مقالات انجمن مدیریت 7

[فلفل نمك]

قاطعیت در مدیریت


مقدمه
در گذشته خیلی از کارکنان آموخته اند که اگر بخواهند حرفشان را بزنند از ترقی و اضافه حقوق خبری نخواهدبود و ممکن است کار خود را نیز از دست بدهند. اما روز به روز پیشرفتهایی برای ایجاد جامعه ای مبتنی بر ارزشهای قاطعیت، حاصل شده است. افراد نسبت به گذشتــــه راحتتر نظر خود را بیان می کنند.
روابط میان افراد به برابری طرفین توجه دارد هرچند رفتار بعضی از مدیران به گــونه ای است که اگر در عصر قبلی زندگی می کردند، خوشحالتر بودند. اما به دلایل متعدد، محل کار تا حد زیادی انسانی تر شده است و کارکنان ابراز عقیده می کنند و به رغم مخالفت رئیس، دیـــدگاههای خود را بازگو می کنند.
قاطعیت برای همـه افراد در سازمان می تواند سودمند باشد و نتایج سودمندی فراهم کند به نحوی که مدیر قاطع رابطه بهتری با زیردستان و برخورد موثرتری با مافوق خود دارد. رفتار قاطع اغلب با رفتار پرخاشگرانه اشتباه می شود. ازجمله تمایزات اساسی میان مدیران قاطع و مدیران پرخاشگر این واقعیت است که مدیر قاطع مورد احترام دیگران است، همان گونه که برای خود ارزش و احترام قایل می شود، به دیگران نیز احترام می گذارد. چنین مدیری به جای آنکه دیگران را مجبور به تبعیت از خواسته های خود کند با آنهــــا مشورت می کند. درحالی که مدیران پرخاشگر به تابعیت محض زیردستان عادت کرده اند نه مشارکتشان.



تعریف قاطعیت
قاطعیت یکی از جنبه های قابل اصلاح ارتباط میان افراد است. این مهارت می تواند افراد را در برخورد با همکاران مافوق و زیردست بسیار یاری دهد.

به اعتقاد لازاروس قاطعیت دارای چهار مؤلفه است.

اول، رد تقاضا
دوم، جلب محبت دیگران و مطرح کردن درخواستهای خود،
سوم، ابراز احساسات مثبت و منفی
چهارم، شروع، ادامه و خاتمه گفتگوها .
به اعتقاد کیت دیویس قاطعیت فرایند بیان احساسات، درخواست تغییرات، دادن و دریافت کردن بازخـــور صادقانه است.
لنج و جاکوبسکی معتقدند قاطعیت عبارت است از گرفتن حق خود و ابراز افکار، احساسات و اعتقادات خویش به نحوی مناسب، مستقیم و صادقانه به صورتی که حقوق دیگران زیرپا گذاشته نشود . قاطعیت با درک و پذیرش اینکه هر فردی حق انتخاب و کنترل زندگی خود را دارد آغاز می شود.
قاطعیت به معنای بهره کشی از دیگران نیست، بلکه به معنای محافظت از خود و منابع خود است .هر تعریفی که از قاطعیت موردقبول قرار گیرد باید در آن بر رعایت و احترام به حقوق خود و دیگران تاکید و بین گرفتن حقوق خود و پایمال کردن حقوق دیگران تمایز قایل شد.



کارکردها

مهارت قاطعیت به فراخور موقعیت چند هدف را برآورده می سازد. به طور کلی استفاده ماهرانه از قاطعیت به فرد کمک می کند که:
جلو پایمال شدن حقوق خود را بگیرد
تقاضاهای نامعقول دیگران را رد کند
بتواند از دیگران درخواستهای معقولی داشته باشد
با مخالفتهای نامعقول دیگران، برخورد درست و موثری بکند.
حقوق دیگران را به رسمیت بشناسد
رفتار دیگران در برابر خود را تغییر دهد
از رفتارهای پرخاشگرانه غیرضروری خودداری کند
در هر موردی موضع خود را با اعتماد به نفس و آزادانه مطرح سازد.



زمینه فرهنگی قاطعیت

زمینه فرهنگی بر قاطعیت تاثیر می گذارد. به طور مثال، فرهنگهایی که اعتقادات مذهبی شدیدی دارند، گاهی قاطعیت را به عنوان یک روش معتبر رد می کنند، و فروتنی، تقدیرگرایی، عدم صراحت، رعایت شعائر و... را رواج می دهند. آموزش قاطعیت برای این افراد، بی معنا و مشکل آفرین است. همچنین در برخی از فرهنگها احترام و اطاعت از بزرگسالان واجب است و هرگونه قاطعیت کوچکتـــــرها را در برابر بزرگسالان تقبیح می کنند. برخی از فرهنگها قاطعیت را رفتاری «مردانه» دانسته و از زنان انتظار تسلیم و خدمتگذاری دارند.

[فلفل نمك]

طبقه بندی رفتار افراد

به طور کلی می توان افراد (رفتار افراد) را به سه دسته کلی تقسیم کرد.
دسته اول : افراد به تحقیر دیگران می پردازند، حقوق دیگران را نادیده می گیرند، دیگران را می رنجانند و فقط به اهداف خود توجه دارند، این افراد را افراد پرخاشگر می نامند. پرخاشگری ممکن است هدفهای فرد را برآورده سازد، اما اسباب مرارت دیگران را فراهم می کند.

دسته دوم: افراد کمرو هستند که فاقد قاطعیت هستند، نمی توانند احساسات خود را نشان دهند، احساس رنجش دارنــــــد و حق انتخاب خود را به دیگران می دهند. افراد کمرو بندرت به هدفهای خود می رسند.

دسته سوم : افراد قاطع، افرادی هستند که با صداقت احساسات خود را بیان می کنند، اغلب به هدف می رسند، حتی اگر به هدف نرسند احساس خوبی دارند زیرا رفتار مناسبی داشته اند. به جهت اهمیت این سه دسته رفتار هریک در زیــــر مفصل تر موردبررسی قرار می گیرد.

افراد پرخاشگر:
پرخاشگری یعنی تهدید دیگران و نادیده گرفتن حقوق آنها (weiss, 1996, p.120) . مردم افراد پرخاشگر را افرادی ناسازگار، زورگو، سلطه گر و غیرخویشتندار می دانند. (gordon, 1993, p.295) . اگرچه این افراد با نهیب زدن و ترساندن دیگران می توانند حرف خود را بـــه کرسی بنشانند، اما باعث می شوند تا دیگران از آنها بیزار و گریزان شوند.
افراد پرخاشگر همواره به دنبال برنده شدن هستند، حتی اگر این برنده شدن به بهای ضرر رساندن به دیگران باشد. این افراد معتقدند که همیشه حق با آنان است و دیگران هیچ حقی ندارنـــد و آنچه خود می گویند، نسبت به گفته های دیگران از اهمیت بیشتری برخوردار است، و نقش و کمکشان در مقایسه با نقش و کمکی که دیگران ارائه می دهند، با ارزش تر است. این افراد تلاش می کنند با بلند حرف زدن، قطع کردن صحبت دیگران، قلدری، استفاده ازکنایه، و یا با استفاده از گفته های تهدیدآمیز و نگاههای خصمانه بر دیگران غلبه کنند. افزون بر این، اطمینان اغراق آمیزی نسبت به خود دارند. کلمه »من« را با تـــاکید به کار می برند، دیگران را در گفته های خود نادیده می گیرند، بسیار زود برافروخته می شوند و به شدت از دیگران انتقاد می کنند و دراغلب اوقات موضعی صریح دارند، همیشه پیشنهادات و خواسته هایشان را طوری مطرح می کنند که گویا درحال دستور دادن هستند.

هدف افراد پرخاشگر، برنده شدن بدون رعایت حقوق دیگران است. به طورکلی می توان علائم رفتاری افراد پرخاشگر را بدین صورت بیان کرد:
فریاد کشیدن
درها را به هم کوفتــــــن
ناسزاگفتن
اخم کردن
تمسخر کــردن
چشم غره رفتن
انگشت خود را سوی دیگران نشانه رفتن
پوزخند زدن
تکان دادن مشتها
صحبت دیگران را قطع کـــردن
تحقیر دیگران در حضور جمع
همه تقصیرات را به گردن دیگران انداختن.

مدیریت افراد پرخاشگر: این افراد خود را مصمم نشان می دهند اما درواقع این راهی است برای مخفی ساختن فقدان اعتماد به نفس شان.
نطق این افــــــــراد آن است که باید برای آنچه می خواهند بجنگند و به هر قیمتی شده از خود دفاع کنند. وظیفه مدیریت در مواجهه با این افراد آن است که به آنان تفهیم کند ضرورتی ندارد همواره وضع تدافعی اتخاذ کنند، زیرا همه مترصد این نیستند که آنان را زمین بزنند. و اینکه می توانند بدون سرزنش دیگران هم به خواسته های خود برسند. مدیران برای کمک به این افراد لازم است:

به آنان گوش سپارند و در هنگام بحث نگاهشان کنند
روی مواردی تاکید کنند که با آنان توافق دارند
به طور تلویحی نشان دهند که می شود در پایان همه پیروز باشند
به خاطر مشارکتشان از آنان تشکر کنند.

افراد کم رو:
افراد کم رو (submissive people) نقطه مقابل افراد پرخاشگر هستند. تمایل عمده آنان پرهیزاز برخورد، حتی به بهای تضییع حق ‌شان است(weiss, 1996, p.120) . اگرچه پرهیز از برخورد، در اغلب اوقات مطلوب است، اما همواره نمی توان از آن اجتناب ورزید. افراد کم رو نه تنها در دفاع از حق خود طفره می روند، بلکه از قراردادن خود در موقعیتهایی که باید باشند نیز پرهیز می کنند. این افراد معتقدند دیگران »حق« دارند اما خودشان »محق نیستند.
سخن خود را بسیار آهسته شروع می کنند. به دیگران اجازه می دهند تا سخنانشان را قطع کنند و در مقابل انتقاد، مضطرب می شوند و با اندک تهدیدی برخلاق میل خود عمل می کنند. (gillen, 1994, p.11) کمرویی یعنی درنظر نگرفتن خود و اتخاذ سبک انفعالی به نحوی که دیگران افکار، احساسات و حقوق ما را به راحتی نادیده بگیرند. افرادی مرددند که این سبک »خاضعانه را دارند.

علایم رفتارهای افراد کم رو را می توان به این صورت فهرست کرد:
عدم تمایل به ابراز عقیده
خود را دست کم گرفتن
موافقت با انجام کارهایی که تمایلی به انجام آن ندارند
با خود زیرلب حرف زدن
پرحرفی کردن
گریه کردن
پشت سر دیگران گله و شکایت کردن
برقرار نکردن تماس چشمی
با خود و اشیای دوروبر بازی کردن



مدیریت افراد کمرو
مدیریت در برخورد با افراد کمرو لازم است در وهله اول به آنان تفهیم نماید که واجد ارزشهای چندی هستند. چنین افرادی همیشه از بحث و گفتگو طفره می روند و از پذیرش مسئولیت شانه خالی می کنند، درنتیجه همواره دیدگاه دیگران نسبت به آنان نامطلوب است و همین موضوع به تثبیت و تداوم رفتار انفعالی و غیرقاطعانه آنان کمک می کند. مدیران برای تغییر دادن این افراد باید:
هنگامی که صحبت می کنند هشیارانه به آنان گوش بسپارند و نگاهشان کنند؛
مشارکت آنان در بحث ولواندک را ارج نهند؛
مسئولیت انجام کاری را به آنان واگذار کنند؛
آنان را تشویق کنند که به هنگام نیاز کمک بخواهند.



افراد قاطع

آنان نسبت به احقاق حق خود توانایی و تمــــایل بیشتری دارند، اما به گونه ای عمل می کنند که دیگران نیز به حق خود برسند. این افـراد برخلاف افراد کم رو، از تعارض فرار نمی کنند. اما با افراد پرخاشگر نیز شباهتی ندارند(anderson, el.al, 1994, p.154). برخورد این افراد نسبت به تعارض منصفانه است. حالات و حرکات غیرکلامی (body lnguage) آنان درحین سخن گفتن، ناشی از اعتماد به نفس و توأم با آرامش است. مدیران قاطع صریح اند و بی آنکه از موضوع موردنظر شانه خالی کنند، با صـداقت بر روی آن توافق کرده و یا آن را رد می کنند.
ارتباط چشمی آنان با افراد، بسیار خوب است. و آهنگ صدایشان بیش از آنکه سبب تضعیف گفته هایشان شود، موجب تقویت آنهاست(gillen, 1994, p.12) . افراد قاطع به دنبال ملاحظه حقوق دیگران و درعین حال گرفتن حق خود هستند. هدف افراد قاطع رعایت عدالت برای تمامی طرفهای درگیر است.

علایم رفتارهای افراد قاطع به شرح زیر است:
واکنش نشان دادن به لحنی دوستانه، اما قاطع؛
برقراری تماس چشمی حاکی از اطمینان خاطر بدون خیره شدن؛
ابراز احساسات و عقاید خود؛
بهادادن به خود و نرنجاندن دیگران؛
داشتن ژستهای مثبت و راحت؛
توانایی و قاطعیت تصمیم گیری؛
به شیوه ای رسا و شمرده حرف می زنند؛



زمان قاطعیت

عدم قاطعیت لااقل در سه موقعیت بهتر از قاطعیت است.
اول: وقتی احساس کنید طرف مقابل در مخمصه افتاده است. مثلاً وقتی در رستوران شلوغی هستید و می دانید که پیشخدمت این رستـــــوران تازه کار است، می توانید بعضی از ضعفهای او را نادیده بگیرید (او به کسی که بعد از شما آمده زودتر رسیدگی می کند). در این حالت نباید قاطعیت نشان داد، زیرا او قصد پایمال کردن حق شما را نداشته است. نشان دادن قـــــاطعیت، استرس او را بی جهت می افزاید. در این حالت ممکن است به مشکلاتی که میان شما و او وجود دارد موقتاً بی اعتنایی کنید.

دوم: هنگام تعامل با شخص بسیار حساس. هرگاه احساس می کنید قاطعیت شما موجب گریه کردن یا حمله شخص به شما می شود، بهتر است قاطعیت نشان ندهید، بخصوص اگر این »اولین و آخرین برخورد« شما با وی باشد.

ســـوم: هنگامی که متوجه اشتباه خود شده اید. برای مثال پس از ارتکاب به تخلفات رانندگی، بهتر است در برابر مامور پلیس قاطعیت نشــان ندهید. در این وضعیت معذرت خواهی بهترین راه حل است. به جای اینکه درصدد اصلاح یا توجیه عمل خود برآیید، با کمال خونسردی به اشتباه خود اعتراف کنید. باید در نظر داشت که همیشه عدم قاطعیت مناسب نیست. معمولاً عدم قاطعیت مستمر، ناگهان به پرخاشگری مبدل می شود و فرد احساس می کند دیگر طاقت ندارد مورد سوءاستفاده قرار گیرد و دیگران او را نادیده بگیرند. بنابراین، بهتر است از همان ابتدای تعامل اجتماعی قاطعیت نشان دهید.

چهارم: هنگامی که با افراد سلطه جو و اصلاح نشدنی مواجه هستید. گاهی با افرادی مواجه هستید که کنار آمدن با آنها دشوار است. کمترین مقدار قاطعیت در برابر این اشخاص در هر زمان و مکان، واکنشهای منفی آنان را درپی دارد. برخی از افراد به قدری رفتارشان ناخوشایند است که ارزش برخورد کردن با آنها وجود ندارد و گاه سودی که عاید می شود در مقـــــایسه با ارزش ناراحتی که از آن ناشی می شود، بسیار کمتر است.

[فلفل نمك]

مشاركت در برنامه ريزي زنجيره تامين

ترجمه و تدوين: فرهاد پناهي فر - دكتر احمد ماكويي

چكيده
مديريت زنجيره تامين به عنوان زيرساخت لازم براي موفقيت شرکاي تجاري، يکي از مباحث مهمي است که همواره محققان و صنعتگران، روشهاي جديدي براي بهبود کارايي و اثربخشي آن و غلبه بر مشکلات موجود در آن ارائه کرده اند. از آن جمله مي توان به برنامه ريزي منابع توليد و تبادل الکترونيکي داده ها (EDI= Electronic Data Interchange) و ... اشاره کرد. از مهمترين مشکلات زنجيره تامين عدم برقراري ارتباط صحيح، دقيق و بموقع بين اجزاي آن و وجود عدم اطمينان در عرضه و تقاضاست که تکنيک (Collaborative Planning , Forecasting and Replenishment =CPFR) با توجه به خصوصيات منحصر به فرد خود که در اين مقاله اشاره خواهد شد، مي تواند يکي از بهترين روشها در حل اين موانع و بسياري از مشکلات ديگر زنجيره تامين باشد.

مقدمه
هنگامي که نياز سالانه مشتريان براي يک محصول معروف درست تخمين زده نشود، مشکلاتي براي تصميم گيري صحيح درباره ميزان توليد جهت ارائه به فروشنده ها در روزهاي خاصي از سال به وجود مي‌آيد. عوامل غير قابل پيش بيني از قبيل آب و هوا ،تاخيرات مربوط به حمل و نقل ، مشکلات توليد و خطاهاي اجرايي مي توانند به شدت بر تعادل عرضه و تقاضا آسيب وارد كنند. اصولاً پيشرفت و توسعه در هر کسب و کاري همراه با نوساناتي در تقاضا خواهد بود، اما تاثير پيشرفتهاي يکسويه مي تواند به ميزان بيشتري باشد. عدم هماهنگي ميان ميزان و زمان عرضه و تقاضا باعث خواهد شد که يا فروشندگان با حجم انبوهي از موجودي انبار مواجه شوند و يا ريسک ناشي از ناتواني برآوردن تقاضاي مشتريان‌ را که خود عامل مشکلات ديگري است‌، تحمل کنند.
فرض اصلي CPFR اين است که هر سازماني، جزئيات طرحهاي تجاري مشترک را در سيستم هاي برنامه ريزي خود ثبت خواهد کرد و سپس نتايج را بر مبناي اصول و پايه هاي قاعده مند به اشتراک مي گذارند، سپس تغييراتي که در اوضاع بازار پيش مي آيد و يا مشکلات لجستيكي و هر مشکل ديگري که رخ مي‌دهد را به صورت دقيق در اين سيستم لحاظ كنند.
چنانچه هر شرکتي بخواهد توزيع چندين محصول خود را در چند منطقه مديريت کند، اين امر براي برنامه ريزان جهت مقايسه برنامه ها و تعيين اينکه کدام يک از تغييرات مهم و تاثير گذار است ، امکان پذير نخواهد بود. در عوض يک سيستم CPFR ، مي تواند تمام مقاديري را که توسط برنامه ريزان به عنوان چارچوب تنظيم شده است را مبادله و مقايسه كند. در اين صورت اگر تغييرات يک برنامه يا تفاوتهايش با ساير برنامه‌ها از اين چارچوب تجاوز کند‌، سيستم CPFR اعلام خطر مي کند تا برنامه ريزان نسبت به مشكل آگاه شوند .در اين صورت مي‌توان گفت تجديد نظر و باز بيني در پيش بيني ها به يک برنامه منظم هفتگي تبديل خواهد شد.
تاريخچه
براي اولين بار، CPFR، در سال 1995 مورد استفاده قرار گرفت و آن زماني بود که شرکت Wall mart با يکي از تامين کنندگان خود يعني Warner Lambert کارگروهي براي تنظيم يک شيوه جديد براي برنامه ريزي پيش بيني و بازپرسازي يکي از توليدات خود تشکيل داد. اين کار موفقيت آميز بود و نتايج خوب به وجود آورد. از آن جمله کاهش موجوديها، کاهش در تعداد و هزينه هاي حمل و نقل و افزايش رضايتمندي مشتريان، به واسطه بهبود خدمات و برآورده شدن مطلوب نيازهاي آنها بود. اين نتايج باعث افزايش بهره وري کل فرايند زنجيره تامين شد.
در سال 1998 موسسه VICS راهنماي برنامه ريزي ،پيش بيني و بازپرسازي مشترک (CPFR) را منتشر كرد. در مدت زمان کوتاهي، CPFR به عنوان يکي از بهترين تکنيک‌هاي تجارت B2B شناخته و تاييد شد و در حدود 300 شرکت نسبت به اجراي آن اقدام کردند. در سال 2001 يک شرکت چند مليتي، CPFR را در بازارهاي بين المللي گسترش داد و برخي از سازمانهاي دنيا در خصوص توسعه الگوهاي CPFR کار کردند. اين تکنيک باعث توسعه نظم در برنامه ريزي کالاها در مديريت زنجيره تامين شد.

اساس روش CPFR، به اشتراك گذاشتن تمام اطلاعات موجود در زنجيره تامين است، سپس اين اطلاعات يكپارچه مي‌شوند و در جهت بهبود كارايي زنجيره تامين اثر مي‌كنند.

تعريف CPFR
تعاريف مختلفي توسط افراد و موسسات گوناگون از CPFR بيان شده است که تفاوت زيادي نيز با هم ندارند. در اينجا به چند مورد اشاره مي شود: در تعريفي آمده است ؛برنامه ريزي ،پيش بيني و بازپرسازي مشترک (CPFR) يک فرايند بازرگاني است که مي خواهد موانع ميان فعالان مختلفي که به صورت سنتي در زنجيره تامين حضور دارند را از بين ببرد. نتيجه اين است که يک محيط يکپارچه و مشترک جهت به اشتراک گذاشتن اطلاعات بازرگاني ايجاد مي شود.
تعريف ديگري از CPFR عبارت است از تقسيم و به اشتراک گذاردن پيش بيني ها و اطلاعات بازرگاني در ميان شرکاي تجاري در طول زنجيره تامين ،جهت توانا ساختن آنها در تجديد اتوماتيک سفارش محصولات .
اما با توجه به تعريف موسسهVICS ، CPFR يک فرايند بازرگاني است که شرکاي زنجيره تامين بتوانند طرحهاي خود را به منظور کاهش تفاوتها ميان عرضه و تقاضا و دريافت سود مشترک به واسطه افزايش کارايي و اثربخشي زنجيره تامين، هماهنگ كنند.
CPFR چه کاري انجام مي دهد ؟
CPFR جهت بهبود جريان کالاها از عرضه کنندگان مواد اوليه به توليدکنندگان و از آنجا به آخرين مرحله يعني قفسه هاي فروشندگان طراحي شده است ، همچنين CPFR براي شناسايي سريع هرگونه خطا در پيش بيني ها و موجوديها و اطلاعات مربوط به سفارشها ،مورد استفاده قرار مي گيرد تا بتواند مشکلات را قبل از اينکه تاثير منفي در فروش و سود بگذارند، تصحيح كند. CPFR يک تکنيک مديريتي است که برمبناي مشارکت و اعتماد پايه ريزي شده است. بعلاوه براي کاهش حجم سرمايه گذاري ،کاهش خطاهاي کسب و کار در کوتاه مدت و بلند مدت کاربرد دارد. انتظار مي رود، CPFR در کاهش اقلام موجودي هاي ذخيره شده ،بهبود به کارگيري داراييها و توجيه استفاده از منابع موثر باشد. با اين وجود، هنوز کاربرد آن به صورت گسترده و فراگير نيست. در برخي از جاهايي هم که استفاده شده است، نتايج آن هميشه دلگرم کننده نبوده است؛شايد به اين خاطر که اجرا کنندگان نتوانسته اند شرايط تکنولوژيکي و يا فرهنگي لازم براي پياده سازي آن را فراهم کنند.
بنياد و اساس بحث CPFR اين است که همه شرکا در زنجيره تامين يک پيش بيني همزمان و همگام انجام دهند. هر شريکي در فرايند CPFR اعم از تهيه کننده مواد اوليه ،توليد کننده ،توزيع کننده و فروشنده مي‌تواند اطلاعات پيش بيني را ببيند و آنها را جهت بهينه کردن فرايند، اصلاح كند. اساساً CPFR به پيش بيني‌هاي حدسي و گماني پايان مي بخشد؛ به اين معني که توليد کنندگان و فروشندگان طرحهايشان را به همراه جزئيات ساير محدوديتها و مفروضات، به اشتراک مي‌گذارند.
CPFR چگونه کار مي کند ؟
به صورت ساده مي توان گفت شما اطلاعات فروش گذشته ، پيش بيني فروش و ساير اطلاعات مهم خود را با شرکاي خود به اشتراک مي گذاريد و آنها نيز در مقابل اطلاعات موجودي مواد اوليه ،مدت زمان لازم براي انجام سفارش و دريافت آن و ساير اطلاعات مهم را با شما به اشتراک خواهند گذاشت. سپس اين اطلاعات يکپارچه و همزمان مي‌شوند و در جهت حذف مازاد موجودي و بهبود در وضعيت موجودي ها مورد استفاده قرار مي گيرند تا تمام افرادي که در زنجيره تامين هستند، سود بيشتري ببرند. در اين سيستم، براي هر تغييري در چرخه تقاضا – اعم از تغييرات فصلي و ... – ميزان موجودي در کل شبکه تامين بايد دوباره تنظيم شود. شرکا مي توانند بدون وقفه صحت پيش بيني هاي تقاضا را مورد بازبيني قرار دهند و خطاها و استثناها را در زمان واقعي اصلاح كنند.
از مواردي که CPFR برروي آن تاکيد مي کند، بهبود مستمر است که در اين راه از فرايندهاي ساده‌اي همچون اجراي حلقه‌هاي بازخورد براي بهبود مستمر کارايي سيستم بهره مي‌گيرد.
مراحل اجراي CPFR
CPFR مجموعه اي از دستورالعملهاي منتشر شده توسط انجمن VICS است که باعث تغيير نقشهاي اجزاي زنجيره تامين و در نتيجه بهبود مديريت زنجيره تامين شد و برنامه ريزي عرضه و تقاضا را در يک فرايند به هم گره زد. بنابراين تمام شرکتهاي موجود در يک زنجيره عرضه، به صورت همزمان ،هزينه ها را پايين آوردند و خدمات مشتريان را بهبود بخشيدند. اين فرايند شامل 9 گام به شرح زير است:

حركت از فناوريهاي قديمي مديريت زنجيره تامين به سمت CPFR، بايد تدريجي صورت گيرد و لزومي بر تغيير سرعت فرايندهاي موجود، وجود ندارد

گام 1 - تعريف و توسعه مقدمات و مقررات همکاري :
در اين مرحله ،فروشندگان و خريداران گرد هم مي آيند و قواعدي را براي کار مشترک و همکاري خود تعريف مي کنند. اين کار شامل تعيين انتظارات هر بخش ،عملکردها ، توافقات مربوط به اعتماد و کار صادقانه و تهيه منابع لازم براي موفقيت است.
در اين مرحله، شرکا تلاش مي کنند تا مقدمات و ترتيب کلي کسب و کار مورد نظر را درک كنند و اهداف همکاري و مشارکت ،نوع اطلاعات به اشتراک گذاشته شده و نقش و مسئوليت هر بخش را مشخص كنند. به بيان ديگر ،اين مرحله شامل تمام فعاليتهاي ضروري و مقدماتي جهت راه اندازي سيستم CPER است. در اين مرحله لازم است تمام مدارک به صورت واضح و شفاف و به صورت کاربردي تنظيم شود. شرکا بايد موانع فرهنگي و مفاهيم شرکت- محور را جهت ديدن تصويرو محدوده اي بزرگتر، کنار بگذارند. اين امر اساس موفقيت يک کار مشارکتي است.
گام 2 - ايجاد طرح تجاري مشترک :
در اين مرحله شرکاي تجاري اطلاعاتشان را در خصوص استراتژي‌هاي مشارکت و طرحهاي تجاري به منظور رسيدن به يک طرح تجاري مشترک مبادله مي کنند. اين تلاش مشترک باعث بهبود کيفيت کلي پيش‌بيني‌ها به وسيله ثبت اطلاعات هر دو طرف، مي شود. اين طرح ،همچنين باعث تسهيل ارتباطات و هماهنگيها در طول زنجيره تامين خواهد شد. در واقع اين طرح تجاري مشترک اساس فرايند پيش بيني است و باعث کاهش در ميزان خطاها و فعل و انفعال بيش از اندازه مي شود. در اين مرحله، از اصول مديريت کالا که برگرفته از نظرات مشتريان است، جهت ايجاد يک طرح مشترک براي حرکت به سمت بازار استفاده مي شود که اين امر بايد هر سه يا شش ماه يکبار مورد تجديد نظر قرار گيرد.
به طور يقين در اين مرحله حجم وسيعي از اطلاعات ميان شرکا جريان خواهد داشت. هر کسي چه چيزي به دست مي آورد؟ کجا؟ چگونه؟ و به چه ميزان؟
خروجي اين مرحله يک طرح تجاري مشترک و پذيرفته شده توسط طرفين است که در آن کليه نقشها، استراتژي ها و فنون همکاري به صورت شفاف تعريف شده است. اين طرح تجاري مشترک، اساس پيش بيني خواهد بود.
گام 3 - انجام پيش بيني فروش:
در اين گام اطلاعات مربوط به پايانه هاي فروش، ميزان مصارف کارخانه ،آمار برگشت از فروش و اطلاعات مربوط به دلايل آنها ، وقايع و رويدادهاي مرتبط با برنامه ريزي و پيش بيني هاي فروش براي حمايت از طرح تجاري مشترک مورد استفاده قرار مي گيرد. اين پيش‌بيني ها توسط يکي از بخشها انجام مي شود و در اين خصوص با ساير بخشها نيز تشريک مساعي لازم است تا به عنوان اساس و پايه انجام پيش بيني سفارشها مورد استفاده واقع شود.
گام 4 - شناسايي خطاهاي پيش بيني فروش :
در اين مرحله مواردي که از چارچوب ارقام پيش بيني فروش، انحراف دارند، شناسايي مي شوند تا توسط فروشنده و خريدار هماهنگيهاي لازم به عمل آيد. ضوابط و معيارهاي مربوط به چارچوب هر کالايي در گام اول مورد موافقت قرار گرفته است، لذا خروجي اين مرحله ليستي از خطاهاست که براي انجام گام بعدي ضروري است.
گام 5 - بررسي دوباره خطاهاي پيش بيني فروش :
خطاهاي شناسايي شده در گام چهارم در اين مرحله با روشهايي مانند کنکاش و تحقيق در اطلاعات به اشتراک گذاشته شده ، مکالمات تلفني ، جلسات حضوري، مکاتبه و ساير روشها ، دوباره بررسي شده و نتايج به دست آمده و پيش بيني هاي نزديک به آنها به تمام اعضا پيشنهاد مي شوند. تعاملات مشترک بين فروشندگان (تامين کنندگان) و خريداران و ساير اجزاي زنجيره تامين باعث حذف خطاهاي پيش بيني مي‌شود.
گام 6 - انجام پيش بيني سفارش کالا :
در اين گام اطلاعات پيش بيني فروش، اطلاعات مربوط به پايانه هاي فروش و مصرف و ساير اطلاعات مانند سياستهاي موجودي با هم ترکيب شده و يک پيش بيني سفارش کالا به وجود مي آيد. اين پيش بيني هم از پيش بيني فروش و هم از طرح تجاري مشترک پشتيباني مي کند. اين پيش بيني سفارش به فروشندگان جهت تنظيم ميزان توليد با مقدار تقاضا کمک زيادي مي کند. اين مسئله به خريداران نيز براي افزايش اطمينان از تحويل بموقع سفارشها کمک مي کند. به طور واضح مي توان گفت اين همکاري بموقع به شرکاي تجاري در کاهش بلا تکليفي‌ها‌، کاهش سطوح موجودي انبار و ذخيره ايمني و افزايش پاسخگويي به خدمات مورد نياز مشتريان ياري مي‌رساند.

كاهش 10 درصدي موجودي شبكه و افزايش 10 درصدي فروش از جمله مزاياي پياده‌سازي CPFR است.

گام 7 - شناسايي خطاهاي پيش‌بيني سفارش کالا :
در اين مرحله مواردي که از چارچوب ارقام پيش بيني سفارشهاي کالاها خارج مي شوند، شناسايي شده و هماهنگيهاي لازم توسط فروشنده و خريدار در مورد آنها به عمل مي آيد. با توجه به اينکه ضوابط و معيارهاي مربوط به چارچوب هر کالايي در گام اول مورد موافقت قرار گرفته است، لذا خروجي اين مرحله ليستي از خطاهاست که براي گام هشتم ضروري است.
گام 8 - بررسي دوباره خطاهاي سفارشها:
در اين مرحله استثناها و خطاهاي شناسايي شده در گام 7 با روشهاي گفته شده در گام 5 دوباره بررسي شده و پيش بيني هاي نزديک به آنها در نظر گرفته مي شوند.
در واقع تا اين مرحله نتايج بررسي اطلاعات مختلف مانند POS (پايانه‌هاي فروش)، سفارشها، محموله‌ها و موجوديهاي در دست، به اشتراک گذاشته شده اند و مشکلات صحت پيش‌بيني، وضعيت مازاد نياز يا کسر نياز و مباحث اجرايي، شناسايي و تصميم گيري شده‌اند.
گام 9 - ايجاد سفارشها:
آخرين مرحله، تغييرات و تفاوتهاي ميان پيش بيني هاي سفارشها نسبت به سفارشهاي قطعي و تعهد شده را نشان مي دهد. سفارشهاي پذيرفته شده با توجه به پيش‌‌بيني سفارش کالا، توليد مي‌شوند. هر فروشنده يا خريداري مي تواند سفارش توليد را با توجه به صلاحيتها، سيستم ها و منابع و امکانات خود اداره كند.
به جزء گامهاي 1 و 2 و 9 ، در ساير مراحل حجم زيادي از اطلاعات به اشتراک گذاشته شده و مبادله شده ميان شرکا وجود دارد.
آيا CPFR واقعاً موثر است؟
بررسي نگرانيهاي متداول در مورد تکنيک هاي جديد و از آن جمله CPFR به بررسي يا درک موانع مشاهده شده کمک مي کند، اما آيا واقعاً CPFR موثر است؟ و اگر اين طور باشد چگونه و چه مدت طول مي کشد تا شاهد نتايج واقعي اين روش باشيم؟
شک و گماني که تا به امروز در مورد CPFR وجود داشته است، اکثراً ناشي از گرايش به سمت بهره‌گيري از راه حلهاي تکنولوژيکي است. اما همانطور که ذکر شد شرکتها مي توانند با ارزيابي فرايندهاي تجاري در سراسر زنجيره تامين تدريجاً به سمت CPFR حرکت کنند و لزومي ندارد فرايندهاي جاري و تکنولوژي هاي اوليه خود را بسرعت دگرگون سازند.بخصوص شرکتهايي که قبلاً اطلاعات مربوط به پيش بيني ها، وضعيت موجودي و پايانه هاي فروش را در قالب استانداردهاي خاصي مبادله کرده اند، مي‌توانند از همان اطلاعات در روابط مربوط به CPFR نيز استفاده كنند.
CPFR با ايجاد مزيتهاي رقابتي با استفاده از منابع موجود در شرکت، موثر واقع مي شود. شرکتها ممکن است، اين مسئله را درک نکنند، اما آنها اين توانايي را دارند که هزينه ها را کاهش داده و موجودي و سطوح خدمات را بهبود بخشند.در واقع CPFR کمک مي کند تا شرکتها نقاط مشکل دار خود را تشخيص داده و آنها را رفع كند. بايد توجه كرد که کاهش منابع لزوماً جواب مشکل نيست اما با فرايندهاي بهبود يافته اي که CPFR فراهم مي کند، شرکتها مي توانند از کارمندانشان براي کار کردن با هوشمندي و نه لزوماً به مدت طولاني استفاده کنند.نتيجه اينکه تعداد کمتري از کارمندان با فرايندهاي ناکارآمد مشابه کار مي کنند. پس مي توان گفت کارمندان اولين منابعي هستند که بهبود خواهند يافت.
بررسيهاي مختلف نشان مي دهد نتايج CPFR را مي توان در کمتر از 12 هفته مشاهده کرد. اين محدوده زماني، توسعه مشخصات فني پروژه که نشاندهنده فرايندهايي براي بهبود ، طراحي فرايند، انجام يک تست در مقياس محدود يا طراحي آزمايشي با يک يا چند شريک زنجيره تامين ، ارزيابي و نمايش نتايج و فوايد مالي خواهد بود و يک نقشه راه در مورد جرئيات گامهاي بعدي که شرکت بايد با توجه به تکنولوژي و توانايي طي کند، را شامل مي شود. اين محدوده زماني‌، هم بستگي به بنگاه اقتصادي و هم به شرکاي CPFR آنها دارد.

تعهد به فرايند كار مشترك، تعهد به پيش‌بيني‌ها و تعهد به پاسخگو بودن در مورد سوابق مالي و پولي، تعهدات لازم براي اجراي CPFR هستند.

تعهدات لازم براي اجراي CPFR چيست؟
در صورتي که مديران و اجزاي شرکتها به تعهدات زير پايبند باشند، CPFR مي تواند به صورت پيوسته در حال کاهش اثرات منفي و افزايش سود براي شرکتها باشد :
- تعهد به فرايند کار مشترک؛
- تعهد به پيش بيني ها؛
- تعهد به پاسخگو بودن در مورد سوابق پولي و مالي.
ماموريت ، اهداف و نتايج CPFR
ماموريت CPFR، تغيير پارادايم ارتباطات ميان شرکاي تجاري و ايجاد اطلاعات دقيق و صحيحي است که بتواند زنجيره تامين را به سمت فروش و سود بيشتر هدايت كند. مهمترين هدف آن تطبيق عرضه و تقاضا به واسطه تبادل اطلاعات صحيــح در بين شرکاي بازرگاني و ايجاد مشارکت منظم و ساختاريافته جهت حذف محدوديتهاي موجود در برآورده ساختن نيازهاي مشتريان است.
پس از اجراي CPFR در برخي از فرايندهاي بازرگاني نتايج زير مشاهده شده است:
_ 10 درصد کاهش در ميانگين موجودي شبکه؛
_ افزايش 10-8 درصدي فروش؛
_ کاهش2-1 درصد در هزينه هاي عملياتي؛
_ 4-3 درصد افزايش ارزش کالاها؛
_ 30-25 درصد کاهش در زمان چرخه توليد؛
_ 10-8 درصد کاهش حسابهاي دريافتني؛
_ 30-20 درصد کاهش خطاهاي پيش بيني؛
_ افزايش 30-12 درصد در سرعت تجديد تدارکات؛
_ 4-3 درصد کاهش در هزينه هاي حمل و نقل؛
_ افزايش 10-5 درصد در ارائه خدمات بهتر به مشتريان.
در يک جمع بندي کلي مي توان گفت، CPFR مي تواند به شرکتها در زمينه رسيدن به اهداف زير کمک کند:
_ کاهش سرمايه جاري به منظور استفاده از آنها در بازار و توسعه محصولات جديد؛
_ کاهش سرمايه هاي ثابت و هزينه هاي زير بنايي؛
_ کاهش هزينه هاي عملياتي؛
_ رشد فروش سالانه متناسب با انتظارات سهامداران؛
_ بهبود خدمات مشتريان و افزايش رضايتمندي آنها؛
_ کاهش خطاهاي کسب و کار در کوتاه مدت و بلند مدت؛
_ کاهش کالاهاي معيوب، رد شده و برگشتي.
نتيجه گيري
تلاشهاي قبلي جهت بهبود صحت پيش‌بيني‌ها - از قبيل برنامه ريزي منابع توليد ، تبادل الکترونيکي داده ها (EDI) و غيره - را نمي توانيم براحتي تا جايي توسعه دهيم که اطلاعات متغير به طور مشترک توسط تعداد زيادي از شرکاي زنجيره تامين مورد استفاده قرارگيرند. از طرف ديگر، تکنيک هاي قبلي به جاي استفاده از رويکردهاي يکپارچه براي حل مشکلات ، يک سري راه حلهاي موردي ارائه مي دادند.
اما همــانگونه که ذکر شد، تکنيک CPFR از بسياري از جهات مي‌تواند راهگشاي موانع موجود در زنجيره تامين باشد و با ايجاد يکپارچگي مطلوب مي‌توانــد بر موانع و مشکلاتي مانند انباشته شدن موجودي انبارها، افزايش هزينــه‌هاي جــاري و توليدي‌، افزايش هزينه‌هاي حمل و نقــل، موانع فرهنگي و شکــافهاي سازماني و عـدم وجود اعتماد بين شرکا و بسياري موارد ديگر غلبه کند و از سويي ديگر در افزايش فروش و در نهايت افزايش سود کليه شرکاي فعال در زنجيره تامين‌، افزايش رضايت مشتريان و استــقرار فرهنگ مشارکت مفيد باشد.
منابع
1 - Branko Pecar & Maria Cleci Martins , University of Gloucestershire(2004)."The levels of CPFR deployment".
2- Sung Min Kim, Joseph T. Mahoney (April 7, 2006). "Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) as a Relational Contract : An Incomplete Contracting Perspective"
3- Syncra Systems (March 1, 2004). "Introduction to CPFR"
4- Kurt Peters (2002). "The Long Road to CPFR"
5 - Johanna Sm?ros & Dr Kary Framling (2003): Helsinki University of Technology. "Peer-to-Peer Information Systems - An Enabler of Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment"
6 - Yossi Sheffi (October 13, 2002). "The value of CPFR"
7- Vera Chin Miao Hsu (June 21, 2003). "CPFR, Its Related Topics and Goal Programming Model on Collaboration of Common Objectives "
8 - KJR Consulting (August 24, 2001). "CPFR Baseline Study Manufacturer Profile"
9- Scott H. Williams (2002). "Will you sell out or outsell? Collaboration can make the difference"
10 - Fliedner, G. (2003). "CPFR: an emerging supply chain tool." Industrial Management and Data Systems 103(1): 14-21.
11- VICS - CPFR® Committee
_ فرهاد پناهي‌فرد: كارشناس ارشد مهندسي صنايع
_ احمد ماكويي: استاديار دانشگاه علم و صنعت ايران

[فلفل نمك]

خلاصه روش تفکر با شش کلاه

هدف از کاربرد شش کلاه، تسهیل روند تفکر است به صورتی که متفکر بتواند به جای آنکه با یک دست چند هندوانه بردارد و در آن واحد به تمام روش های ممکن فکر کند، در هر لحظه تنها با یک شیوه مشخص به تفکر بپردازد. بهترین تشبیهی که می توان در این مورد بکار برد چاپ چند رنگ است. هر رنگ مجزا چاپ می شود اما در نهایت همه آنها در یک تصویر گرد هم می آیند.

روش شش کلاه تفکر برای ایجاد تغییر در شیوه تفکر جدلی معمول و تبدیل آن به روش "ترسیم نقشه" طراحی شده است. این روش تفکر را تبدیل به یک روند دو مرحله ای می نماید. اول نقشه کامل و سپس مسیر بر روی نقشه انتخاب می شود. اگر تقشه به خوبی تهیه شده باشد، غالباً بهترین مسیر کاملا مشخص خواهد بود. کلاه های تفکر مانند رنگ های مختلف یک نقشه چند رنگ، اثرات شیوه تفکر خاص خود را یک به یک به جا می گذارند.

ادعا نمي شود که این شش کلاه تفکر تمام انواع و جنبه های مختلف تفکر را در بر می گیرند اما کاربرد آنها، عمده ترین شیوه های تفکر را بررسی خواهند کرد. این هم گفته نمي شود که در هر لحظه از تفکر حتماً باید یکی از کلاه ها را به کار برد.

حالت تصنعی کلاه هاست که آنها را ارزشمند می کند و باید به این نکته توجه داشت. این کلاه ها حالتی رسمی و در عین حال راحت برای درخواست شیوه مشخص از تفکر از خود یا دیگران را ایجاد کرده، قواعد مشخصی را برای بازی تفکر وضع می کنند.

هر چه بیشتر از این کلاه ها استفاده شود، بیشتر جزیی از فرهنگ تفکر خواهند شد. همه اعضای یک سازمان یا شرکت باید اصطلاحات اصلی این روش را بیاموزند تا به نوعی فرهنگ مشترک تفکر و گفتگو دست یابند. این کار باعث افزایش قدرت تمرکز در تفکر می شود و به جای آنکه وقت زیادی بر سر منازعات و بحث های فرعی و حاشیه ای هدر رود، همه می توانند با نظم و سرعت به موضوع مورد بحث توجه کرده، به اهداف مشترکشان دست یابند.

در ابتدا ممکن است از کلاه های مختلف ناشیانه استفاده شود اما رفته رفته با اشکار شدن نقش تسهیل کننده این سیستم در جریان گفتگو، راحت تر و ماهرانه تر از کلاه ها استفاده خواهد شد. برای شروع می‌توان در خلال گفتگو از افراد خواست تا کلاه خاصی استفاده کنند یا مثلاً کلاه سیاه را کنار بگذارند.

همان طور که در کتاب اشاره شده است، ارزش کلاه های تفکر در این است که آنها نقش شیوه های مختلف تفکر را بعهده دارند و متفکر می تواند به راحتی به ایفای نقش های مختلف بپردازد و حتی به این کار مباهات کند. بدون حالت رسمی استفاده از کلاه بعضی از متفکران دایماً در یک نقش گیر می کنند (معمولاً نقش کلاه سیاه) مجدداً تاکید می شود که استفاده از این روش بسیار ساده است. نیازی نیست که خواننده تمام جزییات و نکات مطرح شده در کتاب را به خاطر سپارد. نکات اصلی و اساسی هر کلاه را می توان به یاد سپرد و خود این نکات اصلی می توانند از نظر معنا و مفهوم وسعت یابند.

کلاه سفید: سفید رنگ خنثی و کنش پذیر است. کلاه سفید با ارقام و اطلاعات ملموس و واقعی سروکار دارد.
کلاه قرمز: قرمز احساسات و شور و هیجان و نیز خشم (مثل کسی که خون جلوی چشمش را گرفته است) بیان می کند. کلاه قرمز بیانگر دیدگاه احساسی و عاطفی است.
کلاه سیاه: سیاه غمگین و منفی است. کلاه سیاه شامل جنبه های منفی و علل ناممکن بودن کارهاست.
کلاه زرد: زرد، مثبت و آفتابی است. کلاه زرد خوش بین است و جنبه های امیدوارانه و مثبت تفکر را در بر می گیرد.
کلاه سبز: سبز، یعنی چمن، گياه، فراوانی نعمت و زمین حاصلخیز. کلاه سبز نشانگر خلاقیت و نظرات تو است.
کلاه آبی: آبی رنگ سرد مطبوعی است. رنگ آسمان هم هست. آسمانی که بالای همه چیز قرار دارد. کلاه آبی با احاطه، تنظیم و سازمان دهی روند تفکر و سایر کلاه ها مرتبط است.

هر چه در یک سازمان یا شرکت تعداد بیشتری از افراد اصطلاحات مربوط به این روش را بیاموزند، کاربرد آنها بیشتر می شود. واقعیت این است که ما در حال حاضر زبان مشترک ساده ای نداریم تا روند تفکر و گفتگوی ما را سازمان دهی و بر آن نظارت کند.

اگر فکر می کنید که ما آن قدر زیرک هستیم که بدون استفاده از چنین سیستم زبانی نظارت گری نیز می توانیم گفتگو کنیم باید توجه داشته باشید که مسلماً چنین سیستمی کارآیی زیرکی و هوشی را که به آن افتخار می کنیم به مراتب بیشتر خواهد کرد. حتی کسانی که ذاتا دارای قریحه و هوش بیشتری هستند از این نظم و ساختار جدید تفکر سود بیشتری خواهند برد.

نتیجه گیری

پیچیدگی، بزرگترین دشمن تفکر است زیرا به اغتشاش و سردرگمی می انجامد. وقتی تفکر ساده و روشن باشد، لذت بخش تر و موثرتر خواهد بود. درک مفاهیم مربوط به روش شش کلاه تفکر و اجرای عملی آن بسیار ساده است.

این روش دو هدف عمده دارد:

1- تسهیل در تفکر. این روش به متفکر فرصت می دهد تا در هر زمن یک جور فکر کند. متفکر به جای آنکه مجبور باشد در آن واحد مراقب احساسات، منطق، اطلاعات، امید و خلاقیت باشد می‌تواند با تک تک آنها جداگانه برخورد نماید. او دیگر ناچار نیست با منطق خود درصدد توجیه احساساتی که برای خود او هم چندان شناخته شده نیست برآید بلکه می تواند به کمک کلاه قرمز و بدون نیاز به داوری و استدلال احساسات خود را به سطح بیان برساند. آن گاه کلاه سیاه امکان پرداختن به وجوه منطقی موضوع را پیدا می کند.
2- تغییر دادن شیوه تفکر. اگر فردی در خلال یک جلسه دائماً به جنبه های منفی پرداخت می توان از او خواست تا کلاه سیاه خود را بردارد. ارسال این پیام فرد را متوجه می کند که بیش از حد منفی شده است. می توان از او خواست تا از کلاه زرد استفاده کند. با این کار مستقیما از او خواسته ایم که مثبت باشد. در این جا، روش شش کلاه تفکر این امکان را فراهم ساخته است تا بدون ایجاد آزردگی در دیگران، درخواست های خود را صریحاً بیان کنیم. این که با این درخواست شخصیت یا من طرف مقابل تهدید نمی شود، بسیار اهمیت دارد. در این روش با نوعی بازی و اجرای نقش از دیگران می خواهیم تا به شیوه ای خاص فکر کنند.
واضح است که بیشترین کارایی این روش هنگامی است که تمام افراد یک سازمان یا شرکت "قواعد بازی" را بدانند. مثلاً کسانی که عادت دارند تنها برای جدل و منازعه وارد گفتگو شوند باید نسبت به مفهوم کاربرد کلاه های مختلف آگاه شوند. هنگامی که اصطلاحات رایج در این روش، بخشی از زبان مشترک افراد شدند آن وقت است که این شیوه بیشترین کارایی و بازده خود را نشان می دهد.

[فلفل نمك]

آسيب‌شناسي مديريت
منابع انساني
در شركتهاي كوچك
ترجمه و تلخيص: هاشم معزز


چكيده
مديريت موثر کارکنان به طور روز افزون در ادبيات موضوعي آن، به عنوان عاملي که سهمي حياتي در نيل به عملکرد و بقاي سازماني دارد، شناخته مي شود. با اين وجود، ‌مطالعات صورت گرفته روي پوياييهاي مديريت منابع انساني در موسسات کارآفريني کوچک، نسبتا پراکنده هستند. اين مقاله به دامنه اي از انتشارات پژوهشي توصيفي مي پردازد تا نشان دهد که فرهنگ فرد گرايي مالک-محور و عدم رسميت، درحال شيوع در اين شركتهاست. در نتيجه اين عوامل، مقولات اساسي منابع انساني همچون، فعاليتهاي مرتبط با عملکرد،‌آموزش و توسعه، ‌توازن نيروي کار و ديگر ابعاد حساس رفاه نيروي کار را متاثر مي سازند. عدم رسميت و فقدان راهبرد جهت آگاهي نسبت به روابط مالک-کارمند، در تقابل با فشارهاي روز افزون سياسي در جهت تدوين قوانين در حوزه مديريت کارکنان در موسسات کارآفريني کوچک قرار دارند. پاسخ به اين فشارها، احتمالا مفاهيم ضمني مهمي، ‌هم درزمينه روابط با کارکنان و هم عملکرد سازماني، در بر خواهند داشت.
مقدمه
از لحاظ تاريخي، فقدان تمايل جهت پرداختن به مقولات کارآفريني توسط نظريه‌پردازان سازماني و مديريت، در شيوه ترسيم و توصيف کارآفرينان، ريشه‌يابي شده است، کساني که قهرمانان خارق العاده هستند و از قابليتهاي ماوراي تصوري برخوردارند. با اين وجود،‌ از آنجا که کارآفريني به طور روزافزون به صورت مکانيزمي که نه تنها پشتيبان اقتصاد است و آن را دگرگون مي سازد، بلکه به عنوان عاملي که به همراه خود مزايا و منافع اجتماعي و اقتصادي را در بردارد، مد نظر است.
موضوع نوپديدي که از مطالعات اخير جلوه مي کند، اين است که کارکنان با گذار زمان هر چه بيشتر به عنوان منشا اصلي مزيت رقابتي نمود مي يابند. توانايي تشريک مساعي و انجام فعاليت مستقل، بروز ابتکار و پذيرش رويکردهاي خلاقانه براي رشد و بالندگي اقتصادي، از جمله عوامل حياتي به شمار مي آيند. مهارتهاي مهم و حياتي در محيط کار اين معني را در بر دارند که نيازمند ارتقاي درک خود نسبت به نقش مديريت منابع انساني در ساخت موسسات کارآفريني موفق هستند.
در حالي که شاکله در حال تکاملي از دانش درمورد کارآفريني و ساختار شرکتها و سازمانهاي کوچک وجود دارد، به‌طور قابل توجهي،‌ دانش ما در مورد پوياييهاي رفتار مديريت و کارکنان در موسسات کارآفرينانه کوچک ناچيز است.
همچنين مي دانيم که مالک-مديران شرکتهاي کوچک، احتمالا معني واقعي مديريت منابع انساني را درک نمي کنند. به عنوان مثال،‌ هنمن، تانسکي و کمپ دريافتند که مديران عامل، واژه مديريت منابع انساني را عموما در کل، شامل مديريت بر دغدغه هاي مشخص كاركنان، مانند استخدام يا جبران خدمات مي دانند.
دانش، تجربه و تجويزات ما براي مديريت منابع انساني اغلب از پژوهش و تحقيق در شرکتهاي بزرگ ريشه گرفته اند. پس، در مورد چگونگي گسترش واقعي نظريه‌هاي ايجاد شده در سطح موسسات کار آفريني کوچک، دانش اندکي وجود دارد.(هنمن 2000)
اين مقاله، مديريت منابع انساني، فرهنگ وروابط کارکنان را در موسسات کار آفريني کوچک مد نظر قرار مي دهد. تعريف شين و ونکاترامن (2000) را در مورد کارآفريني به عنوان فرايندي که از طريق آن فرصتهاي خلق کالاها و خدمات آتي، کشف، ارزيابي و بهره گيري مي شوند، مي پذيريم. بنابراين کارآفرينان لزوماً مي بايست بنيانگذاران سازمانهاي جديد باشند. به مديريت منابع انساني از چشم انداز راهبردي و در قالب تعريف ارائه شده توسط نيوين و برايانت (2004) مي نگريم : انسجام راهبردي فعاليتهاي منابع انساني در جهت مديريت و بالندگي نيروهاي کاري. از منظر اين تعريف مي توانيم به کارکنان به عنوان مرکز و محور مديريت منابع انساني بنگريم.
موسسات کارآفريني کوچک در اقتصادهاي پيشرفته
ارزش انجام تحقيق در سازمانهاي کوچک روشن است: شرکتهاي کوچک، اکثريت سازمانهاي اشتغالزا را در اقتصادهاي توسعه يافته شکل مي دهند. براي مثال در سال 1994، دوسوم جمعيت در حال کار اتحاديه اروپا در موسسات کوچک يا متوسط با کمتر از 250 نفر کارمند، اشتغال داشتند. تا سال 2001، 8/99 درصد شرکتهاي اتحاديه اروپا، در طبقه شركتهاي كوچك و متوسط قرار مي‌گرفتند. رقم مشابه و يا اندکي کمتر را در انگليس شايع و غالب مي بينيم. در سال 1999، 7/3 ميليون شرکت برآورد شد و تا سال 2004، شركتهاي كوچك و متوسط بيش از 99 درصد کل شرکتها را تشکيل مي‌دادند که چيزي در حدود 5/47 درصد كل كاركنان را در استخدام داشتند. در ايالات متحده، در سال 2003، 97 درصد شركتها، كمتر از 500 كارمند داشتند و 2/87 درصد از اين افراد شاغل، کمتر از 20 سال سن داشتند.
طي سال 2002 در ايالات متحده، 678564 بنگاه اقتصادي که کمتر از 500 کارمند را در استخدام خود داشتند، رسما منحل شدند. عمده مدارک و دلايل مرتبط با نرخ بالاي فنا و اضمحلال را مي توان به ناتواني آنها در انطباق با تغيير، فقدان کنترل در دوره رشد شرکت و محيط و زير ساختها نسبت داد.
به طور خلاصه، هدف بازبيني فعلي ما بررسي موضوعاتي است که پيش روي موسسات کارآفريني کوچک است؛ مقولاتي که انطباق با تغيير و بويژه تاکيد و تمرکز روي مفاهيم ضمني تغيير در اين سازمانها براي مديريت کارکنان را در بر دارند.
فرهنگ موسسات كارآفريني كوچك
درموسسات كارآفريني كوچك، هر نوع بررسي درمورد فرهنگ سازماني مي‌بايست با مديريت، خواست و نظارت شخصي و مستقيم خود مالكان به انجام برسد. سازمانها ممكن است در پاسخگويي به نشانه ها و علائم مختلف بازار محصول و نيروي كار، به طور گوناگون عمل كنند، اما از رهگذر مالكان است كه اين نشانه ها و پاسخ ها به طور گسترده جهت دهي و تعديل مي شوند.

الف - موسسات كارآفريني كوچك و اتحاديه هاي تجاري
جامعترين داده ها در مورد مديريت روابط كاركنان در بريتانيا توسط مركز بررسيهاي روابط كاركنان در محيط‌هاي کاري مهيا مي شوند. اين داده ها بيانگر اين هستند كه با وجود اينکه عضويت و تراكم اتحاديه ها در تمامي بخشها و اندازه هاي سازماني رو به كاهش است، اما بيشترين نرخ نسبي كاهش را در شركتهاي كوچك مي بينيم. درتمامي موسسات بخش خصوصي، تراكم اتحاديه ها از 50 درصد در سال 1980 به 25 درصد درسال 1998 كاهش يافت. در موسساتي با نيروي كار بين 25 تا 49 نفر طي دوره زماني مشابه، تراكم آنها از 41 به 16 درصد سقوط كرد. وجهه و گستره اتحاديه‌هاي تجاري نيز در اين موسسات با سرعت بيشتري كاهش يافت؛ از 30 به 16 درصد، در مقايسه با سازمانهاي داراي نيروي كار بيش از 500 نفر که با نزولي از 75 به 64 درصد مواجه بوده اند.
بر مبناي مطالب فوق دو دليل را مي توان در توجيه كمتر به رسميت شناختن و عضويت كمتر شركتهاي كوچك در اتحاديه ها ذكر كرد. اول، چيزي كه گاهي خلاصه وار سناريوي "كوچك زيباست " يا " خانواده شاد " گفته مي شود. (رايني 1989) سناريويي كه ارتباطات مستقيم، انعطاف پذيري وظايف و سهولت دسترسي به مدير- مالكان پدرمآب در آن، اساساً نياز به روابط تعريف شده و ساخت يافته با كاركنان را نفي مي كند.
دليل دوم اينكه اينكه شواهد و مدارك معتبري در اين مورد وجود داردكه ظهور اتحاديه‌ها، براي مالكان شركتهاي كوچك رويداد خوشايندي نيست؛ كساني كه روابط فردي مستقيم را بر وابستگي به قوانين خارجي ترجيح مي دهند.

ب- اندازه سازمان به عنوان عاملي در محدود كردن تغيير
در موسسات كارآفريني كوچكتر، قواعد اغلب غير رسمي هستند و توسط مدير - مالكان فعال مقرر مي شوند. از اين‌رو، بلافاصله يک تفاوت فرهنگي بروز مي کند: در سازمانهاي بزرگتر، هر چند مديران احتمالا قواعد را به شيوه هاي مختلف تفسير کنند، هميشه اين احتمال مي رود که قواعد در حدود تجويز شده، واقع شوند. نظارت بر پيوستگي قواعد ممكن است توسط كارمندان عاليرتبه منابع انساني، متخصصان فرصتهاي برابر شغلي و نظاير اينها صورت پذيرد، در حالي‌كه محدوديتهاي كمتري روي موسسات كار آفريني كوچك اعمال مي شوند؛ موسساتي كه در آنها تمام اين وظايف ممكن است در نقش مدير– مالك گنجانده شوند. هر چند اين احتمال نمي رود كه مرتباً و سنجيده(تعمداً)، خارج از حدود قانوني عمل شود، ولي انعطاف بيشتري در رفتار مديريتي يا چشم پوشي از محدوديتهاي قانوني، محتمل است.

پ - آموزش و فراگيري
در موسسات كار آفريني كوچك، نرخ بالاي زوال و سطوح نوسان و ناپايداري شديد كاركنان بر اهميت مقولات فراگيري و آموزش مديريت و كاركنان به جهت افزايش عملكرد، ثبات، انطباق و حفظ بقا، صحه مي گذارد. با اين وجود، مدارك ناچيزي از فرايندهاي رسمي آموزشي در اين موسسات در دست است. يافته هاي موسسه پژوهشي نيروي كار، حاكي از آن است كه كاركنان در موسسات كوچك داراي نيروي کار کمتر از 25 نفر، يك سوم كمتر از همنوعان خود در شركتهاي بزرگ آموزش مي بينند.
با اين وجود، شواهد كمي از تدارك آموزش در دست است كه تا حدودي از فقدان تحقيق و پژوهش در زمينه يادگيري در شركتهاي كوچك و مشكلات موجود در مسير ارزيابي رويكردهاي غيررسمي‌تر موسسات كار آفريني كوچك، منتج مي‌شود.
اتكينسون و ميجر (1994) به اين نتيجه رسيده اند كه آموزش در موسسات كوچك بندرت برنامه ريزي شده است مبتني منافع كوتاه مدت و معمولاً تنها به صورت اقتضايي ترتيب داده مي شود.

ت - پذيرش اندك شيوه هاي جديد استخدامي
بررسي كاردن و استيونس (2004) در مورد فعاليتهاي منابع انساني در موسسات كار آفريني كوچك در واقع نشان داده است كه هيچ مطالعه اي در مورد مديريت عملكرد انجام نگرفته است؛ حال آنكه گارنگو از موانع زير در مسير اين بهبودها ياد مي كند:
فقدان منابع انساني تخصصي، ظرفيت مديريتي ضعيف و منابع سرمايه‌اي محدود جزء عوامل "موقعيتي" و دسته ديگر موانع ماهيتي مانند سبكهاي مديريت واكنشي، تنظيم ضعيف فرايندها و اعتماد ناچيز به سيستم هاي مديريت عملكرد. مي توان اثبات كرد كه اين ناكارآمديها به تقويت جو عدم اطمينان در سازمان و توسعه ناهماهنگ در شرايط محيطي ناپايدار، كمك مي كنند.

ث - رفاه كاركنان
نسبت بالا و نگران كننده اي از موارد مرجوع به هيئت حل اختلاف صنعتي، شكايت از انفصال ناعادلانه، آزار و زياده‌روي و ديگر نمونه هاي غير قابل قبول رفتار کارفرما در شرکتهاي کوچک گزارش شده است. اين موارد حداقل تا حدي ناشي از حقوق، قدرت و كنترل كارفرما روي منابع مرتبط با موارد مذكور است. بتازگي مطالعه اي انجام گرفته است كه تاييد مي کند كه فعاليتها و سياستهاي مرتبط با فرصتهاي برابر جنسي در شركتهاي كوچك، از حداقل احتمال پيگيري برخوردارند و اقليت قابل ملاحظه‌اي فعاليتهاي تبعيض آميز خود را تداوم مي بخشيدند.
مطالعات همچنين نشان مي دهند كه مدير- مالكان شركتهاي كوچك، عموماً از حقوق استخدامي كاركنانشان بي خبرند. به عنوان مثال از مدير- مالكان بيش از 1000 شركت بريتانيايي كه داراي نيروي كار تا سقف 50 نفر بودند، مصاحبه اي به عمل آمد كه به عنوان نتيجه اي از آن، تنها حدود يك پنجم اظهار داشتند كه مطمئن به آگاهي از حقوق استخدام فردي هستند.
متاسفانه اين تنها نگرشها نيستند كه متفاوت هستند. نرخ جراحات به طور کلي در شركتهاي كوچك بيشتر است. ويكزر و همكاران وي، اين چنين عنوان مي كنند كه آمارهاي اتحاديه اروپا نشان مي دهند كه با كاهش اندازه سازمان، نرخ وقوع جراحات منجر به فوت، بيشتر مي‌شوند : 8/6 نفر در هر 100 هزار نفر كارگر در شركتهاي داراي كمتر از 10نفر كارمند، در قياس با 3/6 براي شركتهاي داراي نيروي كار بين 10 تا 49 نفر و 7/2 در شركتهاي با بيش از 250نفر نيروي كار.

نتيجه گيري
اهميت موسسات كار آفريني در اقتصاد ملي و اجتماعات محلي به عنوان منشا اشتغال و ثروت و ديگر مزاياي اجتماعي و ارتباطي، اكنون بخوبي مشخص شده است. با تغيير در محيط ها و بازارهاي كسب و كار، در فناوري و سيستم‌هاي ملي مقررات استخدامي، فعاليت و عملكرد موسسات كار آفريني كوچك در سكوي توجه قرار مي گيرد. با اين وجود، بازبيني و بررسي ما حاكي از آن است كه بسياري از جنبه هاي رفتاري موسسات كار آفريني كوچك، هنوز نسبتاً تحت مداقه و بررسي، قرار دارند؛ غفلتي كه نظريه پردازان و محققان قبلي تشخيص داده و در مورد آن دست به اقدام زده اند.
بازبيني و بررسي ما بروشني اهميت مديريت منابع انساني را در كارآفريني نه تنها به لحاظ كمك به شكل دهي راهبردها، بلكه در تشكيل موسسات كارآفريني و رشد و بهبود بهداشت سازمانهاي اثر بخش، نشان مي دهد. با اين همه، مديريت منابع انساني نقش وظيفه اي دارد. اين نقش نيازمند مهارت و توان است و بنابراين، موسسات ترجيح مي دهند تا ديگر فعاليتهاي كار آفرينانه را دنبال كنند. پژوهشگران حوزه كار آفريني تمايل دارند روي درك فرايند شكل گيري، ويژگيهاي كار آفرينان فردي و مشخصه هاي شركتهاي واجد رشد بالا، تمركز داشته باشند. با اين وجود، به نظر، چالش آتي اين خواهدبود كه درك و فهم خود را از فعاليتهاي منابع انساني و سهم آنها در موفقيت موسسات كارآفريني كوچك، وسعت بخشيم. پژوهشهاي تجربي صورت گرفته در اين حوزه پراكنده و اندك هستند، اما همچنانكه كه جنبه انساني توجه بيشتري به خود جلب مي كند، اين گونه تحقيقات نيز در حال رشد هستند.
منبع:
JACK.SARA, HYMAN. JEFF & FRASER OSBORNE, SMALL ENTREPRENEURIAL VENTURES CULTURE, CHANGE AND THE IMPACT ON HRM: A GRITICAL REVIEW,www.socscient.com, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 200

[فلفل نمك]

مدیریت مشاركتی



اگر مدیریت مشاركتی را به سان رهیافتی جامع برای جلب مشاركت فردی و گروهی كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعریف كنیم و بر این باور باشیم كه مدیریت مشاركتی ارتباط دائم، متقابل و نزدیك بین مدیریت ارشد و كاركنان است می توان
گفت كه:
مدیریت مشاركتی به معنای مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و برای انجام كار مناسب است.
بر پایه این تعریف، مشاركت كاركنان در كارهایی كه به خود آن ها مربوط می شود؛ مشاركتی داوطلبانه، ارادی و آگاهانه خواهد بود كه این درگیری شخص را تشویق می كند كه به تحقق هدف های گروه كمك كند و در مسؤلیت ها و پیامدهای آنها سهیم شود.
مدیریت مشاركتی دو هدف عمده را دنبال می كند: نخست، ارج نهادن به ارزش های انسانی و به یاری طلبیدن افرادی كه به نوعی با سازمان در ارتباط اند. دوم، رسیدن به هدف های از پیش تعیین شده به كمك همین افراد. این هدف ها بر چند اصل اساسی استوار است:

1.هر فرد عضو سازمان جزئی از یك ماشین بزرگ به حساب نمی آید، بلكه انسانی برخوردار از قدرت تفكر، هوش و استعداد و تجربه های گرانقدر است كه هر گاه زمینه ها و شرایط مساعد فراهم شود، می تواند همه چیز را به نفع خود و سازمان خود تغییر دهد.
2.هر كار لزوماً به بهترین و مفیدترین حالت ممكن انجام نمی شود و بی تردید می توان هر كار معین را به گونه ای بهتر انجام داد و بهبود مستمر در انجام كار (Continuous Improvement) به كمك اعضای مجموعه به صورت گروهی انجام می شود.
3.مشاركت كاركنان كمك می كند تا مدیریت از بسیاری كارهای جزئی آسوده شود و به كارهای اساسی بپردازد.
چنانچه اجرای مدیریت مشاركتی و نظام های تشكیل دهنده آن با موفقیت همراه باشد، از مزایا و پیامدهای چون بهبود روابط انسانی بین مدیریت و كاركنان، تقویت انگیزش در كاركنان، بهبود گردش كار در سازمان، بروز خلاقیت و نوآوری، تقلیل هزینه های تولید كالا و خدمات، افزایش احساس تعلق سازمانی در كاركنان و همسو شدن هدف های آنان با هدف های سازمان و در نهایت افزایش رضایت مشتری و به دست آوردن سهم بیشتر در بازار برخوردار خواهد بود.
برای دستیابی به این مزایا باید ابتدا ویژگی های افراد مشاركت جو را بشناسیم كه سلامت روانی و ادراكی و توانایی ایجاد اندیشه های بسیار با سرعت زیاد و ارائه آن ها به افراد فرادست؛ ابتكار؛ توانایی ایجاد و ارائه پیشنهادهای جدید؛ استقلال رای و قدرت داوری؛ متفاوت بودن از همكاران در ارائه دیدگاهها و اندیشه های نو ومسؤلیت پذیری، از جمله مشخصات افـراد مشاركت جو است. معمولاً چنین افرادی را می توان در سازمان هایی با ویژگی های زیر یافت:
1.رقابت؛ در آن ها رقابت كامل و فشرده است چرا كه مشاركت در سازمانی تحقق می پذیرد كه رقابت كامل بر آن حاكم باشد.
2.دسترسی مدیران به دانش گسترده؛ مدیران سازمان های مشاركت جو بر این اعتقادند كه دانش در سطح سازمانشان به وفور پراكنده است و خود به راحتی می توانند اندیشه ها و دیدگاه های دیگران را مستقیم و بی واسطه دریافت كنند.
3.حترام به افراد؛ كاركنان این سازمان ها بر این باورند كه می توانند همگام با نیازهای سازمان رشد كنند.
4.روابط دائمی و بلند مدت كاركنان و در نتیجه برخورداری از امنیت شغلی از دیگر ویژگی های این سازمان ها است.
5.استقبال مدیران از عامل تغییر؛ در این سازمان ها همه مدیران تغییر را به عنوان تنها عامل پایداری می دانند و با خشنودی از آن استقبال می كنند. طبیعی است در چنین سازمانی لازم نیست كه مدیر بخش زیادی از وقت خود را با اندیشه دربارة چگونگی برخورد با تغییرات بگذراند، زیرا همه به این باور رسیده اند كه تغییر نوعی ارزش مثبت است.
6.از ویژگی های سازمان مشاركت جو، ساختار متغیر و تعاملی آن است. در فعالیت های از پیش برنامه ریزی شده مناسبترین ساختار، ساختار سنتی و مكانیكی است اما در شرایط مشاركتی، ساختار پویا راهگشاتر است و نظام كنترلی كمتر برقرار می شود. در چنین شرایطی افراد از آزادی عمل بیشتری برخوردارند، البته با این فرض كه در سازمان تعادل و موازنه برقرار باشد، زیرا اعضای چنین سازمانی نه محیط كار خود را آشفته و پر هرج و مرج می خواهند كه افراد به هر كاری دست بزنند و نه این كه می خواهند كنترل مستقیم به گونه ای باشد كه هیچ جرقه ذهنی متبلور نشود.
7.انعطاف پذیری مشخصه دیگر این گونه سازمان ها است. در ساختار سازمانی انعطاف پذیر تحول گرا، تبادل اطلاعات به راحتی انجام می شود و افراد در فرایند تصمیم سازی مشاركت دارند.

گسترش فرهنگ مدیریت مشاركتی ـ به سان رویكردی نو و جامع به كل مجموعه ـ بخشی از هدف های بلند مدت مدیریت است كه نظام های اجرایی آن را با توجه به شرایط خاص سازمان طراحی و به مورد اجرا می گذارند و با جابجایی فرد یا بروز اتفاقی خاص، متوقف نمی شود.
یكی از عوامل اصلی و مؤثر در اجرای مدیریت مشاركتی، صداقت مدیریت است. كاركنان سازمان باید از صداقت مدیریت اطمینان كامل داشته باشند و به خوبی از دلایل آن آگاه باشند. در این صورت با مشاركت دادن كاركنان در امور سازمانی می توان نتایج و پیامدهای همه جانبه ای را برای سازمان و كاركنان آن فراهم آورد. در نظام مشاركت سازمانی، مدیران و كاركنان به تبادل نظر با یكدیگر می پردازند و همین امر منجر به ایجاد محیطی دوستانه و توأم با اعتماد و اطمینان متقابل در سازمان می شود. كاركنان با مشاركت در كارها خود را در سود و زیان سازمان سهیم می دانند و همه تلاش خود را با كمك مدیران در جهت افزایش كارایی و اثر بخشی سازمان به كار می گیرند.
در نظام مشاركت سازمانی، مدیران برای رسیدن به هدف هایشان با راه حل های پیشنهادی بسیاری از سوی كاركنان مواجه می شوند كه پس از ارزیابی آن ها می توانند بهترین راه حل ممكن را انتخاب كنند. نكته مهم در به كارگیری شیوه های مشاركتی توجه به موانع و دشواری های فرا روی مدیران در سازمان هاست، زیرا با كسب آگاهی در زمینه های اجرایی و درك صحیح موانع بهتر می توان به رویارویی با آنها پرداخت و در صورت تعامل با كاركنان بهتر می توان به این مهم دست یافت.
ضمن این كه باید زمینه های لازم اقتصادی، فرهنگی، سیاسی، ساختاری و … را برای اجرای موفقیت آمیز این نظام فراهم كرد تا اجرای آن با بحران مواجه نشود.

سیر تكوین مدیریت مشاركتی
مشاركت یك مفهوم قدیمی است كه ریشه در اداره امور عمومی و افكار مذهبی دارد. به عنوان مثال، مشاركت بر مبنای مشورت در اسلام تحت عنوان «شورا» مورد توجه قرار گرفته است. قرآن كریم به طور صریح مدیران را مكلف می كند در اموری كه نیاز به تحقیق و تفحص دارد بر مبنای مشورت به تصمیم گیری بپردازند.
به هر حال ، مدیریت مشاركتی علیرغم قدمت تاریخی خود، بعد از انقلاب صنعتی به صورت علمی مورد بررسی قرار گرفت. پیدایش نظریه های كلاسیك، ساختار، تخصص گرایی، عقلایی بودن، و نظم و ترتیب را در سازمانها مورد تاكید قرار دادند (ویلسون و روز بفلد، 1990). تضادهایی كه فلسفه كلاسیك با روح و روان انسانی داشت، موجب گشت توجه به روابط انسانی معطوف گردد.
در سال 1972 التون مایو (اوبرایان، 1984) و همكارانش سعی كردند بین شرایط كاری و بهره وری رابطه ای پیدا كنند. این مطالعات برحسب تصادف، اهمیت مدیریت مشاركتی را كشف كرد و رفته رفته با تاكید بر جنبه های اجتماعی گروه های كار، مكتب جدیدی با نام»روابط انسانی» پایه گذاری شد كه سعی می كرد مشاركت واقعی را مورد تشویق قرار دهد.
مدیریت مشاركتی با كار اندیشمندانی چون آرجریس (1955) ، لیكرت (1961)، هرزبرگ (1968)و لاولر (1986) رو به رشد نهاد و با اشكال و عناوین مختلف، نظیر مدیریت بر مبنای هدف، نظام پیشنهادها، گروه های بهبود كیفیت، و گروه های خود گردان به حیات خود ادامه داد. امروزه مدیریت مشاركتی به عنوان یكی از عناصر تئوری نئوكلاسیك مطرح است. تئوریهای سازمانی و مدیریتی مختلفی در طول سالها با تاكید بر تصمیم گیری مشاركتی شكل گرفته اند كه مهمترین آنها شامل: مدیریت كیفیت فراگیر (گرانت و همكاران، 1992) یادگیری سازمانی (داگسون، 1993) نظریه قدرت دهی (براون و لاولر، 1999)و دموكراسی صنعتی (در بر، 1969) است.
یكی از نظامهای مدیریتی پویا كه نقش مهمی در توسعه منابع انسانی و در نتیجه فرآیند توسعه بانك دارد، نظام مدیریت مشاركتی است. این نظام مدیریتی به عنوان یك نظام مطلوب و كارآمد هم از لحاظ نظری و هم از لحاظ عملی آزمون های موفق خود را گذرانیده است؛ و هم اكنون در كشورهای پیشرفته و نیز در كشورهای در حال توسعه كاملا مورد استفاده بوده و از جایگاه مناسبی برخوردار است. از آنجائیكه منابع انسانی از عوامل زیربنایی فرآیند توسعه می باشد و هرگونه توفیق در فرایند توسعه پایدار یك سازمان مشروط به توفیق در توسعه منابع انسانی است، از اینرو، اهمیت و ضرورت توجه به نظام های مدیریتی توسعه دهنده منابع انسانی آشكار می شود.
نظام مدیریت مشاركتی، نظام همكاری فكری و عملی كلیه اعضای یك سازمان با سطوح مختلف مدیریتی آن سازمان است. در این نظام، كلیه افراد سازمان، درباره روش های حل مسائل و ارتقاء بهره وری سازمان، فعالانه اندیشه كرده و حاصل آنرا در قالب طرح ها و پیشنهادها به سازمان ارائه می كنند. بدین طریق سازمان از یك نظام هم فكری و هم اندیشی برای رسیدن به اهداف سازمان بهره می جوید. نظام مدیریتی به تعبیری در واقع نوعی نظام مدیریت شورایی با شكل خاص خود است. در این نظام برای افكار و خلاقیت های كلیه اعضای سازمان ارزش شایسته قائل شده و در تصیم گیری از آنها استفاده می شود. وجود و جریان این نظام نتایج و پیامدهای مثبت و مطلوب متعددی در بر دارد كه در مجموع نقش مهمی در فرآیند توسعه منابع انسانی ایفاء می كند.

فلسفه و مبانی نظری مدیریت مشاركتی
نیاز انسان به احترام و برابری و اظهار وجود
انسانها فطرتا خواهان برابری با یكدیگرند و تمایل دارند با آنها برخورد محترمانه و مشاركت جویانه شود. خصوصا انسان فرهیخته و متخصص قرن بیستم خواستار این حق است كه «نظر» من را گوش كنید، من هم نظر دارم» مشاركت كاركنان در مدیریت به این خواسته انسانی پاسخ مثبت می دهد.
حمایت و پشتیبانی انسان از نظرات و دستاوردهای خویش
انسانها بطور فطری و طبیعی از چیزهایی كه متعلق به آنهاست حمایت و پشتیبانی می كند، مانند: فرزند، همسر، خانه، پست، نظرات و محصول ساخته شده خود. لذا اگر كاركنان و مشتریان یك سازمان در ارائه نظرات و تصمیم گیری ها و اجرای نظرات خود مشاركت داده شوند، اینگونه نظرات از حمایت و پشتیبانی جدی و قویتری در سازمان برخوردار خواهد بود.
«امروزه بسیاری از مسائلی كه سازمانها با آن روبرو هستند، نتیجه مستقیم رقابت های بی ثمر در مورد وظایف متقاطع یا وظایفی است كه مشخص نیست چه بخشی مسوولیت آن را به عهده دارد. برای كمك به افراد جهت پرداختن به این موضوعات روش های مختلفی ابداع شده است و این روشها همه به «كار موثر گروهی» وابسته است، زیرا در چنین شرایطی، این فقط راه حل نیست كه حائز اهمیت است، بلكه «میزان درك و احساس تعهد» كسانی كه در فرآیند مورد نظر دخالت دارند و در واقع به آن عمل می كنند نیز از اهمیت بسزایی برخوردار است»
كمال جوئی مستمر انسان (بهبود مستمر)
ایجاد بهبود مستمر در استانداردهای كاری سازمانها همیشه اهمیت داشته و امروزه با توجه به نیاز به افزایش مستمر بهره وری، كاهش هزینه ها و رضایت بیشتر مشتریان و ارباب رجوع و افزایش قدرت رقابت از اهمیت بیشتری برخوردار است. اصل بهبود مستمر می گوید نباید هیچ روزی را بدون انجام بهبود فعالیتها سپری كرد. بهبود مستمر تعبیری از این فرمایش امام صادق (ع) است كه می فرماید: «كسی كه دو روزش مساوی باشد ضرر كرده است.»
اگر بخواهیم دو روزمان در زندگی مساوی نباشد باید هر روز از روشهای بهتر، با بهره وری بالاتر، ضایعات كمتر، علم بیشتر، قدرت و تكنولژی بالاتر و ... استفاده كنیم، یكی از روشهای مناسب ایجاد بهبود مستمر استفاده از ایده ها و نظرات و پیشنهادهای كاركنان و مشتریان و پیمانكاران است كه می تواند هر روز دهها و بلكه صدها و هزاران روش كاری سازمان را بهبود بخشد، كه این همان مشاركت فكری با مدیریت است.
توسعه نیروی انسانی در فرآیند مشاركت
مشاركت دادن كاركنان سازمان در اظهار نظر، تصمیم گیری و اجرای نظرات آنها فضایی را در سازمان بوجود می آورد كه موجب توسعه نیروی انسانی می گردد، امروزه سازمانها برای ایجاد هرگونه توسعه ای اعم از فرهنگی، اقتصادی و اجتماعی نخست به توسعه نیروی انسانی نیازمندند.
در سازمانی كه در سال هزاران پیشنهاد ازطرف كاركنان و مشتریان ارائه می گردد و مورد بررسی كارشناسی قرار گرفته و درصدی از آنها نیز به اجرا در می آید، این امر موجب توسعه خود جوش كاركنان خواهد شد، زیرا برای انجام این فعالیتها نیاز به مطالعه، مشورت با متخصصین، مراجعه به استاد فنی سازمان، بررسی مكانیزم دستگاهها و ... می باشد كه این امر موجب افزایش مستمر اطلاعات و كیفیت نیروی انسانی گردیده و پایه های توسعه سازمان را محكم می كند. نظام پیشنهادات یكی از ابزارهای كارآمد در پرورش مغزهاست.
«در آینده مزیت رقابتی پایدار بیشتر بر تكنولوژیهای نوین فرآیند تولید متكی خواهد بود تا بر تكنولوژی تولید محصولات، صنایع نوین آینده بر «قدرت مغزی» انسان تكیه خواهند داشت.»
مشورت كه مشاركت در عقول دیگران است
مدیران بدلیل محدودیت وقت و تخصص از بسیاری از فعالیتها و مسائل تخصصی كوچك و بزرگ سازمان بی اطلاع هستند. لذا در تصمیم گیری های صحیح و مناسب آگاهی از نظرات متخصصین و كاركنان و مشتریانشان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. یكی از روشهای تصمیم گیری صحیح مشورت كردن با صاحب نظران است.
خالق انسانها آخرین فرستاده اش حضرت محمد (ص) را فرمان می دهد كه با مردم مشورت نماید (و شاور هم فی الامر – قرآن كریم) حضرت علی (ع) می فرمایند:
«كسی كه استبداد رای داشته باشد هلاك خواهد شد و كسی كه با مردم مشورت نماید در عقل های آنها شریك شده است.»
مشاركت فكری كاركنان و مشتریان با مدیریت یكی از بهترین روشهای مشورت همگانی با مدیر است كه با اجرای «نظام پیشنهادها» در كلیه سازمانهای تولیدی و خدماتی قابل اجرا می باشد.
نظام پیشنهادها (suggestion system) یكی از شیوه های مدیریت مشاركتی است كه بعد از جنگ جهانی دوم در دنیا متداول گردیده و ده ها كشور پیشرفته جهان در حال حاضر از آن بهره می جویند.
ماساكی ایمائی (1986) در كتاب «روشهای بهبود مستمر» (كایزن)، نظام پیشنهادها را یكی از روشهایی معرفی می كند كه می توان با اجرای آن بهبود مستمر در سازمان بوجود آورد و شركت ماتسوشیتا را كه با 6 میلیون پینشهاد دریافتی مقام اول را در سال 1985 در بین شركتهای ژاپنی بدست آورده ذكر می نماید.
همچنین آمار جالبی از ركورد تعداد پیشنهادهای یك نفر در یكسال نشانگر رقمی بالغ بر 16821 پینشهاد است.
هدایت به بهترین تصمیم با داشتن نظرات بیشتر
یكی از نیازهای مهم مدیر تشخیص بهترین نظر در تصمیم گیری ها است. «بهترین راه داشتن یك نظر خوب، داشتن نظرات متعدد است.» در قران كریم نیز خداوند می فرماید:
فبشر عبادالذین بستمعون القول فیتبعون احسنه
ای پیامبر بشارت ده بندگانی را كه گفتارهای مختلف را می شنود و از بهترین آنها تبعیت می كنند.
یكی از تكینیك هایی كه در فعالیت های هسته های بهبود كیفیت (Quality Circles) كه با مشاركت كاركنان سازمان برای حل مسائل آن تشكیل می گردد، تكنیك طوفان فكری است كه هدف از آن دسترسی به بیشترین نظرات و انتخاب بهترین نظر از بین آنهاست.
امر به معروف و نهی از منكر
امر به معروف و نهی از منكر دو اصل از فروع دین اسلام و اجرای آن موجب اصلاح جامعه و سازمان می گردد. زمانی كه كلیه كاركنان و مشتریان یك سازمان هر نارسایی و مشكلی را در سازمان مشاهده نمایند كه می تواند كیفیت نامناسب، بهره وری پایین و ضایعات وقت و مواد و مانند اینها باشد و آن را به مدیریت سازمان تذكر دهند و پیشنهادهایی جهت رفع آنها ارائه نمایند و همچنین هر روش بهتری كه می تواند موجب بهبود كیفیت فعالیتها گردد و بعبارت دیگر همه فعالیت های سازنده و مخرب را در قالب پیشنهاد كه نوعی امر بمعروف و نهی از منكر است ارائه نمایند سازمان از خطاها مصون مانده و حركت دائمی بسمت كمال خواهد نمود.
خداوند متعال در قرآن كریم می فرماید:
باید از شما گروهی پدید آید كه دعوت كننده به خیر و خوبیها باشند و به كارهای پسندیده فرمان می دهند و از كارهای ناپسند باز می دارند و اینان، آری تنها چنین كسانی به خوشبختی و رستگاری می رسند.
بهبود روابط انسانی بین مدیریت و كاركنان سازمان
یكی از مهمترین عوامل موفقیت سازمانها حاكمیت روابط انسانی مناسب بین مدیران و كاركنان آن سازمان است. در سازمانهایی كه روابط انسانی خصمانه و ناعادلانه حاكم باشد كاركنان انگیزه همكاری خود را با مدیریت از دست داده و سازمان موفق به انجام وظایف خود نگردیده و به اهداف خود دسترسی نخواهد یافت. مشاركت كاركنان انگیزه آنها را در حل مسائل سازمان افزایش می دهد و چون كاركنان فضایی برای اظهار نظر پیدا می كنند و مدیریت به این نظرات گوش می دهد ارتباط بین مدیریت و كاركنان بهبود یافته و عقده های روانی كه موجب نارضایتی می شود كاهش یافته و یا از بین می رود.

منبع : کلوب دات کام

[فلفل نمك]

مهندسي مجدد در سازمان‌هاي دولتي

منبع: JOURNAL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS
مترجمان: رها بهروز- امير البدوي

چكيده

دانش موجود ما در حوزه مهندسي مجدد فرايند كسب و كار(BPR=BUSINESS PROCESS REENGINEERING) عموماً حاصل تجربيات اجراي پروژه‌هاي مهندسي مجدد در بنگاههاي خصوصي است. در اين مقاله تلاش مي‌شود که ابتدا با توجه به تفاوتهاي ماهوي بخش دولتي و خصوصي بفهميم که نحوه‌ اجرا و اثربخشي يک پروژه مهندسي مجدد چه ويژگيهاي شاخصي در بخش دولتي مي‌تواند داشته باشد. سپس مطالعه موردي اجراي مهندسي مجدد در يک سازمان‌ دولتي در کشور سنگاپور ارايه مي‌شود که نشان مي‌دهد با وجود دشواريها و موانع ذکرشده چگونه مي‌توان به يک تجربه‌ موفق و موثر مهندسي مجدد در سازمانهاي دولتي دست يافت.

مقدمه
مهندسي مجدد امروزه به يكي از متداول‌ترين رويکردها براي اصلاحات اداري در سازمانهاي دولتي تبديل شده است. اصول و تکنيک‌هاي مهندسي مجدد جذابيت روزافزوني براي سياستگذاران، متخصصان و دانش‌پژوهان مديريت دولتي پيدا کرده است. در سالهاي اخير مهندسي مجدد به عنوان يک تجلي قوي از نوآوري مستمر در بازتعريف ارزشها و فلسفه‌هاي اداري، و روشها و سيستمهاي بوروکراسي دولتي ظهور کرده است.
اقتصاد جهاني دگرگوني پويايي را تجربه مي‌کند که سازمانهاي دولتي و خصوصي را نيازمند اصلاح ريشه‌اي در روش و طريق فعاليت خود ساخته است. بنابراين، شگردها و تکنيک‌هاي نو و استادانه‌اي براي مديريت سازمانها ظهور کرده است تا اين تغيير را تسهيل کند و در اين ميان مهندسي مجدد به عنوان يکي از برجسته‌ترين سيستم‌هاي انطباق با اين نظام نو و پيچيده ارايه شده است.
به همين دليل است که مفاهيم مهندسي مجدد مخاطبان روزافزوني را در بخش خصوصي و دولتي به خود جذب مي‌کند. ابزار و تجربيات مهندسي مجدد در دستور کار تجديد سازمان بخش دولتي - در کشورهاي توسعه‌يافته و درحال توسعه، چه در سطح محلي و چه در سطح ملي- لحاظ شده و مورد پذيرش و قبول قرار گرفته است.

درباره مهندسي مجدد
توجه مجامع علمي به مهندسي مجدد در اواسط دهه‌ 1990 بالا گرفت. از آن سالها تا کنون بسياري از مديران عمل‌گرا، مفاهيم مهندسي مجدد را در سازمانهاي خود پياده کرده‌اند. در خلال اين مدت، مجامع دانشگاهي نيز روشهاي متنوعي را گاه براي هدايت پروژه‌هاي مهندسي مجدد ، و گاه در نقد صحـــت و اعتبار مفاهيم، توسعه داده‌اند.
در سالهاي اخير،‌ رويکرد فرايندي به کسب و کار به طور فزاينده‌اي در بخش دولتي رايج شده است.
چامپي (Champy) نخستين کسي است که واژه «مهندسي مجدد کسب و کار» را ابداع کرد(Gooding, 1993). در مجامع علمي نيز، همر (Hammer) در مقالات خود در سال 1990 نخستين کارهاي علمي را در اين زمينه انجام داد. نخستين کتاب مشترک چامپي و همر که در سال 1993 در مورد مهندسي مجدد نوشته شد،‌ توجه توده بزرگي از دانش‌پژوهان و مديران را به مقوله‌ مهندسي مجدد جلب و اذهان بسياري را متوجه موضوع كرد.
مهندسي مجـــدد، تفکر ريشه‌اي فرايندهاي کسب و کار است براي دستيابي به بهبــــود شديد در معيارهاي عملکـــــرد؛ از قبيل هزينه، کيفيت،‌ خدمات و سرعت.
مطالعات بسياري براي تعريف ويژگيهاي اساسي مهندسي مجدد و تفاوت‌ آن با مفاهيم ملايم‌تري مثل «بهبود فرايندها» انجام شده است. بيشتر تحليلگران معتقدند که مهندسي مجدد درباره يک بهبود ساده در اجراي يک فرايند نيست،‌ بلکه درباره انتخاب يک فرايند و دوباره ساختن آن است (McKay and Randor, 1998).
در واقع مهندسي مجدد متضمن انجام تغييرات ريشه‌اي براي ارايه‌ي عملکرد بهبوديافته است.
همر درباره‌ مهندسي مجدد مي‌گويد: «اولاً برخلاف بسياري از مدهاي مديريتي که روي کاغذ زيبا به نظر مي‌رسند اما تأثير واقعي بر سازمان ندارند، مهندسي مجدد موثر واقع مي‌شود. مهندسي مجدد داروي معجزه نيست،‌ اما اگر درست به کار گرفته شود جواب مي‌دهد. ثانياً زمان باعث خواهد شد که مهندسي مجدد به خوبي جاي خود را پيدا کند. بسياري از مردم با شرايط دشوار در حال کلنجار رفتن هستند. بسياري از صنايع، حتي بخش دولتي با انواع فشار روبه‌رو هستند و نياز به تغيير دارند. نياز به چيزي که واقعاً به آنها کمک کند. اين نياز باعث خواهد شد که مهندسي مجدد جايگاهي مهم موثر به دست آورد. ثالثاً مقوله‌ي مهندسي مجدد ، سنگين، ترسناک و نشدني نيست و به عنوان يک ابزار ساده و دست‌يافتني است.» اما چرا مهندسي مجدد با وجودي که استراتژي يا تکنيکي است که براي کسب‌وکار طراحي شده، توانسته مدافعان و هواداراني را در بخش دولتي جذب ‌کند؟ آنچه در مقابل اين حجم عظيم از مطالب توليدشده درباره‌ کاربردي کردن مهندسي مجدد بايد پرسيد اين است که آيا اصولاً مهندسي مجدد در بخش دولتي قابليت کارکرد دارد؟

گرايش بخش دولتي به مهندسي مجدد
لايه‌هاي چندگانه‌ مديريتي،‌ سيستم‌هاي متمرکز و پرهزينه، انبوه رويه‌هاي کنترلي و مقررات، موانع دشوار در تضمين کارايي،‌ اقتصاد (به صرفه بودن) و بهره‌وري سازمانهاي دولتي است. به عنوان مثال، کنگره امريکا هر سال چند صد لايحه تصويب مي‌کند، اما براي روشن شدن جزييات احتمالي، حدود 5000 قانون الحاقي و رويه و دستورالعمل ابلاغ مي‌شود (Peters, 1996). قوانين و مقررات دولتي مربوط به استخدام،‌ ارتقا و اخراج کارکنان در امريکا،‌ بالغ بر 100 هزار صفحه است ( NPR, 1993).
نتيجه اجرا و انجام اين قوانين، پوياترين کارگزار دولتي را هم به زانو در مي‌آورد. بسياري از اين قوانين محصول تلاش براي ايجاد معيارهاي کنترلي براي جلوگيري از فساد، ‌انحراف و اختلاس است. اما گاهي افراط در آنها باعث شده که اين دستورالعملها و حفاظهاي قانوني، بدون توجه به ارزشهاي غايي که اساساً براي آن تدوين شده‌اند، ذاتاً تبديل به هدف شوند (Reyes, 1982). اين شبکه درهم تنيده قانون و مقررات، علاوه بر ايجاد اختلال در جريان روان خدمات، هزينه‌هاي دولتي سنگيني را در قالب هزينه‌ها‌ي کارکنان،‌ تشريفات اداري و کاغذبازي، تدارکات و تأمين تجهيزات و... به بار مي‌آورد. مهندسي مجدد مي‌تواند به لزوم وجود اين معيارهاي کنترلي کمک کند و قوانين و مقرراتي را که در طول ساليان روي هم انباشته شده‌اند - و بعضي حتي ممکن است دوره‌ عمرشان تمام شده باشد- نشان دهد.
درک اين موضوع دشوار نيست که چرا مهندسي مجدد افکار مديران و دانش‌پژوهان مديريت دولتي را تسخير کرده است. مهندسي مجدد به سياستگذاران اين فرصت را مي‌دهد که نگاه تازه‌اي به منطق و اساس اين قوانين و حفاظها بيندازند، و امکان کنار گذاشتن يا دوباره‌نويسي آنها را پيدا کنند. فعاليتهاي مهندسي مجدد در سالهاي اخير در بخشهاي دولتي بسياري کشورها انجام شده است. بسياري از کشورها نيز در حال تجربه آن هستند. به عنوان مثال در فيليپين اصول و پارامترهاي فعاليتهاي دولت با استفاده از چارچوب مهندسي مجدد - به عنوان فلسفه راهنما-، بازتعريف شده است (PCSB, 1995). در اتحاديه اروپا مهندسي مجدد عملکرد مرسوم شده است (Levy, 1998). در افريقاي جنوبي،‌ مهندسي مجدد براي تسهيل فرايندهاي ميان صنعت، نيروي کار و دولت به کار گرفته شده است (Boer, 1995). در ايرلند نيز از مهندسي مجدد براي بهبود تسهيلات خدمات اجتماعي استفاده شده است (Lyons and Kearns, 1997).
مطالعاتي که در سال 2001 منتشر شده بيان مي‌کند که در سنگاپور 8 درصد سازمانهاي دولتي پيش از اين مهندسي مجدد انجام داده‌اند، 23 درصد در حال انجام پروژه‌هاي مهندسي مجدد هستند، 54 درصد فعاليتهاي مهندسي مجدد را در برنامه 3 سال آينده‌ خود دارند و تنها 15 درصد اصولاً بنايي بر مهندسي مجدد ندارند.
علاوه بر امريکا و اروپا که پيشتاز اجراي مهندسي مجدد در سازمانهاي دولتي بوده‌اند، در سالهاي اخير بسياري از کشورهاي آسيايي و افريقايي نيز از قبيل عربستان سعودي،‌ مالزي، امارات متحده عربي، بحرين، تونس، پاکستان و... فعاليتهاي مهندسي مجدد را در دولت و سازمانهاي وابسته به کار گرفته‌اند.

تفاوتهاي بخش دولتي و خصوصي
تفاوتهاي سازمان‌هاي دولتي و خصوصي در ادبيات مديريت دولتي مورد مطالعه قرار گرفته است.
«ريني» تفاوتهاي سازمانهاي دولتي و خصوصي را در سه گـــروه دسته‌بندي ‌مي‌کند:
-1 فاکتورهاي محيطي (فاکتورهاي خارج از سازمان): مثلاً کمتر در معرض بازار بودن و در نتيجه اتکاي بيشتر به سهم بودجه تخصيصي؛ که نتيجه آن انگيزه کمتر براي بهره‌وري و اثربخشي است و نيز کارايي کمتر، دسترسي کمتر به اطلاعات بازار، محدوديتهاي قانوني و رسمي بيشتر، تأثيرپذيري بيشتر از مسايل سياسي و...
-2 تعاملات سازمان- محيط: مثل فعاليتهاي اجباري در چارچوب به مجوزهاي قانوني از پيش تعيين‌شده و مأموريت سازمان، نقش عمده در منافع عمومي، انتظارات بيشتر از مقامهاي دولتي براي اقدامات صحيح ، مسئولانه و درستکارانه و...
-3 ساختار دروني و فرايندها (فاکتورهاي درون سازمان): ضوابط پيچيده، متناقض و غير عيني، استقلال کمتر مديران در تصميم‌گيري، نقش سياسي مديران ارشد، تغييرات مديران ارشد در اثر انتخابات يا تحولات سياسي، رضايت شغلي و تعهد سازماني کمتر و...
طبيعتاً بايد انتظار داشت که تفاوتهاي ماهوي بخش دولتي و خصوصي بر اجراي مهندسي مجدد در سازمانهاي دولتي اثر بگذارند.
اولين تفاوت کليدي که بين کاربرد فعاليتهاي مهندسي مجدد در بخش دولتي و خصوصي مشاهده مي‌شود اين است که پروژه‌هاي مهندسي مجدد در بخش دولتي با محدوديتهاي بيشتري براي تأمين منابع براي بهبود مواجه مي‌شوند؛ حتي اگر گواهي مبني بر توجيه‌پذير بودن اين سرمايه‌گذاري ارايه کنند. اين محدوديت به استفاده‌ محدودتر از مشاوران بيرون ازسازمان منجر خواهد شد.
دومين تفاوت کليدي -که به نوعي ناشي از تفاوت اول هم هست- اين است که پروژه‌هاي بخش دولتي به خاطر ساختار مديريتي،‌ فرايندها و هنجارهاي اين سازمانها تمايل بيشتري به مشارکت دارند. در نتيجه مثلاً يک تيم براي نظارت بر کار پروژه مهندسي مجدد ايجاد مي‌شود، در حالي که ممکن است وجود يک لايه اضافي هيچ ارزش افزوده‌اي توليد نکند. معمولاً يک فعاليت مهندسي مجدد دراين سازمانها، با جمع کردن تعداد زياد و گوناگوني از نقش‌آفرينان سازمان و طلب مشارکت و اجماع آنها در فرايند مهندسي مجدد آغاز مي‌شود. اين رويکرد مشارکتي توضيح مي‌دهد که چرا روشها، اصطلاحات و در نهايت نتايج اجراي مهندسي مجدد در سازمانهاي دولتي ملايم‌تر، نرم‌تر و محافظه‌کارانه‌تر است.
مشکل ديگر که ناشي از ويژگيهاي بخش دولتي است عبارت است از اينکه مهندسي مجدد نيازمند سرمايه‌گذاري براي ايجاد يا ارتقاي سيستم‌هاي فناوري اطلاعات است. روشهاي اجراي مهندسي مجدد که از فناوري اطلاعات بهره مي‌گيرند،‌ دولت را براي ملاحظه هزينه‌هاي سخت‌افزار، نرم‌افزار، مشاوران،‌ ارتقا و نگهداري مستمر، آموزش و بازآموزي کارکنان در بودجه‌ خود تحت فشار مي‌گذارند. اين مشکل به ويژه در کشورهاي در حال توسعه که منابع دولتي با وجود مشکلاتي مثل بيکاري،‌ فقر،‌ مشکلات معيشتي و خدمات اجتماعي و... بايد به شدت اولويت‌بندي شوند، حائز اهميت است. سازمانهايي که در چنين کشورهايي بخش قابل‌توجهي از بودجه‌ خود را صرف هزينه‌هاي سخت‌افزار و نرم‌افزار و ساير هزينه‌هاي فناوري اطلاعات مي‌کنند، طبيعتاً در معرض نقد و نکوهش عمومي بيشتري قرار مي‌گيرند.
علاوه بر اينها، ‌به دليل محدوديت‌هاي قانوني و چارچوبهاي از پيش‌تعيين‌شده براي فعاليتهاي يک سازمان دولتي، هر پروژه مهندسي مجدد ممکن است براي قبول و تأييد براساس قوانين موجود با چالش روبه‌رو شود. طبيعتاً اين موضوع نشان‌دهنده محدوديتها و موانعي است که اثربخشي اين تکنيک را کاهش مي‌دهد (Halachmi, 1995).
آثار ويژگيها و محدوديتهاي سازمانهاي دولتي را در يک پروژه‌ مهندسي مجدد مي‌توان در اين سه حوزه خلاصه کرد:
-1 تصميم براي اقدام به مهندسي مجدد: از آنجا که سازمانهاي دولتي بر بودجه‌ تخصيصي اتکا دارند، انگيزه‌ آنها براي کاهش هزينه‌ها و بهبود کارايي عمليات کمتر مي‌شود. در نتيجه مقاومت در برابر تطبيق با تغييرات انبوهي که مولود طبيعي مهندسي مجدد هستند بالا مي‌رود و تطبيق کمتر و ديرتر اتفاق مي‌افتد. به علاوه سازمانهاي دولتي به دليل انحصار در خدمات الزام‌آور و اجباري (که ناشي از مأموريت مشخص آنهاست)، تمايل چنداني به مهندسي مجدد ندارند. همچنين مديران دولتي چندان به نوآوري شهره نيستند و عموماً محافظه‌کاري و ثبات بيشتر در اقدامات از خود بروز مي‌دهند که خود در عبور از مرزهاي ذهني مانع ايجاد مي‌کند. از آنجا که سازمانهاي دولتي معمولاً در معرض بررسيهاي متنوع و چندگانه از سوي نهادهاي صاحب اختيار (مثل دادگستري، قوه‌ مقننه و ...) هستند، به نظر مي‌رسد که اخذ تأييديه براي برنامه مهندسي مجدد و فرايندهاي بازطراحي‌شده در آنها با مشکلات بيشتري مواجه مي‌شود. همچنين با توجه به گستردگي آثار فعاليت سازمانهاي دولتي، ارزيابي تأثيرات و منافع پروژه مهندسي مجدد دشوار است. مجموعاً به نظر مي‌رسد که قبول و اتخاذ تصميم براي اقدام به مهندسي مجدد در سازمانهاي دولتي کندتر از سازمان‌هاي خصوصي اتفاق مي‌افتد.
-2 تعيين اهداف مهندسي مجدد: از آنجا که سازمانهاي دولتي بيش از آنکه در معرض تعاملات واقعي بازار باشند، بر بودجه‌هاي تخصيصي اتکا دارند، به شاخصها و اطلاعات بازار (از قبيل قيمت، سود...) کمتر دسترسي دارند. اين موضوع تعيين اهداف مهندسي مجدد را دشوارتر مي‌کند. به علاوه تنوع و شدت فشارهاي بيروني بر تصميم‌گيريها (از قبيل تقاضاها و رايزنيهاي گروه‌هاي ذي‌نفع، توصيه‌هاي نمايندگان مجلس و...) باعث بروز مشکلات در تعيين اولويتها و اهداف مهندسي مجدد مي‌شود. علاوه بر اين، از مديران دولتي بيشتر انتظار مي‌رود که با عدالت، مسئوليت‌‌پذيري،‌ پاسخ‌گويي و درستکاري رفتار کنند. از طرف ديگر، سازمانهاي دولتي بالنسبه با کثرت،تنوع، ابهام و تضاد اهداف مواجه هستند. به طور خلاصه اين فاکتورها باعث مي‌شود که تعيين اهداف، تعيين فرايندهايي که قرار است دوباره طراحي شوند و تعيين فرايندهاي جايگزين، در سازمانهاي دولتي با دشواري روبه‌رو شوند.
-3 اجراي مهندسي مجدد: سازمانهاي دولتي تحت محدوديتهاي رسمي و قانوني‌اي فعاليت‌مي‌کنند که استقلال عمل مدير سازمان را کاهش مي‌دهد. اين موضوع باعث مي‌شود كه مشکلات طراحي مجدد رويه‌هايي که براي فرايندهاي بازطراحي شده لازم هستند افزايش يابد. همچنين گرايش به تعدد کنترل‌هاي رسمي در سازمانهاي دولتي باعث طولاني‌تر شدن زمان تأييد رويه‌هاي بازطراحي‌شده مي‌شود. مديران دولتي استقلال در تصميم‌گيري و انعطاف‌پذيري کمي دارند که نتيجه‌ آن اختيار کمتر براي هدايت يک پروژه‌ مهندسي مجدد و حتي عدم موفقيت پروژه است. مديران دولتي اختيار کمتري در مورد زيردستان خود دارند که نتيجه‌ آن مقاومت بيشتر، سطوح بيشتر بازبيني، و استفاده بيشتر از مقررات رسمي است. از اين رو کارکنان از سطح ناکافي توانمندسازي براي پشتيباني فرايندهاي بازطراحي‌شده برخوردار مي‌شوند. از آنجا که بسياري اوقات مديران ارشد نقشهاي سياسي و نمايشي به خود مي‌گيرند، تخصيص وقت و تلاش مديران ارشد بخش دولتي در پيشبرد يک پروژه مهندسي مجدد ناکافي است. جابه جاييها و تعويض مديران ارشد پس از رويدادهاي سياسي مثل انتخابات باعث قطع مداوم روند اجراي پروژه‌ مهندسي مجدد مي شود. با وجود همه‌ اين موانع، تجربه جهاني از اقبال روزافزون سازمانهاي دولتي به مهندسي مجدد حکايت دارد. به نظر مي‌رسد که رويکرد صاحبنظران اين حوزه نيز، از بررسي موانع و شبهه در کارآيي مهندسي مجدد در بخش دولتي (در اواسط دهه‌90)، به تحليل تجربيات و اشاعه‌ روشها و توصيه‌هاي کاربردي براي انجام مهندسي مجدد در سازمانهاي دولتي (در سالهاي اخير) تغيير جهت داده است. اين موضوع نشان مي‌دهد که با گذر زمان کوتاهي از آغاز تجربيات مهندسي مجدد در بخش دولتي،‌ بيش از آنکه به فاکتورهاي ذکرشده از منظر «محدوديت و مانع» نگريسته شود،‌ با آنها به عنوان «ويژگي و تفاوت» سازمانهاي دولتي، برخورد مي‌شود.
«همر» معتقد است: «بخش خصوصي و دولتي در بسياري جهات شبيه به هم هستند. مهندسي مجدد درباره سود و زيان يا بازار سهام نيست. درباره اين است که چگونه کارها هدايت و انجام مي‌شود. بخش دولتي درست همان طور کار مي‌کند که بخش خصوصي. مهندسي مجدد مکانيسم‌هاي بهتري براي کار کردن ايجاد مي‌کند. تفاوتهاي زيادي بين بخشهاي دولتي و خصوصي است اما تجربه نشان مي دهد که شباهتها خيلي بيشتر از تفاوتهاست. مهندسي مجدد بر مشتري تمرکز دارد و مي‌پرسد که چطور بايد ارزش بيشتري به مشتري ارايه کرد. براي بخش دولتي سخت‌تر است که مشتري خود را تشخيص دهد. سخت‌تر هست اما شدني است. از طرف ديگر، ‌بخش دولتي به دليل موقعيت و مقررات، محدوديتهاي بيشتري در درجه آزادي دارد. اين بدان معني نيست که نمي‌شود در سازمانهاي دولتي مهندسي مجدد را انجام داد، بلکه به اين معني است که براي انجام آن با چالشهاي بيشتري روبه‌رو هستيم. بخش دولتي چيزهاي زيادي براي آموختن از بخش خصوصي دارد.»

مثالي از يک نمونه‌ي موفق
اداره مسکن و توسعه سنگاپور (HDB) ، به عنوان متولي امر مسکن عمومي و تحت نظر وزارتخانه توسعه ملي سنگاپور در سال 1960 تأسيس شد. مأموريت اين اداره فراهم کردن مسکن با قيمت مناسب و کيفيت بالا براي مردم سنگاپور است. پيش از تأسيس اين اداره تنها 9 درصد از مردم سنگاپور در مسکن عمومي ساکن بودند و بسياري از مردم در شرايط غيربهداشتي و پرازدحام زندگي مي‌کردند. با توجه به زمينهاي محدود و جمعيت رو به افزايش سنگاپور، اين اداره روي يک برنامه انبوه‌سازي شامل ساخت آسمانخراشهاي مسکوني متمرکز شد. در سال 1998 حدود 86 درصد از جمعيت 3 ميليوني سنگاپور در آپارتمان‌هاي اين اداره زندگي مي‌کردند. در حال حاضر اداره مسكن سنگاپور روي بهبود کيفيت منازل عمومي،‌ طراحي بهتر، مديريت مطلوب املاک و ارتقاي وضع املاک قديمي کار مي‌کند.
اين اداره در هر سال 30 هزار آپارتمان مي‌سازد و بيش از 730 هزار واحد مسکوني، 50 هزار واحد تجاري و صنعتي، و 500 هزار پارکينگ را مديريت مي‌کند.
خدماتي که اين اداره به املاک مسکوني ارايه مي‌دهد عبارتند از:
_ خدمات مالي؛ مثل مديريت امور وام و جمع‌آوري اجاره‌بها، هزينه ماهانه پارکينگ و هزينه‌ نگهداري؛
_ خدمات رهن و اجاره؛ مثل انتقال مالکيت، واگذاري آپارتمان‌ها و تجديد اجاره؛
_ خدمات نگهداري؛ مثل اصلاح عيوب و تصويب فعاليتهاي بازسازي.
21 شعبه اين اداره براي ارايه اين خدمات در سراسر سنگاپور فعاليت مي‌کنند.
اداره مسكن و توسعه سنگاپور در اواخر دهه‌1990 تصميم به انجام مهندسي مجدد گرفت. تيم پروژه در دفتر يکي از شعبه ها براي يک مطالعه‌ يک ساله مستقر شد. همه مراحل و رويه‌هاي فرايند موجود مورد مطالعه قرار گرفت. رويه‌ها و قدمهاي اضافي حذف و ساير رويه‌ها از منظر مشتري ساده‌سازي شد. تيم مجري پروژه در ملاقاتهاي مستمر با کارکنان، روساي مربوط و دپارتمان خدمات اطلاعات، فرايندهاي جديد پيشنهادي را آزمايش کرد. ساختار سازماني جديدي نيز براي پشتيباني از مسئوليتهاي شغلي جديد و تسهيل گردش کاري جديد،‌ پيشنهاد داده شد. آزمايش اوليه مهندسي مجدد در شعبه مذکور (به عنوان پايلوت) پيش ازبرنامه 18 ماهه‌جاري‌سازي سيستم و فرايندهاي جديد در 20 شعبه‌ ديگر با موفقيت انجام شد. يک سال بعد، شش ماه جلوتر از برنامه‌ريزي، تغيير عمليات در تمام شعبه هاي سازمان با موفقيت به اتمام رسيد.

قبل از مهندسي مجدد
قبل از مهندسي مجدد،‌ دفاتر شعبات داراي ساختار سازماني ماتريسي با لايه‌هاي متعدد اختيار بودند. بخشهاي هر دفتر بايد به رييس دپارتمان مربوطه گزارش مي‌دادند. مثلاً رييس شعبه بايد به دپارتمان اداره مسکن، بخش مالي شعبه به دپارتمان مالي و بخش نگهداري شعبه به دپارتمان مديريت املاک گزارش مي‌داد. با توجه به گرفتاري‌ و مسئوليتهاي متعدد روساي دپارتمان‌ها، ‌رييس شعبه نيز از درجه اختيار خوبي در اداره بخشهاي شعبه برخوردار بود.
در هر شعبه بازرسان نگهداري مسکن براي امور اداره مسکن به مأموران املاک، و براي امور نگهداري به بازرس ارشد نگهداري مسکن گزارش مي‌دادند. بنابراين، هر بلوک آپارتمان براي امور مديريت تحت نظر يک بازرس، و براي امور نگهداري تحت نظر يک بازرس ارشد ديگر بود. علاوه بر اين، کارمندان دفتري بر اساس وظيفه گروه‌بندي شده و به چند مأمور املاک گزارش مي‌دادند. مثلاً چند کارمند مسئول انتقال مالکيت آپارتمانها و چند کارمند ديگر مسئول مديريت بدهي‌هاي عقب‌افتاده بودند.
هر دفتر شعبه به ساکنان از طريق پنج باجه تخصصي شامل مالي، پارکينگ، بازسازي، نگهداري، و رهن و اجاره، ارايه‌ خدمت مي‌کرد. باجه‌ها در طبقات مختلف آپارتمان‌ها بودند و ارباب رجوع براي دريافت خدمات مربوطه بين آنها رفت‌وآمد مي‌کردند. مثلاً ارباب‌رجوع براي جواز بازسازي در باجه بازسازي درخواست مي‌داد و سپس براي پرداخت هزينه‌هاي مربوطه به مقابل باجه‌ مالي مي‌ايستاد، و مجدداً براي دريافت جواز بازسازي به باجه‌ بازسازي برمي‌گشت. متوسط زمان انتظار در باجه مالي به 40 دقيقه مي‌رسيد. بعضي خدمات از قبيل انتقال مالکيت آپارتمان،‌ 9 ماه طول مي‌کشيد تا فرايند خود را طي کند. حجم عظيمي از کارها در دفاتر شعبات مختلف انباشته شده بود. به خاطر اضافه‌کارهاي دائمي، کارکنان دفاتر از روحيه‌ پاييني برخوردار بودند. يک چهارم تماسهاي تلفني بي‌جواب مي‌ماند و بسياري از تماس‌گيرندگان از مأموري به مأمور ديگر پاس داده مي‌شدند. بر اساس گزارش نشريه داخلي 200 نفر در هر صف بودند. بعضي اربابان رجوع تا 4 يا 5 ساعت در صف مي‌ايستادند.
در همان زمان تغييراتي سياسي در جريان بود و انجمنهاي شهري براي هر حوزه‌ انتخاباتي در حال شکل‌گيري بودند که توسط نمايندگان مجلس سرپرستي مي‌شدند. به انجمنهاي شهري اختيار نگهداري املاک خودشان داده شد.

بعد از مهندسي مجدد
براي اينكه مسئول عملكرد شعبه و خطوط فرمان و كنترل به روشني معلوم باشد, مدير سازمان, سازماندهي مجدد شعبات اداره مسكن و توسعه و دپارتمان‌ها را تصويب كرد. همه‌ ابعاد عملکرد شعبه شامل مالي، نگهداري،‌ پارکينگ و... در حوزه‌ اختيار رييس شعبه قرار گرفت. در عوض افزايش مسئوليت،‌ پست رييس شعبه به «درجه ممتاز خدمات دولتي» ارتقا پيدا کرد. سازماندهي مجدد در بخشهاي مختلف شعبه نيز انجام شد. امور نگهداري با توجه به منطقه جغرافيايي، به امور رهن و اجاره همان منطقه واگذار شد. بنابراين، مأموران املاک همه‌ جنبه‌هاي امور مديريت املاک را در يک واحد مشخص در همسايگي خود نظارت مي‌کردند. کارمندان دفتري و بازرسان به املاک معيني گماشته شدند. بخشهايي که با مجموعه‌ امور مالي مربوط بودند،‌ مثل هزينه پارکينگ و امور وام، زيرمجموعه‌ بخش مالي قرار گرفتند.
بعد از مهندسي مجدد، خدمات تک‌توقفه از ادغام پنج نوع باجه تخصصي و براي شکل‌گيري باجه «امور مالي مسکن» و باجه‌ «خدمات مسکن» ارايه شد. 7 سيستم اطلاعاتي جديد توسعه و سيستم‌هاي اطلاعاتي موجود براي پشتيباني فرايندهاي جديد کاري ارتقا داده شدند. بهبود جدي در عملکرد پس از مهندسي مجدد مشاهده شد. زمان انتظار در باجه‌هاي امور مالي مسکن تا 97 درصد، و تعداد تماسهاي تلفني بي‌جواب تا 85 درصد کاهش پيدا کرد. اطلاعات آنلاين متصديان را قادر مي‌ساخت که بدون ارجاع تلفن‌ها به ساير متصديان،‌ به ارباب رجوع پاسخ مناسب بدهند. زمان انتقال مالکيت آپارتمان‌ها از 9 ماه به 4 ماه کاهش يافت.
مطالعه‌اي که پس از اجراي فرايندهاي جديد درباره رضايت مشتريان انجام شد، نشان داد که 89 درصد از پاسخ‌دهندگان معتقدند که خدمات بهتر شده و 84 درصد معتقدند که خدمات چابک‌تر شده است. هم اداره مسكن و هم مشتريان آن از مهندسي مجدد فرايندها و سيستم‌هاي اطلاعاتي پشتيبان ‌منتفع شدند. انباشت کارها تا 85 درصد کاهش پيدا کرد. اين اداره تخمين زد که سالانه بيش از يك ميليون دلار بابت حذف فرايندهاي کاري غيرضروري، صرفه‌جويي خواهد داشت. بر اساس اظهار نظر رييس شعبه‌ پايلوت، روحيه‌ کارکنان شعبه نيز بهبود پيدا کرد. به تأييد يکي از کارکنان دفتري اين شعبه، «همه بسيار بشاش‌تر شده‌اند.»
نتيجه گيري و پيشنهادها
1 - بيشتر سازمانهاي دولتي در برابر تغيير بسيار مقاومت مي‌کنند. تغييرات سياسي و اجتماعي مهم‌ترين اهرم فشار براي مهندسي مجدد فرايندهاي آنان است.
2 - تبليغات در رسانه‌ها در کنار اطلاع‌رساني عمومي که در پاسخ به فشار افکار عمومي اتفاق مي‌افتد، راه سودمندي است براي اينکه سازمانهاي دولتي بر اهميت پروژه‌ي مهندسي مجدد به کارکنان خود تأکيد کنند. اين عمل، کارکنان سازمانهاي دولتي را از تعهد مديران ارشد به بهبود کيفيت خدمات آنها مطلع مي‌سازد. همچنين به کارکنان دلگرمي مي‌دهد که مديران ارشد علاقه مند به بهبود سيستم‌ها هستند که نتيجه اين، يگانگي و وحدت همه‌ کارکنان در راستاي هدف است.
3 - استفاده از کارکنان ارشد بي‌طرف که از بين متخصصان ساير دپارتمان‌ها انتخاب شده‌اند در تيم مهندسي مجدد، ترکيب جذابي ايجاد مي‌کند. اين ترکيب مي‌تواند به غلبه بر مقاومت کساني که تحت اثر مهندسي مجدد واقع شده‌اند کمک کند. کارکنان ارشد خنثي مي‌توانند قضاوت و چشم‌انداز بي‌طرفانه و بدون تعصبي درباره‌ مهندسي مجدد فرايندها داشته باشند؛ در عين حال که تيم مهندسي مجدد به اعضاي خنثي و بي‌طرف محدود نشده باشد.
4 - سازمانهاي دولتي از فقدان يک الگوبرداري مناسب براي عملکرد خود رنج مي‌برند. بخش دولتي بايد با شاخصهاي کيفيت خدمات را از بخش خصوصي، اما در راستاي هدف خود اقتباس کند. با الگوبرداري از بهترين سازمانهاي خصوصي،‌ سازمانهاي دولتي مي‌توانند عملکرد خود را ارتقا ببخشند.
5 - تصويب فرايندهاي بازطراحي‌شده براي سازمانهاي دولتي حياتي است. در سازمانهايي که بيشتر ديوان‌سالار هستند، ‌وجود يک رييس يا مدير عامل حامي،‌ مهم‌ترين چيز براي تسهيل تصويب فرايندهاي جديد است. در بسياري موارد پشتيباني مدير ارشد «مهم‌ترين» عامل موفقيت پروژه بوده است، چرا که تغييرات در ساختار، نيروي انساني و ساختار انگيزشي را تسهيل مي‌کند.
6 - بيان کمي ميزان بهبود در سازمانهاي دولتي مشکل است. اجراي فرايندها در يک نمونه‌ آزمايشي و نمايش آن ، مي‌تواند به متقاعد شدن بعدي براي تخصيص بودجه به اجراي اصلي و واقعي کمک کند.

منابع و مراجع

1- “Business process Reengineering in the public sector: The case of the Housing Development board in Singapore”, Journal of Management Information Systems, Summer 2000. Vol. 17, Iss. 1; pg. 245, 26 pgs
2- “BPR: Alive and well in the public sector”, International Journal of Operations & Production Management. Bradfor 2003. Vol. 23, Iss. 3/4; pg. 327, 18 pgs
3- “Public sector Reengineering : Practice, problems and prospects”, Philippine Journal of Public Administration, Yr. 1998 July-October, Vol. 42 Iss. 3-4
4- “Dr. Michael Hammer - Public Sector Reengineering”, interview By Brian Miller, Government Technology, September 1995.
5- “Business Process Reengineering, A Review of Recent Literature”, Peter O’Neill, Amrik S. Sohal, Technovation 19 (1999) 571–581
6- “A survey of business process reengineering practicess in Singapore”, C. Ranganathan, Jasbir S. Dhaliwal, Information & Management 39 (2001) 125-134
7- http://www.unpan.org, access time: 2006-02-25

[فلفل نمك]

جهانی‌شدن دنیای اطلاعات

فصلنامه علوم اطلاع‌رسانی-دوره 20شماره سوم و چهارم-(بهار و تابستان 1384) 63-72



احمد شعبانی
استادیار گروه كتابداری و اطلاع‌رسانی دانشگاه اصفهان


چكیده
مفهوم «جهانی شدن» به فرآیندی اطلاق می‌شود كه طی آن جریان آزاد اندیشه، انسان، كالا، خدمات، و سرمایه در دنیا میسر گردد. تأثیر این مفهوم، دگرگونی متغیرهای زمان و مكان را پدید آورده و گسترش ارتباطات در سطح بین‌المللی قابلیت وقوع یافته است. بر این قرار، داده‌های كمی اطلاعات در صحنه جهانی ابعاد وسیعی یافته و موجب رشد شبكه ارتباطات در صحنه بین‌المللی از نظر روابط فردی و اجتماعی شده است. در مقاله حاضر، ضمن توجه به جهانی‌شدن گستره اطلاعاتی در جهان معاصر، به ارزیابی موضوعات مذكور مبادرت شده، و در نهایت به نتیجه‌گیری درباره تأثیرات آن بر كتابداری و اطلاع‌رسانی پرداخته می‌شود.


كلیدواژه‌ها:جهانی‌شدن/ علم كتابداری/ علم اطلاع‌رسانی/ جریان آزاد اطلاعات/ فناوری اطلاعات



مقدمه
پدیده جهانی‌شدن در چند سال اخیر به نحوی گسترده منابع چاپی و الكترونیكی زبان فارسی را تحت‌الشعاع قرار داده است. نگاهی به مواد كتابی در این حوزه (به‌خصوص علوم اجتماعی) نشانگر توجه اندیشمندان ایرانی به موضوع جهانی‌شدن در رشته‌های مختلف می‌باشد[1]. آنچه از دهه شصت میلادی و در بطن اندیشه «مك‌لوهان» برای ارائه یك تصویر وسیع ارتباطی به جامعه جهانی عرضه شد، تا به امروز كه در هزاره سوم میلادی به ارزیابی اطلاعات دیجیتال پرداخته می‌شود، مبتنی بر رابطه انسان و ابزارهای فناوری است. بر این مبنا، در گستره كنونی جهانی‌شدن، سعی می‌شود محدوده این تغییر و دگرگونی در حوزه اطلاعات مورد توجه قرار گیرد.
هدف این مقاله آن است كه مباحث موضوعی جهانی شدن را در عرصه اطلاع‌رسانی مورد شناسایی قرار دهد و با مطالعه اهم مقالات این حوزه در منابع چاپی و الكترونیكی، عرصه اطلاعات و اطلاع‌رسانی را در چارچوب جهانی‌شدن بررسی نماید.



از دیدگاه زبانشناختی مفهوم «جهانی‌شدن» واژه‌ای است معادل Globalization،‌ كه بار معنایی ویژه‌ای را در چارچوب اجتماعی، اقتصادی، و فرهنگی دارد. هر چند در متون متنوع علمی از این واژه با احتیاط سخن رفته و آن را مغایر با جامعه جهانی (World society)، نظام جهانی (World system)، بین‌المللی‌شدن (Internationalization)، و جهان‌گرایی (Globality) دانسته‌اند، ولی توصیف مشابهی از این واژه در بین عالمان رشته‌های مختلف علوم انسانی موجود است كه به فرآیند و جریان آزاد تفكر و سرمایه مرتبط می‌شود. در تعریف مادی از واژه جهانی‌شدن «ادوارد آنی‌تات» از كارمندان ارشد «صندوق بین‌المللی پول» می‌گوید: «جهانی شدن به فرآیندی اطلاق می‌شود كه طی آن جریان آزاد اندیشه، انسان، كالا، خدمات، و سرمایه در دنیا میسر می‌شود.[2] در چارچوب این گونه تعاریف، عالمان علم جغرافیا نیز در توصیف وضعیت و جایگاه كلانشهرها بر مفهوم اقتصادی جهانی‌شدن تأكید می‌كنند، و سعی دارند محدوده تعریف مذكور را مورد توجه قرار دهند. چنانچه در یكی از این گونه مقالات ذكر شده: «جهانی شدن اقتصاد به تشدید جریان كالا، خدمات، اطلاعات، سرمایه‌گذاری و عوامل تولید در سطح بین‌المللی دلالت دارد كه منجر به یكپارچگی اقتصادی جهان می‌شود»[3]. آنچه در تعاریف مزبور از نظر پدیده‌های جمعی مورد توجه است، پیوند فرهنگ و اقتصاد در بین آحاد اجتماعی در عرصه بین‌المللی است كه وقوع آن با شرایط نوین زمان و مكان، توجیه‌پذیر است.
هرگاه مفهوم متغیر مكان را از جنبه سیاسی و جغرافیایی ارزیابی نماییم كه تا چه حد ماهیت سیاسی آن از نظر دولت- ملت تغییر یافته، یا این كه به جهت بروز تحولات سیاسی شهروند بین‌المللی از دیدگاه دولت‌ها اهمیت یافته، روشن می‌شود كه روابط انسان با انسان،‌ و انسان با طبیعت و فناوری، عرصه پویایی را در حوزه جهانی شدن دارا می‌باشد. در مقابل، فرآیند جهانی‌شدن از نظر جغرافیایی به مسائل بومی و همگانی‌كردن بومی(Particularism) نیز مرتبط است، نمادی كه مستلزم همگانی‌شدن اجزای اجتماعی و بالطبع بومی‌كردن همگانی(Universalism)، یا جامعیت بخشیدن به آحاد جمعی خواهد شد [4].
در خصوص متغیر زمان، به جهت دگرگونی در فرآورده‌های مادی اطلاعات و نفوذ فناوری، گستره اطلاعات و روش‌های بازیابی به حدی دگرگون شده كه بر دسترسی‌پذیری آن اثرات مختلفی گذاشته است، به نحوی كه فرایندهای كتابداری در دوره كتاب و عصر چاپی، چندان كاربردی در دنیای مدرن امروز ندارد. بر این مبنا «مانوئل‌كاستلز» اشاره‌ای به وضعیت دگرگونه كنونی در اثر خویش دارد: «عصر اطلاعات، جبر تكنولوژیك است... جهانی شدن و اطلاعات‌پردازی، ساختارهای بنیادین جوامع ما در سرتاسر جهان‌اند... فضای مجازی هم اكنون این قلمرو [همگانی] را پدید آورده است» [5]. در مفهومی عیان و آشكار، هر چند جهانی‌شدن موجب دگرگونی در قواعد ارتباطات، خدمات و اقتصاد شده، ولی این امكان را برای ملل و جوامع فراهم آورده كه ارتباطات و حریم روابط آن، قابلیت تعریف مجدد بیابند، بر این قرار كه اجزای ارتباطات در مفاهیم الكترونیكی، وضعیت نوینی را در بین آحاد استفاده‌كنندگان تعریف می‌كند. مثلاً تصمیمات نوین در خصوص استفاده منصفانه از مواد بدون اجازه صاحب آن بر روی وب‌سایت‌ها، از مواردی است كه در ایالات متحده آمریكا شرایط جدید و نوینی را برای پژوهشگران پدیده آورده است [6].
بر این قرار طبیعی است كه حوزه اطلاع‌رسانی، از دیدگاه جهانی‌شدن (با توجه به تعاریف ارائه‌شده) متأثر باشد، زیرا فرایند روابط جهانی‌شدن از چارچوب اطلاعات و عوامل آن در سطح بین‌المللی عبور می‌كند و این جریان، زمینه‌های اطلاع‌رسانی و عوامل خدماتی آن را تحت تأثیر قرار می‌دهد و مفاهیم این رشته را با توجه به بنای نوین جامعه اطلاعاتی تفسیر می‌كند. در این خصوص گفته می‌شود كه اقتصاد، مرزهای جغرافیایی را در نوردیده و ارتباطات به منزله ابزاری از وسایل این انقلاب تلقی شده است:
مقوله جهانی‌سازی اقتصاد، مرزهای جغرافیایی را مقدم بر معاملات تجاری، مبادلات تحقیقات علمی و القای ارزش‌های فرهنگی بین‌المللی و آرزوهای شخصی، تغییر داده است. اینترنت و ارتباطات راه دور باعث ایجاد انقلاب در ابزارهایی شده‌اند كه از آن طریق، مبادلات تجاری، ارتباطات، تولید، دریافت، كوتاه‌سازی، تحلیل و انتشار اطلاعات به انجام می‌رسد. [7]

موردی كه دیدگاه و گستره جهانی شدن را در عرصه زندگی امروز توسعه بخشیده، وسعت این نظریه و مفهوم است كه جنبه‌های متنوع سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، جغرافیایی، معماری، و اطلاع‌رسانی را قابل توجیه می‌كند. از دیدگاه ماهوی، جهانی‌شدن با حوزه اطلاع‌رسانی دارای روابطی است كه به ایجاد جامعه‌ای علمی متنهی می‌شود كه در آن، جریان پیوسته اطلاعات، انتشار سریع عقاید و افكار را تسهیل می‌كند [8]. برخی از اندیشمندان ایرانی این میسر را ملازم «سهولت ارتباط بین افراد» تلفی كرده‌اند [9]. در راستای این اندیشه، چارچوب جهانی شدن بر مبنای افزایش شمار پیوندها و ارتباطات متقابل، شكل گرفته است كه از دولت فراتر می‌رود. ارتباطات در اخذ تصمیمات و در فعالیت‌های ملی و محلی نتایج قابلی را برای افراد و جوامع دربرخواهد داشت.
بر این قرار، مفهوم جهانی شدن با متغیرهای ویژه خود (چون زمان و مكان) در عرصه اطلاع‌رسانی مؤثر واقع شده، و در عرصه اطلاعات و ارتباطات به پدیده‌ای اطلاق می‌شود كه موجب فشردگی زمان و مكان گردیده و به تعبیری،‌ «دهكده جهانی» اشاره‌ای به كوچك‌شدن زیست‌كره زمین است. زیرا فشردگی مزبور با درك متحولی از زمان و مكان همراه است كه بر حوزه‌های فرهنگی مؤثر واقع می‌شود.
ابعاد جهانی شدن متأثر از روند مؤثری است كه بی‌تردید پیامدهای فرهنگی خود را از نظر اطلاعاتی به جای خواهد گذاشت. «آنتونی ماكفرو» این تأثیر را به چهار عامل تقسیم كرده كه عبارت‌اند از: رقابت قدرت‌های بزرگ، نوآوری‌های فناورانه، جهانی شدن تولید و مبادله، و تجدد و نوگرایی [10]. آنچه از تأثیرات مزبور در چارچوب دستیابی به اطلاعات همگانی بر می‌خیزد، ویژگی‌های نوین فرهنگی است كه بر مناطق مختلف اثر می‌گذارد و به سمت شبیه‌سازی سوق می‌دهد. چنین چارچوبی متأثر از پیامدهای جبر اقتصادی و سیاسی است و اهداف خود را به فرهنگ‌های ملی و محلی تحمیل می‌كند. این چارچوب در حوزه ایدئولوژی نو- محافظه‌كاران سیاسی در ایالات متحده آمریكا قابل مطالعه است؛ مثلاً در پی حملات 11 سپتامبر 2001 میلادی به واشنگتن و نیویورك، افكاری در زمینه مبارزه با تروریسم بین‌المللی و اطلاعاتی پدید آمد كه احتمالاً آزادی‌های فردی و مدنی در دسترس‌پذیری به اطلاعات را محدود خواهد كرد. این موارد به دلیل امكان حذف اسناد و مدارك از اینترنت، موجب گردید خدمت‌دهندگان اینترنتی را موظف كنند كه فهرستی از اطلاعات مبادله‌شده را در بایگانی خود حفظ نمایند [11].
از وجوه انتقادی بر حوزه جهانی‌شدن در عرصه اطلاعات و ارتباطات، تأثیر جنبه‌های رفتاری بر كاركرد این فرایند است؛‌ بر این قرار كه جهانی‌شدن، فرهنگ را در مقوله‌های رفتاری، بر مبنای هجوم و استیلای ابزارهای فناورانه در زندگی و اقتصاد سرمایه‌داری، دستخوش تهاجم قرار داده و با عمومیت رسانه‌های تصویری و خبری مانند تلویزیون و ماهواره و بهره‌جویی از شبكه جهانی اطلاع‌رسانی وب، زمینه مواردی مانند شبیه‌سازی و تضعیف فرهنگ ملی به منزله آسیب اجتماعی، در بین ملل و اقوام فراهم می‌شود [12].
بر این قرار در عرصه پیوستگی جهانی اطلاعاتی و ارتباطی، برنامه جهانی‌سازی مبتنی بر انحصارات و الیگارشی‌های مالی است و فرهنگ محلی و ملی را در هم می‌شكند و به نوعی امپریالیسم فرهنگی منتهی می‌گردد. در تداوم وضعیت مزبور، وجه و نموداری تاریك از رابطه اطلاع‌رسانی و اطلاعات با حیات فرهنگی و اخلاقی ملل مشاهده می‌شود: «بی‌مرزسازی اقتصادی و اجتماعی بیش از آنكه به ایجاد یك نظام نوین بین‌المللی یا نظم جهانی منجر شود، به ایجاد بی‌نظمی و هرج و مرج منجر شده است [13].»
آنچه مفهوم جهانی‌سازی اطلاع‌رسانی را از نظر فواید و مضرات آن قابل ترسیم می‌كند، به حد و مرز اطلاعات و نفوذ آن در چارچوب دولت- ملت وابسته است كه به نوعی، جامعه پژوهشی اقوام و ملل را تحت تأثیر قرار می‌دهد. به واقع آیا می‌توان بر محدودیت اطلاعات، ارتباطات، و اطلاع‌رسانی در چارچوب جهانی‌شدن اندیشید؟ طرفداران اندیشه جهانی‌شدن بر آشنایی آحاد اجتماعی مردم با فرهنگ‌های مختلف ملی و محلی و تنوع فرهنگی از منظر ارتباطی تأكید دارند و دهكده جهانی را در عصر ارتباطات، مبتنی بر تعاطی فكر و اندیشه اقوام مختلف پنداشته‌اند.
حركت در این عرصه بر چند محور قرار دارد كه بحثی مستوفا می‌طلبد. رئوس مطالب این تغییرات و دگرگونی‌ها عبارت‌اند از:
_ فناوری اطلاعات قوه تفكر انسان را توسعه می‌دهد.
_ فناوری اطلاعات تمام جهان را به هم مرتبط می‌كند.
_ فناوری اطلاعات مردم جهان را به یكدیگر نزدیك می‌كند.
_ فناوری اطلاعات از پیچیدگی‌های دنیا می‌كاهد.
به واقع زمانی كه تلگراف و تلفن بهره‌برداری می‌شد، همواره سوءاستفاده‌های اطلاعاتی، ترس غالب و مستولی بر كاربران بود. این كه فناوری‌های نوین تا چه حد جنبه‌های محدودكننده‌ای را در جهانی شدن دارد، مباحثی نو و جدید تلقی می‌شوند [14].
تفكر به شیوه‌های فوق، اعم از قابلیت نفوذ عناصر فیزیكی ارتباطات در جوامع یا مقابله با آن و محدودیت و حصار فرهنگی، رویه‌های نظری و عملی را در چارچوب سیاستگذاری اطلاعاتی ترسیم می‌كند و این رویه‌ها كه به بنیادهای اجتماعی هر ملتی وابسته است، بی تردید با تضادهای فكری و عملی آحاد اجتماعی مواجه خواهد شد.



بی‌تردید موضوعی كه بر جهانی‌شدن به طور عینی تأثیر داشته رشد شبكه ارتباطات جهانی در عرصه كنونی روابط فردی و اجتماعی است. این گستره جایگاه عمیقی را از نظر فناوری و ارتباطات و وسایل و ابزار ارتباطی در صحنه بین‌المللی فراهم آورده و رشد فناوری اینترنت و زایش وب‌سایت‌ها، جایگاه نوینی را در عرصه بین‌المللی پدید آورده است. روایت‌های متفاوتی از میزان كمّی رشد اینترنت جهانی قبل از هزاره جدید در سال 2000 میلادی موجود است. مثلاً دكتر «فرهنگ رجایی» به نقل از نیویورك تایمز استفاده‌كنندگان از اینترنت را تا 1994 میلادی 50 میلیون نفر شمرده [15] و دكتر «حسن افراخته» كاربران را تا 1997 میلادی حدود 30 میلیون نفر ذكر می‌كند [16]. بر همین مبنا رشد وب‌سایت‌های جهانی در فاصله سال‌های 1993 تا 1998 میلادی نفوذ چشمگیری در عرصه اطلاعات به همراه داشته و از 10000 به 800000 وب‌سایت ترقی یافته. به همین دلیل بود كه «آنتونی‌گیدنز» و حامیان وی به نظریه «زمان جهانی» گرایش یافتند. یكی از مفسرین این نظریه می‌نویسد: «هر حادثه‌ای در هر گوشه‌ای از جهان به بخشی از زندگی روزمرة‌ جهانی و به موضوعی تبدیل می‌گردد كه همه می‌توانند آن را ببینند، درباره‌اش داوری كنند و نسبت به آن اعمال فشار نمایند [17].
گستره توجه به فناوری اطلاعات در سال‌های دهه هشتاد میلادی آغاز شد، یعنی زمانی كه صاحبان صنایع بیش از یك تریلیون دلار در این حوزه سرمایه‌گذاری كردند و تا پایان دهه نود به بازدهی قابل توجهی در صنایع تولیدی و خدماتی فناوری اطلاعات منتهی شد. بر اساس تحقیقی كه به سفارش «دانشگاه بركلی» در ایالات متحده آمریكا صورت یافته، حافظه دیجیتالی به منزله كارآمدترین رسانه ذخیره‌سازی اطلاعات مورد توجه قرار گرفته است. بر این اساس، قیمت حفظ و نگهداری اطلاعات به شدت در حال كاهش است، به طوری كه قیمت یك گیگا بایت ظرفیت ذخیره‌سازی اطلاعات كه در سال 2000 میلادی كمتر از 10 دلار بود، در سال 2005 به یك دلار تنزل خواهد یافت [18].
بر اساس این گزارش سه عامل در تولید رسانه‌های اطلاعاتی (مشتمل بر كاغذ، فیلم، دیسك‌های نوری، و مغناطیسی) مؤثر بوده كه عبارت‌اند از: كاهش میزان منابع چاپی، مردمی كردن تولید اطلاعات، و پذیرش واقعیت غلبه رسانه دیجیتال بر دیگر بسترهای اطلاعاتی. درصد رشد سالانه اطلاعات ذخیره‌شده جهان در سال 1999 از این قرار است: كاغذی 20 درصد، فیلم 4 درصد، دیسك‌های نوری 70 درصد، و مواد مغناطیسی 55 درصد.
همین گزارش در بخش ارتباطات دیجیتالی به رشد چشمگیر حجم صفحات ایستا(Html) در وب در سال 2000 اشاره كرد كه حدود 21 ترابایت بوده و هر سال دو برابر می‌شود. بالاترین میانگین مصرف اطلاعاتی در آغاز هزاره نوین مربوط به رادیو و تلویزیون، و كمترین میانگین مصرف مربوط به رسانه‌های چاپی نظیر كتاب، مجله، و روزنامه بوده است. بالاخره این كه بالاترین رشد فزاینده مربوط به فیلم‌ها، بازی‌های ویدیویی، و استفاده از اینترنت است [19].


از تأثیر جهانی‌سازی بر حوزه‌های موضوعی و تخصصی در رشته‌های متفاوت به تناوب سخن رفته. مثلاً در خصوص تأثیر جنبه‌های اطلاعاتی و دگرگونی‌های حاصل از آن بر مدیریت، مباحث چندی مطرح شده كه بر شیوه‌های تصمیم‌گیری مؤثر می‌باشند. تصمیم‌پذیری كمّی اطلاعات در جهان امروز مبتنی بر دگرگونی و تغییراتی است كه در ساختار كتابخانه‌ها و كاركرد منابع انسانی در دوره معاصر حاصل شده است؛ از جمله میزان انعطاف‌پذیری در مبادله اسناد، صرفه‌جویی در زمان، كوتاه‌شدن فواصل جغرافیایی، و توسعه همكاری‌های منطقه‌ای و بین‌المللی [20]، در حالی كه آشكار است نقش كتابداران و كتابخانه‌ها در چارچوب كنترل منابع ملی در این حوزه بسیار مهم تلقی می‌شود. بر این قرار است كه بسیاری از رؤیاهای دوران گذشته مانند كتابشناسی جهانی، فهرستگان‌های منطقه‌ای، و تفاهم‌نامه‌های حق تألیف در عرصه جهانی،‌ صورت واقعیت پیدا می‌كنند.
مهم‌ترین تغییر و دگرگونی در وظایف كتابداران و اطلاع‌رسانان به تنوع محمل‌های اطلاعاتی مربوط می‌شود، و انتظار می‌رود كه ابزارهای ارتباطی در فضای عصر نوین مبتنی بر كتاب و روزنامه‌‌های الكترونیكی فزونی یابند و در شیوه بازیابی و خدمات‌دهی، وقوع یك تحول قابل ملاحظه را در نظام تعامل مراجعین و پاسخگویان موجب گردد. در این زمینه ابزارهای نوین آموزشی و فرهنگی مانند آموزش الكترونیكی، مدرسه‌های هوشمند،‌ و ابزارهای كمكی آن مثل كتابخانه‌های الكترونیكی اهمیت درخوری پیدا می‌كنند. همچنین ارتباطات الكترونیكی مانند بهره‌جویی از پست الكترونیكی، اشاعه گزینشی اطلاعات، توسعه وبلاگ‌ها و تله‌كنفرانس‌ها جایگاه وسیع‌تری را در بین عامه اهل تحقیق و عموم مردم به دست خواهند آورد.
تغییر ثانوی، مبتنی بر طرح و بنای مدیریت نوین در اداره كتابخانه‌ها است و سازمان‌های متكی بر دانش را در بطن خود خلق كرده است. استفاده گسترده از فناوری نوین موجب دگرگونی در حفظ و نگهداری اطلاعات در كتابخانه‌ها، دسترس‌پذیری به مواد، و فرآیند مهارت‌های ارتباطی در سازمان كتابخانه‌ها شده، به طوری كه مكانیسم كتابخانه‌ها، مبتنی بر فرآیند نوین فناوری تلقی می‌شود. این كه سازمان كتابخانه‌ها چه مشكلاتی را برای استقرار مدیریتی نوین دارد، بحثی مدیریتی است كه در اداره نوین كتابخانه‌ها قابلیت طرح و پیگیری دارد.



تبیین جهانی‌شدن در زمینه آینده تغییرپذیر جهان، بر دگرگونی در دسترسی آزاد به اطلاعات، در فرایند جامعه اطلاعاتی دنیای نوین مبتنی است. از دیدگاه «كاستلز» در كتاب سه‌گانه عصر اطلاعات، منظره نوین جهانی بر ساختار شبكه اطلاعاتی استوار است. «گیدنز» بحث جهانی شدن را بر مبنای نظریه «زمان جهانی» طرح كرده و «دراكر»(Druker) مبحث فناوری را از دیدگاه مدیریتی بررسی می‌كند. علوم متنوعی (مثلاً جغرافیا) بحث جهانی شدن را از منظر كلانشهرها و زیست انسان در شهر و محله مورد توجه قرار داده‌اند و عالمان مدیریت، تأثیر این حوزه را بر سازماندهی دانش و شیوه اداره ساختار بوروكراسی، ارزیابی كرده‌اند. در مقابل، اطلاع‌رسانی تأثیر جهانی‌شدن را بر مبنای استفاده از ابزارهای نوین دنیای فناوری و نفوذ فناوری در سازماندهی و خدمات به مراجعین، مورد توجه قرار می‌دهد. به واقع هر چند كه حوزه اقتصاد آزاد و نظریه‌های سیاسی از نظم نوین جهانی متأثر شده‌اند، ولی جهانی‌شدن و تأثیر آن در عرصه اطلاع‌رسانی از ویژگی‌های جامعه اطلاعاتی است كه مرزهای دولت- ملت را در می‌نوردد و دستیابی به اطلاعات را (با توجه به ابزارهای اطلاعاتی نوین) مورد توجه قرار می‌دهد.
این كه كشورهای در حال توسعه در هزاره جدید، به ابزارهای نوینی برای دسترسی به اطلاعات نیاز دارند، بحثی جداگانه را می‌طلبد. در حال حاضر تمدن نوین اطلاعاتی بحث‌های نویی را در اطلاع‌رسانی مورد توجه قرار داده: ابزارهای جدیدی از قبیل كتابخانه‌های دیجیتالی، كتابخانه‌های الكترونیكی، یا كتابخانه‌های بی‌كاغذ كه از ابهام معنایی برخوردارند؛ یا ابزارهای عمومی مانند دیسك‌های مغناطیسی و نوری كه جنبه‌ای عام یافته‌اند، ولی بهره‌جویی از آن‌ها نیازمند تجهیزات ویژه‌ای است. 2. جهانی شدن و تأثیر آن بر آزادسازی اطلاعات 1. مفهوم جهانی‌شدن 3. بررسی داده‌های كمّی از حوزه اطلاعات در صحنه جهانی 4. جهانی‌شدن و تأثیر آن بر حوزه اطلاع‌رسانی 5. نتیجه‌گیری

منبع : کلوب دات کام

[فلفل نمك]

ارزیابی مدیریت کیفیت جامع در سازمانهای دولتی



مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ به‌طور گسترده‌ در شركتها به‌اجرا درآمده‌ و به‌طور دقیق‌ همراه‌ با جزئیات‌ در ادبیات‌ دانشگاهی‌ موردبحث‌ قرار گرفته‌ است.

منافع‌ شركتهایی‌ كه‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ را به‌ كار بسته‌اند درگرو افزایش‌ كیفیت‌ عملكرد همراه‌ با كاهش‌ همزمان‌ در هزینه‌ها و پیشبرد تولید است.

مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ به‌ معنای‌ افزایش‌ كیفیت‌ همراه‌ با كاهش‌ هزینه‌هاست.

هدف‌ سازمانهای‌ دولتی، ارضای‌ نیازهای‌ اجتماعی‌ نسبت‌ به‌ افزایش‌ تعداد مصرف‌كنندگان‌ است.

در سازمانهای‌ دولتی‌ جستجو برای‌ راههای‌ كاهش‌ هزینه‌ معمولاً‌ مهمتر از بهبود كیفیت‌ است.

تعهد مدیریت‌ عالی‌ یكی‌ از عوامل‌ موفقیت‌ اجرای‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ است.

در یك‌ سازمان‌ متعهد به‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع، تامین‌ نیاز مشتریان‌ و مصرف‌كنندگان‌ باید در ذهن‌ همه‌ كاركنان‌ وجود داشته‌ باشد-

براساس‌ اصول‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع، مدیریت‌ نیروی‌ كار را می‌باید ازطریق‌ آموزش‌ و ایجاد انگیزه‌ در كاركنان‌ هدایت‌ كرد.

مدیریت‌ كیفیت‌ جامع، زمینه‌ مشاركت‌ همه‌ بخشها را در طراحی‌ فرایند فراهم‌ می‌سازد.

چكیده‌

‌ ‌این‌ مقاله‌ كاربرد مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ را در سازمانهای‌ بخش‌ دولتی‌ موردبررسی‌ قرار می‌دهد. ارزیابی‌ ویژگیهای‌ عملی‌ این‌ سازمانها درباره‌ ده‌ بعد مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ (مثل‌ روابط‌ عرضه‌كننده‌ و مدیریت‌ نیروی‌ كار) توسط‌ نویسندگان‌ و با بكارگیری‌ ادبیات‌ دانشگاهی‌ شناسایی‌ و تعریف‌ شده‌ است. از دیدگاه‌ ارزیابی، مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ برای‌ سازمانهای‌ بخش‌ دولتی‌ مفید شناخته‌ شده‌ اما ویژگیهای‌ خاص‌ عملكرد، بویژه‌ نارسایی‌ درك‌ موضوعهای‌ رضایت‌ مشتری، احساس‌ رضایت‌ مدیران‌ و كاركنان‌ برای‌ كاركردن‌ براساس‌ قوانین‌ و نظم‌ و مشاهده‌ اولویتها، و كمبود میل‌ درونی‌ و انگیزه‌ برای‌ پیشرفت‌ فرایندها، مداخله‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ را مشكل‌تر می‌سازند. همچنین‌ اشخاص‌ حقیقی‌ و حقوقی‌ می‌توانند انگیزه‌ لازم‌ برای‌ پیشرفت‌ را فراهم‌ كرده‌ و همان‌ نقشی‌ را ایفا كنند كه‌ مشتریان‌ در یك‌ موقعیت‌ رقابتی‌ دارا هستند.

مقدمه‌

‌ ‌برخی‌ از نویسندگان‌ مثل‌ فایگنبام‌ (1991) وایشی‌ كاوا (1985) بر اهمیت‌ كیفیت‌ خدمات‌ و محصول‌ در بازار جهانی‌ و متعاقباً‌ نیاز به‌ بكارگیری‌ رویكرد مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ برای‌ اداره‌ امور تجاری‌ به‌منظور كنارگذاشتنن‌ موقت‌ رقابت، تاكید می‌كنند. این‌ نویسندگان‌ این‌ موضوع‌ را به‌ دیده‌ تردید نگاه‌ می‌كنند كه‌ آیا برای‌ بكارگیری‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ در یك‌ موقعیت‌ بی‌رقیب، میل‌ یكسان‌ وجود دارد یا خیر.

‌ ‌سازمانهای‌ بخش‌ خصوصی‌ در كشورهای‌ غربی‌ به‌ سرعت‌ درحال‌ ازبین‌ رفتن‌ هستند اما تعدادی‌ از آنها هنوز به‌ كار خود ادامه‌ می‌دهند. همچنین، سازمانهایی‌ وجود دارند كه‌ ویژگیهای‌ یكسان‌ داشته‌ و غالباً‌ در چارچوب‌ خاصی‌ از قوانین‌ فعالیت‌ می‌كنند (مثل‌ مطلوبیت‌ آب، گاز و برق، ارتش، اجرای‌ قانون‌ و سازمانهای‌ جمع‌آوری‌ مالیات) و سازمانهایی‌ كه‌ ضرورتاً‌ هدفشان‌ افزایش‌ سهم‌ بازار نیست‌ (مثل‌ سازمانهای‌ بهداشت‌ عمومی، موسسات‌ خیریه‌ و عمومی). این‌ امر باعث‌ می‌شود كه‌ نویسندگان‌ سوالهای‌ زیر را مطرح‌ كنند:









‌ ‌این‌ مقاله، این‌ سوالها را موردبررسی‌ قرار داده‌ و پاسخهایی‌ را نیز ارائه‌ می‌كند. این‌ مساله‌ با ارزیابی‌ آنچه‌ كه‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ نامیده‌ می‌شود و با درنظر گرفتن‌ تفكر موجود بر روی‌ این‌ مفهوم‌ و منابع‌ آن‌ در بخش‌ رقابتی‌ و خصوصی، بویژه‌ تولید كارگاهی‌ آغاز می‌شود. شرایطی‌ كه‌ در آن‌ سازمانهای‌ دولتی‌ فعالیت‌ می‌كنند نیز موردارزیابی‌ قرار گرفته‌ و یك‌ بررسی‌ در ارتباط‌ با كاربرد مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ در این‌ نوع‌ سازمانها با بكارگیری‌ ده‌ بعد انتخابی‌ از مبحث‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ موردارزیابی‌ قرار می‌گیرد.

مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ چیست؟

‌ ‌تعریف‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جمع‌ آسان‌ نیست. درواقع‌ این‌ امر یك‌ فلسفه‌ مدیریت‌ است‌ كه‌ بطور گسترده‌ در شركتها به‌اجرا درآمده‌ و به‌صورت‌ دقیق‌ همراه‌ با جزئیات‌ در ادبیات‌ دانشگاهی‌ موردبحث‌ قرار گرفته‌ است. بررسی‌ آن‌ نشان‌ می‌دهد كه‌ بیشتر سازمانها و پژوهشگران‌ تعریف‌ خاص‌ خود را از این‌ اصطلاح‌ بیان‌ می‌كنند. نویسندگان‌ مختلف‌ سعی‌ كرده‌اند تا ابعاد مختلفی‌ را تعریف‌ كنند كه‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ را شكل‌ می‌دهند، ازجمله‌ این‌ نویسندگان‌ اهایر و دیگران‌ (1996)، دیل‌ واكلند (1994)، فلاین‌ و دیگران‌ (1994) و سراف‌ و دیگران‌ (1989) كه‌ در جدول‌ شماره‌ 1 آمده‌ را می‌توان‌ نام‌ برد. تحلیل‌ این‌ ابعاد، چند نقطه‌ مشترك‌ را نشان‌ می‌دهد، مانند پشتیبانی‌ مدیریت‌ عالی، روابط‌ عرضه‌كننده‌ و مشتری، بكارگیری‌ كاركنان‌ از این‌ تحقیقات، نویسندگان‌ ده‌ بعد مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ و مطالعه‌ تاثیر آن‌ در سازمانهای‌ بخش‌ دولتی‌ را انتخاب‌ كردند. این‌ ابعاد در جدول‌ شماره‌ 1 شناسایی‌ و تعریف‌ می‌شود. منافع‌ شركتهایی‌ كه‌ مفهوم‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ را به‌كار می‌گیرند در افزایش‌ كیفیت‌ عملكرد، همراه‌ با كاهش‌ همزمان‌ در هزینه‌ها و پیشبرد تولید نهفته‌ است. تعداد زیادی‌ از تحقیقات‌ مثل‌ تحقیق‌ آدام‌ (1994)، آدام‌ و سایرین‌ (1997)، ایستون‌ و جارل‌ (1998)، فلاین‌ و سایرین‌ (1994)، كاسكو (1998)، پاول‌ (1995) و زئیری‌ و سایرین‌ (1994) رابطه‌ میان‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ و نتایج‌ شركت‌ را موردبررسی‌ قرار داده‌ و نشان‌ می‌دهند كه‌ میان‌ آنها یك‌ رابطه‌ مثبت‌ وجود دارد. مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ به‌ معنای‌ افزایش‌ كیفیت‌ همراه‌ با كاهش‌ هزینه‌هاست‌ و تاثیر آن‌ بر روی‌ صرفه‌جویی‌ سازمانی‌ كاملاً‌ روشن‌ است. هزینه‌ از دست‌ دادن‌ مشتریان‌ به‌عنوان‌ پیامدی‌ از كیفیت‌ ناهماهنگ‌ و ناموزون، تنها یكی‌ از عوامل‌ تساوی‌ هزینه‌ است. با وجود این، این‌ موضوع‌ و دیگر انواع‌ هزینه‌های‌ فرصت‌ از دست‌ رفته، همچنان‌ كه‌ دیل‌ و پلانكت‌ (1995) تعریف‌ می‌كنند به‌ یك‌ درجه‌ یكسان‌ برای‌ سازمانهای‌ بخش‌ دولتی‌ وجود ندارند. قوانین‌ داخلی‌ كه‌ سازمانهای‌ دولتی‌ تحت‌ آن‌ قوانین‌ فعالیت‌ می‌كنند با قوانینی‌ كه‌ رقابت‌ براساس‌ آنها انجام‌ می‌گردد متفاوتند. براین‌ اساس‌ با احتمال‌ زیاد، نتایج‌ دخالت‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ نیز ممكن‌ است‌ متفاوت‌ باشد. این‌ عوامل، تحلیل‌ جالبی‌ را در ارزیابی‌ مفاهیم‌ كاربرد مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ در سازمانهای‌ دولتی‌ ایجاد می‌كنند.

یك‌ طبقه‌بندی‌ از سازمانهای‌ دولتی‌

‌ ‌در این‌ مقاله‌ همه‌ آن‌ سازمانهایی‌ كه‌ هدفشان‌ افزایش‌ سود نیست، تحت‌ عنوان‌ سازمانهای‌ دولتی‌ درنظر گرفته‌ می‌شوند. این‌ سازمانها را می‌توان‌ به‌ دو گروه‌ سازمانهای‌ دولتی‌ و غیردولتی‌ تقسیم‌ كرد. بعضی‌ از سازمانهای‌ دولتی‌ غالباً‌ تنها فراهم‌كنندگان‌ محصولاتشان‌ هستند. اما در موقعیتهای‌ دیگر ممكن‌ است‌ دارای‌ رقبایی‌ باشند و این‌ وضعیت‌ در كشورهای‌ مختلف‌ متفاوت‌ است. به‌عنوان‌ مثال، در بیشتر كشورها سازمانهای‌ نظامی‌ و اجرایی‌ متعلق‌ به‌ گروه‌ اول‌ هستند، درحالی‌ كه‌ خدمات‌ ایمنی‌ مربوط‌ به‌ گروه‌ دوم‌ می‌شود. در برخی‌ كشورها تمام‌ سازمانهای‌ خدمات‌ بهداشتی‌ و صاحبان‌ قدرت، دولتی‌ هستند، اما در دیگر كشورها این‌ نوع‌ خدمات‌ ممكن‌ است‌ به‌وسیله‌ دولت‌ و بخش‌ خصوصی‌ تامین‌ گردد. سازمانهای‌ دولتی‌ ممكن‌ است‌ براساس‌ موجودیت‌ یا برعكس‌ رقابت‌ درونی‌ به‌ بخشهای‌ بیشتری‌ تقسیم‌ شوند. به‌عنوان‌ مثال، رقابت‌ درونی‌ زمانی‌ وجود دارد كه‌ سازمان‌ دولتی، محصول‌ یا خدماتش‌ را ازطریق‌ سازمانهای‌ فرعی‌ متفاوت‌ عرضه‌ كند، همچنان‌ كه‌ این‌ موضوع‌ درمورد خدمات‌ تعلیم‌ و تربیت‌ عمومی‌ و خدمات‌ ایمنی‌ به‌ چشم‌ می‌خورد. نشان‌دهنده‌ بحث‌ و جدلی‌ است‌ كه‌ درباره‌ نظریه‌ بازار اجتماعی‌ و انتخاب‌ عمومی‌ وجود دارد.

‌ ‌در رابطه‌ با سازمانهای‌ غیردولتی‌ باید گفت‌ كه‌ بعضی‌ از این‌ سازمانها انحصاری‌ عمل‌ می‌كنند (مثل‌ انجمنهای‌ حرفه‌ای‌ كه‌ فقط‌ نماینده‌ شخصیتهای‌ صاحب‌نظر در سازمان‌ هستند) درحالی‌ كه‌ دیگر سازمانها در جوامعی‌ كار می‌كنند كه‌ در آن‌ جوامع‌ سازمانهای‌ جایگزین، همان‌ نیازها را برطرف‌ می‌سازند.

‌ ‌برای‌ تجزیه‌وتحلیل‌ انجام‌ شده‌ در این‌ مقاله، فرض‌ بر این‌ است‌ كه‌ سازمانهای‌ دولتی‌ سعی‌ در دستیابی‌ به‌ منافع‌ اجتماعی‌ باتوجه‌ به‌ بودجه‌ محدود دارند. سازمانهای‌ دولتی‌ غیرانحصاری‌ نگرانی‌ كمتری‌ درمورد مسائل‌ رقابتی‌ دارند و این‌ امر از آنجا نشأت‌ می‌گیرد كه‌ هدف‌ این‌ سازمانها ارضای‌ نیازهای‌ اجتماعی‌ نسبت‌ به‌ افزایش‌ تعداد مصرف‌كنندگان‌ است. سازمانهای‌ غیردولتی‌ كه‌ به‌عنوان‌ سازمانهای‌ انحصاری‌ عمل‌ نمی‌كنند، دارای‌ چنین‌ اهداف‌ یا روشهایی‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ این‌ اهداف‌ نیستند و آن‌ سازمانهایی‌ كه‌ درجهت‌ دستیابی‌ به‌ پول‌ و مصرف‌كنندگان‌ بیشتر تلاش‌ می‌كنند فرض‌ بر این‌ است‌ كه‌ دارای‌ ویژگیهای‌ مشابه‌ مانند شركتهای‌ خصوصی‌ در یك‌ بازار رقابتی‌ هستند كه‌ موضوع‌ بحث‌ این‌ مقاله‌ نیست. بعضی‌ از شركتها كه‌ در این‌ طبقه‌بندی‌ به‌عنوان‌ شركتهای‌ انحصاری‌ مطرح‌ می‌شوند توسط‌ بخش‌ دولتی‌ و یا خصوصی‌ اداره‌ می‌گردند.

كاربرد مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌

‌ ‌تجزیه‌وتحلیل‌ مطرح‌ شده‌ در این‌ مقاله‌ براین‌ فرض‌ استوار است‌ كه‌ یك‌ سازمان‌ دولتی‌ تحت‌ محدودیتهای‌ خاصی‌ عمل‌ كرده‌ و می‌بایست‌ یك‌ سری‌ از مقررات‌ را درباره‌ قیمت‌ و كیفیت‌ خدمات‌ و یا محصول‌ درنظر گیرد. تحلیلی‌ از سیستم‌های‌ مختلف‌ مقرراتی، در كتاب‌ بیساتكو و دیگران‌ (1988) موردبررسی‌ قرار گرفته‌ است. یافته‌های‌ رو ویزی‌ و تامسون‌ (1992) نشان‌ می‌دهد درجایی‌ كه‌ تغییرات‌ در سیستم‌ مقرراتی‌ عرضه‌ مستقیم‌ مقررات‌ كیفیت‌ را شامل‌ نشوند، می‌توان‌ ثابت‌ كرد كه‌ كیفیت‌ كاهش‌ پیدا خواهدكرد. كیفیتی‌ كه‌ توسط‌ مقررات‌ به‌دست‌ آید، نمی‌تواند همه‌ ویژگیهای‌ خدمات‌ و یا محصول‌ را دربرگیرد، و این‌ موضوع‌ بسیار دشوار است‌ و این‌ امر به‌ دلیل‌ ماهیت‌ ذهنی‌ كیفیت‌ است. این‌ موضوع‌ بر این‌ فرض‌ نیز استوار است‌ كه‌ خدمات‌ یا محصول‌ جانشین‌ مناسبی‌ ندارد.

‌ ‌تئوری‌ اقتصادی، تجزیه‌وتحلیل‌ گسترده‌ای‌ را از شیوه‌ رفتار بازارهای‌ انحصاری‌ در ارتباط‌ با كیفیت‌ ارائه‌ شده‌ انجام‌ می‌دهد (مانند، درانو و ستور و تیز، (1992)، كهر (1996) و شی‌ شینس‌ كی‌ (1976). این‌ تحلیلها نشان‌ می‌دهند كه‌ بهبود كیفیت‌ و نیروی‌ بالقوه‌ آن‌ درجهت‌ ازبین‌ بردن‌ فعالیتهای‌ بی‌ارزش‌ و اضافی‌ از فرایندهای‌ تجاری‌ به‌گونه‌ای‌ كه‌ در بازارهای‌ تجزیه‌وتحلیل‌ شده‌ نشان‌ داده‌ می‌شوند را مورد ارزیابی‌ قرار نمی‌دهند.

‌ ‌هدف‌ یك‌ سازمان‌ دولتی، برآورده‌ كردن‌ نیازهای‌ خاص‌ جامعه‌ در چارچوب‌ محدودیتهای‌ موجود بودجه‌ای‌ است. تعریف‌ این‌ نیازها برای‌ سازمانهای‌ دولتی‌ یك‌ سوال‌ سیاسی‌ است‌ كه‌ از محدوده‌ اختیارات‌ این‌ مقاله‌ خارج‌ است. دراین‌ موارد اگرچه‌ نیازها برآورده‌ می‌شوند تحت‌ مسئولیتهای‌ سازمان‌ دولتی‌ است. این‌ موضوع‌ به‌ آنها مسئولیتهایی‌ را در طراحی‌ محصول‌ یا خدمات‌ و ارائه‌ فرایندها واگذار می‌كند.

‌ ‌در سازمانهای‌ دولتی، جستجو برای‌ راههای‌ كاهش‌ هزینه‌ معمولاً‌ مهمتر از بهبود كیفیت‌ است. كیفیت‌ غالباً‌ به‌عنوان‌ كوچكترین‌ خواسته‌ دولت‌ یا شكلی‌ از قدرت‌ اجرایی‌ تعریف‌ می‌شود و این‌ درجایی‌ است‌ كه‌ پیشرفت‌ در كیفیت‌ به‌ افزایش‌ تقاضای‌ مصرف‌كنندگان‌ منجر نمی‌گردد (به‌عنوان‌ مثال، بهبود كیفیت‌ عرضه‌ برق‌ به‌ معنای‌ افزایش‌ مصرف‌ آن‌ نیست). به‌علاوه، كاركنان‌ معمولاً‌ از كاركردن‌ براساس‌ یك‌ استاندارد خاص‌ همراه‌ با تعهد قابل‌ ملاحظه‌ به‌ قوانین؛ مقررات‌ و تصمیمهای‌ انجام‌ شده‌ قبلی‌ رضایت‌ دارند. همچنین، تمایل‌ به‌ ماندن‌ در یك‌ وضعیت‌ امن‌ و بی‌خطر و كاهش‌ تعجیل‌ در بهبودی‌ فرایندهای‌ تجاری‌ كلیدی‌ وجود دارد. انگیزه‌ كاهش‌ هزینه‌ها برای‌ یك‌ سازمان‌ دولتی‌ به‌ اندازه‌ بخش‌ رقابتی‌ ضروری‌ نیست‌ (شرمن، 1989). درمورد اولی، تنها راه‌ افزایش‌ منافع‌ برای‌ مصرف‌كنندگان‌ كاهش‌ هزینه‌هاست. امروزه، مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ در میان‌ مسئولان‌ و سازمانهای‌ دولتی‌ در كشورهای‌ مختلف‌ مطرح‌ می‌گردد.

ابعاد مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌

‌ ‌كاربرد و استفاده‌ سازمانهای‌ دولتی‌ از مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ باتوجه‌ به‌ هریك‌ از ده‌ بعد مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ كه‌ به‌صورت‌ جزیی‌ و دقیق‌ در جدول‌ 1 مطرح‌ شده‌اند، در اینجا موردارزیابی‌ قرار می‌گیرند.



‌ ‌به‌طوركلی‌ مدیریت‌ عالی، مسئول‌ اصلی‌ دستیابی‌ به‌ اهداف‌ اصلی‌ و فرعی‌ سازمانی‌ است. (داویز و هینتون، 1993). با وجود این، در سازمانهای‌ دولتی‌ این‌ موضوع‌ نسبت‌ به‌ موقعیتهای‌ رقابتی‌ متفاوت‌ است. همچنین‌ درمیان‌ كاركنان‌ این‌ گرایش‌ وجود دارد كه‌ خود را به‌عنوان‌ صاحبنظر می‌دانند نه‌ به‌عنوان‌ مدیرانی‌ كه‌ عامل‌ اجرایی‌ آن‌ اعمال‌ هستند و معمولاً‌ احساس‌ تخصص‌ یا صاحبنظر بودن‌ همراه‌ با درجه‌ای‌ از حساسیت‌ نسبت‌ به‌ امر ریاست، فرایند تصمیم‌گیری‌ را دشوار می‌سازد. نگرانی‌ درباره‌ كاهش‌ هزینه‌ها مهمتر از موضوع‌ كیفیت‌ خواهدبود و مسائل‌ مربوط‌ به‌ كیفیت‌ به‌ سطح‌ موارد دستیابی‌ به‌ خواسته‌های‌ فنی‌ قانونی‌ و سطوح‌ مقرراتی‌ كاهش‌ می‌یابد. ارضای‌ نیازهای‌ جامعه‌ در محدوده‌ بودجه‌ موجود، یكی‌ از دغدغه‌های‌ اصلی‌ بوده‌ و باید موردتوجه‌ خاص‌ مدیریت‌ عالی‌ قرار گیرد.



‌ ‌تعریف‌ مشتری‌ در سازمانهای‌ دولتی‌ امری‌ دشوار است‌ (رابینسون، 1994). برای‌ شركتهای‌ خصوصی، كسی‌ كه‌ خریدار محصول‌ یا دریافت‌كننده‌ خدمات‌ است‌ به‌عنوان‌ مشتری‌ شناخته‌ می‌شود، اما در سازمانهای‌ دولتی‌ همیشه‌ چنین‌ نیست. مشتری‌ می‌تواند كل‌ جامعه‌ باشد كه‌ بودجه‌ سازمان‌ دولتی‌ را با هدف‌ ارضای‌ نیازهای‌ آن‌ می‌پردازد. در بعضی‌ موقعیتها ارضای‌ نیازهای‌ مصرف‌كننده، موجب‌ افزایش‌ برآورده‌ كردن‌ نیازهای‌ اجتماعی‌ نمی‌گردد. به‌عنوان‌ مثال، دانشجویی‌ كه‌ در دانشگاه‌ دولتی‌ به‌ تحصیل‌ می‌پردازد ممكن‌ است‌ این‌ آرزو را داشته‌ باشد كه‌ دانشگاه‌ به‌ او مدركی‌ ارائه‌ كند، بدون‌ اینكه‌ كمترین‌ سطوح‌ آكادمیك‌ را بگذراند، اما این‌ امر با ارضای‌ نیاز اجتماعی‌ باتوجه‌ به‌ توسعه‌ استانداردهای‌ آموزشی‌ یك‌ جامعه‌ تناقض‌ دارد. بنابراین، دغدغه‌ سازمانهای‌ دولتی‌ نیازهای‌ فردی‌ مصرف‌كنندگان‌ مستقیم‌ آنها نیست، بلكه‌ برای‌ آنها نیازهای‌ كل‌ جامعه‌ مدنظر است. این‌ عدم‌ قدرت‌ انتخاب‌ كه‌ باعث‌ فشارها و جیره‌بندی‌ در مقایسه‌ با بسیاری‌ از خدمات‌ دولتی‌ می‌گردد، به‌وسیله‌ مورگان‌ و مورگاتروید (1994) موردتاكید قرار گرفته‌ است.


‌ ‌برای‌ سازمانهای‌ غیردولتی‌ این‌ مشكل‌ وجود ندارد و این‌ بدان‌ علت‌ است‌ كه‌ این‌ سازمانها حق‌ انتخابهایی‌ را برای‌ مشتریانشان‌ قائل‌ هستند. با وجود این، بعضی‌ از این‌ سازمانها نیازهای‌ مشتریان‌ خود را براساس‌ سیستم‌ عقیدتی‌ سازمانی‌شان‌ (مثل‌ سازمانهای‌ مذهبی‌ و احزاب‌ سیاسی) محدود می‌كنند. این‌ موضوع‌ باعث‌ ایجاد تنش‌ و تناقض‌ می‌گردد، زیرا در این‌ شرایط‌ نیازهای‌ اجتماعی‌ با خواسته‌های‌ سازمانی‌ مطابقت‌ ندارند. در این‌ شرایط‌ سازمان‌ با امكان‌ اضمحلال‌ مواجه‌ بوده‌ و در اغلب‌ موارد سیستم‌ عقیدتی‌ خود را به‌منظور بقا یا ادامه‌ حیات‌ با نیازهای‌ مشتری‌ انطباق‌ می‌دهد. (دلایل‌ اعتقادی‌ درباره‌ این‌ نوع‌ اقدامات، منظور و هدف‌ این‌ مقاله‌ نیستند). وقتی‌ كه‌ مشتریان‌ یك‌ سازمان‌ از اعضای‌ همان‌ سازمان‌ باشند (مثل‌ انجمنهای‌ حرفه‌ای) این‌ مشتریان‌ نیازهایشان‌ را به‌ روشی‌ دمكراتیك‌ تعریف‌ می‌كنند.



‌ ‌در یك‌ سازمان‌ دولتی، عرضه‌كنندگان‌ باید به‌ دقت‌ مورد آزمون‌ قرار گیرند و این‌ امر باید با توجه‌ به‌ دستیابی‌ به‌ آن‌ دسته‌ از ویژگیهای‌ محصول‌ صورت‌ گیرد كه‌ با خواسته‌های‌ قانونی‌ مرتبط‌ هستند. اصول، اقدامات‌ و مكانیسم‌های‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ دارای‌ ارزش‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ هستند و این‌ بدان‌ علت‌ است‌ كه‌ آنها نه‌ تنها در دستیابی‌ به‌ خواسته‌های‌ قانونی‌ مفیدند، بلكه‌ در كاهش‌ هزینه‌ ازطریق‌ ازبین‌ بردن‌ مشكلات‌ مربوط‌ به‌ بازگشت، اصطلاح‌ و اطلاعات‌ نادرست‌ موثر خواهندبود.

‌ ‌در بخش‌ خصوصی، تاكید قابل‌ ملاحظه‌ای‌ بر پیشرفت‌ عرضه‌كنندگان‌ ازطریق‌ فعالیتهای‌ مدیریت‌ زنجیره‌ای‌ عرضه‌كننده‌ مانند قراردادهای‌ بلندمدت، ارتباطات‌ بهبودیافته، حسابداری‌ سیستم‌ باز و تبادل‌ اطلاعات‌ وجود دارد. با وجود این، به‌نظر می‌رسد این‌ نوع‌ مسائل‌ در سازمانهای‌ دولتی‌ از اهمیت‌ كمتری‌ برخوردار باشند. سه‌ دلیل‌ اساسی‌ برای‌ این‌ موضوع‌ وجود دارد:









‌ ‌در سازمانهای‌ دولتی، این‌ امر كه‌ هریك‌ از كاركنان‌ انتظار دارند كه‌ فقط‌ كاری‌ را انجام‌ دهند كه‌ نوع‌ قرارداد و شرح‌ شغل‌ آنها مشخص‌ كرده، امری‌ متداول‌ است‌ و به‌ همین‌ دلیل‌ نیز انعطاف‌پذیری‌ شغلی‌ محدود می‌شود. درنتیجه، برای‌ آن‌ سازمانهای‌ دولتی‌ كه‌ خواستار بكارگیری‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ هستند مشكلات‌ ممكن‌ است‌ از آنجا ناشی‌ شود كه‌ برخی‌ از كاركنان‌ نمی‌خواهند كارهای‌ خاصی‌ را انجام‌ داده‌ و یا اینكه‌ آموزشهای‌ لازم‌ را فراگیرند. همچنین، سازمانهای‌ دولتی‌ به‌ یك‌ تعریف‌ واضح‌ از هریك‌ از مسئولیتهای‌ شغلی‌ نیازمندند تا اینكه‌ از بروز اختلافات‌ درمیان‌ كاركنانی‌ كه‌ متصدی‌ مشاغل‌ متفاوتی‌ هستند، جلوگیری‌ شود.





‌ ‌بخش‌ بازاریابی‌ برای‌ سازمان‌ بخش‌ دولتی‌ از اهمیت‌ چندانی‌ برخوردار نیست‌ و این‌ موضوع‌ از آنجا ناشی‌ می‌شود كه‌ نیازهای‌ مشتریان‌ از نگرانیهای‌ اصلی‌ آن‌ به‌شمار نمی‌رود. با این‌ حال‌ توصیف‌ اینكه‌ سازمان‌ درحال‌ انجام‌ دادن‌ چه‌ كاری‌ است‌ برای‌ مشتریان‌ و عموم‌ مردم‌ بویژه‌ به‌هنگام‌ انتقادات‌ منفی‌ حائزاهمیت‌ است. هدف‌ گردهمائیهای‌ میان‌ بخشها به‌ منظور بحث‌ و تبادل‌نظر درمورد طرحهای‌ محصول‌ یا خدمات، تصمیم‌گیری‌ درمورد چگونگی‌ برآورده‌ كردن‌ نیازهای‌ مشتریان، باتوجه‌ به‌ محدودیتهای‌ هزینه‌ای، تكنیكی‌ و تكنولوژیك‌ نخواهدبود، بلكه‌ براساس‌ كاهش‌ هزینه‌ها صورت‌ خواهدگرفت. در رابطه‌ با موضوع‌ بكارگیری‌ كاركرد كیفیت‌ درخواستهای‌ قانونی‌ جانشین‌ نیازهای‌ مشتریان‌ شده‌ و نیازها درگرو اجرای‌ بخش‌ تجزیه‌وتحلیل‌ رقابتی‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ محصول‌ نخواهدبود.

‌ ‌اگرچه‌ طرح‌ محصول‌ یا خدمات، مسئولیت‌ كامل‌ سازمانهای‌ دولتی‌ نیست، اما آنها دارای‌ استقلال‌ بر روی‌ فرایند هستند. به‌عنوان‌ مثال، در اسپانیا دولت‌ تصمیم‌ می‌گیرد كه‌ به‌ چه‌ نوع‌ بیماریهای‌ تحت‌ پوشش‌ خدمات‌ بهداشت‌ عمومی‌ دارو تجویز گردد، اما هیات‌ مدیره‌ بیمارستان‌ درباره‌ چگونگی‌ برقراری‌ ملاقاتها و چگونگی‌ سازماندهی‌ كارهایشان‌ در بیمارستان‌ درباره‌ چگونگی‌ برقراری‌ قرارملاقاتها و چگونگی‌ سازماندهی‌ كارهایشان‌ در بیمارستان‌ و غیره‌ تصمیم‌ می‌گیرند. در سازمانهای‌ دولتی، ساختارهای‌ انعطاف‌ناپذیر، هماهنگی‌ میان‌ بخشهای‌ مختلف‌ درگیر در فرایند طرح‌ را مشكل‌ می‌سازند. گاهی‌ اوقات‌ برای‌ انجام‌ سریع‌ كارها، فشارهای‌ اجتماعی‌ وجود دارند (مثل‌ ایجاد دانشگاههای‌ جدید) این‌ خطر كه‌ كیفیت‌ به‌ علت‌ توسعه‌ سریع‌ محصول‌ یا خدمات، آن‌چنان‌ كه‌ باید نیست، غالباً‌ تصمیمی‌ سیاسی‌ است‌ كه‌ خارج‌ از حیطه‌ كنترل‌ سازمان‌ است. همان‌طور كه‌ قبلاً‌ اشاره‌ شد، سازمانهای‌ غیردولتی، نیازهایی‌ را كه‌ می‌بایست‌ براساس‌ تصمیمات‌ اعضا برآورده‌ شوند، تعریف‌ می‌كنند. در این‌ موارد، مشكل‌ طرح، برآورده‌ كردن‌ نیازهای‌ مشتریان‌ نیست، بلكه‌ برآورده‌ كردن‌ خواسته‌های‌ درونی‌ توسعه‌یافته‌ توسط‌ سازمان‌ در مقرون‌ به‌ صرفه‌ترین‌ شیوه‌ است. این‌ تفاوت‌ در بررسی‌ این‌ بعد از مدیریت‌ كیفیت‌ جامع، باید موردتوجه‌ قرار گیرد.





‌ ‌دسترسی‌ به‌ اطلاعات‌ دارای‌ دو نوع‌ كاربرد اساسی‌ در سازمانهای‌ دولتی‌ است. اول‌ اینكه‌ این‌ دسترسی‌ به‌ اطلاعات‌ در فرایند تصمیم‌گیری‌ درباره‌ هم‌ دانستن‌ نتایج‌ تصمیمات‌ انجام‌ شده‌ و هم‌ انجام‌ اقدامات‌ مناسب‌ به‌منظور تسهیل‌ هر نوع‌ تحریف‌ از اهداف‌ بوده‌ و به‌ این‌ وسیله‌ به‌ افزایش‌ انگیزه‌ كاركنان‌ با استفاده‌ از ارائه‌ اطلاعات‌ درباره‌ پیشرفتهای‌ انجام‌ شده‌ و اثراتشان‌ كمك‌ می‌كند. كاربرد دوم‌ اینكه، نیاز به‌ شفافیت‌ است. افراد درون‌ و بیرون‌ سازمان‌ حق‌ دارند بدانند كه‌ از چگونگی‌ دستیابی‌ سازمان‌ به‌ عملكردهایی‌ كه‌ موجودیت‌ سازمان‌ و چگونگی‌ مدیریت‌ آن‌ را تعریف‌ می‌كنند، آگاه‌ شوند. این‌ وظیفه‌ سازمان‌ است‌ كه‌ این‌ موضوع‌ را به‌ یك‌ شیوه‌ قابل‌ فهم‌ و منظم‌ فراهم‌ سازد. گرچه‌ برخی‌ موارد (مثل‌ سازمانهای‌ دفاعی) برخی‌ اطلاعات‌ ممكن‌ است‌ بسیار محرمانه‌ باشد.

‌ ‌در سازمانهای‌ غیردولتی‌ دستیابی‌ به‌ اطلاعات‌ به‌منظور مدیریت‌ به‌ شیوه‌ موثر، آن‌گونه‌ كه‌ در سازمانهای‌ دیگر وجود دارد حائزاهمیت‌ است. همچنین، این‌ موضوع‌ برای‌ كاركنان‌ دارای‌ اهمیت‌ است‌ و این‌ از آنجا ناشی‌ می‌شود كه‌ این‌ كاركنان‌ باید اهداف‌ یكسانی‌ را دنبال‌ كرده‌ و دستیابی‌ به‌ این‌ اهداف، انگیزه‌ اصلی‌ را فراهم‌ سازد. بالاخره‌ اینكه‌ اطلاعات‌ داده‌ شده‌ به‌ افراد خارج‌ سازمان‌ باتوجه‌ به‌ ویژگیهای‌ سازمان‌ شكلهای‌ متفاوتی‌ به‌ خود گرفته‌ و به‌ روشهای‌ متعددی‌ انجام‌ می‌گیرد. به‌عنوان‌ مثال، انجمنهای‌ حرفه‌ای‌ موظفند تا به‌ اطلاع‌رسانی‌ افراد خود پرداخته‌ و ازطرف‌ دیگر سازمانهای‌ خیریه‌ موظفند كه‌ نه‌ تنها به‌ اطلاع‌رسانی‌ افراد خود بپردازند، بلكه‌ كل‌ جامعه‌ را آگاه‌ ساخته‌ تا اینكه‌ بتوانند حمایتها و پول‌ بیشتری‌ را به‌دست‌ آورند.



‌ ‌انگیزه‌ عملكرد و مدیریت‌ خدمات‌ به‌منظور توجه‌ كمتر به‌ كیفیت‌ و نیز دسترسی‌ به‌ سطوح‌ بالاتر بروندادها در انحصار بوده‌ و در سازمانهای‌ بخش‌ دولتی‌ (مثل‌ توزیع‌ برق‌ و میزان‌ ارتباطاتی‌ كه‌ در روز انجام‌ می‌شود) وجود دارد. مسائل‌ مربوط‌ به‌ فقدان‌ هماهنگی‌ نیز در این‌ سازمانها وجود داشته، بنابراین، نقش‌ دایره‌ كیفیت‌ نسبت‌ به‌ موقعیت‌ رقابتی، كمی‌ متفاوت‌ است.



نتایج‌

‌ ‌برخی‌ از انواع‌ سازمانهای‌ دولتی‌ در كشورهای‌ توسعه‌یافته‌ به‌ سرعت‌ درحال‌ اضمحلال‌ و نابودی‌ هستند و این‌ بدان‌ علت‌ است‌ كه‌ اعتقاد بر این‌ است‌ كه‌ رقابت‌ باعث‌ افزایش‌ كیفیت‌ و كاهش‌ هزینه‌ها و درنتیجه‌ باعث‌ افزایش‌ رفاه‌ اجتماعی‌ می‌شود. با وجود این، بسیاری‌ از این‌ سازمانهای‌ عمومی‌ هنوز به‌وسیله‌ موسسات‌ دولتی‌ اداره‌ شده‌ و این‌ موضوع‌ موجب‌ می‌شود كه‌ این‌ سازمانها در مقایسه‌ با سازمانهایی‌ كه‌ تحت‌ شرایط‌ رقابتی‌ عمل‌ می‌كنند، دارای‌ ویژگیهای‌ عملیاتی‌ متفاوتی‌ باشند. تجزیه‌وتحلیل‌ كاربرد مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ در سازمانهای‌ بخش‌ دولتی‌ همان‌طور كه‌ در این‌ مقاله‌ به‌طور دقیق‌ و جزیی‌ موردبحث‌ و بررسی‌ قرار گرفت‌ نشان‌ می‌دهد كه‌ بعضی‌ از ابعاد مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ مانند توجه‌ به‌ مشتری‌ در مقایسه‌ با وضعیت‌ رقابتی‌ از اهمیت‌ كمتری‌ برخوردار است. لذا، ابعاد دیگر مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ مانند دسترسی‌ به‌ اطلاعات، بكارگیری‌ ابزارها و تكنیك‌های‌ بهبود، آموزش، قدرت‌ بخشی، و كارگروهی‌ می‌توانند مانند بخش‌ خصوصی‌ اثرات‌ مثبت‌ و مشابهی‌ داشته‌ باشند. در برخی‌ از موقعیتها در بخش‌ دولتی‌ سازمانها انگیزه‌ كمی‌ برای‌ بهبود ارضای‌ نیازهای‌ مشتریان‌ دارند. در این‌ موارد، دولتها می‌بایست‌ به‌عنوان‌ دایره‌ بازاریابی‌ عمل‌ نمایند تا نیازهای‌ مشتریان‌ را به‌ قوانین‌ تبدیل‌ كنند. تاحدودی‌ در انگلستان‌ این‌ نقش‌ به‌وسیله‌ قانونگذارانی‌ مانندOFWAT انجام‌ می‌شود. همچنین‌ در انگلستان، قانون‌ «بهترین‌ ارزش» و كاربرد فزاینده‌ خود ارزیابی‌ علیه‌ «مدل‌ تجاری‌ عالی» تغییری‌ مثبت‌ در مسیر سازمانهایی‌ كه‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ را مدنظر دارند، ایجاد می‌كند.

‌ ‌موانع‌ زیادی‌ برای‌ موفقیت‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ وجود دارد كه‌ این‌ موانع‌ شامل‌ تعریف‌ نامناسب‌ مشتری‌ كه‌ در برخی‌ موارد ممكن‌ است‌ كل‌ جامعه‌ و نه‌ فقط‌ یك‌ مصرف‌كننده‌ مستقیم‌ باشد، كمبود انعطاف‌پذیری‌ كه‌ مشخصه‌ بخش‌ عمده‌ سازمانهای‌ بخش‌ دولتی‌ است‌ و پیاده‌سازی‌ ابعاد مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ مانند روابط‌ بلندمدت‌ با عرضه‌كنندگان‌ و توسعه‌ سیستم‌ پاداش‌دهی‌ برای‌ كاركنان‌ را دچار مشكل‌ می‌سازد. در موسسات‌ غیردولتی، جدا از واقعیت‌ كه‌ آنها معمولاً‌ تصمیم‌ می‌گیرند كه‌ نیازهای‌ مشتری‌ را برآورده‌ سازند، بقیه‌ اصول‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ از ارزش‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ درجهت‌ بهبود كارآیی‌ عملیاتی‌ آنان‌ برخوردارندO .

5 - نگرش‌ و رفتار كاركنان: برای‌ اینكه‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ با موفقیت‌ به‌اجرا درآید، شركتها می‌بایست‌ به‌ تشویق‌ نگرشهای‌ مثبت‌ شغلی‌ بپردازند كه‌ این‌ نگرشهای‌ مثبت‌ شامل‌ وفاداری‌ به‌ سازمان، افتخار شغلی، تاكید بر اهداف‌ سازمانی‌ مشترك‌ و توانایی‌ فراتر از كاركرد است. این‌ موضوع‌ در سازمانهای‌ دولتی‌ كه‌ رویكرد معمولی‌ به‌ شغل، براساس‌ تبعیت‌ از خواسته‌های‌ تكنیكی‌ و كاهش‌ هزینه‌ها در مقابل‌ بهبود بخشیدن‌ رضایت‌ مشتریان‌ است، كاری‌ دشوار است. سیستم‌های‌ ایجاد انگیزه‌ در یك‌ سازمان‌ دولتی‌ می‌بایست‌ بهبود كیفیت‌ را باتوجه‌ به‌ بودجه‌ تسهیل‌ كنند. ویژگیهای‌ خاص‌ مدیریت‌ نیروی‌ كار در سازمانهای‌ دولتی‌ برخی‌ از كشورهای‌ اروپایی، مشكلاتی‌ را در بكارگیری‌ سیستم‌های‌ پاداش‌ نشان‌ می‌دهد. انگیزه‌های‌ مادی‌ به‌ دلایل‌ متعدد برای‌ اجرا، با مشكل‌ روبرو است. این‌ مسائل‌ شامل‌ دشوار بودن‌ اندازه‌گیری‌ عینی‌ از عملكرد گروه‌ یا فرد، بودجه‌های‌ ثابت‌ و گاهی‌ اوقات‌ گروه‌ مخالف‌ اتحادیه‌ بازرگانی‌ است. در سازمانهای‌ دولتی، ترفیع‌ به‌ جای‌ آنكه‌ با عملكرد افراد مرتبط‌ باشد با درجه‌ شغلی‌ مرتبط‌ است‌ و كنار گذاشتن‌ این‌ افراد كار آسانی‌ نیست. این‌ دو واقعیت‌ نیاز سیستم‌های‌ انگیزشی‌ تخیلی‌ را روشن‌ می‌سازد. افزایش‌ روحیه‌ خدمات‌ اجتماعی‌ و توسعه‌ احساس‌ مسئولیت‌ عمومی، به‌ عقیده‌ بعضی‌ افراد امری‌ غیرمعمول‌ است. با وجود این، این‌ موضوع‌ نشان‌ داده‌ است‌ كه‌ یك، سیستم‌ انگیزشی‌ باارزش‌ برای‌ كاركنان‌ خدمات‌ عمومی‌ بوده‌ و همچنان‌ در انگلستان‌ كه‌ از مالكیت‌ دولتی‌ به‌ مالكیت‌ خصوصی‌ تغییر یافته‌ است، به‌كار می‌رود. در بسیاری‌ از سازمانهای‌ غیردولتی، افراد این‌ سازمانها در سازمان‌ حضور دارند و این‌ بدان‌ علت‌ است‌ كه‌ این‌ افراد همان‌ اهداف‌ سازمان‌ را دنبال‌ می‌كنند. در این‌ موارد، انگیزه‌ ازطریق‌ دستیابی‌ به‌ این‌ اهداف‌ به‌دست‌ می‌آید. 2 - رابطه‌ مشتریان: در یك‌ سازمان‌ متعهد به‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع، نیازهای‌ مشتریان‌ و مصرف‌كنندگان‌ و ارضای‌ این‌ نیازها باید در ذهن‌ همه‌ كاركنان‌ وجود داشته‌ و توجه‌ چشمگیری‌ به‌ شناسایی‌ این‌ نیازها (نهان‌ و آشكار) و سطوح‌ ارضای‌ آنها مبذول‌ گردد. رضایت‌ مشتریان‌ زمانی‌ حائزاهمیت‌ است‌ كه‌ پیشرفتها در سطح‌ رضایت‌ به‌ افزایش‌ تقاضای‌ مشتریان‌ منجر گردد. اگر این‌ حالت‌ ایجاد نشود نیازچندانی‌ به‌ شنیدن، تجزیه‌وتحلیل‌ و پاسخگویی‌ به‌ خواسته‌های‌ مشتریان‌ نخواهدبود. پیداكردن‌ سازمانهای‌ دولتی‌ كه‌ با داشتن‌ نگرانیهای‌ كم، نسبت‌ به‌ كیفیت‌ محصول‌ در یك‌ موقعیت‌ انحصاری‌ فعالیت‌ می‌كنند، موضوع‌ عجیبی‌ به‌نظر نمی‌رسد. روویزی‌ و تامسون‌ (1992) معتقدند كه‌ دولتها می‌توانند به‌عنوان‌ بخشهای‌ بازاریابی‌ درجهت‌ ایجاد مقررات‌ ضروری‌ درباره‌ كیفیت‌ (به‌ این‌ معنی‌ كه‌ وقتی‌ دولتها قوانین‌ لازم‌ را برای‌ كیفیت‌ خدمات‌ محصول‌ پایه‌ریزی‌ می‌كنند نباید از نگرانی‌ ایشان‌ درباره‌ نیازهای‌ مشتریان‌ چیزی‌ كاسته‌ شود) اقدام‌ كنند. O آیا رویكرد مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ برای‌ سازمانهای‌ دولتی‌ جالب‌ است؟ O تورج‌ مجیبی‌ میكلائی: دانشجوی‌ دكترای‌ مدیریت‌ دولتی‌ و عضو هیئت‌ علمی‌ دانشگاه‌ آزاد اسلامی‌ واحد فیروزكوه O كدامیك‌ از اصول، مكانیسم‌ها و اقدامات‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ دارای‌ ارزش‌ و كدامیك‌ بی‌ارزش‌ هستند؟ O آیا تغییرات‌ در اصول، مكانیسم‌ها و عملیات‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ برای‌ همخوانی‌ با ویژگیهای‌ سازمان‌ دولتی‌ لازمند؟ O برای‌ ایجاد احساس‌ نیاز و انگیزه‌ برای‌ تغییر چه‌ می‌توان‌ كرد؟ O یكی‌ از خواسته‌های‌ قانونی‌ و اساسی‌ كه‌ سازمانهای‌ دولتی‌ به‌دنبال‌ آن‌ هستند اطمینان‌ بخشیدن‌ به‌ یك‌ عرضه‌ دردسترس‌ و آماده‌ و مداوم‌ از محصول‌ یا خدمات‌ است. یكی‌ از مشكلات‌ بوجود آمده‌ توسط‌ كاهش‌ در تعداد عرضه‌كنندگان‌ كه‌ یكی‌ از ویژگیهای‌ رویكرد پیشرفت‌ عرضه‌كننده‌ است، خطر مسائل‌ عرضه‌كردن‌ به‌علت‌ شورشها، تصادفات‌ و غیره‌ است. بنابراین، كاهش‌ تعداد عرضه‌كنندگان‌ از اهمیت‌ كمتری‌ برخوردار است. به‌عنوان‌ مثال، در توزیع‌ برق‌ معمولاً‌ این‌ مشكل‌ وجود دارد كه‌ خواسته‌ها برای‌ ایجاد ارتباطات، بیشتر از ظرفیت‌ درونی‌ سازمان‌ مسئول‌ توزیع‌ برق‌ است‌ و درنتیجه‌ پیمانكاران‌ برای‌ برآورده‌ كردن‌ این‌ خواسته‌ها بكار گرفته‌ می‌شوند. از آنجا كه‌ این‌ موضوع‌ باید بدون‌ تأخیر انجام‌ شود، یك‌ سازمان‌ توزیع‌ برق‌ به‌ پیمانكاران‌ زیادی‌ نیاز دارد. تا این‌ پیمانكاران‌ بتوانند برای‌ رسیدن‌ به‌ استاندارد مطلوب‌ كاركرده‌ و خدمات‌ ارائه‌ دهند و درواقع‌ این‌ سازمانها كارها را بین‌ خود و پیمانكاران‌ مبادله‌ می‌كنند تا اینكه‌ آنها را وابسته‌ به‌ شركت‌ نگه‌ دارند. O نیاز به‌ پیشنهاد مزایده‌ رقابتی‌ و اجباری‌ به‌منظور جلوگیری‌ از تقلب‌ در بازار. سیستم‌ انتخاب‌ عرضه‌كننده‌ برای‌ سازمانهای‌ دولتی‌ كم‌وبیش‌ به‌وسیله‌ قانون‌ تعریف‌ می‌شود و درنتیجه‌ مدیران‌ می‌بایست‌ خود را به‌ كاربرد رویه‌های‌ قانونی‌ مناسب‌ محدود كنند. با وجود این، آیا این‌ رویه‌ها می‌بایست‌ مطابق‌ معیارهای‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ تعریف‌ شوند؟ از آنجا كه‌ این‌ پیشنهادات، بهبود مستمر و كاهش‌ هزینه‌ها در درازمدت‌ را به‌عنوان‌ اهداف‌ خود مدنظر دارند، دلایلی‌ نیز وجود ندارد كه‌ یك‌ سازمان‌ دولتی‌ این‌ پیشنهادها را بكار نگیرد. مسترسون‌ (1995) مثالی‌ از كاهش‌ هزینه‌های‌ عرضه‌ در یك‌ اداره‌ پلیس‌ را مطرح‌ می‌كند كه‌ این‌ كاهش‌ هزینه‌ها از كاهش‌ هزینه‌ محصول‌ نشأت‌ می‌گیرد. اریج‌ و ناندی‌ (1994) نتایج‌ بكارگیری‌ یك‌ مدل‌ تلفیقی‌ كه‌ متشكل‌ از تركیب‌ معیارهای‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ با مزایده‌ رقابتی‌ است‌ را مورد تجزیه‌وتحلیل‌ قرار دادند. آنها به‌ این‌ نتیجه‌ دست‌ یافتند كه‌ این‌ اقدامات‌ با مدیران‌ بخش‌ دولتی‌ چندان‌ بیگانه‌ نبوده‌ و به‌ دستیابی‌ ارزش‌ پول‌ باتوجه‌ به‌ میزان‌ پاسخگویی‌ منجر می‌گردد. با وجود این، همان‌طور كه‌ اریج‌ به‌ آن‌ اشاره‌ كرده‌ است، بكارگیری‌ معیارهای‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ در برخی‌ موارد بسیار سخت‌ و دشوار است‌ و این‌ درنتیجه‌ این‌ واقعیت‌ است‌ كه‌ مشكل‌ اصلی‌ در بخش‌ عمومی‌ این‌ است‌ كه‌ مطمئن‌ شوند عرضه‌كنندگان‌ براساس‌ مصالح‌ سیاسی، بقای‌ اقتصادی‌ شركتها، مصلحت‌اندیشی‌ یا تقلب‌ انتخاب‌ نمی‌شوند، بلكه‌ براساس‌ رویه‌های‌ واضح‌ كه‌ منوط‌ به‌ بازرسی‌ بوده‌ و به‌ همه‌ عرضه‌كنندگان‌ واجد صلاحیت‌ فرصت‌ مساوی‌ می‌دهد، تعیین‌ می‌شود. استانداردهای‌ سیستم‌ مدیریت‌ كیفیت‌ از نوع‌ ایزو 9000 می‌توانند برای‌ سازمانهای‌ دولتی‌ بسیار مفید باشند و این‌ از آنجا نشأت‌ می‌گیرد كه‌ این‌ استانداردها، رویه‌های‌ تعریف‌ شده‌ در سطح‌ بین‌المللی‌ را در زمینه‌ مدیریت‌ كیفیت‌ و بیمه‌ پایه‌ریزی‌ می‌كند. از آنجا كه‌ رفتار سازمانهای‌ دولتی‌ باید تابع‌ راهكارهای‌ عینی‌ باشد، بدون‌ هیچگونه‌ مصلحت‌اندیشی، این‌ هنجارها رویه‌هایی‌ را با هدف، تضمین‌ كیفیت‌ در جهت‌ ارزیابی‌ عرضه‌كنندگان‌ ارائه‌ می‌دهند. 4 - مدیریت‌ نیروی‌ كار: براساس‌ اصول‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع، مدیریت‌ نیروی‌ كار را می‌بایست‌ ازطریق‌ آموزش، انگیزه‌ و قدرت‌ دادن‌ به‌ كارگران‌ و كارگروهی‌ هدایت‌ كرد. این‌ موضوع‌ مستلزم‌ آن‌ است‌ كه‌ طرحهای‌ مناسب‌ استخدام‌ كاركنان‌ و آموزش‌ به‌كارگرفته‌ شوند و كارگران‌ نیز مهارتهای‌ لازم‌ برای‌ مشاركت‌ فعالانه‌ در فرایند توسعه‌ را كسب‌ كنند. آموزش، ایجاد انگیزه‌ و كارگروهی، از نكات‌ موردتوجه‌ سازمانهای‌ دولتی‌ هستند. بویژه‌ اینكه، این‌ موضوع‌ در تغییر نوع‌ رفتار سازمان‌ و نیز روشی‌ كه‌ این‌ سازمانها موردبررسی‌ قرار می‌گیرند، موثر واقع‌ می‌شوند. تفاوت‌ اصلی‌ در این‌ واقعیت‌ است‌ كه‌ این‌ مفاهیم‌ می‌بایست‌ در محیطی‌ به‌كارگرفته‌ شوند كه‌ آن‌ محیط‌ در جستجوی‌ كاهش‌ هزینه‌ و دستیابی‌ به‌ مطالبات‌ قانون‌ باشد. طیف‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ در سازمانهای‌ دولتی، بسیار وسیع‌ است‌ و سطح‌ بالای‌ آموزش‌ كه‌ برای‌ بسیاری‌ از حرفه‌های‌ شغلی‌ موردنیاز است‌ به‌ این‌ معناست‌ كه‌ منافعی‌ كه‌ از بكارگیری‌ دانش‌ به‌دست‌ آمده‌ ناشی‌ می‌شوند، بسیار قابل‌ ملاحظه‌ است. ماهیت‌ بسیاری‌ از مشاغل‌ (مثل‌ پزشكان، معلمان، استادان، بازرسان‌ مالیاتی‌ و كاركنان‌ سطح‌ بالای‌ نظامی) مستلزم‌ استقلال‌ قابل‌ ملاحظه‌ بوده‌ و براین‌ اساس‌ ایجاد قدرت‌ و انگیزه‌ در سازمانهای‌ دولتی‌ غالباً‌ در سطح‌ وسیعی‌ انجام‌ می‌شود. از كارگروهی‌ نیز می‌توان‌ استفاده‌ كرد. با وجود این، به‌ علت‌ طبیعت‌ كاركنان‌ كه‌ غالباً‌ بسیار فردگرا هستند، انجام‌ این‌ كار آسان‌ نیست. شاید اتحادیه‌ها در سازمانهای‌ دولتی‌ نسبت‌ به‌ یك‌ محیط‌ رقابتی، دارای‌ قدرت‌ بیشتری‌ باشند و براین‌ اساس‌ مشاركت‌ آنان‌ در معرفی‌ و توسعه‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ امری‌ بسیار ضروری‌ است‌ (بالتاك‌ و آرمشاو، 1994). 6 - فرایند طراحی‌ محصول‌ و یا خدمات: مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ مشاركت‌ همه‌ بخشها را در طراحی‌ فرایند، مورد تشویق‌ قرار داده‌ و درجه‌ای‌ از همكاری‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ طرحهای‌ درخواست‌ مشتریان‌ را براساس‌ محدودیتهای‌ هزینه‌ای، تكنیكی‌ و تكنولوژیكی‌ فراهم‌ می‌سازد. طرحهای‌ محصول‌ یا خدمات‌ باید به‌ دقت‌ مورد ارزیابی‌ قرار گیرند و این‌ موضوع‌ قبل‌ از تولید و بازاریابی‌ محصول‌ یا خدمات‌ و همچنین‌ قبل‌ از تعریف‌ دقیق‌ رویه‌ها و ویژگیهای‌ خاص‌ انجام‌ می‌شود. همچنین، هماهنگی‌ میان‌ بخشهای‌ متفاوت، یك‌ نیاز ضروری‌ برای‌ سازمانهای‌ بخش‌ خصوصی‌ است. فقدان‌ هماهنگی‌ مسائل‌ ارتباطات‌ و اشتباهات‌ اجتناب‌ناپذیری‌ كه‌ دستیابی‌ به‌ اهداف‌ را دشوار می‌سازند موجب‌ ایجاد مشكل‌ در سطح‌ سازمانی‌ یا اداری‌ می‌شوند. به‌منظور ارائه‌ یك‌ خدمت‌ یا محصول‌ برمبنای‌ اهداف‌ سازمانی، ویژگیهای‌ مشخص‌ و بازرسی‌ دقیق‌ طرح‌ از موارد حساس‌ به‌شمار می‌روند. 8 - داده‌های‌ كیفی‌ و گزارش‌دهی: در یك‌ محیط‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع، اطلاعات‌ كیفیت‌ می‌بایست‌ برای‌ تصمیم‌گیری‌ موثر در دسترس‌ قرار گرفته‌ و می‌بایست‌ بخشی‌ از سیستم‌ مدیریتی‌ قابل‌ مشاهده‌ سازمان‌ باشد. دو دلیل‌ اصلی‌ كه‌ چرا دسترسی‌ به‌ اطلاعات‌ حائزاهمیت‌ است‌ شامل‌ دانستن‌ پیشرفتهای‌ موردنیاز و فراهم‌ كردن‌ انگیزه‌ مناسب‌ برای‌ كاركنان‌ است. 1 - حمایت‌ مدیریت‌ عالی: به‌ اعتقاد نظریه‌پردازان‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع، تعهد مدیریت‌ عالی‌ یكی‌ از عوامل‌ تعیین‌كننده‌ اساسی‌ در موفقیت‌ اجرای‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ است. اعتقاد بر این‌ است‌ كه‌ این‌ تعهد می‌بایست‌ اولین‌ گام‌ در كاربرد و تشویق‌ رویكرد مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ بوده‌ و مدیریت‌ عالی‌ باید بیشترین‌ مسئولیت‌ را برای‌ عرضه‌ محصول‌ و خدمات‌ پذیرا باشد. آنها همچنین‌ موظفند كه‌ رهبری‌ موردنیاز در ایجاد یك‌ تصور ذهنی‌ و ارزشهای‌ سازمانی‌ و همچنین‌ ایجاد انگیزه‌ درمیان‌ همه‌ كاركنانشان‌ نسبت‌ به‌ این‌ امر را ایجاد كنند. O انگیزه‌ اولیه، كاهش‌ هزینه‌ و درنظرگرفتن‌ بودجه‌هاست‌ و درنتیجه‌ مدیران، خریدار تعداد زیادی‌ از عرضه‌كنندگان‌ و پیمانكاران‌ فرعی‌ را با هدف‌ ایجاد تنزل‌ در قیمتها ازطریق‌ ردوبدل‌ كردن‌ قراردادها بین‌ عرضه‌كنندگان‌ بكار می‌گیرند. این‌ امر بحث‌ سنتی‌ در حمایت‌ از مزایده‌ رقابتی‌ و پیشنهاد قیمتها در معاملات‌ بوده‌ است. 7 - مدیریت‌ جریان‌ فرایند: باتوجه‌ به‌ بعد مدیریت‌ جریان‌ فرایند، مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ و نیاز به‌ خانه‌داری‌ در كنار خطوط‌ مفهوم‌ پنج‌ اس‌(5S) تاكید دارد. همچنین، مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ براین‌ اساس‌ قرار دارد كه‌ ابزارهای‌ بهبود آماری‌ و غیرآماری‌ به‌عنوان‌ عوامل‌ مناسب‌ به‌ كار گرفته‌ شوند و این‌ فرایندها می‌بایست‌ به‌عنوان‌ تثبیت، خودكنترلی‌ با استفاده‌ از راهكارهای‌ روشن، و فرایندهایی‌ درنظر گرفته‌ شوند كه‌ می‌بایست‌ با بكارگیری‌ كنترل‌ فرایند آماری‌ حفظ‌ گردند. همه‌ این‌ ابعاد، هدف‌ دستیابی‌ به‌ درخواستهای‌ تكنیكی‌ محصول‌ یا خدمات‌ و همچنین‌ كاهش‌ هزینه‌ را دربردارند. ‌ ‌مدیریت‌ جریان‌ فرایند می‌بایست‌ موردتوجه‌ سازمانهای‌ دولتی‌ قرار گیرد. با وجود این، همه‌ درخواستهای‌ تكنیكی‌ به‌وسیله‌ قانون‌ تعریف‌ نشده‌ و باتوجه‌ به‌ اینكه‌ هزینه‌ از دست‌ دادن‌ مشتریان‌ اندك‌ است، ابزارها، تكنیك‌ها و سیستم‌ها، غالباً‌ فقط‌ به‌منظور كنترل‌ و اطاعت‌ از یك‌ سری‌ خواسته‌های‌ قانونی‌ به‌كار می‌روند. به‌طوركلی، تفكر اندكی‌ درمورد بكارگیری‌ این‌ ابعاد از مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ به‌ منظور پیشبرد فرایندهای‌ داخلی‌ صورت‌ گرفته‌ است. دستیابی‌ به‌ درخواستهای‌ تكنیكی‌ دارای‌ سود اندكی‌ است‌ و این‌ موضوع‌ جدا از افزایش‌ نامحسوس‌ خواسته‌های‌ مشتریان‌ بوده‌ و بنابراین، انگیزه‌ كمی‌ برای‌ پیشرفت‌ وجود دارد. درحالی‌ كه‌ هزینه‌ از دست‌ دادن‌ مشتریان‌ یك‌ مشكل‌ موردبحث‌ نیست، پایین‌ بودن‌ سطح‌ تبعیت‌ از آنچه‌ كه‌ مطرح‌ شده‌ باعث‌ ایجاد یك‌ هزینه‌ اجتماعی‌ می‌گردد. 9 - نقش‌ بخش‌ كیفیت: به‌منظور اثربخشی‌ بیشتر، دایره‌ كیفیت‌ یك‌ شركت‌ نیازمند دسترسی‌ به‌ مدیریت‌ عالی‌ و استقلال‌ بوده‌ و می‌بایست‌ عملكرد خود را با دیگر بخشها هماهنگ‌ سازد. نقش‌ دایره‌ كیفیت‌ یك‌ سازمان‌ دولتی‌ غالباً‌ به‌وسیله‌ این‌ واقعیت‌ كه‌ كیفیت‌ موردنظر به‌طور اساسی‌ توسط‌ قانون‌ و قانونگذاران‌ و نه‌ به‌وسیله‌ مشتریان‌ تثبیت‌ می‌شود، تعریف‌ می‌گردد. از این‌ رو، نیاز به‌ حفظ‌ استقلال‌ و عملكرد به‌عنوان‌ هماهنگ‌كننده‌ فعالیتها در رابطه‌ با كیفیت‌ دیگر بخشها، همان‌ اهمیت‌ را در وضعیت‌ رقابتی‌ حفظ‌ می‌كند. 10 - الگوبرداری‌ (بنچ‌ ماركینگ): سازمانهای‌ دولتی‌ قوانین‌ و مقررات‌ خاصی‌ را به‌منظور ایجاد پیشرفتها برمبنای‌ محوری‌ مستمر اتخاذ می‌كنند كه‌ این‌ مقررات‌ اساساً‌ از قوانین‌ دولتی‌ و ارتباط‌ با عموم‌ مردم‌ كه‌ انتظاراتشان‌ در ارتباط‌ با خدمات‌ همواره‌ درحال‌ افزایش‌ است، نشأت‌ می‌گیرند. بنابراین، زمانی‌ كه‌ رقبا وجود دارند، می‌توان‌ از آنها به‌عنوان‌ الگو استفاده‌ كرد كه‌ این‌ امر باتوجه‌ به‌ بهترین‌ اقدامات‌ انجام‌ می‌گیرد. الگوبرداری‌ از سازمانهای‌ مشابه، سازمانهای‌ خارجی‌ و الگوبرداری‌ داخلی‌ نیز می‌توانند مفید واقع‌ شوند. سازمانهای‌ غیردولتی‌ نیز می‌توانند از الگوبرداری‌ به‌منظور بهبود كارآیی‌ خود بهره‌ گیرند. 3 - روابط‌ عرضه‌كننده: درمورد سازمانهایی‌ كه‌ اصول‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ به‌طور جدی‌ بكار می‌گیرند، كیفیت، عامل‌ مهمتری‌ نسبت‌ به‌ قیمت‌ در انتخاب‌ عرضه‌كنندگان‌ است. روابط‌ بلندمدت‌ با عرضه‌كنندگان‌ ایجاد می‌گردد و شركت‌ با عرضه‌كنندگانش‌ همكاری‌ و مشاركت‌ داشته‌ و به‌ این‌ وسیله‌ به‌ بهبود كیفیت‌ محصولات‌ یا خدمات‌ و كارآیی‌ تجاری‌ كمك‌ می‌كند.

منبع : کلوب دات کام

[فلفل نمك]

عملکرد 12 ساله صنعت بیمه کشور



در شرایطی كه دوره مدیریت مدیران ایرانی به دلیل تحولات سیاسی داخلی بسیار كوتاه است. وقتی یك مدیر اقتصادی در پست خود بتواند با 3رییس جمهوری و 5 وزیر كار كند، از شگفتی‌های مدیریتی در ایران به شمار می‌رود. یا شانس با او همراه بوده و یا مدیری توانمند بوده كه فراتر از دیدگاه‌های سیاسی رایج در جامعه حركت كرده است، با نگاهی به آمار عملكرد 12ساله بیمه مركزی ایران در مورد دكتر عبدالناصر همتی، گمانه دوم صادق است.
رییس كل بیمه مركزی ایران در آستانه پایان سومین دوره خود در این پست روز گذشته در یك نشست مطبوعاتی عملكرد صنعت بیمه را در دوره یادشده تشریح كرد.
شاخص‌های كلان صنعت بیمه طی سال‌‌های 73 تا 84
براساس آمار ثبت شده در بیمه مركزی ایران، صنعت بیمه كشور طی 12سال گذشته رشد صعودی را طی كرده است.

حق بیمه تولیدی در صنعت بیمه در سال 73 معادل 380میلیارد ریال بوده است كه این رقم در پایان سال 84 به 21هزار و 986میلیارد ریال رسیده است.
این در حالی است كه معادل ارزی مبلغ فوق در سال 73برابر 228میلیون دلار بوده كه با رشد 5/10برابری در سال 84 به 2هزار و 400میلیون دلار رسیده است. میانگین رشد سالانه تولید حق بیمه در كشور برابر 2/40درصد است.
رشد 100برابری پرداخت خسارت
صنعت بیمه در سال 73 مبلغی معادل 140میلیارد ریال خسارت پرداخته است كه این رقم در پایان سال 84 به 13هزار و 940میلیارد ریال رسیده و حكایت 100برابر شدن را دارد.
رشد سالانه پرداخت خسارت طی سال‌های گذشته برابر 7/46درصد است.
همچنین حجم خسارات معوق در سال 73 معادل 108میلیارد ریال بوده است كه این رقم در پایان سال 84 به 5هزار و 261میلیارد رسیده و حكایت 49برابری دارد. میانگین رشد سالانه خسارت معوق 2/38درصد است.

ضریب خسارت در 12 سال گذشته با 4/27واحد افزایش از 4/51ابتدای سال 73 در پایان سال گذشته به 8/78درصد رسیده است.

ضریب نفوذ بیمه، یعنی نسبت حق بیمه به تولید ناخالص داخلی از ابتدای سال 73 كه معادل 4/0درصد بوده است در پایان سال گذشته به 3/1درصد افزایش یافت كه نشانگر 3/3 برابر شدن ضریب نفوذ بیمه در كشور است.
توسعه شبكه فروش و خدمات‌رسانی

-تعداد نمایندگان بیمه از 632 واحد در ابتدای سال 73 در پایان سال 84 به 8هزار و 390 واحد رسیده است كه میانگین رشد سالانه آن 24درصد است.همچنین تعداد كارگزاران بیمه (دلالان رسمی) از 20 واحد اول سال 73 به 348 واحد در پایان 84 رسیده و 1/17 برابر شده است، میانگین رشد سالانه آن 9/26درصد است.
- سهم نمایندگان و كارگزاران در تولید حق بیمه (غیرمستقیم) از 33درصد در سال 73 به 70درصد در پایان سال 84 رسیده است كه 1/2 برابر شده است.
عملكرد شركت‌های بیمه خصوصی
در سال 81 تعداد شركت‌های بیمه غیردولتی در سرزمین اصلی وجود نداشت و تنها یك شركت در منطقه آزاد فعالیت می‌كرد كه حق بیمه تولیدی آن معادل 81میلیارد ریال بود و 9/0درصد از سهم بازار را در انحصار داشت.
- در سال 82 تعداد بیمه‌های خصوصی در سرزمین اصلی به عدد 6 و منطقه آزاد به 2 رسید كه حق بیمه تولیدی آنها معادل 362میلیارد ریال و سهمشان از بازار به 8/2درصد رسید. در سال 83، تعداد بیمه‌های خصوصی به 8 در سرزمین اصلی و 3 در منطقه آزاد رسید و حق بیمه تولیدی آنها معادل یك هزار و 903میلیارد بود و سهمی 11درصدی داشتند.
در سال 84 این شركت‌ها در سرزمین اصلی به عدد 10 رسید و مناطق آزاد بامحان 3 شركت توانستند 3هزار و 417میلیارد ریال حق بیمه تولید كنند و سهمشان را در بازار به 4/15درصد افزایش دهند.ماحصل فعالیت بیمه‌های خصوصی طی 4 سال گذشته جذب 4هزار و 500میلیارد ریال سرمایه در صنعت بیمه بود كه موجب شد سرمایه‌ و حجم نگاهداری ریسك در صنعت بیمه افزایش یابد.
تعداد بیمه‌نامه‌های صادره
تعداد بیمه‌نامه‌های صادره صنعت بیمه با میانگین رشد سالانه 15درصد از 2/3میلیون مورد در ابتدای سال 73 به بیش از 17میلیون مورد در پایان سال 84 رسیده است كه 3/5 برابر شده است.
جایگاه صنعت بیمه كشور در بازار جهانی
سهم ایران در بازار بیمه دنیا در ابتدای سال 73 تنها 01/0 بوده است كه این سهم در ابتدای سال 84‌ به 06/0‌درصد رسیده است و 6 برابر شده است.
- همچنین سهم ایران در بازار بیمه آسیا در سال 73‌ معادل 04/0 درصد بوده كه در پایان 84‌ به 26/0‌درصد افزایش یافته و 5/ 6 ‌برابر شده است.
- سهم ایران در بازار بیمه خاورمیانه در سال 73‌معادل 24/3‌درصد بوده كه در سال 84‌ به 38/13‌درصد رسیده و 1/4‌برابر شده است.
- رتبه‌ جهانی در تولید حق بیمه از 61‌در ابتدای سال 73‌ با 5 پله ارتقا به 46‌در پایان 84‌ رسیده است.
ذخایر فنی شركت‌‌های بیمه
ذخایر فنی قابل سرمایه‌گذاری صنعت بیمه با میانگین رشد سالانه 5/36‌درصدی از 447‌میلیارد ریال در ابتدای سال 73‌ به 18‌هزار و 780‌میلیارد ریال در پایان 84‌ رسیده است كه بیانگر توسعه منابع مالی صنعت بیمه برای سرمایه‌گذاری در كشور است.
اقدامات بیمه مركزی
- ارائه پوشش‌‌های بیمه‌جدید:
بعد از چند سال پیگیری مداوم بیمه مركزی از سال 78‌ و به تدریج بخش‌های عمده‌ای از صنعت نفت و انرژی كشور از جمله ریسك‌‌های مربوط به صنایع پتروشیمی، پالایشگاه‌های گاز، سكوهای نفتی، حمل اموال و تجهیزات خریداری شده و اجرای پروژه‌‌های نصب تاسیسات نفت و گاز تحت پوشش شركت‌‌های بیمه قرار گرفت.
حق بیمه تولیدی در بیمه‌های نفت و انرژی از 25‌میلیارد ریال در سال 78‌ به 553‌میلیارد ریال درپایان سال 83‌ رسید كه بیانگر 1/22‌برابر شدن و رشد سالانه 8/85‌درصدی است.
سهم این رشته‌ها در پرتفوی بیمه‌‌ها از 8/0‌درصد در سال 78‌ به 2/3‌درصد درسال 83‌ رسید كه 4برابر شد. سرمایه‌های تحت پوشش نیز از 6/4‌میلیارد دلار در اول 73‌ به 7/15‌میلیارد دلار در سال 83‌ رسید كه 4/3‌برابر شد و با رشد سالانه 8/27‌درصدی همراه بوده است.
بیمه مسوولیت
فرآیند توسعه صنعتی، اقتصادی و اجتماعی و پیچیده شدن جوامع، مسوولیت صنعتگران، پیمانكاران و پزشكان را اجتناب‌ناپذیر كرد. معرفی و توسعه بیمه مسوولیت از اقدامات مهم صنعت بیمه است كه با تولید یك میلیارد ریال و سهم 3/0درصدی در سال 73 اینك به 900میلیارد ریال رسیده و 4درصد از سهم بازار را در اختیار دارد.
بیمه‌های اعتباری
در این نوع بیمه، خطر عدم بازپرداخت اعتبارات و تسهیلات اعطایی بانك‌ها و موسسات مالی و اعتباری و نیز اقساط كالاهایی كه غیرنقدی فروخته می‌شود به صورت گروهی تحت پوشش قرار می‌گیرد. این پوشش از جمله تقاضاهای رو به افزایش موسسات و بنگاه‌های اقتصادی بود كه با تصویب ضوابط آن در شورای‌عالی بیمه به رونق اقتصادی كشور كمك موثری كرد. این با تولید حدود 25میلیارد تومان حق بیمه اكنون 1/1درصد از بازار بیمه كشور را در اختیار دارد.
نقش بیمه‌های بازرگانی در بیمه‌های درمانی
صنعت بیمه در كنار بیمه درمان پایه، تحول عمده‌ای در زمینه بیمه‌های مازاد درمان به وجود آورد. در حال حاضر بالغ بر 10میلیون نفر به صورت مستقیم و غیرمستقیم در چارچوب بیش از 115هزار قرارداد بیمه درمانی از خدمات شركت‌های بیمه بهره‌مند هستند.
حق بیمه‌های صادره در بیمه درمان با میانگین رشد سالانه 8/60درصد از 6میلیارد ریال در ابتدای سال 73 به حدود یك هزار و 800 میلیارد ریال در پایان سال 84 رسید و 300 برابر شد.
خسارت‌های پرداختی در بیمه درمان با میانگین رشد سالانه 2/67درصد از 6/2میلیارد ریال در ابتدای سال 73 به یك هزار و 250میلیارد ریال در پایان سال 84 رسید و 480 برابر شد.
تعمیم بیمه واحد‌های مسكونی در قبال حوادث طبیعی، لایحه بیمه مسوولیت حرفه‌ای دست‌اندركاران ساخت‌وساز ساختمان، اصلاح پوشش‌های بیمه شخص ثالث تاحد دیه، راه‌اندازی سندیكای بیمه‌گران، راه‌اندازی شبكه ارزیابان خسارت، ایجاد سیستم اطلاعات بیمه خودرو و برقراری امكان استعلام شبكه فروش از آن، تاسیس پژوهشكده بیمه، تصویب آیین‌نامه اداری و استخدامی موسسات بیمه دولتی و بیمه مركزی با هدف حفظ و تقویت نیروی انسانی و افزایش توان تخصصی صنعت بیمه از دیگر اقدامات بیمه مركزی است.
حضور بیمه مركزی در عرصه بین‌المللی بیمه
شركت بیمه اتكایی آسیایی كه تحت نفوذ و كنترل نمایندگان شرق و جنوب آسیا است مدت 4سال است كه رییس كل بیمه مركزی ایران، ریاست هیات‌مدیره و شورای اجرایی آن را عهده‌دار است و بیمه مركزی ایران در فدراسیون بیمه‌گران و بیمه‌گران اتكایی آسیایی و آفریقایی (فیر) به طور فعالان حضور دارد و علاوه بر عضویت در كمیته اجرایی كه بالاترین مرجع نیز است، عضو هیات‌مدیره صندوق هواپیمایی، سندیكای نفت و انرژی و عضو كمیته‌های فرعی آموزش، بیمه كشاورزی، مدیریت ریسك و پیشگیری از خسارت و توسعه و همكاری بیمه مركزی ایران است.دكتر همتی همچنین اعلام كرد: بیمه مركزی به منظور توسعه نظارت اقدام به تاسیس دفاتر منطقه‌ای در سراسر كشور كرده است.
فعالیت‌های اتكایی بیمه مركزی
خالص حق بیمه دریافتی اتكایی بیمه مركزی در سال 73 معادل 119میلیارد ریال بوده كه با 39درصد رشد سالانه به 4هزار و 452میلیارد ریال در سال 84 رسیده و 37برابر شده است.
خالص خسارت پرداختی نیز از 56میلیارد ریال در سال 73 به 2هزار و 656میلیارد ریال رسیده و 47برابر شده است، رشد میانگین سالانه آن 42درصد است.نسبت حق بیمه واگذاری به حق بیمه قبولی از 39/9درصد در سال 73 به 36/6درصد در سال 84 رسیده است كه بیانگر 3 واحد كاهش است.دكتر همتی در خصوص انتقال پرتفوی بیمه‌های دولتی به بخش خصوصی گفت: اگر یك مجموعه اقتصادی كه دارای شركت بیمه است بخواهد پرتفوی خود را نزد بیمه خود، تحت پوشش درآورد، هیچ نهادی نمی‌تواند جلوی آن را بگیرد و قطعا با ورود بخش خصوصی این انتقال صورت گرفته است.اگر قرار باشد با ورود بخش خصوصی باز هم سهم دولتی‌ها 90 و خصوصی‌ها 10درصد باشد كه نقض غرض است و از هدف اصلی ورود بخش خصوصی دور می‌شویم.
او ادامه داد: یك بیمه‌گر با نرخ و شرایط درست و سرویس‌دهی مناسب می‌تواند بیمه‌ گزارش را حفظ كند و چنانچه در راه جذب پرتفوی شركتی عملی غیرحرفه‌ای انجام دهد قطعا بیمه مركزی برخورد خواهد كرد.
همتی در خاتمه در خصوص ماندنش در بیمه مركزی یا رفتن از این نهاد نظارتی گفت: در 12سالی كه رییس كل بیمه مركزی بودم با هدف توسعه و رشد صنعت بیمه كشور كار كردم و اگر هیات دولت تصمیم بگیرد در سمت خود بمانم باز هم انجام وظیفه می‌كنم و اگر كس دیگری بیاید، خوشحال می‌شوم این مسوولیت سنگین را بر دوش او بسپارم. منبع ، روزنامه دنیای اقتصاد، 9/3/85 58برابر شدن تولید حق بیمه 3/13- برابر شدن تعداد نمایندگان 4/27واحد افزایش ضریب خسارت 3/3 برابر شدن ضریب نفوذ بیمه:

منبع : کلوب دات کام