ابزار استراتژیك است. و این امر بر پایة این حقیقت متكی است كه مدیریت دانش با مدیریت اطلاع‌رسانی مترادف نیست و باید سطح بسیار بالاتری در نظام سازمانی به اجرا درآید. این موضوع در گذشته نیز در زمینة خدمات مدیریت اطلاع‌رسانی صادق بوده است.

مدیریت دانش به ایجاد فرهنگ جدید می‌پردازد3
آنچه را كه ما از آن بعنوان فرهنگ كاری یاد می‌كنیم معمولاً همان چیزی است كه بعنوان روشی با آن سروكار داریم و نیز آنچه را كه ما بعنوان كارمند در آن همكاری و مشاركت داشته باشیم. همچنین فرهنگ كاری متشكل از رفتار روابط انسانی، سطوح معمول استانداردها و ارزشها و نیز همه ابتكاراتمان (ابتكارات خودآگاه یا ناخودآگاه در یك بافت سازمانی) است، كه منجر به عملكرد مثبت سازمانی از نظر حرفه‌ای و اجتماعی می‌شود. دلایل اساسی همكاری مردم و تصمیماتی كه برای فرهنگ كاری گرفته می‌شود برای موفقیت (آلفا) یا شكست (اُمگا)4 است. مثالهای متعددی از جهان كار برای نشان دادن آن نیازها و این گزارشها می‌توان یافت و ما همگی مثالهایی از فجایع شغلی كارمندان ردة بالا كه كارشان را ترك می‌كنند سراغ داریم. این افراد یا به یك رقیب می‌پیوندند و یا از جهان دیگر اهداف بهره‌وری را ضایع می‌كنند. در نتیجه، از لحاظ فرهنگی باید به استراتژی مدیریت دانش توجه اساسی معطوف شود. و تعجب‌آور نیست، كه بطور معمول داستانهای موفقیت‌آمیز از مدیریت دانش كه نشان‌دهندة ایجاد یك فرهنگ كاری بنیادی، جدید یا در بیشتر موارد متفاوت نسبت به آنچه كه در قبل وجود داشته است شنیده باشید. در موارد نهایی، مدیریت در سطح بالا باید جایگزین تغییر فرهنگی گردد. بنابراین مدیریت دانش پایه و اساس سازنده برای سرعت بخشیدن به ایجاد فرهنگ كاری كنونی است، در محیط كنونی كه به سرعت درحال تغییر است، شاید تاكتیك تغییرات تكاملی برای بیشتر كارها بسیار كند و زمانی كه نتایج و انتظارات آن را درنظر می‌گیریم بسیار نامطمئن است. بنابراین فرهنگ كاری باید براساس استراتژیها و اهداف كار ایجاد شود و پیشرفتهای مستمر، آموزش سازمانی مستمر، به اشتراك گذاشتن دانش، باز بودن فرهنگ به مقدار زیاد، همكاری مفید میان كارمندان و اشخاص خارجی و هماهنگی كه در میان مرزهای سنتی (داخلی و خارجی) ایجاد می‌شود را بر‌انگیزاند.

مدیریت دانش به اطلاعات می‌پردازد5
میزان صحیح اطلاعات در زمان مناسب مدتها است كه یك عامل مهم برای انجام انواع كارها بوده است. گرچه، میزان اطلاعات موجود داخلی و خارجی زیاد است. بیهوده نیست كه امروزه مدیران كاری دربارة غرق شدن در دریایی از اطلاعات صحبت می‌كنند. دو برابر شدن اطلاعات موجود در هر 8 تا 9 ماه یكبار بر ابعاد این معضل می‌افراید. سعی بر كنترل گنجینه اطلاعات از نظر تعریف غیرممكن است. حداقل برای سازمانی كه كار انجام می‌دهد بسیار پرهزینه خواهد بود. بنابراین ابزار كنترل دیگری باید پیدا شود. سؤال اصلی بیشتر این است كه ما چگونه می‌توانیم زندگی كردن را تجربه كنیم و شیوه‌های كاریمان را در كنار شرایط هرج و مرج اطلاعات اجرا كنیم؟ در یك چنین شرایطی، درك اینكه كدام اطلاعات برای كارمان مهم هستند، و كدام اطلاعات بطور كلی برای كار و فرآیندهای مختلف ایجادكنندة ارزش از اهمیت كمتری برخوردارند برای ما مهم هستند. جنبة اطلاعاتی مدیریت دانش كه شامل اطلاعات داخلی و خارجی از زمان پیدایش آن است، باید از طریق مراحل استفاده و نگهداری در سرتاسر سازمان و از جهان خارج (شركا، مشتریان، فروشندگان و دیگران) جریان پیدا كند تا زمانی كه اطلاعاتی قدیمی شود و برای آنچه كه ارزش دارد كاملاً از آن بهره‌برداری شود.
بسیاری از متخصصان اطلاع‌رسانی با ذخیره و نظام‌مند كردن اطلاعات برای بازیابی و استفاده مجدد از آن اقدام می‌كنند. برای یك سازمان دانش تنها تأكید بر این جنبه‌ها به تنهایی كافی نیست، بلكه اطلاعات باید بر طبق نیازهای واقعی كار از نظر كیفی كنترل شود و به فرآیندهای كاری مرتبط بپیوندد. از طریق مناسبات مشترك میان اطلاعات و فرایندهای كار تجاری انسان است كه سرانجام دانش و درك جدید ایجاد می‌شود. در حقیقت می‌توان گفت در فضای ایجاد شده در زمینة دانش و عقاید جدید است كه اساس توسعه و تغییرات بیشتر، جهت سودآوری بیشتر كار بنا گذاشته می‌شود.

مدیریت دانش به مردم می‌پردازد6
فرآیندها و روشهای مدیریت دانش توانایی دارند كه با مركز اطلاعات پیوستگی واضحی داشته باشند (بعنوان ذخیرة اطلاعات، متن، تصویر، صدا و غیره) و مفهوم اطلاعات نیز در حافظة انسان ذخیره می‌شود و با اعمال و رفتار انسان بیان می‌شود. در این زمینه، روابط بین منابع اطلاعاتی و اشخاصی كه از آنها در ارتباطات مناسب استفاده و بهره‌برداری می‌كنند، بی‌نهایت مهم هستند. ما تاكنون شاهد این بوده‌ایم كه نیروی انسانی و كارمندان مهمترین عنصر برای كارهای مختلف هستند.
توجه داشته باشید كه رقبای شما دقیقاً از همان سازوكارها و ابزارهایی استفاده می‌كنند كه شما از آنها استفاده می‌كنید و از همان منابع اطلاعاتی كه در دسترس شما است بدین گونه كه همان اطلاعات به شیوه‌ای متفاوت مورد استفاده قرار می‌گیرند و در موقعیت دیگری قرار داده می‌شوند و به گونه‌ای متفاوت تفسیر می‌شوند كه ممكن است مهمترین عامل برای ایجاد یك تمایز در محیط كار شما باشد.

مدیریت دانش به یادگیری چگونگی فراگیری می‌پردازد7
آیا شما تاكنون از خودتان پرسیده‌اید كه چگونه از تجربه‌های دیگران استفاده كنید؟ لازم به ذكر است زمانی كه این مسئله برای یادگیری به سازمان می‌رسد، آموزش افراد با آموزش سازمان در تضاد خواهد بود و واضح و روشن است كه بیشتر كارمندان از طریق شركت و درگیری در فعالیتهای كاریشان تجربه كسب می‌كنند. این نوع مشاركت و درگیری موجب تشویق و پیشرفت كارمندان خواهد بود. از طرف دیگر در مقایسه با این می‌بینیم كه بین یادگیری فردی و سازمانی كه بعنوان یك بدنه اصلی یادگیری است، رابطة خودكاری وجود ندارد و سازمان به خودی خود به خاطر داشتن اعضایی با سطح علمی بالاتر و با قدرت فراگیری عالی نسبت به دیگر سازمانها برتری ندارد. در حقیقت افراد اغلب با سطح علمی بالاتر در به اشتراك گذاشتن دانش با دیگران عكس‌العمل نشان می‌دهند. به هرحال، یادگیری سازمانی به این معنا است كه دانش جدید، به صورتی به سازمان برگشت داده شود كه فرآیندهای تجاری، بهبود یابند و نوسازی ‌شوند. عكس‌العمل برای كسب پیشرفت‌ها باید مستمر باشد و نیز بصورتی اجرا شود كه سازمان آن را بعنوان مالكیت خود بپذیرد. بعنوان مثال بایگانی یك گزارش نهایی از یك پروژه یا درج تعداد دیدگاههایی است جهت بهبود در پایگاه داده‌های بی‌معنا و اتلاف وقت برای یك سازمان آموزشی، و در یك سازمان ابزارهای اصلی و اساسی باید بیشتر مورد استفاده قرار بگیرد. بكار بردن روشهایی كه ما معمولاً به آنها بهترین روش می‌گوییم از تأثیر بیشتری برخوردارند. اغلب چنین تكنیكهایی شامل طیف گسترده‌تری از مسائل مانند جریان فرآیند كار (بهبود نحوة انجام كارها)، بهره‌برداری از تجربیات گذشته، راه و روشهای پیشنهادی برای همكاری و ارتباط، استفاده وسیع از تكنولوژی اطلاعات، مراكز مهارتهای موردنیاز و بالاخره ارزیابی مستمر و فرآیند پیشرفت كه تكاملی هستند، به عبارت دیگر بهترین روشها، فرآیند كار آموزشی یا یادگیری سازمانی هستند كه باید كنترل و اداره شوند. بنابراین مدیریت دانش استراتژیك یكی از ابزارهای مدیریت است كه بر همه عناصر و فعالیتهای مهم تجاری به منظور كسب سود اقتصادی تأكید دارد.

مدیریت دانش به ایجاد توان از طریق دانش می‌پردازد8
آموزش تنها یك فرایند واكنش‌پذیر نیست كه از دانش و تجارت گذشته استفاده نماید بلكه سازمانهای آموزشی واقعی تنها از طریق كارمندانی كه از مهارتهای شغلی بالایی برخوردارند، و همچنین كارمندانی كه در حال آماده‌سازی، پیش‌بینی، تحت تأثیر قرار دادن و شكل دادن به فرصتهای شغلی آینده هستند، با آینده مواجه می‌شوند. در حالی سازمانهای تجاری سنتی چالشهای كاری روزانه را از طریق سازمانهایی كه براساس دانش و آموزش هستند حل می‌كنند. از وجه مشخصة ساختار سازمانی، سازمانهایی كه براساس دانش هستند می‌توان به مكانهای ملاقات، عرصه‌های مبادله دانش و خلاقیت و نیز ایجاد شبكه در آن سوی مرزها اشاره كرد. سازمانی كه براساس چنین ساختارهایی ایجاد می‌شود توانایی بیشتری را در حل چالشهای پیچیده‌تر كه در آیندة نزدیك با آن مواجه می‌شود خواهد داشت. مفهوم مدیریت دانش فعالانه به ایجاد یك پایه استراتژیك برای یك گروه یا ساختار سازمانی شبكه‌ای كمك می‌كند.
مدیریت دانش به مهارت در تغییر می‌پردازد9
اجرای یك استراتژی برای مدیریت دانش دلالت دارد بر پرسش در مورد مسائلی كه به فرآیندها و روشهای كنونی كار مربوط می‌شود. اما بطور فزاینده نه تنها پرسش بلكه شناسایی روشهای مؤثرتر و جدید را نیز در انجام كار دربرمی‌گیرد. با انجام این كار، همانطور كه قبلاً نیز مشاهده نموده‌ایم شما عقاید مرسوم در مورد فرهنگ گروهی، رفتار مورد قبول در میان كارمندان، نظامهای ارزشی و غیره را لمس می‌كنید.
گرچه از ابتدا تأكید بر انتظاراتی كه در مورد مزایایی شغلی، نحوة ارزیابی نتایج بالقوه اجرا و همچنین تصمیم‌گیری در مورد نحوة اجرای مطلوب مدیریت دانش وجود دارد از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. بدون تردید یك سازمان رشدیافته تقاضاهای جدید برای پیشرفت و تغییر را بسیار آسانتر از دیگر سازمانهایی كه رشد كمتری دارند بررسی می‌كند.








مدیریت دانش پایه سازمان آموزشی را ایجاد می‌كند، ما سالها سرگرم درگیری، تبادل نظر و بحث دربارة سازمان آموزشی بوده‌ایم. بنابراین باید كار خود را بهبود بخشیم و با قدرت هرچه بیشتر كار كنیم و نباید كُند عمل نمائیم، این‌ها عباراتی بوده‌اند كه به ما منتقل شده‌اند. بدون تردید بسیاری از این مسائل عناصر اصلی برای ایجاد سازمان آموزشی واقعی هستند. از طرف دیگر سازمان آموزشی الگو یا ساختار سازمان نیست بلكه بطور كلی شكلی جدید از به اجرا درآوردن مدیریت دانش است كه برجسته‌ترین مشخصه‌های آن ارتباطات، رفتارهای متقابل و عملكردهای انسانی است.

مدیریت دانش به تكنولوژی نمی‌پردازد... 10
درك این حقیقت برای اجرای مدیریت دانش لازم و ضروری است، كه مدیریت دانش راه‌حل اجرای یك تكنولوژی اطلاع‌رسانی نیست و تنها نشان دادن اینكه هم اكنون یك سازمان دانش بنیاد هستیم كافی نیست. پیش از این بسیاری از فروشندگان سیستم فن‌آوری اطلاعات، توانایی بازار را در دسته‌بندی تولیدات و خدمات خود می‌دیدند و من مطمئن هستم كه شما نیز با این مسئله سروكار داشته‌اید. به همان صورت كه یك سیستم بایگانی، یك سیستم پست الكترونیكی یا دیگر سیستمها ، بطور خودكار فایل‌های اسناد شما را سازماندهی نمی‌كنند و یا بازیابی آنها را تسهیل نمی‌كنند و كارآیی آن را نیز بهبود نمی‌بخشند یا هرآنچه را كه انتظار دارید حل نمی‌كنند، این نوع سیستم مدیریت دانش نیز مشكلات اصلی شما را حل نمی‌كند.

تكنولوژی نیز اهمیت دارد11
اما از طرف دیگر باید توجه داشته باشیم كه مدیریت دانش فن‌آوری بسیار قوی دارد كه جزء لاینفك آن است. امروزه ایجاد سازمانهای كاری مؤثر با حذف فن‌آوری اطلاعات مانند آن است كه به آینده پشت كرده باشید. در واقع مدیریت دانش یك مدیریت استراتژیك است. و لازمه‌اش نیز آن است كه مدیریت عالی منحصراً از فرصت‌های ارائه شده توسط فنآوری اطلاعات برای اهداف كاری بهره‌برداری كامل را بنماید. همچنین به این امر باور داشته باشید كه، تمامی رقیبان شما از پیش اقدام به این كار می‌كنند و این امر برای مدیران كاری یك سازمان یك نیاز بشمار می‌رود. از سوی دیگر براین باوریم كه تكنولوژی اطلاع‌رسانی تنها بعنوان ابزار حمایتی برای فرآیندها و فعالیتهای كاری یك استراتژی ضعیف است. فرصت‌های جدید ارائه شده توسط فنآوری اطلاعات نیازمند بهره‌برداری گسترده است و این امر نیز نیازمند آن است كه فنآوری اطلاعات به طور كامل بعنوان جزء اصلی در فرآیندهای كاری گنجانده شود. مدیران كاری نسبت بر این مسئله آگاهی دارند كه این فنآوری اطلاعات با اجرای مدیریت دانش در سازمان فواید استراتژیك به دنبال خواهد داشت.

مدیریت دانش نیازمند رهبری مدرن است12
شرط لازم جهت اخذ نتایج موفقیت‌آمیز در اجرای روند مدیریت دانش آن است كه مدیریت سطح بالا دارای انگیزه و پیشرو، در كار باشد و این موضوع اغلب در مدیریت كه باید فرآیند را هدایت و راهنمایی كند بیان می‌شود، اما در مورد مدیریت دانش همان‌طور كه قبلاً شرح دادیم در وجود پیكره سازمان نفوذ می‌كند و شالوده‌های مدیریت دانش بر همه فرآیندهای كار، رفتار، فرهنگ و ارزشها غلبه می‌كند و این عوامل مذكور كارمندان را در همة سطوح و قسمت‌های متنوع سازمانی را دربرمی‌گیرد. بنابراین ضرورت و لزوم وجود مدیریت سطح بالا در یك سازمان و نظام یافته بدان معناست كه ضعف‌ها و شكاف‌هایی كه به طور آشكار در یك سازمان وجود دارد و نمود پیدا می‌كند بی‌درنگ باید نسبت به حل عوامل مذكور اقدام گردد و در سازمان امكان این كه اعمال یا دیدگاهها بر ضد تغییر برانگیخته شوند وجود دارد. در واقع كارمند انعطاف‌پذیری كه مایل به تغییر و تحول سازنده در ساختار كلی نظام مذكور است كارمندی است كه انگیزه‌های او برانگیخته شود و مورد تشویق قرار گیرد در این صورت استفاده از توان بالقوه وی آشكارتر می‌گردد و این به معنای قبول حق مسئولیت‌پذیری در انجام وظایف محوله و شناخت عمقی بهینه در اجرای پروژه كار اداری است و باعث توسعة بیشتر در كار می‌گردد. به عبارت دیگر تصمیمات باید در زمان معین و سطح مقتضی اتخاذ گردد. در واقع نظام‌های رسمی آنچنان كه ما امروزه از آنها شناخت داریم موقعیت و قدرت را متزلزل می‌كند. بدین ترتیب نظام‌های مشوق و براساس پاداش كه باید مورد استفاده قرار گیرند از اهمیت زیادی برخوردار می‌شوند. البته لزوماً این طور نیست اما واضح است كه این حقایق می‌تواند منجر به ایجاد یك فلسفه مدیریت كاری كاملاً متفاوت شود و همچنین ممكن است این شیوة مدیریت جدید، گونه‌ای متفاوت از كارمندان را نسبت به آنچه كه ما امروزه، اغلب شاهد آن هستیم بطلبد. این مبحث مسئله‌ای در خور توجه و تفكر برای هر فردی است كه درحال حاضر فرآیند انتخاب یك استراتژی مدیریت دانش است.

مدیریت دانش مناسب تمام مشاغلی است كه می‌خواهند بهترین باشند13
ما مكرراً با این پرسش مواجه می‌شویم كه آیا حقیقتاً مدیریت دانش می‌تواند مناسب با نوع كار و شركت باشد؟ بررسی‌های بعمل آمده نشان می‌دهد كه میزان دانش و مهارت اغلب كارها طی 20 سال گذشته به میزان قابل توجهی افزایش یافته است. حتی تولیدات سنتی و شركت‌های وابسته به صنعت در اروپا نیز شاهد چنین افزایشی به میزانی بالغ بر 30 تا 70 درصد بوده‌اند. گروه گارتنر بیان كرده است كه مدیریت دانش با روش استاندارد در اداره یك شركت تجاری متناسب خواهد بود. با اطمینان می‌توان گفت كه پایه و اساس مدیریت دانش در یك دورة كوتاه‌مدت به بهره‌برداری بهتر از اطلاعات و منابع دانش در دسترس یك شركت منجر خواهد شد. در دوره‌های بلندمدت نیز می‌تواند پایه جدیدی جهت پیشرفت و توسعه در منافع تجاری باشد و مهارتها را برای آیندة مطمئن تقویت كند. در حقیقت می‌توان گفت مدیریت دانش برای همه شركت‌هایی كه خواهان ارتقاء پیشرفت هستند به عنوان یك نیاز استراتژیك مطرح می‌گردد. به هر حال مدیریت دانش در دو وجه به نظر می‌رسد و قابل تأمل است.

وجه اول: خیلی ساده است 14
ما قبلاً شاهد این قضیه بوده‌ایم كه مدیریت دانش در موارد ذیل بعنوان یك استراتژی تجاری مطرح می‌گردد:
- با ایجاد قدرت رقابتی از طریق بهره‌برداری پیشرفته از آنچه كه پیش از این در تجارت شناخته شده است.
- مهار تغییر یا بهبود مستمر و مداوم روش كار (بهترین شیوه‌ها) و كیفیت كالاها و خدمات.
- ارائه خدمات بهتر به مشتریان و بازار با استفاده از نیروی انسانی و همه منابع ساختاری در دسترس.
- آموزش مستمر در همة سطوح از جمله فردی، گروهی و سازمانی.

وجه دوم: بسیار مشكل نیز هست15
اگرچه مدیریت دانش بسیار ساده به نظر می‌رسد اما شركتهایی كه سعی دارند تا به شركتهایی دانش بنیاد تبدیل شوند با مشكلات اساسی روبرو هستند. نخست اینكه پاسخ صحیحی برای همه مشكلاتی كه با آن مواجه هستند وجود ندارد و همچنین علاوه براین دستورالعمل خاصی نیز جهت اجرای روش‌ها و مفاهیم مدیریت دانش موجود نمی‌باشد. بعنوان یك استراتژی برای توسعه و پیشرفت تجارت، باید در ساختارها و ارزش‌های اساسی سازمان تغییر ایجاد شود تا رقیبان متمایز شوید. لازم به ذكر است كه مدیریت دانش جهت اجرا نیازمند عوامل ذیل می‌باشد.
- درك و پذیرش ارزش اطلاعات و دانش بعنوان یك ابزار استراتژیك.
- داشتن یك گروه مدیریتی كه نسبت به اجرای مدیریت دانش وفادار باشند.
- داشتن قابلیت و تمایل به تغییرات
- داشتن انگیزه و علاقه جهت بهتر شدن
- تمایل به درگیر كردن كارمندان در فرآیند كار
- اعتقاد به این امر كه كارمندان از توانایی خود بطور كامل بهره‌برداری نكرده‌اند
- پذیرش یك سیستم باز با توجه به سهیم شدن در اطلاعات و دانش.

[فلفل نمك]

حلقه های کنترل کیفیت Qc مقدمه
به‌منظور دست‌يابي به الگوهاي بهينه حل مساله و ايجاد بهبود در سازمان‌ها، گروه‌هاي حل مساله يکي از راه‌کارهاي مورد استفاده در سازمان‌هاي مختلف بوده است. در اين راستا، سازمان‌ها نسبت به ايجاد تشکل‌هاي کاري و ايجاد فرهنگ کار گروهي، اقدام نموده‌اند و در اين راه دستاوردهاي مهمي نيز توسط آن‌ها کسب شده است.
البته تشکيل، کارايي و اثربخشي اين گروه‌ها، در گرو مسائل مختلفي است که نقش فرهنگ جامعه در اين رابطه نقش به‌سزايي را به‌عهده دارد.

تاريخچه پيدايش دواير كنترل


ژاپن پيش از جنگ جهاني دوم، به‌واسطه عدم به‌كارگيري روش‌هاي كنترل كيفيت، به‌توليدكننده كالاهاي ارزان و نامرغوب شهرت داشت. اين كشور براي ورود به‌بازارهاي جهاني تلاش زيادي را مصروف داشت.
از سال 1970 صحنه رقابت‌ها تغيير كرد و از آن به‌بعد ژاپن توانست اطمينان بازارهاي جهاني را به‌خاطر كيفيت مطلوب كالاهايش جلب كند و بازارهاي جهاني را به‌دست گيرد.
اين انتقال تسلط بر بازارهاي كشورهاي پيشرفته غربي، تاثير زيادي گذاشت، تا آنجا كه غربي‌ها، دلايل متعددي را براي موفقيت ژاپني‌ها تراشيدند. يكي از دلايل معروف كه غربي‌ها برآن تكيه مي‌كنند اين است كه، اين سيستم‌ها، فقط با فرهنگ ژاپني‌ها قابل اجراست و ژاپني‌ها جز كار كردن، به‌چيزي نمي‌انديشيدند. ولي اگر از نزديك مسائل را مورد بررسي قرار دهيم، متوجه مي‌شويم كه دلايل رشد ژاپن، به‌راز و رمز شرق يا خاور دور مربوط نمي‌شود، بلكه اين تغيير و تحول به‌دنبال پاره‌اي از تصميمات اساسي، كه از جانب دولت و شركت‌هاي بزرگ ژاپني، در چگونگي اداره و هدايت كاركنان خود اتخاذ شد، به‌دست آمد. اين تصميمات اساسي در اين جمله خلاصه مي‌شود:

«از آنجايي‌كه، اكثريت كاركنان ما مستعد و توانمند هستند، لازم است فرصتي در اختيار آن‌ها قرار گيرد تا، از فكرشان همانند جسم خود استفاده كنند»
ظهور جنبش دايره كيفيت نتيجه چنين فلسفه‌اي بود و بسياري از افراد معتقد بودند كه دواير كيفيت و ابزارهاي مرتبط با مطلب فوق، يكي از مهمترين عوامل مؤثر در پيشرفت ژاپن، درطي بيست سال گذشته، بوده است.
به‌واسطه موفقيت‌هاي فوق‌العاده‌اي كه شركت‌هاي ژاپني در به‌كارگيري اين گروه‌ها در زمينه كنترل كيفيت محصولات و بهره‌وري به‌دست آوردند، ساير كشورها از جمله كشورهاي آمريكايي، اروپايي وآسيايي درمورد به‌كارگيري اين گروه‌ها در شركت خود ترغيب شدند، به‌طوريكه در آمريكا از سال 1973 تا سال 1982 بيش از 5000 سازمان، دواير كنترل كيفي را به‌كار گرفتند كه نيروي هوايي آمريكا، ‌شركت‌هاي توليدي، بانك‌هاي ملي و خطوط هوايي آمريكا را شامل مي‌شود. بر اساس آمار سال 1984 در چين، 480000 دايره كنترل كيفي با بيش از چهار ميليون كارگر به‌عنوان عضو تشكيل شد در حالي‌كه براساس آمار سال 1988 در خود ژاپن يك ميليون دايره كنترل كيفي با بيش از ده ميليون كارگر به‌عنوان عضو فعاليت مي‌كردند. جالب اينكه رئيس جمهور چين، ساليانه جوائز بهترين‌ها را شخصاً اهدا مي‌كند.
در ابتدا ، موضوع تشكيل دواير كنترل كيفي در ژاپن، تنها مسائل مرتبط با كنترل كيفي بود ولي در حال حاضر به‌نحو وسيع‌تري به‌موضوع كار اين گروه‌ها توجه مي‌شود. اين گروه‌ها علاوه بر مسائل كيفي، در زمينه افزايش بهره‌وري، كاهش هزينه و افزايش ايمني و به‌سازي در محيط كار فعاليت مي‌كنند. لذا در ميان ملل مختلف به‌گروه‌هاي بهبود، دواير كيفيت، گروه‌هاي بهروه‌وري، و امثال آن مشهور هستند.


فرضیات:
فرضيه يك: بيشتر اشخاص توانايي آن‌را دارند كه مقدار زيادي از مسايل كاري سازمان خود را با روش‌هاي خلاق و ابتكاري حل كنند.
فرضيه دو: فقط بخشي از توانايي‌هاي افراد مورد استفاده قرار مي‌گيرد يعني، بسياري از شركت‌ها طوري با كارمندان خود رفتار مي‌كنند كه تنها از دست و پاي آن‌ها استفاده مي‌شود، بنابراين، بايد فرصتي به‌آن‌ها داده شود تا توانايي‌هاي ذهني خود را در جهات مثبت به‌نمايش بگذارند.
فرضيه سه: اگر به‌هر فرد فرصت داده شود تا براي حل مسائل كاري، از استعدادهاي خود استفاده كند، بعدها، براي ارائه راه حل، تمايل بيشتري نشان مي‌دهد.
فرضيه چهار: اگر دواير كيفيت به‌درستي آموزش ببينند، قادر خواهند بود با سازماندهي دقيق، وقت خود را به‌طور مطلوب تنظيم كنند و ديگر نيازي نخواهد بود تا بيرون از دايره به‌آن‌ها بگويند كه چه كاري بايد انجام دهند.
فرضيه پنج: اين فرضيه، كه فرضيه اساسي نيز مي‌باشد، بهترين افراد را براي حل مسائل محل كار، افرادي معرفي مي‌كند كه با مسائل درگيرند و بيشتر تمايل دارند كه مسائل، توسط خود آن‌ها حل شود. حال اگر اين افراد از دانش، تجربه ‌و توانايي لازم برخوردار باشند، بهتر مي‌توانند مسائل كاري خود را حل نمايند.

حلقه های کیفیت چیست؟

دوایر کیفیت نتیجه تعامل بین روش کنترل کیفیت آماری آمریکایی و تجربیات سازمانی ژاپنی است .ژاپنی ها مفهوم کنترل کیفیت را از آمریکایی ها گرفتند و آن را به طور عملی و در قالب دوایر کنترل کیفیت توسعه دادند.
برای درک مفهوم حلقه کنترل کیفیت لازم است با مفهوم سه کلمه تشکیل دهنده آن آشنا شویم :

حلقه(Circle=A ring) : به گروهی از افراد اطلاق می شود که به سبب علایق مشترک گرد هم می آیند . بعضی این لغت را دایره و برخی چرخه نیز ترجمه کرده اند .

کنترل((Control =A check : به معنی وارسی ،نظارت ، رسیدگی، ممیزی به منظور اطمینان از صحت و سقم کار است .

کیفیت(Quality): به معنای ارتقا و بهبود دائمی کیفیت کالا یا خدمات به منظور جلب اعتماد مشتری می باشد .

بنابراین دايره شامل تعدادی افراد هستند که به صورت داوطلبانه در قسمت های مختلف واحدهای تولیدی یا خدماتی با حضور فعال سرپرست یا مدیر آن قسمت برای حل مسائل از طریق خلق ایده هایی نو گردهمایی تشکیل می دهند و فعالیت های مربوط به کیفیت را از طریق شناسایی و تعریف مسئله بررسی کرده و در ارتباط با مشکلات با استفاده از روشهای تحلیلی راه حل های مناسب را ارائه می کنند.


تعداد اعضای یک حلقه کنترل کیفیت (QC) می تواند از 5 تا 15 نفر متغیر باشد البته در بیشتر موارد این تعداد در حدود 7 تا 10 نفر است . حلقه های کیفیت به طور داوطلبانه شکل می گیرد و مجاز نیستند که تغییری در ساختار سازمانی موجود به وجود آورند .
شش عنصر در ساختار حلقه کیفیت وجود دارد:
ا- اعضای حلقه : افراد واحد های سازمانی هستند که به صورت داوطلبانه به حلقه می پیوندند .
2- رهبر حلقه: مسئول کلیه عملیات حلقه است ، با تسهیل کننده همکاری نزدیک دارد،در دوره آموزشی رهبری شرکت میکند . به اعضا آموزش می دهد و در حلقه رهبران شرکت می کند.
3- کمیته رهبری: یک کمیته مشاوره ای است .و ریاست آن با رئیس سازمان است . دامنه کاریشان: ارائه کنندگان عملیات اصلی ،ارتباط با تسهیل کننده ها ، تعیین دستورالعمل ها، شناساندن حلقه ها در سازمان ها و مشارکت در ارائه گزارش های مدیریت است
4- تسهیل کننده : رابط مستقیم بین حلقه،کارکنان ، سازمان و مدیریت است.عضو کمیته رهبری است . ضبط و نگهداری مدارک و نیز آموزش اعضا و رهبران بر عهده اوست .
5-مدیریت: به گونه ای ترتیب داده شده که اعضای حلقه ها احساس غرور میکنند که مدیریت به آنها اطمینان دارد ، همکاری آنان را می پذیرد و مشتاق است در حل مشکلات با آنها همکاری داشته باشد.
6- اعضای غیر عضو : به نحوی قسمتی از حلقه محسوب می شوند زیرا فعالیت حلقه ها در سازمان منعکس شده و موجب تغییر و تحول در سازمان می شود .

فرآیند کنترل کیفیت


شناسايي و انتخاب موضوع

شناسايي موضوعات از طريق کليه کارکنان (شامل مديران، سرپرستان، کارشناسان و کارگران) صورت مي‌پذيرد. بعد از شناسايي و طرح موضوع توسط كاركنان، پس از تجزيه و تحليل اوليه، از بين موضوعات پيشنهادي، موضوعات مهم‌تر به تشخيص مدير يا معاون مربوطه انتخاب مي‌گردد. فرد پيشنهاددهنده (يا فرد انتخاب‌شده از سوي مدير مربوطه)، مسئول تشکيل تيم يا مسئول اجرايي مي‌باشد.
- تشکيل، سازمان‌دهي تيم و تهيه طرح اجرايي
در اين راستا توسط مسئول اجرايي موضوع، از افراد و يا واحدهاي مختلف به صورت غيررسمي جهت همكاري در تشكيل دايره كنترل كيفي دعوت به‌عمل مي‌آيد. سپس افراد مدعو، اقدام به تهيه طرح پيشنهادي كه شامل موضوع، اهداف، برنامه زمان‌بندي، صرفه‌جوئي‌هاي قابل پيش‌بيني و نام اعضا، نام راهبر و دبير جلسات مي‌باشد، مي‌نمايند.

اخذ تاييد کميته راهبري

پس از تهيه طرح پيشنهادي، دبير دايره، طرح پيشنهادي را جهت تأئيد براي كميته راهبري ارسال مي‌نمايد. كميته راهبري پس از بررسي و تأييد، طرح پيشنهادي را جهت تخصيص كد و مركز هزينه، براي امور مالي ارسال مي‌نمايد. واحد مالي نيز پس از اختصاص مركز هزينه و كد، مراتب را به اطلاع راهبر دايره و واحدهاي مرتبط از جمله كميته راهبري مي‌رساند.
- تشکيل جلسات و اطلاع‌رساني
پس از دريافت نامه، راهبر دايره اقدام به تشكيل جلسات دايره كنترل كيفي نموده و براساس ابزار‌هاي هفت‌گانه كنترل كيفي اقدام به تشخيص علل ايجاد مشكل و حل آن‌ها مي‌نمايد. كليه صورتجلسات اين دواير، براي واحدهاي مرتبط ارسال مي‌گردد.

- اجراي راه‌حل‌هاي شناسايي شده

پس از تعيين راه‌حل‌ (يا راه‌حل‌ها)، دايره با هماهنگي دبير، اقدام به اجراي راه‌حل‌هاي ارايه شده مي‌نمايند. پس از اجرا، اعضا اقدام به بررسي نتايج به‌دست آمده از اجراي اين راه‌حل‌ها مي‌نمايد. (بررسي نتايج و بازخورد در اجرا در نظر گرفته نشده است)
- جمع‌بندي و ارائه گزارش
پس از انجام مراحل تعيين شده، راهبر اقدام به ارسال نامه‌اي مبني بر اتمام فعاليت گروه نموده و براي انجام محاسبات مالي، به كميته راهبري ارسال مي‌نمايد.
پس از تأئيد كميته راهبري، دايره اقدام به ارايه فعاليت‌هاي انجام شده طي يك سمينار به مديريت عامل، مديران ارشد و افراد ذي‌نفع مي‌نمايد. سپس، پاداش اعضاي دايره كنترل كيفي طبق دستورالعمل تدوين شده جهت پرداخت پاداش، پرداخت مي‌شود.


وظایف حلقه های کیفیت


فلسفه اصلی تشکیل حلقه های کیفیت مشارکت کارکنان در بهبود و توسعه ساختار اقتصادی سازمان است . تشکیل حلقه های کنترل کیفیت و فعالیت آنها باد د زمینه های مختلف که بعضی از آنها به شرح زیر است :
- ایمنی محیط کار
-کاهش ضایعات
-کاهش زمان تحویل یا خدمات به مصرف کنندگان
-بهبود فرآیندهای کاری
-بهبود استانداردهای کاری
-تجزیه و تحلیل مسائلی که در طی کار به وجود می آید و یا توسط مدیران پیشنهاد می شود تا با تحقق آنها در یک کار گروهی موفق ،سازمان ضمن اطمینان از کیفیت کالایی که ارائه می دهد ،نظرات مصرف کننده را نیز در طراحی محصول منظور نموده و رضایت آنها را جلب نماید از این رو حلقه های کیفیت باید ضمن توسعه توانایی های فردی و آشنایی با ابزار کنترل کیفیت ،خود را برای اجرای وظایف زیر آماده سازند :

-شناسایی مشکل که در محدوده کاری آنها اتفاق می افتد .این مشکل می تواند در مورد هر یک از زمینه های مختلفی که به آنها اشاره شد صورت پذیرد
-انتخاب مشکل و جمع آوری اطلاعات دقیق در مورد آن
-تجزیه و تحلیل مشکل
-حل مشکل و جمع آوری نظرات اعضا در یک کار گروهی و با استفاده از ابزار کیفیت
-تهیه و اجرای راه حلهای مناسب برای رفع مشکل
-ارائه راه حل ها به مدیریت

عوامل مهمی که در اجرای خوب حلقه های کیفیت نقش دارند :

-فرهنگ و جو سازمان
-ارزشهای مدیریتی
-اجرای اهداف کارکنان
-برانگیختن انگیزهای باطنی
-درک کارکنان از توسعه قابلیت هایشان به وسیله حلقه های کیفیت و رشد در یک جنبه از توانایی هایشان