خود ارزيابي (efqm)
ارايه کننده: علي ميرشاهي
علي دل قوي
امروزه بنگاههاي اقتصادي كشور درفرايند جهاني شدن وپيوستن به منظومه تجارت جهاني كه پيوستني كه چندان نيز ازروي اختيار نيست با چالشهاي بيشماري مواجه هستند . حضور دربازارهاي جهاني وحتي باقي ماندن دربازارهاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرتمند است و با توجه به گسترش وپيچيدگي اهداف ، فرايندها وساختار سازماني درصحنه رقابت ، سازمانهايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان وذينفعان پاسخگو باشند، همچنين به سود آوري وثروت آفريني بعنوان شاخصهاي كليدي وبرترسازماني توجه كنند .
مدلهاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب وكار بعنوان ابزار قوي براي سنجش ميزان استقرار درسازمانهاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكارگيري اين مدلها سازمانها مي تواند از يك سو ميزان موفقيت خود را دراجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني ارزيابي قراردهند وازسوي ديگر عملكرد خود را با ساير سازمانها به ويژه بهترين آنها مقايسه كنند .
مدلهاي سرآمدي کسب وکار پاسخي است به اين سوال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي ومفاهيمي را دنبال مي كند وچه معيارهايي بر رقباي آنها حاكم هستند .
امروز اكثر كشورهاي دنيا با تكيه براين مدلها جوايزي را درسطح ملي ومنطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمانها وكسب وكار در تعالي ،رشد وثروت آفريني است . مدلهاي تعالي با محور قراردادن كيفيت توليد ( كالا يا خدمات ) ومشاركت همه اعضا سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب ومنافع ذينفعان را فراهم نموده ودر عين حال يادگيري فردي وسازماني را با تكيه بر خلاقيت ونوآوري تشويق وترويج كند.
در اين مقاله تلاش خواهد شد اصول ومباني مدل تعالي EFQM ووظابف كاركردي هريك از اجزاي مدل توصيف و تشريح گردد .
مقدمه :
دستاوردهاي بالغ بر 50 سال تجربه برنامه ريزي توسعه ، شرايط خطير كنوني اقتصاد ايران به ويژه ازنظر روند نگران كننده عرضه وتقاضاي نيروي كار،روند نگران كننده و نزولي سرمايه گذاري در بخشهاي مولد اقتصاد در كنار حجم عظيم منابع وامكانات موجود اما بلا استفاده در سطح كشور و بالاخره روند جهاني شدن اقتصاد هريك به نوعي و با منطق خاص خود نشان دهنده اين واقعيت است كه راه منحصر به فرد موفق براي رويايي فعال وثمر بخش با چالشهاي موجود جهاني شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه كشور بر پايه اصول وموازين بهره وري است ، برنامه اي كه در آن به جاي اتخاذ رويكرد تزريق مستمر و فزايند ارز و ريال بركارآمد سازي نحوه استفاده از منابع تاكيد مي گردد و با توجه به اين امر و همچنين نگراني صنايع وسازمانهاي اقتصادي كشور از پيوستن به تجارت جهاني وطرح سوالاتي كه آيا سازمانهاي صنعتي كشور ما توان رقابت دراين فضا را دارند ؟ در چه معيارهايي ضعيف هستيم ؟سازمان ما چگونه بايستي باشند كه در رقابت پيروز ميدان باشيم ؟ و تفاوت سازمان ما با يك سازمان سر آمد و متعالي در مقياس جهاني چيست ؟ دلائلي است كه موجب شد موسسات اقتصادي كشورمان به دنبال الگوهايي از سازمانهاي موفق در امر كسب و كار باشند ، سازمانهايي كه نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحو برآورده مي كند و در اين راه سرآمد ديگر سازمانها هستند و مي دانند در فضاي رقابتي براي رشد ، ماندگاري و برتري ، چگونه بايد عمل كنند.
در اين راستا ، مطالعات متعددي در زمينه شناسايي و اشاعه عوامل كليدي موفقيت سازمانها به منظور بهبود عملكرد آنها صورت گرفت که جوايز ملي كيفيت و مدلهاي سرآمدي کسب و کار دمينگ ، بالدريج و EFQM و سازمانی حاصل اين مطالعات و تحقيقات است. اگر چه مدلهاي دمينگ ، بالدريج و EFQM معروف ترين مدلهاي سرآمدي كسب و كار هستند ولي مدلهاي خاص ديگري در كشورهاي ديگر توسعه داده شده كه از مدلهاي فوق الذكر الهام گرفته است.
تاريخچه مدلهاي تعالي سازماني :
در سال 1950 موسسه (JUSE) UNION OF JAPANCSE SCIENTISTS AND ENGINEERS آقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني هاي مختلفي در زمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 اين موسسه به پاس خدمات دكتر دمينگ در زمينه كيفيت جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد . مدلي كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است . اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر (( نگرش فراگير )) منجر به ظهور ((كنترل كيفيت فراگير)) در دهه 60 ميلادي گرديد.
مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .
موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند.
جايزه كيفيت و سرآمدي كانادا CANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود .
به دنبال مدل مالكوم بالدريج (MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD در سال 1988 مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود.
مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.
در سال 1995 ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال 1996 مدلي مربوط به سازمانهاي كوچك توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترين بازبيني مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمانهاي كوچك و متوسط و درسال 2003 ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال 1999 داشت .
مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه است و تفاوت اصولي در مفاهيم و مباني با مدل مالكوم بالدريج ندارد. هر دو اين مدلها در چارچوب مديريت كيفيت جامع قرار ميگيرند و ابزاري هستند براي استقرار سيستم در درون سازمانها و نيز ابزاري هستند براي سنجش اينك يك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سيستم ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع موفق بوده است.تفاوت هايي كه بين اين دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معيارها ، امتياز دهي و رويه هاي اجرائي است و چار چوب كلي هر دو مدل در واقع يكي است.
از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و EFQM كه از معروف ترين مدلهاي تعالي سازمانی هستند مدل EFQM عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است .
اعضاي كميته مركزي EFQM از مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي 5 سال نيز بعنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرائي نيز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي EFQM در واقع نقشه هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيها طرحهاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرقت طرحها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهدا ف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند.
مدل تعالي سازماني در ايران
مدل تعالي سازماني در شرايطي در ايران مطرح مي شود كه در جهان بيش از 70 مدل سرآمدي ملي و 90 جايزه كيفيت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل هاي EFQM و بالدريج بوده و بسوي يكديگر همگرا شده اند . گويا زبان رقابت در همه جاي دنيا يكي است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفباي مديريت فراگير سازمان گريزي نيست.
لزوم رقابت پذيرشدن بخش صنعت و معدن با رويكرد جهاني و توصيه هاي مشاركت ها و ادغام هاي صنعتي با جهان براي امكان دستيابي به بازار جهاني و ايجاد اعتبار جهاني براي اين بخش باعث شد كه در وزارت صنايع و معادن طراحي مدلي جهاني مورد توجه و اقدام قرار گيرد مدلهايي كه چندين سال بود جوامع صنعتي جهاني آنها را پذيرفته و دنبال كرده بودند.
طي سالهاي 1378 تا 1381 دو مدل اصلي مالكوم بالدريج و EFQM و تغييراتي كه احياناًُ برخي كشورهاي ديگر روي اين دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنايع و معادن و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مورد بررسي قرار گرفت . فرآيند انتخاب نيز با تشكيل گروههاي كارشناسي و جمع آوري اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتي كه اين مدلها را دنبال مي كردند و تهيه پيش نويس هاي لازم صورت گرفت پس در جلسات متعدد كميته هاي علمي مركب از كارشناسان و متخصصين سيستمهاي مديريت اين پيش نويس ها مطرح و در نهايت توسط كميته علمي مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ 10/3/82 به تصويب رسيد.
با تصویب مدل EFQM از سال 1382این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مقدمات جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از یرگزاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکتهای بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکتهای بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند.
تعریف تعالی سازمانی
مدل تعالی ؛ ساختار مدیریتی است که با تکیه براصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خودارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم میکند.
مدل تعالی ؛ ابزاری جهت سنجش میزان استقرار سیستمها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین میکند . بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل بعنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی میشود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کند. سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل میشود .
اصول و مفاهیم اساسی و بنیادین
1. نتیجه گرایی یعنی جهت یابی در اثر
2. مشتری گرایی یعنی تمرکز بر مشتری ( مشتری محوری )
3. رهبری و ثبات در مقاصد
4. مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها
5. توسعه و مشارکت کارکنان
6. یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
7. توسعه همکاری با شرکای تجاری
8. مسئولیت اجتماعی شرکت
نتیجه گرایی
تعالی ، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.
مشتری مداری
تعالی ، خلق ارزش های مطلوب مشتری است .
رهبری و ثبات در مقاصد
تعالی ، رهبری دوراندیش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .
مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها
تعالی ، مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستمها ، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است .
توسعه و مشارکت کارکنان
تعالی ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .
یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
تعالی ، به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است .
توسعه همکاری با شرکای تجاری
تعالی ، توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند .
مسئولیت اجتماعی سازمان
تعالی ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت میکند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است
مزاياي مدل تعالي سازماني
1- اين مدل از فرآيندهاي سازماني سيستماتيك و فراگير برخوردار است .
2- نسبت به تغيير و تحول و نيازهاي ذي نفعان واكنش سريع دارد.
3- به نتايج كسب شده توسط سازمان توجه ويژه اي دارد.
4- ارزيابي مبتني بر واقعيات است .
5- مشاركت گسترده كاركنان در انجام امور را مد نظر قرار ميدهد.
6- نقاط قوت زمينه هاي بهبود پذير در اين مدل قابل شناسائي است .
7- زبان مشترك مديريت و كاركنان را فراهم ميكند.
8- تبادل تجربيات درون و بيرون سازمان با بكار گيري ابزار الگو برداري صحيح صورت ميگيرد.
9- به منظور سر آمد كردن سازمان از روش خود ارزيابي استفاده مي شود.
10- محركي براي يادگيري هاي فردي و سازماني است.
11 – نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیتهای سازمان
12 – شناسایی حوزه های تمرکز فعالیتهای بهبود
13 – ساماندهی طرحهای بهبود در چارچوبی واحد
معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی
سازمانها جهت خودارزیابی و سنجش خود با دیگر سازمانها نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریتی میباشند که مدلهای تعالی دارای این ویژگی است .
این مدل دارای نه معیار است پنج معیار توانمندسازها: رهبری ، خط مشی و استراتژی ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآیندها و چهار معیار نتایج : نتایج مشتریان ، نتایج کارکنان ، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد
معیارهای توانمندساز ، آنچه را که یک سازمان انجام میدهد پوشش میدهند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می سازد و معیارهای نتایج ، نتایجی هستند که یک سازمان بدست می آورد و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.
معیار یک : رهبری ( Leadership )
رهبران متعالی آرمان و ماموریت سازمان را تدوین و دستیابی به آنها را تسهیل می کنند. آنها ارزش ها و سیستم های مورد نظر برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می آورند در دوران تغییر و تحولات سازمان ، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.
الف) رهبران ، ماموریت ، آرمان ، ارزشها و اخلاق سازمانی را ایجاد کرده و خود الگوی فرهنگ تعالی در سازمان هستند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد و توسعه مأموریت ، آرمان و فرهنگ سازمانی
• ایجاد ، توسعه و. ایفای نقش الگو در ارزشها ، اخلاق سازمانی و مسئولیتهای اجتماعی به منظور حمایت از فرهنگ سازمانی
• بازنگری و بهبود اثر بخشی رفتار های شخصی رهبری
• مشارکت فعالانه در فعالیتهای بهبود
• ترغیب و تشویق به توانمند سازی ( تفویض اختیاری) ، خلاقیت و. نو آوری ، بعنوان مثال از طریق تغییر ساختار سازمان ، سرمایه گذاری در اموزش و فعالیت های بهبود.
• تشویق ، حمایت و عمل بر اساس یافته های فعالیت های یادگیری
• اولویت بنمدی فعالیت های بهبود
• ترغیب و تشویق همکاری های درون سازمانی
ب) مشارکت برای اطمینان از ایجاد و استفاده از سیسستم هخای مدیریت و بهبود مستمر آنها، شخصا مشارکت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• همسوسازی ساختار سازمان به منظور حمایت از پیاده سازی خط مشی و استراتژی .
• تعمین مالکین شفاف برای فرآیندها.
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرایندی جهت توسعه ، جاری سازی و به روز آوری خط مشی و استراتژی
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی جهت اداره مؤثر سازمان
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی به منظور اندازه گیری ، بازنگری و بهبود نتایج کلیدی
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیند یا فرآیند هایی به منظور ترغیب ، شنماسایی ، برنامه ریزی ، و استقرار برنامه بهبود در جهت توانمندسازی رویکردها ، بعنوان مثال از طریق خلاقیت ، نوآوری و فعالیت های یادگیری.
ج) رهبران با مشتریان ، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه در تعامل هستند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• برآوردن ، درک و پاسخگویی به نیازها و انتظارات
• برقراری شراکت های تجاری و مشارکت در آنها
• برقراری فعالیتهای بهبود مشترک و مشارکت در آنها
• قدردانی از افراد و تیم های ذینفع بخاطر همکاری در کسب و کار ، وفاداری و غیره
• مشارکت در مجامع حرفه ای ، کنفرانس هخا و سمینارها ، به ویژه موارد مرتبط با ترویج و حمایت از تعالی
• ترویج ، حمایت و مشارکت در فعالیتهایی با هدف بهبود محیط جهانی و. همکاری سازمان با جامعه یا با در نظر گرفتن احترام به حقوق و منافع نسلهای آتی
د) رهبران ، فرهنگ تعالی را بین کارکنان سازمان تقویت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• تفهیم مأموریت ، آرمان ، ارزشها، خط مشی و استراتژی ، برنامه ها ، اهداف ومقاصد به کارکگنان بطور شخصی
• در دسترس کارکنان هستند به طور فعالانه و الهام بخش به سخنان آنان گوش می سپارند، آنان را متحد می کنند و پاسخگوی آنان هستند.
• کمک وپشتیبانی از کارکنان جهت دستیابی آنها به برنامه ها ، اهداف و مقاصد خود.
• انگزش و توانمندسازی کارکنان به منظور مشارکت در فهالیهای بهبود
• قدردانی به موقع و مناسب از تلاشهای فردی و تیمی در کلیه سطوح سازمان.
• ترویج ترویج و تشویق فرصتهای برابر و تمایزات
ه) رهبران تحولات سازمانی را شناسایی و ازآن حمایت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• درک محرکهای درونی و بیرونی تحولات سازمانی
• شناسایی تحولات مورد نیز در سازمان شامل مدل سازمانی و روابط بیرونی آن
• رهبری ایجاد برنامه های تحول
• ایجاد اطمینان و سرمایه گزاری و تخصص منابع و حمایت از تحول
• مدیریت ریسک و ارائه مجموعه کلی برنامه های تحول
• اطمینان از اعمال مؤثر تحولات و مدیریت ذینفعان
• تفهیم تحولات سازمانی و دلایل اعمال آنها به کارکنان و سایر ذینفعان
• حمایت و توانمندسازی کارکنان در مدیریت تحول
• اندازه گیری و بازنگری اثر بخشی تحولات و تبادل دانش بدست آمده
معیار دو : خط مشی و استراتژی( Policy & Strategy )
سازمانهای متعالی ماموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی و متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند به اجرا در می آورند . خط مشی ها ، برنامه ها ، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی ها تدوین و جاری می شوند
الف) خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیاز و انتظارات حال و آینده ذینمفعان است.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• جمع آوری و درک اطلاعات به منظور تعیین بازارها و بخشیهایی از بازار که سازمان در حال و آینده در آن فعالیت می کند.
• شناسایی، درک و پیش بینی نیازها و انتظارات فعلی و آینده ذینفعان شامل مشتریان، کارکنان ،شرکاء جامعه و سهام داران
• شناسایی ، درک و پیش بینی توسعه وضعیت بازار شامل فعالیتهای رقبا.
ب) خط مشی و استراتژی مبتنی بر اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد ، تحقیقات، یادگیری و فعالیتهای بیرونی مرتبط است.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• تجزیه و تحلیل خروجی حاطل از شخص های عملکرد داخلی
• تجزیه و تحلیل خروجی حاصل از فعالیتهای یادگیری
• تجزیه و تحلیل تصویر بیرونی سازمان و داده های مرتبط با آگاهی از نام تجاری
• تجزیه و تحلیل عملکرد رقبا و بهترین سازمانها در همان رده.
• تجزیه و تحلیل داده های مرتبط با شایستگی های محوری شرکاء تجاری بالفعل و بالقوه
• تجزیه وتحلیل داده های کوتاه مدت و بلند مدت موضوعات اجتماعی ، زیست محیطی ، ایمنی و قانونی.
• تجزیه و تحلیل داده های اثرات و محصولات و خدمات در تمامی طول چرخه عمر آنها.
• شناسایی و درک شاخص های اقتصادی و آماری جمعیت شناسی.
• تجزیه و تحلیل داده ها به منظور تعیین تأثیر تکنولوژی و مدل های کسب و کار جدید در عملکرد سازمان.
ج) خط مشی و استراتژی ، ایجاد ، بازنگری و به روز می شوند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد ، بازنگری و به روز آوری خط مشی و استراتژی سازگار با مأموریت و آرمان سازمانی و مفاهیم تعالی
• ایجاد تعادل بین نیازها و انتظارات کوتاه مدت و بلند مدت ذینفعان
• ارزیابی ریسکها و شناسایی راههای مقابله با آنها
• شناسایی مزیتهای رقابتی حال و آینده
• شناسایی نیازها و قابلیتهای محوری برای شراکتها و پیمان ها به منظور تحقق خط مشی و استراتژی
• تاکید مجدد بر حضور در بازارهای فعلی و یا نیاز به تغییر در رویکرد بازار.
• همسو کردن استراتژی سازمان با شرکاء تجاری و هم پیمانان.
• شناسایی عوامل بحرانی موفقیت
• همسو کردن و توسعه مستمر استانداردهای اجتماعی و زیست محیطی با شرکاء تجاری
• ارزیابی تناسب و اثر بخشی و خط مشی و استراتژی
د) خط مشی و استراتژی تفهیم شده و از طریق چارچوب فرآیند های کلیدی جاری می شوند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• شناسایی ، طراحی و تفهسم چارچوب فرآیندهای کلیدی مورد نیاز ، به منظور تحقق خط مشی و استراتژی سازمان.
• تفهیم خط مشی و استراتژی به ذینفعان و ارزیابی آگاهی آنها از آن.
• همسو کردن ، اولویت بندی ،توافق ، جاری سازی و تفهیم برنامه ها، اهداف و مقاصد و پیگیری دستاوردها.
• ایجاد مکانیزم های گزارش دهی گسترده در تمام سازمان به منظور پیگیری مراحل پیشرفت.
معیار سه : کارکنان( People )
سازمانهای متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی ، تیمی و سازمانی اداره کرده توسعه بخشیده و از آن بهره می گیرند . آنها عدالت و برابری را ترویج کرده ، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنان تفویض اختیار میکنند. این سازمانها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده ، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار میدهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانش شان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود .
الف) منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت شده و بهبود می یابند.
این اجزاء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد و توسعه خط مشی ها ، استراتژی ها و برنامه های منابع انسانی
• مشارکت کارکنان و نمایندگان آنها در ایجاد و توسعه خط مشی ها ، استراتژیها و برنامه ریزی های منابع انسانی
• همسو کردن برنامه های منابع انسانی با خط مشی ، استراتژی ، ساختار سازمانی و چارچوب فرآیندهای کلیدی
• مدیریت استخدام، توسعه راه کاره شغلی و برنامه ریزی جانشین پروری
• ترویج و اطمینان از وجود عدالت در تمامی شرایط استخدام شامل خط مشی ها ، استراتژی ها و برنامه ها به منظور ایجاد فرصتهای برابر.
• استفاده از نظر سنجی کارکنان و سایر روشهای دریافت بازخور جچهت بهبود خط مشی ها ، استراتژیها و برنامه های منابع انسانی
• استفاده از روشهای نوآورانه سازمانی به منظور بهبود روشهای انجام مار مانند: سازماندهی مجدد زنجیره تأمین و کار تیمی منعطف.
ب) دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده ، توسعه یافته و نگهداری می شود.
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• شناسایی، دسته بندی و انطباق دانش و شایستگی های کارکنان با نیزهای سازمان
• ایجاد ، توسعه و استفاده از برنامه های آموزشی و توسعه جهت اطمینان از انطباق کارکنان با قابلیتهای مورد نیاز سازمان در حال و آینده.
• توسعه هدایت و آموزش کلیه افراد به منظور کمک به تحقیق و دستیابی به تمامی توانایی های بالقوه خود.
• طراحی و ترویج فرصتهای یادگیری فردی ، تیمی و سازمانی
• توسعه کارکنان از طریق تجربه کاری.
• توسعه مهارتهای کار تیمی
• همسو کردن اهداف فردی و تیمی با مقاصد سازمان
• بازنگری و به روز نمودن اهداف فردی و تیمی
• ارزیابی عملکرد کارکنان و کمک به آنان جهت بهبود عملکردشان
ج) کارکنان مشارکت داده شده و توانمند می شوند.
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• تشویق و حمایت و مشارکت فردی و تیمی در فعالیتهای بهبود
• تشویق وحمایت از مشارکت کارکنان ب عنوان مثال از طریق حضور در کنفرانسهای داخلی ، مراسم و پروژه های اجتماعی
• ایجاد فرصتهای ترغیب کننده مشارکت و حمایت از رفتارهای نوآورانه و خلاقانه
• آموزش مدیران به منظور ایجاد، توسعه و استقرار خطوط توانمندسازی کارکنان در انجام فعالیتهایشان
• تشویق کارکنان به کار با یکدیگر به صورت تیمی
د) کارکنان و سازمان گفتگو دارند
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• شناسایی نیازهای ارتباطی
• ایجاد و توسعه خط مشی ، استراتژی وبرنامه های ارتباطات بر اساس نیازهای ارتباطی
• ایجاد ، توسعه و استفاده از کانالهخای ارتباطی بالا به پایین ، به بالا و افقی
• شناسایی و اطمینان از فرصتهای تبادل تجارب و دانش
ه) به کارکنان پاداش داده می شود، مورد تقدیر قرار می گیرند و به آنها توجه می شود.
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• همسو کردن پرداختها، آرایش مجدد، تعدیل نیرو و سایر امور استخدامی با خط مشی و استراتژی
• تقدیر از کارکنان به منظور حفظ مشارکت و توانمندسازی آنها
• ارتقاء آگاهی ها و مشارکت در امور بهداشتی ، ایمنی ، زیست محیطی و مسائل مکرتبط با مسئولیتهای اجتماعی
• تعیین سطوح مزایا از قبیل برنامه های بازنشستگی ، مراقبتهای بهداشتی از کودکان
• شناسایی و توجه و تمایز و تفاوت در زمینه های فرهنگی به منظور ترویج فعالیتهای فرهنگی و اجتماعی
• فرآهم آوردن منابع و خدماتی که الزامات قانونی را برآورده نموده و در برخی موارد از این الزامات فراتر رود.
معیار چهار : شرکای تجاری و منافع ( Partnership & Resources )
سازمانهای متعالی مشارکتها و همکاریهای تجاری بیرونی ، تامین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرآیندهایشان برنامه هایشان برنامه ریزی و مدییت می کنند
الف) شراکت های بیرونی ، مدریت می شود
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• شناسایی فرصتهای کلیدی برای شراکت های سازمانی و. اجتماعی در راستای خط مشی، استراتژی و مأموریت سازمان
• ساختار دهی شراکت و روابط با تأمین کنندگان به منظور ایجاد و حداکثر نمودن ارزش
• شکل دهی شراکت های زنجیره تأمین به منظور ایجاد ارزش افزوئه برای مشتریان
• شناسایی و همتراز کردن شایستگی های محور همکاران تجاری و حمایت از توسعه های دو جانبه اطمینان از سازگاری فرهنگی و. تبادل دانش با سازمانهای همکار
• ایجاد و حمایت از تفکر نوآور و اخلاق از طریق بکارگیری شراکت ها
• ایجاد هم افزایی در کار با یکدیگر جهت بهبود فرآینها و ایجاد ارزش در زنجیره مشتری / تأمین کننده
ب) منابع مالی ، مدیریت می شود.
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد توسعه و استقرار استراتژی ها و فرآیندهای مالی به منظور استفاده از منابع مالی در حمایت از خط مشی و استراتژی کگلان
• طراحی سیستم برنامه ریزی و گزارش دهی به منظور جاری سازی انتظارات مالی ذینفعان در گسترده سازمان
• تعیین و استقرار مکانیزم های گزارش دهی
• ارزیابی میزان سرمایه گذاری و برداشت سرمایه از دارایی های مشهود و نامشهود
• بکارگیری پارامترها و مکانیزم های مالی به منظور اطمینان از کارایی و اثر بخشی ساختار تخصصی منابع
• ایجاد توسعه و معرفیر مکتدولوژی های مدیریت ریسک منابع مالی در کلیه سطوح متناسب سازمان
• برقراری و استقرار فرآیندهای محوری اداره سازمان در کلیه سطوح متناسب
ج) ساختمانها، تجهیزات و مواد، مدیریت می شود
واین جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد و توسعه استراتژی به منظور مدیریت ساختمانها ، تجهیزات و مواد در حمایت از خط مشی و استراتژی سازمان
• مدیریت نگهداری و استفاده از دارایی ها در جهت بهبود عملکرد آنها در کل چرخه عمر
• مدیریت امنیت دارایی
• اندازه گیری و مدیریت هر گونه تأثیر زیان آور و دارایی ها سازمان بر روی جامعه و کارکنان( از جمله مسائل ارگونومی، بهداشت و ایمنی )
• استفاده از منابع به صورت مناسب و سازگار با محیط زیست در طول چرخه یک محصول
• بهینه کردن موجودی های مواد
• بهینه کردن استفده از خئدمات عمومی( مثل تلفن، برق و ...)
• کاهش و بازیافت ضایعات
• حداقل سازی هر گونه تأثیر زیان آور ناشی از محصولات و فرآیندهای تولید و خدمات
• بهینه کردن کاربرد حمل و نقل
فناوری مدریت می شود:
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد و توسعه استراتژی جهت مدیریت و فناوری به نحوی که خط مشی و استراتژی سازمان را حمایت کند.
• شنماسایی و ارزیابی فناوری های جایگزین و نو در راستای خط مشی و استراتژی و اثر آنها بر روی کسب و کگار جامعه
• مدیریت سرمایه گذاری در فن آوری شامل شناسایی و جایگزینی فناوریهای منسوخ
• بکارانداختن و بهره برداری کامل از فماوریهای نو آورانه و سازگار با محسط( صرفه جویی در انرژی و منابع ، حداقل کردن ضایعات و آلودگی ها ، ترغیب به بازیافت و استفاده مجدد)
• استفده از فناوریهای ارتباطات و اطلاعات در حمایت و بهبود عمیاتهای مؤثر سازمان
• استفاده از فتاوری در حمایت از بهبود.
ه) اطلاعات و دانش ، مدیریت می شود
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد و توسعه یک استراتژی جهت مدیریت اطلاعات و دانش به نحوی که خط مشی و استراتژی سازمان را حمایت نماید.
• شناسایی نیازهای اطلاعاتی و دانش سازمان
• جمع آوری ، ساختاردهی و مدیریت اطلاعات و دانش در حایت از خط مشی و استراتژی
• ایجاد دسترسی مطلوب برای استفاده کنندگان داخل و خارج سازمان به اطلاعات و دانش مرتبط با آنها
• بهره گیری ازفناوری اطلاعات درحمایت ازارتباطات درون سازمانی ومدیریت دانش و اطلاعات
• تضمین و بهبود اعتبار ، یکپارچگی و امنیت اطلاعات
• پرورش ، توسعه و حفاظتن مناسب از دارایی های فکری انحصاری جهت پیشینه سازی ارزش برای مشتری
• جستجو جهت دستیابی ، افزایش و استفاده از دانش به صورت مؤثر
• ایجاد تفکر خلاق و نو آور در سازمان با استفاده از منابع اطلاعاتی و دانش مرتبط
معیار پنج : فرآیندها ( Processes )
سازمانهای متعالی فرآیندهای خود را به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی نموده ، مدیریت کرده و بهبود می بخشند .
الف) فرآیندها به طور نظام مند طراحی و مدیریت می شوند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• طراحی فرآیند های سازمان ، شامل فرآیندهای کلیدی مورد میاز برای تحقق خط مشی و استراتژی
• شناسایی ذینفعان فرآیندها و مدیریت مسائل مشترک در درون سازمان و با شرکای بیرونی ، به منظور مدیریت و مؤثر فرآینهای به هم مرتبط.
• برقراری سیستم مدیریت فرآیندها.
• به کارگیری استانداردهای سیستمی به منظور پوشش سیستمهایی مانند سیستمهای مدیریت کیفیت ، سیستم های زیست محیطی و سیستم های ایمنی و بهداشت شغلی در مدیریت فرآیند.
• بکارگیری شاخص های فرآیند و تعیین اهداف عملکرد.
• بازنگری اثر بخشی چارچوب فرآیندها در تحقق خط مشی و استراتژی.
ب) فرآیند ها در صورت نیاز با ساتفاده از نوآوری به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان بهبود می یابند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• شناسایی و اولویت بندی فرصتهای بهبود و سایر تغییرات اعم از تغییرات تدریجی و جهشی.
• استفاده از نتایج عملکردی و ادراکی و اطلاعات به دست امده از فهعالیتهای یادگیری به منظور اولویت ها و اهداف بهبود و روشهای بهبود یافته عملیاتی
• ترغیب و به ظهور رساندن استعدادهای خلاق و نوآور کارکنان، مشتریان و شرکای تجاری در بهبودهای تدریجی
• کشف و به کار گیری طراحی های جدید فرآیند، فلسفه های عملیاتی و فناوری های توانمندساز.
• برقراری روشهای مناسب برای استقرار تغییرات.
• اجرای آزمایشی و کنترل استقرار فرآیندهای جدید یا تغییر یافته.
• مطلع تمامی ذینفعان مرتبط از تغییرات فرآیندها
• اطمینان از آموزش کارکنان برای اجرای فرآیندهای جدید یا تغییر یافته ، قبل از استقرار آنها.
• اطمینان از دستیابی تغییرات فرآیند به نتایج پیش بینی شده
ج) محصولات و خدمات بر اساس نیازها و انتظارات مشتری طراحی و ایجاد می شوند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• استفاده از تحقیقات بازار ، نظرسنجی مشتریان و سایر باز خورها برای تعمین نیازهها و انتظارات حال مشتریان برای محصولات و خدمات
• پیش بینی و شناسایی بهبودها با هدف بهتر کردن محصولات و خذمات در جهت برآورده کردن نیازها و انتظارات آینده مشتریان و سایر ذینفعان.
• طراحی و ایجاد محصولات و خدمات جدید با همکاری مشتریان و شرکاء به منظور ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان
• درک و پیش بینی تأثیر و قابلیت فناوری های جدید بر محصولات و خدمات.
• ایجاد محصولات و خدمات جدید برای بازار تثبیت شده فعلی و دستیابی به سایر بازارها.
• به کارگیری خلایت ، نوآوری و شایستگی های کلیدی کارکنان درون سازمان و همکاری تجاری بیرون برای طراحی و ایجاد محصولات و خدمات رقابت پذیر.
د) محصولات و خدمات، تولیدی، تحویل و پشتیبانی می شوند.
میتواند شامل تکات زیر باشد:
• تولید یا تأمین محصولات و خدمات هماهنگ با طراحی و توسعه.
• بازاریابی و اطلاع رسانی ارزش ایجاد شده و فروش محصولات و خدمات به مشتریان بالفعل و بالقوه.
• تحویل محصولات و خدمات به مشتریان.
• ارائه خدمات بهخ محصولات و خدکات شامل بازیافت خدمات و محصولات در صورت نیاز.
ه) ارتباط با مشتری مدریت شده تقویت می شود.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• تعیین و برآورده کردن خو.استه های ارتباطی روزانه مشتریان.
• رسیدگی به بازخوری های دریافتی از ارتباط روزانه با مشتریان شامل شکایات.
• مشارکت آینده نگر با مشتریان به منظور تبادل نظر و برآورده کگردن نیازها، انتظارات و علایق آنان.
• پیگیری و بررسی فروشها، پشتیبانی و سایر تماسها به منظور تعیین سطح رضایت مشتریان از محصولات ، خدمات و دیگر فرآیندهای مرتبط با مشتریان در زمینه فروش و پشتیبانی.
• تلاش برای حفظ خلاقیت و نوآوری در روابط فروش و پشتیبانی با مشتریان.
• شراکت با مشتریان ایجاد کننده ارزش افزوده در زنجیره تأمین.
• بکار گیری نظرسنجی های منظم و سایر روشهای ساختاریافته جمع آوری داده ها و داده های جمع آوری شده در تماسهای روزانه با مشتریان به منظور تعیین و تقویت سطح رضایت روابط با مشتریان.
• توصیه به مشتریان برای بکارگیری مسئولانه محصولات.
معیار شش : نتایج مشتریان ( Customer Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی بدست می آورد.
الف) مقیاسهای ادراکی
این مقیاسها، بیانگر ادراک مشتریان از سازمان است.( به عنوان مثال از نظرسنجی های مشتری، گروههای نمونه، رطبه بندی فروشندگان ، تقیدرها و شکایات به دست می آیند.)
با توجه به ماهیت سازمان هایی ازاین مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• تصویر سازمان
- قابلیت دسترسی
- ارتباطات
- شفافیت
- انعطاف پذیری
- رفتارآینده نگر
- پاسخگویی
• محصولات و خدمات
- کیفیت
- ارزش
- قابلیت اطمینان
- نوآوری در طراحی
- تحویل
- جچنبه های زیست محیطی
• فروش و پشتیبانی پس از فروش
- توانایی ها و رفتا رکارکنان
- توصیه و پشتیبانی
- متون مستندات فنی تهیه شده برای برای مشتریان
- رسیدگی به شکایات
- آموزش بکارگیری محصول
- زمان پاسخگویی
- پشتیبانی فنی
- تدارک گارانتی و ضمانت
• وفاداری
- تصمیم به خرید مجدد
- تمایل به خرید سایر محصولات و خدمات سازمان
- تمایل به معرفی و توصیه سازمان به دیگران
ب) شاخص های عملکردی
این شاخص ها ، شاخص های داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش ، درک و پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراک مشتریان بیرونی بکار گرفته می شود.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه ههایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• تصویر سازمان
- تعداد تقدیر نامه های مشتریان و نامزدی برای جوایز
- پوشش مطبوعاتی
• محصولات و خدمات
- رقابت پذیری
- نرخ عیوب ، خطا و مرجوعی
- مهرهای تأیید و برچسب های زیست محیطی
- تدارک گارانتی و ضمانت
- شکایات
- شاخصهای لجستیکی
- چرخه عمر محصول
- نوآوری در طراحی
- زمان ارائه محصول به بازار
• فروش و پشتیبانی پس از فروش
- تقاضا برای آموزش
- رسیدگی به شکایات
- نرخ پاسخگویی
• وفاداری
- طول مدت ارتباط
- توصیه های مؤثر
- تناوب/ ارزش سفارشات
- ارزش طول مدت ارتباط
- تعداد شکایات و قدردانی ها
- کسب و کارهای جدید و یا از دست رفته
- نگهداری مشتری
معیار هفت : نتایج کارکنان ( People Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست مییابند.
در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط با منابع انسانی خود چه نتایجی بدست می آورد.
الف) مقیاس ادراکی
این مقیاسها، بیانگر ادراک کارکنان از سازمان است.( به عنوان مثال از طریق نظرسنجی ها، گروه های نمونه ، مصاحبه و ارزیابی های ساختار یافته بدست می آیند.)
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها میتواند شامل موارد زیر باشد:
• انگیزش
- توسیه کار راهه
- ارتباطات
- توانمند سازی
- فرصتهای برابر
- مشارکت رهبری
- فرصتهای یادگیری و کسب موفقیت
- قدردانی
- تعیین اهداف و ارزیابی ها
- ارزش های سازمانی، مأموریت، آرمان، خط مشی و استراتژی
- آموزش و توسعه
• رضایت
- امور اداری سازمان
- شرایط استخدام
- تسهیلات و خدمات
- شرایط ایمنی و بهداشتی
- امنیت شغلی
- حقوق و مزایا
- روابط همکاران
- مدیریت تحول
- خط مشی و اثرات زیست محیطی سازمان
- نقش سازمان در جامعه و اجتماع
- شرایط محیط کار
ب) شاخص های عملکردی
این شاخص ها، شاخصهای داخلی هستند که توسط ساطمان به منظور پایش ، درک ، پیش بینی و بهخبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی ادراک آنان به کار گرفته می شوند.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی ازاین مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• دست آوردها
- شایستگی های مورد نیاز سازمان در مقایسه با شایستگی های مورد نیاز
- بهره وری
- نرخح موفقیت آموزش و توسعه کارکنان در دستیابی به اهداف
- جوایز و تقدیر نامه های بیرونی
• انگیزه و مشارکت
- مشارکت در تیم های بهبود
- مشارکت در نظام پیشنهادات
- سطوح آموزش و توسعه، مزایای قابل اندازه گیری کار تیمی
- قدردانی از اشخاص و تیمها
- نرخ نظر سنجی های کارکنان
• رضایت
- سطوح غیبت و بیماری
- میزان حوادث
- گله مندیها
- روند استخدام
- میزان جذب و ترک سارمان و وفاداری کارکنان
- اعتصاب ها
- میزان استفاده از تسهیلات و مزایای ایجاد شده توسط سازمان.
• خدمات مهیا شده برای کارکنان سازمان
- دقت در امور اداری کارکنان
- سرعت پاسخگویی به درخواستها
- ارزیابی آموزشها
معیار هشت : نتایج جامعه ( Society Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.
در اینجا مشخص میگردد که سازمان درارتباط با جامعه محلی ، ملی و بین المللی چه نتایجی بدست می آورد.
الف) مقیاس ادراکی
این مقیاسها، بیانگر ادراک جامعه از سازمان است.( به عنوان مثال از طریق نظرسنجی ها، گزارشها ف مقالات ، مطبوعات ، گردهمایی های عمومی و نمایندگان جامعه و مقامات دولتی به دست می آیند) برخی از مقیاسها که به عنوان مقیاس ادراکی مطرح شده است قابل طرح در شاخص های عملکردی هستند و بالعکس.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• تصویر سازمان
- پاسخگویی به تماسها
- به عنوان یک کارفرما
- به عنوان یک عضو مسئول در جامعه
• عملکرد به عنوان یک شهروند مسئول
- انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه
- ایجاد فرصتهای برابر
- تأثیر بر اقتصاد محلی، ملی و جهانی
- ارتباط با مسئولین مرتبط
- رفتار اخلاقی
• مشارکت با مجامع محلی که سازمان درآن فعالیت می کند.
- مشارکت در تحصیلات و آموزش
- مشارکت در مجامع حرفه ای در فعالیتهای مرتبط
- حجمایت از تدارکات رفاهی و درمانی
- حمایت از فعالیتهای ورزشی و تفریحی
- کارهای داوطلبانه و بشر دوستانه
• کاهش و پیش گیری اذیت و خسارت ناشی از عملیات سازمان و یا در طول چرخه عمر محصولات و خدمات
- مخاطرات بهداشتی و سوانح
- صدا و بوی نامطبوع
- خطرات( ایمنی )
- آلودگی و انتشار سموم
- تحلیل و بررسی زنجیره تأمین
- ارزیابی عملکرد زیست محیطی و ارزیابی دوره عمر محصول
• گزارش دهی از فعالیتها به منظور کمک به حفاتظت و پایداری منابع
- انتخاب روش حمل و نقل
- پیامدهای زیست محیطی
- کاهش و حذف ضایعات و بسته بندی
- جایگزینی مواد اولیه و سایر ورودی ها
- استفاده از خدمات عمومی نظیر گاز، آب و برق
- بازیافت
ب) شاتخص های عملکردیاین شاخص ها، شاخص های داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش ، درک ، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراک جامعه به کار گرفته می شوند.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• مدیریت تغییرات در سطوح استخدام
• مراودات با مراجع رسمی در مسایل نظیر:
- گواهینامه
- تأییدیه ها
- واردات یا صادرات
- برنامه ریزی
- تریص محصول
• تقدیر نامه ها و جوایز دریافتی
- تبادل اطلاعات مرتبط با بهترین تجارب در زمینه مسؤولیت اجتماعی ، ممیزها و گزارش به جامعه.
معیار نه : نتایج کلیدی عملکرد ( Key Performance Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.
در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه ریزی شده خود چه نتایجی بدست می آورد.
الف) دستاوردهای کلیدی عملکرد
این شاخص ها، نتایج کلیدی تعریف شده توسط سازمان هستند که در خط مشی و استراتژی سازمان مورد تعلق قرار گرفته اند. با توجه به ماهیت واهداف سازمان برخی از مقیاسهای مورد اشاره در راهنمای دستاوردهای کلیدی عملکرد می توانند در شاخصهای کلیدی عملکرد به کار برده شوند و بالعکس.
دستاوردهای مالی می تواند شامل موارد زیر باشد:
- داده های عمومی و مرتبط با بازار( فروش، قیمت، سهام، سود سهام و ...)
- سود آوری( حاشیه سود ناخالص، درآمد هر سهم، درآمدهای قبل از بهره و مالیات، حاشیه؟ و ...)
- اطلاعات مرتبط با سرمایه گذاری و دارایی ها( بازگشت سرمایه، بازگشت دارایی خالص، بازگشت سرمایه بکار گرفته شده و ...)
- عملکرد بودجه ای ( عملکرد در کل سازمان و یا بودجه واحد)
دستاوردهای غیر مالی می تواند شامل موارد زیر باشد:
- سهم بازار
- زمان معرفی محصولات یا خدمات به بازار
- نرخ موفقیت
- حجم
- عملکرد فرآیند
ب) شاخص های کلیدی عملکرد
این شاخص ها، شاخص هایی عملیاتی هستند که به منظور پایش و درک فرآیندها و پیش بینی بهبود احتمالی دستاوردهای کلیدی عملکرد به کار گرفته می شوند.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• مالی
- جریان نقدینگی
- استهلاک
- هزینه های نگهداری و تعمیرات
- هزینه های پروژه
- میزان اعتبار
• غیر مالی
- فرآیندها( عملکرد، ارزیابی ها، نوآوری ها، سازمان سیکل)
- منابع بیرونی از جمله مشارکت ها ( عملکرد تأمین کنندگان ، تعداد و ارزش افزوده مشارکت ها ، تعداد و ارزش در نتیجه بهبودهای مشترک با شرکاء تجاری)
- ساختمانها، تجهیزات و مواد( نرخ عیوب، گردش موجودی ها، نحوه اسفاده)
- تکنولوژی( نرخ نوآوری، ارزش دارایی های معنوی، ثبت اختراع ، حق مالکیت)
- اطلاعات و دانش( قابلیت)
مقالات انجمن مدیریت 7
كسب و كارهاي كوچك
پاسخ با نقل قول
دکتر حبیب الله دعائی
جهاني شدن پديده‌اي است كه بروز آن در عصر حاضر موجب تغيير و تحولات بسياري در زمينه‌هاي مختلف اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و سياسي در عرصه بين‌المللي شده و كشورهاي بسياري را به چالش كشانده‌است. به طوري كه بي‌شك مهمترين و بارزترين وجه تمايز اقتصاد امروز و ديروز جهاني شدن است. جهاني شدن براي بيماريهاي اقتصادي جهان تجويز شده و چنين ادعا مي‌شود؛ كه جريان آزاد سرمايه، نيروي كار، كالا و اطلاعات بدون دخالت دولت و ديگر شكلهاي مداخله، تنها راه رسيدن به سعادت جهاني است (چنج، 1999، 225).
اين تعريف با کاربرد گسترده تري که برخي شرکتها از تجارت الکترونيک به عمل مي آورند تطابق دارد. به عنوان مثال، شرکت سيليکون گرافيک، يکي از سازندگان جهاني تجهيزات رايانه اي پيشرفته، از حضور خود در وب به عنوان راهي براي تامين اطلاعات مورد نياز مشتريان خود سود مي برد. (منظور دستيابي به بروشور توليدات و فهرست قيمتهاست.) اين شرکت همچنين از وب به عنوان ابزاربازاريابي (يعني فراهم آوردن امکان تماس مشتريان با دفاتر فروش)، به عنوان مجراي فروش (يعني سفارش اينترنتي توليدات نرم افزاري) و به عنوان خط درجه يک پشتيباني (يعني تامين بسته هاي رفع اشکال نرم افزاري و پاسخ به سوالات متداول) استفاده مي کند. مثال ديگر به بانک آمريکا مربوط مي شود. اين بانک امکان نقل و انتقال اطلاعات مالي از طريق اينترنت را فراهم آورده است. اگر از ديدگاه خريدار – فروشنده به مسئله بنگريم ويک مدل چرخه زندگي "life – cycle" به کار ببريم، مي توانيم تجارت الکترونيک را در تمامي مراحل نقل و انتقال تجاري به کار ببريم. 
