مقالات انجمن مدیریت 7

[فلفل نمك]

مك دونالد؛نمونه كامل كنترل ها ند شركت محدود تجاري مي توانند در جهان امروز همانند مك دونالد از رشد باثبات برخوردار باشند. مك دونالد ابتدا با محصول ساده يعني همبرگر شروع و تنوع آن را با گذشت زمان زياد كرده است.

تاريخچه
ري كراك 57 ساله با دشواريهاي جدي روبه رو بود و در طول زندگي همواره آرزوي ثروتمندشدن را داشت. او به محض بازگشت از جنگ جهاني اول بلافاصله براي ثروتمندشدن دست به كار شد. در سال 1937 او وارد عرصه جديد يعني مخلوط كن مخصوص شد كه شش مواد را با هم مخلوط مي كرد. او با مخترع آن وارد معامله شد و سپس خود را به عنوان عرضـه كننده انحصاري مخلوط كن مطرح كرد. 20 سال در اين كار سپري كرد ولي ثروتمند نشد. در سال 1954 كراك از سان برناردينو كاليفرنيا سفارش هشت دستگاه مخلوط‌كن همبرگر را دريافت كرد. اين سفارش حالت غيرعادي داشت. لذا او تصميم گرفت كه خود راسـاً به محل برود و كار مخلوط كن را ملاحظه كند.

موقعي كه ري كراك به محل رسيد خيلي تعجب كرد زيرا صف طولاني براي خريد همبرگر ايجاد شده بود واو ميزان بازار همبرگر را 250 هزار دلار تخمين زد. علاوه بر آن، او تحت تاثير سرعت انجام كار و تميزي محيط كار قرار گرفت. مك دونالد همبرگر معمولي را به قيمت 15 سنت مي فروخت.

چيپس ها همواره ترد و تازه زير گرمكن برقي قرار داشت. مشتريان زيادي وارد و خارج شده و به هيچ گونه وسايل و ملزومات زياد نياز نبود.
ري كراك عجيب به اين كار علاقه مند شد و مدت دو روز با برداران مك دونالد كلنجار رفت تا توانست امتياز عرضه آن را با شرط 1/9 درصد فرانشيز، دريافت دارد و در مدت فقط 22 سال، شركت او به ثروت ميليارددلاري رسيد و دوشادوش شركتهاي معظم نظير زيراكس 63 ساله و ياibm ، 46 ساله قرار گرفت.

استراتژي
ري كراك بزرگترين فرصت را در عرضه غذا براي خانواده هاي مقتصد يافت كه دنبال سرويس سريع، محيط تميز و غذاي با كيفيت بودند. او اين نياز و خواست را در جوك ها و شوخي هاي افراد، صف هاي مشتريان و نحوه سفارش غذاها به وضوح مشاهده و از رويكرد خود بااين عنوان دفاع كرد كه رفت و آمدها و ايستادنهاي بيهوده وجهه مك دونالد را تحت كنترل خانواده ها پايين مي آورد. از طرف ديگر، ماشين هاي اتوماتيك عرضه غذاي آماده نيز تحت كنترل باندهاي جنايي بود و عموم مردم از آنها اكراه داشتند. لذا در چنين شرايطي، عرضه غذاي آماده با كيفيت و ارزان براي جوان دوچرخه سوار و يا رانندگان ماشين ها حائز اهميت بود.

كراك در رستورانهاي تميز و محيط خانوادگي، سرويس خوب و سريع را عرضه كرد. تميزي محيط منجمله دستشوئيها و صميميت كاركنان از مزيتهاي رقابتي او محسوب مي شد و تلاش زيادي به عمل آمد كه اين مزيتها به عنوان معيار استاندارد حفظ شود. دانشگاه همبرگر مركز آموزش ويژه مديران و كارمندان مك دونالد، تاكيد زيادي روي خدمات به مشتري دارد. در اين راستا يك دستورالعمل 350 برگي استاندارد براي تهيه غذا و استفاده از تجهيزات و امكانات وجود دارد. مثلاً در اين دستورالعمل تاكيد شده است كه هرروز درب ها دوبار شسته شود. حتي براي پوشيدن لباس كاركنان و نحوه نگهداري موها، استاندارد وجود دارد و كاركنان مرد بايد سر خود را همانند سربازان تا حد معين تراشيده و كفشهايشان را واكس بزنند تا براق شود. زنان بايد كفش تيره و پاشنه كوتاه، توري سرپوشيده و آرايش مختصر داشته باشند و همگي موظف به استفاده از يونيفورم يكسان هستند.

نحوه پخت غذا كاملاً استاندارد است. يك پوند (حدود 454 گرم) گوشت بايد كمتر از 19 درصد چربي داشته باشد و عرض همبرگر حدود 3/5 اينچ (2/54 سانتي متر) باشد و در هر همبرگر نبايد بيش از يك چهارم اونس (حدود 30 گرم) پياز مصرف شود. مدت زمان نگهداري غذاي پخته شده توسط اداره مركزي مشخص مي شود. مثلاً چيپس هفت دقيقه، همبرگر 10 دقيقه، قهوه 30 دقيقه بعد از انقضاي مدت غذا بايد دور ريخته شود. بازرسان شركت دائماً اين موارد را دقيقاً بررسي مي كنند تا غذاها با كيفيت يكسان عرضه شود.

مك دونالـــد تبليغ سنتي تلويزيونـي صبح هاي روز شنبه را ادامه مي دهد و معتقد است كه به دنبال اين تبليغ يكي از بچه ها، خانواده را وادار مي كند كه غذا را در بيرون صرف كنند. علاوه بر تبليغ، مك دونالد گروه ديگري را نيز تشكيل داده است كه تحت عناوين مختلف نظير روز كودك و يا از طريق شهربازيها و يا مسافرتهاي تفريحي و استفاده از غذاي مك دونالــد براي ناهار نسبت به جاري ساختن ايده هاي تبليغي پيچيده فعاليت كنند.

رشد مك دونالد
مديريت در گزارش سالانه 1995 واقعاً مباهات داشت زيرا فروش و سود كماكان ادامه داشته و حتي شتاب گرفته است. شركت 2400 رستوران جديد در سال 1995 و 1800 رستوران جديد در سال قبل از آن در اطراف جهان داير كرد.

1997 كه دوسوم آنها در خارج از امريكا خواهد بود، داير كنيم. به عبارت ديگر، ما بيش از شش رستوران در روز در سال 1995 افتتاح كرديم و در نظر داريم در سال آتي هشت رستوران در روز داير كنيم. امكان رشد ما خيلي زياد است زيرا هر روز 99 درصد جمعيت جهان، هنوز مك دونالد نمي خورند.

مديريت شركت صف طويل را كه در روز افتتاح در شعبه هاي خارج تشكيل مي شد، قدرت مك دونالد معني كرد و اعلام مي كند كه نگراني ما مواجه شدن با تقاضاي زياد است. مثلاً ما در چين، 65 رستوران مك دونالد داريم كه بايد به 1/2ميليارد نفر سرويس دهند. شركت در پايان 1995 تعداد 7012 شعبه در 89 كشور جهان و منجمله 1482 شعبه در ژاپن دارد. جدول زيل تعداد شعبه هاي مك دونالد را در 10 كشور اول نشان مي دهد. (جدول شماره يك).



برگر گوسفند براي هند
گوشت برگرهاي رستوران مك دونالد در هند به لحاظ رعايت احترام اكثريت هندو به گاو، از گوشت خالص و 100 درصد گوسفند تهيه شده و به احترام اقليت مسلمان نيز گوشت خوك استفاده نمي شود.

خام خواران نيز مي توانند از ساندويچ هاي نباتي Mc Nuggets استفاده كنند. اين حركتها منطبق با محيط و باورهاي عمومي تحت عنوان هندي كردن جمعيت زياد - از خانواده ها - سيك ها و جوانان غرب زده را سيل وار به رستوران سه طبقه كشاند. انتقادگران مهاجم نيز وجود دارد.

مانگا گاندي از نزديكان اينديرا گاندي نخست وزير فقيد هند، در حمايت از حيوانات گفت: من مخالف مك دونالد هستم زيرا آنها بزرگ ترين قاتل گاو در جهان هستند. ما قاتل گاو را در هند لازم نداريم. اما مشتريها اعتنايي به اين حرفها نكرده و هنديهاي طرفدار ادويه، فقط از كم بودن گوشت ساندويچ شكايت دارند. دومين رستوران مك دونالد بعد از دهلي، در بمبئي داير شد و در اولين روز به 12 هزار نفر سرويس داد.

عوامل شكست ناپذيري مك دونالد
مك دونالد در سه ماهه سوم 1996 با مباهات توانست 126 سه ماهه سودآوري متوالي، را اعلام كند. عوامل اين موفقيتها عبارتند از:
منو و غذاي ساده با كيفيت يكسان و هماهنگ در هزاران شعبه؛
تعيين معيار و استاندارد براي تمام جنبه هاي عملياتي و نظارت مستمر بر ارائه خدمات، تميزي و پاكيزگي؛
صميميت كاركنان علي رغم انبوه مشتريان و استفاده از تجهيزات انتقال غذا؛
تبليغات سنگين به ويژه براي خانواده ها و بچه ها؛
تشخيص محورهاي مناسب تبليغ در بازار يعني خانواده و بچه ها و جلب رضايت آنها با ارائه غذاي باكيفيت به قيمت مناسب در بهترين محلهاي شهر؛

در پايان 1996 برخلاف عمليات داخل آمريكا، عمليات خارجي موتور اصلي رشد شركت محسوب شد و 47 درصد از فروش 30 ميليارد دلاري و 54 درصد سود را به دست آورد.

تعداد شعبه های خارجی مک دونالد در 10 کشور اول
ژاپن : 1482
کانادا : 902
آلمان : 649
انگلستان: 577
استرالیا : 530
فرانسه : 429
برزیل : 243
مکزیک: 132
هلند: 128
تایوان:111
ماخذ: گزارش سالانه 1995

ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني

[فلفل نمك]

زمان چرخه توليد، مزيت رقابتي استراتژيك

از اوايل دهه 1990، مفهوم رقابت مبتني‌بر زمان كه توسط «هوت»1 و «استاك»2مطرح شد، به يكي از اثربخش‌ترين راهبردهاي كسب مزيت رقابتي منحصر بفرد مبدل شده است. شركت‌هاي توليدي، بايد اركان اين مفهوم را به مديريت عمليات خود منتقل كنند. توليد و ساخت مبتني‌بر زمان، به عنوان رويكردي منطقي براي مديريت توليد و عمليات، مطرح شده و جهت‌گيري مبتني‌بر زمان را در شركت‌هاي توليدي اجرا مي‌كند. در اين مقاله، چارچوب توليد مبتني‌بر زمان تشريح شده و اقدامات و رويه‌هاي توليد مبتني‌بر زمان با لحاظ كردن پتانسيل آنها در خصوص كاهش زمان چرخه توليد، بررسي مي‌شود.
در قرن 21، شركت‌هاي توليدي خود را در محيطي به شدت رقابتي مي‌بيينند. از شروع دهه 1990، تغييراتي با تمركز بر عوامل موفقيت استراتژيك تكامل يافتند (استاك و هوت، 1990). در بسياري از صنايع، گرچه كيفيت هنوز به عنوان عاملي حياتي در موفقيت تلقي مي‌شد، اما ديگر منبعي براي مزيت رقابتي منحصر بفرد به شمار نمي‌آمد. (كارتر، هلنيگ، هندفيلد 65: 1995). مشتريان، بويژه در بازار «كسب و كار با كسب و كار»3. محصولات خود را در بالاترين سطوح كيفيت و در سريع‌ترين زمان ممكن، تقاضا مي‌كنند. براساس اين بهبودها و توسعه‌ها، جهت‌گيري ويژه‌اي به سمت رقابت مبتني‌بر زمان4 بوقوع پيوسته و زمان‌هاي چرخه، يكي از مهم‌ترين اقدامات استراتژيك براي شركت‌هاي توليدي تلقي مي‌شوند (هاربور 2: 1996). امروزه، اين روند به سمت جهت‌گيري مبتني‌بر زمان تقويت شده و اغلب رقباي مبتني‌بر زمان، به خاطر كاهش موفقيت‌آميز زمان چرخه خود، بر بازار تسلط مي‌يابند.
از بعد زمان، شركت‌هاي توليدي به دو شكل مي‌توانند رقابت كنند. آنها از يك سو قادرند به وسيله توسعه سريع‌تر و ارائه محصولات جديد، كسب مزيت رقابتي كنند. شركتي كه مي‌تواند دائماً محصولات جديد بيشتري را زودتر از رقباي خود به بازار ارائه كند، در نهايت مي‌تواند از اين قابليت در مسير تسلط بر بازار، استفاده كند. اين جنبه از زمان براي آن دسته از شركت‌ها داراي بيشترين جذابيت و فايده است كه محصولات ارائه شده آنها در مراحل معرفي يا رشد (در منحني عمر محصول) قرار داشته باشند (هند فيلد 17: 1995).
از سوي ديگر، شركت‌هاي توليدي مي‌توانند از طريق تكميل و تحويل سريع‌تر سفارشات مشتريان، مزيت رقابتي پايداري را كسب كنند. اين حالت به شركت‌هايي مربوط مي‌شود كه بر سرعت پاسخگويي به تقاضاي مشتريان درخصوص محصولات استقرار يافته، تمركز دارند. در واقع، آنها تلاش مي‌كنند تا زمان سفارش‌دهي مشتري تا رسيدن محصول به دست وي را كاهش دهند. (هند فيلد 1995، كارتر، مليك و هند فيلد 5: 1995). يكي از مهم‌ترين قسمت‌هاي بازه زماني، زمان چرخه فراگرد توليد است.
توليد مبتني‌بر زمان، به عنوان محور مركزي رقابت مبتني‌بر زمان، بر چرخه زماني توليد تمركز بيشتري كرده و تلاش مي‌كند تا اين بازه زماني را كاهش دهد (كوفتروز5 5: 1995)
شكل 1 هر دو شيوه، يعني چرخه لازم براي محصول جديد و استقرار يافته را نشان مي‌دهد.

این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنید








شكل 1: چرخه‌هاي مبتني‌بر بازار در رقابت مبتن بر زمان

اگر چه جهت‌گيري به سمت رقابت مبتني بر بازار تا حد زيادي بحث شده است ( براي مثال استاک ، هوت بلک برن61990)، اما با اين حال خلأ يك بررسي و تحقيق تجربي در پتانسيل فعاليت‌هاي توليدي براي اجراي استراتژي مبتني‌بر زمان در ساخت صلاحيت زماني7 در حوزه مديريت عمليات، حس مي‌شود.

مدت چرخه،
مقياسي براي صلاحيت در زمان
چرخه، عبارت است از يك سري رخدادهاي متوالي كه به شكل دوره‌اي تكرار مي‌شوند. در حوزه ساخت و توليد، چرخه مي‌تواند مجموعه‌اي از گام‌هاي تكراري فرايند، شامل ورودي‌هاي ضروري و عناصر فراگرد باشد كه براي رسيدن به خروجي مطلوب، لازم هستند. خروجي مطلوب، در واقع ارزش افزوده چرخه‌اي مفروض است. از منظر هاربور8، مدت چرخه، مقدار زمان لازم براي پيشروي از نقطه‌اي معين در فراگرد كاري به نقطه‌اي ديگر است.
به منظور ارائه چارچوبي براي توليد و ساخت مبتني بر زمان، ابتدا لازم است سه نگرش پايه‌اي را شرح دهيم تا روشن شود دوره‌هاي تناوب را چگونه مي‌توان كاهش داد. بارزترين رويكرد براي كاهش چرخه‌هاي زماني، تسريع مراحل فراگردهاي اساسي است.
بيشتر افراد در پاسخ به اين سوال كه چگونه مي‌توان دوره‌هاي زماني را كاهش داد، پاسخ مي‌دهند: «كار سريع‌تر» (مير9 25: 1993). بنابراين، سيستم اساسي فراگرد يعني عناصر و گام‌هاي فرايند با توجه به توانايي توليد سريع‌تر با منابع معين در روشي هوشمندانه‌تر، تغيير نخواهد كرد. كار سريع‌تر، تنها مي‌تواند با تلاش بيشتر حاصل شود. بنابراين، به منابع كاراي بيشتري نياز است كه بسيار پرهزينه خواهد بود. به‌طور كلي، افزايش سرعت گام‌هاي فراگرد، نمي‌تواند اثربخش‌ترين روش براي كاهش دوره چرخه تلقي شود.
گفتيم كه چرخه مي‌تواند به عنوان سيستمي از گام‌هاي فراگرد تعريف شود. اين تعريف در شكل 2 نشان داده شده است. براي توليد ميزاني از ارزش افزوده مطلوب، بايد يك چرخه (دايره شكل 2) اعمال شود.
تمام گام‌هاي فراگرد، بخشي از اين چرخه هستند. اگر تصور شود فردي روي دايره حركت مي‌كند و تمام گام‌هاي فراگردهاي مختلف را مي‌پيمايد، كل زماني را كه وي به آن نياز دارد (زمان چرخه) مي‌توان روي يك محور نشان داد. راهي براي كاهش دوره زماني اين است كه فرد فرضي ما تندتر حركت كند. لذا، او سريع‌تر به نقطه‌اي خاص در فراگرد مي‌رسد.
راه ديگر اين است كه طول چرخه اساسي كوتاه شود. اين منظور با استفاده از چندين روش، تحقق مي‌يابد: اول اينكه چرخه توسط فعاليت‌هاي موازي، كاهش يابد. بنابراين، لازم است كه گام‌هاي فراگردهايي كه بايد به صورت موازي انجام شوند، از يكديگر مستقل باشند؛ يعني براي شروع يك فراگرد، لازم نيست كه ديگري پايان يافته باشد. به‌علاوه، تمام گام‌هاي فراگرد موازي نمي‌بايستي از منابعي مشترك استفاده كنند.
راه دوم اين است كه چرخه به وسيله حذف گام‌هاي غيرضروري فراگرد، به كاراترين شكل كوتاه شود، زيرا «علاج گام‌ها و مراحل غيرضروري حذف آنهاست» (كارتر؛ ملنيك و هند فيلد 67: 1995). هر گام و هر مرحله‌اي كه ارزشي را به محصول نمي‌افزايد، اتلاف تلقي مي‌شود. (هند فيلد 159: 1995). هر دو روش حذف و موازي‌سازي10، در شكل 3 نشان داده شده‌اند.


این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنید






شكل 2: كاهش مدت چرخه به وسيله تسرع مراحل فراگرد

اقدامات و فعاليت هاي توليد و ساخت مبتني بر زمان به عنوان ابزارهايي براي کاهش زمان تناوب
چارچوب توليد و ساخت مبتني‌بر زمان كه به عنوان مجموعه‌اي از فعاليت‌هاي طراحي شده براي كاهش زمان چرخه تعريف مي‌شود، در واقع از اين سه رويكرد بنيادين نشأت مي‌گيرد. رويه‌ها و فعاليت‌هاي توليد و ساخت مبتني‌بر زمان، تمركز خود را بر تكنيك‌هاي فشرده كردن زمان قرار مي‌دهند تا پاسخگويي را بهبود بخشيده و قابليت رقابت را ارتقا دهند. اين چارچوب، متشكل از 6 فعاليت است كه عبارتند از: ساده‌سازي11، استانداردسازي، يكپارچه‌سازي، دسترسي، كنترل و تسريع. هر يك از اين شيوه‌ها، به‌گونه‌اي ويژه منجر به كاهش زمان چرخه مي‌شوند.
ساده‌سازي، به وسيله شناسايي و پيگيري گام‌هايي از فراگرد كه ارزشي ايجاد نمي‌كند، زمان تحويل را كاهش مي‌دهد. اين مراحل اغلب شامل فراگردهايي مي‌شود كه به صورت ناكارا انجام شده و ضرورتي براي انجام آنها وجود ندارد. اين هدف مي‌تواند به وسيله درك بهتر فراگرد از طريق شناسايي، مستندسازي، بررسي و طراحي مجدد گام‌هاي اساسي آن تأمين شود. (كارتر، ملنيك، هند فيلد 67: 1995)
استاندارد كردن، شيوه ديگري براي كاهش زمان چرخه است كه با تأكيد بر كاربرد فراگردها يا قطعات به صورت همسان و استاندارد از انجام هر كار (در فراگرد) يا هر قطعه (در محصول) به صورت متمايز جلوگيري مي‌كند. به واسطه استانداردسازي، گام‌هاي فراگرد مي‌توانند سريع‌تر برداشته شوند زيرا كارهاي ضروري بخوبي شناخته شده‌اند و از بعد زمان، صرفه‌جويي به مقياس حاصل خواهد شد. استانداردسازي، امكان يادگيري را به وسيله كارهاي تكراري افزايش مي‌دهد.
دسترسي، نيز زمان چرخه را كاهش مي‌دهد. اين كاهش، به وسيله جلوگيري از تأخيرهايي كه در فراگرد به هنگام رقابت براي عناصر فراگرد در تبادل حاصل مي‌شود، پيگيري مي‌شود. به بياني ديگر، تأخيرهاي ناشي از دسترسي به منابع محدود مانند نيروي انساني و ماشين را از بين مي‌برد. تجهيزاتي كه بخوبي نگهداري نمي‌شوند، منجر به ايجاد زمان خرابي و در نتيجه افزايش زمان انتظار و زمان چرخه خواهند شد. اين مسئله مي‌تواند به وسيله اجراي برنامه‌هاي تعمير و نگهداري پيشگيرانه، رفع شود (ميلينگ و ديگران 1998). مشكل محدوديت نيروي انساني نيز از طريق آموزش چند رشته‌اي حل مي‌شود. در اين فعاليت، بر ارتقاي قابليت اطمينان عناصر فراگردهاي درگير، تمركز مي‌شود.
يكپارچه‌سازي روش ديگري براي كاهش زمان چرخه است. اغلب افزايش زمان‌هاي چرخه، ناشي از گام‌هاي متوالي فراگرد است. گرچه مراحل فرايند از منظر استقلال آنها متوالي نيستند، اما مدت‌هاي چرخه به دليل توالي مصنوعي آنها كه ذاتاً فراگرد نيستند، اغلب طولاني مي‌شوند. مبناي رويه آنها بر اين واقعيت استوار است كه گروه‌هاي درگير، مجزا هستند. در يكپارچه‌سازي سيستم، تلاش مي‌شود كه بخش‌هاي مختلف را كنار هم جمع كنند تا امكان تسهيم و به اشتراك‌گذاري اطلاعات، بينش و دانش، فراهم شود. لذا، تماس دائم مشتري، مؤلفه‌اي مهم در تلفيق و يكپارچه‌سازي است. تأمين‌كنندگان مطمئن نيز به همين اندازه با يكپارچه‌سازي مرتبط هستند، زيرا تحويل بموقع را تضمين كرده و زمان بيكاري فرايند را با فقدان قطعات معيوب كاهش مي‌دهند. (كوفتروس، وندر مبس، دال، 25: 1998)
از طريق كنترل، ناسازگاري در گام‌هاي متعدد فرايند حذف خواهد شد. نتيجه اختلاف بالا و فراگرد غيرقابل پيش‌بيني، مدت چرخه طولاني‌تر است. به منظور پشتيباني سيستم از آثار سوء ناسازگاري بالاي زمان‌هاي چرخه، بخش‌هاي اضافي در زمان چرخه و نيز موجودي، در نظر گرفته مي‌شود. كنترل فرايند در پي افزايش اهميت اين ضربه‌گيري‌ها از دو طريق است. اجراي سيستم توليد كششي12، موجودي كالاي در جريان ساخت را كاهش داده و از اين طريق زمان انتظار و در نتيجه ناسازگاري زمان چرخه را كاهش مي‌دهد. بنابراين، گام‌هاي اصلي فرايند بايد به دليل منابع حذف شده در دسترس، قابل اطمينان باشد. شيوه‌اي كارا براي بررسي مسائل در جريان فراگرد، جمع‌آوري داده‌هاي فرايند است. اين امر به صرفه‌جويي زمان در دوباره‌كاري‌ها يا زائدات ناشي از سيستم فراگرد مي‌انجامد.
به وسيله تسريع13، فعاليت‌ها در مراحل فرايند، زمان تناوب كاهش خواهد يافت. عنصري جالب در زمان چرخه براي اين استراتژي فراگرد، زمان راه‌اندازي است. تسريع فعاليت‌هاي راه‌اندازي، موجب كاهش زمان خرابي دستگاه شده و ديگر آثار شديد زماني نيز حذف خواهند شد. در صورت كاهش زمان راه‌اندازي، اندازه بسته‌ها را مي‌توان كاهش داد. اين كار با كاهش يا حذف زمان اتلاف‌زاي انتظار، مدت متوسط چرخه را كاهش مي‌دهد (كوفتروس، واندر مبس، دال 24: 1998). شكل 4، نمايي كلي از شيوه‌هاي توليد زمان‌محور را نشان مي‌دهد.










شكل 3: كاهش زمان چرخه به وسيله حذف وموازي سازي

تحليل تجربي رابطه ساخت مبتني بر زمان و دوره‌هاي تناوب
در ادامه، شيوه‌هاي ساخت زمان محور به صورت تجربي تشريح و تبيين مي‌شود. اين كار به وسيله تحليل عامل جهت جمع‌آوري سؤالات براي عوامل عملياتي انجام مي‌شود. داده‌هاي مورد استفاده براي تحليل عوامل، از پروژه تحقيقاتي «ساخت كلاس جهاني»14 كه نوعي همكاري بين‌المللي با فعاليت‌هاي مشترك دانشگاه‌هاي امريكا، ژاپن، آلمان، ايتاليا و انگلستان است، اخذ شده است. داده‌هاي اصلي شامل بيش از 160 واحد صنعتي از شركت‌هاي مشاركت كننده مي‌شود كه هر كدام، 26 شخص مختلف از سطوح سازماني متفاوت، پرسش‌نامه‌هاي مربوط به موضوعات توليدي را تكميل كرده‌اند. واحدهاي صنعتي شركت‌هاي مشاركت كننده متعلق به صنايع مختلف شامل: صنعت خودرو (A)، الكترونيك (E)، ماشين‌آلات (M) مي‌شود. براي تحليل تنها از 150 داده اصلي استفاده شده است.
تحليل عوامل، دامنه وسيع داده‌ها را متراكم كرده و شيوه‌هاي توليد و ساخت مبتني‌بر زمان را در قالب 16 عامل تبيين مي‌كند. بنابراين، تعدادي از معيارهاي اعتبار و قابليت اطمينان مي‌بايستي كامل شود. مقدار آلفاي كرونباخ در اين تحليل بايد بيش از 6/0 باشد، زيرا تمام مقادير بين 6246/0 و 8795/0 هستند. در ثاني، مقدار ويژه هر عامل بايد بيش از يك باشد. تحليل عوامل، مقدار ويژه‌اي بين 710/1 و 159/3 را نشان مي‌دهد كه اين معيار نيز معتبر است.
اين عوامل، شيوه‌ها و فعاليت‌هاي «توليد و ساخت مبتني‌بر زمان» را تبيين مي‌كنند. براي نشان دادن رابطه توليد زمان‌محور و زمان‌هاي تناوب، همبستگي دوسويه‌اي15 بين مجموعه عوامل و زمان‌هاي تناوب (زمان‌هاي چرخه) اتخاذ مي‌شود. اين تحليل، تركيب خطي موزوني از متغيرها را در دو مجموعه مي‌سازد كه همبستگي بين دو بردار را به حداكثر مي‌رساند (ساكاكيبارا، 1997). نتايج حاصله در جدول 2 نشان داده شده‌اند.
هر دو همبستگي معيار، درجه معنادار بودن بالايي دارند. همبستگي، با استفاده از فرمول زير محاسبه مي‌شود:




تحليل بخوبي نشان مي‌دهد كه بين شيوه‌هاي «توليد و ساخت مبتني‌بر زمان» و كاهش زمان چرخه ارتباط وجود دارد.











شكل 4: فعاليت‌هاي توليد و ساخت مبتني‌بر زمان به عنوان محيطي مناسب براي كاهش زمان تناوب

پياده‌سازي توليد زمان‌محور در كشورهاي مشاركت‌كننده
براي نشان دادن تفاوت در ميزان اجراي توليد و ساخت مبتني‌بر زمان، تحليلي خوشه‌اي16 انجام شد. بر مبناي اين تحليل، واحدهاي صنعتي در سه خوشه زياد، متوسط و پايين از لحاظ اجرا قرار مي‌گيرند. گفتيم كه عوامل ساخت زمان‌محور، شامل: ساده‌سازي، استاندارد كردن، دسترسي، تلفيق، كنترل و تسريع است. خوشه‌هاي سه‌گانه، شامل واحدهاي صنعتي با درجه بالا، متوسط يا پايين در اجراي شيوه‌هاي توليد و ساخت مبتني‌بر زمان مي‌شوند.
واحدهاي صنعتي با اجراي بالا، مقادير ميانگين بالاتري را براي هر معيار به خود اختصاص داده‌اند. تمام واحدهاي صنعتي در خوشه درجه اجراي پايين، مقادير متوسط پايين‌تري نسبت به خوشه با درجه اجراي پايين دارند. شكل شماره 5، درجات گوناگون اجراي استراتژي‌هاي توليد و ساخت را نشان مي‌دهد.
مقايسه‌اي مشابه را مي‌توان براي شايستگي زماني17 انجام داد. بر اين اساس، چند معيار زماني براي محاسبه لحاظ مي‌شود كه عبارتند از: زمان چرخه توليد، زمان چرخه تحويل و درصد تحويل بموقع سفارشات. به نظر مي‌رسد كه واحدهاي توليدي متعلق به خوشه بالاترين درجه اجرا، با لحاظ كردن مقادير متوسط تمام سنجش و بررسي انجام شده، صلاحيت زماني بهتري دارند.
در نهايت، تفاوت‌هاي بين كشورها در اجراي توليد و ساخت مبتني‌بر زمان، مورد بررسي قرار گرفت. از اين منظر، نحوه توزيع بين سه دسته ياد شده، بررسي شد. تحليل‌ها نشان مي‌دهند كه واحدهاي كاري ژاپني، بالاترين درجه اجرا را دارند. نزديك به 75درصد از خوشه اجراي بالا، به ژاپن مربوط مي‌شود. شركت‌هاي آلماني يا ايتاليايي، در دسته‌اي با درجه اجراي بالا، ديده نمي‌شوند. در خوشه اجراي پايين، واحدهاي صنعتي ايتاليا و انگلستان بخوبي مشهود هستند.


جدول 1: مقادير تحليل عوامل
این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنید















جدول 2: رابطه بين «توليد و ساخت مبتني‌بر زمان»







این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنید









شكل 5: درجه پياده‌سازي توليد مبتني‌بر زمان در خوشه‌هاي متفاوت
این عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنید












شكل 6

پانوشت‌ها:
1. Hout
2. Stalk
3. B 2 B
4. Time- Based Competition
5. Kouftercs
6 . Black burn
7. Tivne- Competence
8. Harbour
9. Meyer
10. Elemination and Paralization
11. Simplification
12. Pull Production
13. Acceleration
14. World Class Manufacturing
15. Canonical Correlation
16. Cluster Analysis
17. Time- Competence

منابع:
1. AL-SERHAN (1996): Time-based manufacturing competence and business peiformance: an empirical study in the steel minimill industry, PhD Dissertation, Denton/TX.
2. BLACKBURN, J.D. (1991): Time-Based Competition - The Next Battleground in American Manufacturing, Homewood, Illinois.
3.BOZARTH, C. and CHAPMAN, S. (1996): “A contingency view oftime-based competition for manufacturers”, International Journal of Operations & Production Management, vol. 16, no. 6, 56 - 67.
4. CARTER, P.L., S.A. MELNYK, and R.B. HANDFIELD (1995): “Identifying the basic process strategies for time-based competition”, Production and Inventory Management Journal, vol. 36, no. -70