مقالات مدیریتی 9

[فلفل نمك]

مدیران جوان خوش‌فکر

Wednesday, 23 January 2008



وقتی مدیران به هر دلیلی حاضر می‌شوند تا فعالیت روزمرهء خود را بر زبان آورند، در تعجب می‌مانید از آن که تدابیر آنان با تئوری‌های مدیریتی یا نکات مدیریتی نوشته شده در کتاب‌ها، همسو است. با این ویژگی که صحبت‌های مدیران در قالبی ساده و به دور از واژگان مغلق علمی بیان می‌شود
گفت‌وگو با مدیران، فرصت مغتنمی است. مدیران پرمشغله‌اند و فرصت و حوصلهء گفت‌وشنود ندارند زیرا همواره با کمبود وقت روبه‌رویند. برای بسیاری از آنان که مرد عمل و کار و تلاشند، سخن گفتن را کم‌تر سودمند می‌دانند. از این رو از گفت‌وشنود می‌پرهیزند .
این در حالی است که وقتی مدیران به هر دلیلی حاضر می‌شوند تا فعالیت روزمرهء خود را بر زبان آورند، در تعجب می‌مانید از آن که تدابیر آنان با تئوری‌های مدیریتی یا نکات مدیریتی نوشته شده در کتاب‌ها، همسو است. با این ویژگی که صحبت‌های مدیران در قالبی ساده و به دور از واژگان مغلق علمی بیان می‌شود.جالب‌تر آن که در این گفت‌وشنود، گاه پرسش یا پرسش‌هایی آشکار می‌شود، هم برای مدیر و هم برای شنونده.در این اثر کوشیده‌ایم به پرسشی که برایمان پدید آمد، پاسخ دهیم. این پاسخ برگرفته شده از یک کتاب مدیریتی است که در متن اشاره شده است.شایسته بود قدردان مدیری باشیم که این فرصت را آفرید و آن پرسش را پدید آورد، همچنان امیدوارانه در انتظاریم در دیدار با دیگر مدیران، حاصل آن گفت‌وشنود را عرضه کنیم به امید آن که پرسش و پاسخ را در قالب ساده اما ژرف ارایه دهیم .
قرار ملاقاتی با مدیرعامل اینویت داشتم. هدف از این ملاقات، اطلاع‌یابی بیش‌تر دربارهء «کنفرانس بین‌المللی برند» بود که قرار است ۱۹ و ۲۰ دی ماه در تهران برگزار شود.شنیده بودم برگزارکنندگان کنفرانس تعدادی از استادان خارجی را نیز در این کنفرانس دعوت کرده‌اند و بخشی از مقالات را نیز همانان ارایه می‌کنند .
جای خشنودی فراوان داشت. از آن رو که برخی از کنفرانس‌های برگزار شده در تهران، عنوان «بین‌المللی» دارند اما این عنوان در فرم و محتوای کنفرانس رعایت نمی‌شود. گاه حضور یک یا دو نفر استاد خارجی حاضر در تهران با یک سخنرانی پیش پا افتاده را ملاک «بین‌المللی» قرار می‌دهند !
علاقه‌مند بودم دربارهء این کنفرانس نیز بیش‌تر بدانم. بدانم که آیا رویه همان رویهء معمول است یا واقعا «عنوان بین‌المللی» در فرم و محتوا رعایت خواهد شد .
برخلاف انتظار، با جوانی روبه‌رو شدم که کم‌تر از ۳۰ سال داشت. فردی که اینک مدیریت کنفرانس بین‌المللی و شرکت مزبور را برعهده داشت . گفت‌وگوها آغاز شد و با تداوم موضوعات، همچنان موضوعات یکی پس از دیگری استمرار یافت. این اتفاق، مرا به یاد تام پیترز، مغز متفکر شرکت‌های جدید آمریکایی انداخت. پیترز با کتاب شوک برانگیز «بازانگاری» به شرکت‌های آمریکایی آموخت، چارچوب‌های ذهنی (پارادایم‌های ذهنی) خود را تغییر دهند .
«سن و سال» یکی از این پارادایم‌هاست. تصور می‌رود مدیر، انسانی است که با گذراندن سال‌های طولانی عمر، تجارب ارزشمندی دارد. همین تجربه‌های ارزشمند، پشتوانهء گرانبهای او و شرکتی است که در آن کار می‌کند .
تام پیترز در بخشی از کتاب خودش، به سراغ این تجربه‌های ارزشمند می‌رود و بنیان آن را فرو می‌ریزد. برای مثال از خود و دوست تیزهوش خود می‌گوید که چه صبورانه در معتبرترین دانشگاه‌های معتبر آمریکا، ساعت‌ها و روزهای متمادی محاسبات پیچیده را برای انبارداری کالاها آموختند ولی اکنون مایکل دل، مغز متفکر کامپیوترهای دل، با داشتن اتاقی به اندازهء کم‌تر از ۱۰ متر به عنوان انبار کالا، قادر است کامپیوترهای دنیا را با سفارش مشتری، آماده‌سازی و ارسال کند.تام پیترز بنیان‌های فکری دیگری را نیز در این کتاب _فرو می‌ریزد. مطالعهء این کتاب‌ها، هراسی رعب‌آور بر دل مدیران کارآزموده افکند .
برخی از آنان که فکورانه می‌اندیشیدند، به سرعت تغییر و تحول را در خود آغاز کردند. گاه خود را از سمت مدیر عاملی مستعفی کردند و جایگاه خود را به «مشاور» تغییر دادند. برخی دیگر خود را برای همیشه معزول کردند تا شخصی با شایستگی‌های فراوان، سکان مدیریت را بر عهده گیرد. اما بودند مدیرانی که این دیدگاه و نگرش را نپسندیدند و در عمل با بروز خسارت‌های فراوان، میدان مدیریت را ترک کردند و یا داغ اخراج را به ناگزیر پذیرا شدند. این در حالی بود که پیش از این، این مدیران ملقب به اسطوره قادر بودند با تدابیر خود، شرکت را بادرآمدزایی فراوان بهره‌مند کنند، خوشحالی سهام‌داران را به ارمغان بیاورند و ...
این اصل اساسی را نباید فراموش کرد: ضروری است روی «تجربه‌ها» پا بگذاریم و نگاهی تازه به مساله‌ها داشته باشیم. تجربه‌ها مفیدند اما حداکثر قادرند مشکلات پیشین را با راه‌حل پیشین به انجام رسانند. این در حالی است که اکنون با مشکلات تازه روبه‌روییم. مشکلات تازه یا به گفتهء صاحب‌نظر برجستهء مدیریت، چالش‌های تازه، نیازمند به راه‌اندازی تدابیر تازه است. تاکید فراوان بر تجربه‌های پیشین سبب خواهد شد مغز انسان و شکوفایی او را در حد سال‌های گذشته تنزل دهیم .
● مدیران ورزیده چگونه خوش فکرند
رشتهء کلام در آن‌جا بود که اکنون مدیریت در ایران نیز در سطح شرکت‌های خصوصی باید تغییر اساسی یابد. در غیر این صورت در آینده نیز شاهد ناکامی‌های فراوان مدیران هستیم که سرمایه‌های فراوانی را به کار انداخته‌اند اما حاصل مورد انتظار به دست نیامده است .
مدیران جوان ویژگی‌هایی دارند که از جملهء آن، «خوش‌فکری» است. گو آن که مدیران دیگر نیز دارای این ویژگی هستند اما در بیش‌تر موارد مدیران در میانسالی بیش‌تر به تجربه‌ها می‌نازند تا _به تازگی‌ها.در ملاقات با مدیرعامل جوان شرکت مزبور، همواره در پی هر موضوعی که مطرح می‌شد و به انجام می‌رسید از خود پرسیدم چگونه می‌توان «خوش‌فکر» بود .
این پرسش نیز حاصل آن دیدار بود. برای پاسخ آن دو راه وجود داشت . نخست از او در این باره بپرسم یا به سراغ دیگر مدیرانی بروم که هنوز تا رسیدن به مرز ۳۰ سالگی فاصله دارند اما مدیریت مجموعه‌های کوچک و بزرگ را به عهده گرفته‌اند. چنین روشی مستلزم وقت و هزینه بود که امکانات موجود اجازه نمی‌داد. این کار و پژوهش میدانی از حوصلهء کار گزارشی روزنامه خارج بود و شاید بهتر است مراکز مطالعات مدیریتی و یا پایان‌نامه‌های دانشجویی دورهء دکترا و کارشناسی ارشد آن را در دستور کار خود قرار دهند.تداوم گفت‌وگوها با مدیران جوان اینویت مرا ترغیب کرد راهی میانبر برگزینم . ترجیح می‌دهم این راه میانبر را نیز با شما در میان بگذارم .
● چطور می‌توان خوش‌فکر شد
این پرسش را جان ماکسول، متولد ۱۹۴۷ که برای مدیران، شخصیت صاحب‌نام و نام آشنایی است پاسخ داده است .
ماکسول در کتابی همین پرسش را پیش روی خود قرار می‌دهد .
در این کتاب، وی به جای رهنمود دادن به رهبران سازمان‌ها، در «رهبری اندیشهء خود» دست به قلم زده است .
در این کتاب کوچک، کم حجم اما بس نافذ، ماکسول می‌کوشد تا با ارایهء تجربیات افراد موفق و بزرگان تاریخ، چگونگی اندیشیدن موثر را نشان ‌دهد، وی خواننده را برمی‌انگیزد تا با استقبال از ایده‌های نو، قید و بندهای پیشین را رها سازند تا بتوانند به «اندیشه» مجال دهند که به پرواز خود ادامه دهد .
● شش فرمان خوش‌فکر بودن
خوشبختانه این کتاب را فضل‌اله امینی، مترجم توانای کتاب‌های مدیریت، با عنوان «در اندیشهء تحول» ترجمه و انتشارات فرا به تازگی آن را چاپ و منتشر کرده است .
در صفحهء ۷۷ تا ۸۷ این کتاب، ماکسول، دستورالعمل‌های بسیار ساده و کاربردی را ارایه می‌کند تا افراد به ویژه مدیران از آن سود جویند.آیا می‌خواهید با این دستورالعمل‌ها آشنا شوید؟ دستورالعمل‌های شش گانه را در پی می‌خوانید :
۱ ) خود را در معرض اطلاعات خوب بگذارید
۲ ) با خوش‌فکران معاشرت کن
۳ ) به اندیشه‌های خوب بیندیش
۴ ) اندیشه‌های خوبت را عملی کن
۵ ) به هیجان‌هایت اجازه بده فکر خوب دیگری بیافرینند
۶ ) فرآیند را تکرار کن
ششمین فرمان ماکسول را بنگرید. این فرمان همچنان برگفتهء پیشین این اثر تاکید می‌ورزد که تجربه‌ها را به کناری نهید. این فرمان را تشریح خواهم کرد .
▪ فرآیند را تکرار کن
ماکسول، نویسندهء کتاب «در اندیشهء تحول» در توضیح این فرمان ششم می‌گوید: «یک فکر خوب به تنهایی راه به جایی نمی‌برد. آدم‌هایی که فقط یک فکر خوب دارند و سعی می‌کنند در همهء دوران عمر کاری خویش بر آن فکر سوار شوند، معمولا راه به جایی نمی‌برند و ناکام و تلخ کام می‌شوند. آن‌ها عجایب یک گانه‌اند، نویسندگان تک کتاب، سخنوران یک پیام، مخترعان تک اختراع .
آن‌ها وقتشان را بر سر پاسداری یا ارتقای آن تک ایده می‌گذارند . موفقیت نصیب کسانی می‌شود که کوهی از طلا دارند و یکسره از آن برمی‌دارند، نه کسانی که می‌خواهند با یک تکه سنگ طلا ۵۰ سال سر کنند. اگر می‌خواهی طلا استخراج کنی باید فرآیند خوب اندیشیدن را همیشه تکرار کنی .
برگرفته از: سایت آفتاب

[فلفل نمك]

رویکردی نو در بازاریابی -- بازاریابی پارتیزانی در برابر بازاریابی سنتی چكیده
امروزه در بازارهای گوناگون کسب و کار، تمرکز زیادی بر بهبود کارایی و اثربخشی تلاشهای بازاریابی وجوددارد. شرکتها در جستجوی روشهایی نوین برای انجام بهینه این وظایف خطیر در راستای کاهش هزینه ها و افزودن ارزش به محصولات و خدمات خویش هستند. حتی در بازارهایی که با فشارها و مسائل درآمد و هزینه در مراحل گوناگون چرخه عمر محصول نهایی مواجه نیستند، تحولات سریع مسائل تکنولوژیک، مسائل و اقدامات تجاری شرایط اقتصادی، جستجوی روشهای جدیدی را برای بیان مشکلات قدیمی می طلبند. ضمن آنکه با توجه به تحولات مذکور، امروزه دیگر رویکرد بازاریابی سنتی پاسخگوی شرایط متغیر کنونی در حوزه های تجاری گوناگون نیست و شناسایی رویکردهای جدیدی برای مواجهه با این تحولات لازم و ضروری است.

بسیاری از سازمانها و شرکتها با محدودیتهای بودجه ای بسیاری در عرصه تجارت مواجهند و باید قابلیت آن را بیابند تا با حداقل منابع و سرمایه گذاری، حداکثر سود لازم را جهت بقا و ثبات خویش در بلندمدت کسب كنند.

بازاریابی پارتیزانی، مفهومی است که اول بار توسط جی کنراد لوینسون در کتابی با عنوان "بازاریابی پارتیزانی" در سال 1982 تشریح شد؛ روشی نامنظم و غیرمعمول در انجام فعالیتهای ترفیعی بر مبنای یک بودجه بسیار کم. در واقع بازاریابی پارتیزانی نوعی بازاریابی نامنظم جهت کسب حداکثر نتایج با بکارگیری حداقل منابع است و درگیر ابتکارات، نوآوری، شکستن قوانین و جستجوی راهکارهای بدیل برای روشهای بازاریابی سنتی است.

در این مقاله سعی می شود تا مفاهیم، اصول، تکنیک ها و مراحل بازاریابی پارتیزانی مطرح شود و تحلیل قیاسی میان بازاریابی سنتی و پارتیزانی صورت گیرد.
امید است مرور اجمالی این مقاله بتواند سازمانها و شرکتها را در برگزیدن رویکردهای بازاریابی بهینه یاری کند و گامی در جهت افزایش سودآوری سازمانها با توجه به تحولات پرشتاب در عرصه های تجاری امروز باشد.

مقدمه
بازاریابی پارتیزانی(GUERRILLA MARKETING) همانطور که توسط جی کنراد لوینسون در کتابی با عنوان "بازاریابی پارتیزانی" در سال 1982 تشریح شد، روشی نامنظم و غیرمعمول در انجام فعالیت های ترفیعی بر مبنای یک بودجه بسیار کم است. چنین ترفیعات و پیشرفتهایی گاهی اوقات به گونه ای طراحی می شوند که مخاطب هدف، حتی از وجود آنها بی اطلاع است و این ترفیعات نوعی بازاریابی پنهان یا سری است. ( که بازاریابی مخفیانه نیز نامیده می شود)

اصول بازاریابی پارتیزانی
بازاریاب پارتیزانی باید خلاق باشد و روشهای نامنظم و غیرمعمول ارتقا و پیشبرد را طراحی و تدبیرکند. او باید کلیه ارتباطات و تماسهای خود را، چه حرفه ای و چه شخصی به‌کارگیرد و نیز شرکت و محصول آن را آزمون کند و به دنبال منابع تبلیغاتی باشد. بسیاری از اشکال تبلیغ، می توانند بسیار ارزان و آزاد باشند.
لوینسون، اصول زیر را به عنوان زیربنای بازاریابی پارتیزانی شناسایی می کند:
_ بازاریابی پارتیزانی به طور ویژه در کسب و کارهای کوچک کاربرددارد.
_ بازاریابی پارتیزانی باید بر مبنای روانشناسی انسانی باشد تا تجربه، قضاوت و حدس یا گمان.
_ سرمایه گذاریهای اولیه در بازاریابی به جای پول باید زمان، انرژی و قوه تخیل یا تصویرسازی ذهنی باشد.
_ آمار و ارقام اولیه برای اندازه گیری کسب و کار، میزان سود است نه فروش.
_ بازاریاب نیز باید بر تعداد روابط جدید ایجادشده در هر ماه تمرکزکند.
_ به‌جای سعی در راستای تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات و خدمات مربوط، استانداردی را برای تعالی با تمرکزی دقیق ایجادکند.
_ به‌جای تمرکز بر کسب مشتریان جدید، مشتریان فعلی و داشتن معاملات بیشتر و بزرگتر با آنها را هدف قرار می‌دهد.
_ فراموش کردن رقابت و تمرکز بیشتر بر همکاری با کسب و کارهای دیگر.
_ بازاریابان پاریتزانی باید همواره ترکیبی از متدها و روشهای بازاریابی را در یک رشته اقدامات و عملیات به‌کارگیرند.
_ به‌کارگیری تکنولوژی روز به عنوان ابزاری برای توانمندسازی بازاریابی.

با وجود آنکه امروزه این موارد امکان پذیر هستند، لیکن بازاریابی پارتیزانی یک روند کلی شده است. دیگر هیچ حربه ساده ای در کسب و کار کوچک وجودندارد و در حقیقت، 500 شرکت موفق امروز، در حال جهش به سمت منازعه و رقابت در راستای افزایش تعداد خود هستند.
جنرال الکتریک، یاهو، سیتی گروپ، سونی اریکسون و نایکی همگی اصول و اقدامات بازاریابی پارتیزانی را به مرحله اجرا گذاشته اند.

بازاریابی پارتیزانی یک واژه و مفهوم تعریف شده به شکلی مبهم است که اخیرا به عنوان توصیف گر بسیاری از انواع روشهای سنتی به‌کارگرفته شده است. این روشها عبارتند از:
_ بازاریابی ویروسی(Viral) از طریق شبکه های اجتماعی
_ بازاریابی محیطی Ambient
_ بازاریابی حضوری Presence
_ بازاریابی ریشه ایGrassroots
_ بازاریابی گزینشی Alternative
_ بازاریابی کلامی Buzz
_ بازاریابی پنهان یا سری Undercover
_ بازاریابی تجربی Experiental

تاکتیک های بازاریابی پارتیزانی
اگرچه تکنیک های بسیاری در بازاریابی نامنظم یا پارتیزانی وجوددارد، لیکن در اینجا به نمونه هایی از این تکنیک ها اشاره می شود:
_ اقدامات کلامی یا شفاهی.
_ دست‌یابی مستقیم به مشتریان از طریق جریانات و اقدامات عادی روزمره آنها.
_ نظرخواهی یا نظرسنجی شخصی.
_ تبلیغات پیشرو/ اقدامات تبلیغاتی.
_ بازاریابی تلفنی از طریق کلیه اعضای شرکت.
_ نامه های شخصی.
_ تبلیغات اینترنتی.
_ جلسات و نشست های شخصی.
_ آگهیهای طبقه بندی شده.
_ مجموعه اقدامات پست مستقیم و .....
بازاریابی پارتیزانی برای کسب و کارهای کوچک طراحی شده بود، لیکن اکنون به طور فزاینده ای توسط کسب و کارهای بزرگ به کار گرفته می شود.

تفاوتهای بازاریابی سنتی و پارتیزانی
لوینسون، 12 مورد را به عنوان تفاوتهای میان بازاریابی سنتی و پارتیزانی مطرح کرده است که در ادامه بیان می شوند.
1. بازاریابی سنتی نیازمند آن است که شما پول یا سرمایه خود را در فرایند بازاریابی سرمایه گذاری کنید. بازاریابی پارتیزانی می‌گوید سرمایه گذاری اولیه شما باید زمان، انرژی و تصویرسازی ذهنی باشد.
2. بازاریابی سنتی ابزاری برای کسب و کارهای بزرگ و پیشنهاددهنده تاکتیک‌هایی در ارتباط با شرکتهای عظیم و بودجه های کلان آنهاست. بازاریابی پارتیزانی، در کسب و کارهای کوچک به کارمی رود.
3. بازاریابی سنتی چگونگی انجام بهینه کسب و کار را از طریق فروش اندازه گیری می کند. سنجش اولیه در بازاریابی پارتیزانی مربوط به سود است.
4. بازاریابی سنتی بر مبنای تجربه و قضاوت است که درگیر حدس و گمان است. بازاریابی پارتیزانی بر مبنای علم روانشناسی، قوانین رفتار انسانی است. یقینها و اطمینانهایی وجوددارد که فرد آنها را در رابطه با الگوهای خرید لحاظ می کند و بازاریابان پارتیزانی بر این یقینها و اطمینانها تمرکز می کنند.
5. بازاریابی سنتی، افزایش نسبتها یا نرخهای تولید کسب و کار و سپس تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات را پیشنهادمی کند.
6. بازاریابی سنتی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به طور خطی از طریق افزودن مشتریان جدید رشددهید. بازاریابی پارتیزانی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به شکل هندسی رشددهید. هدف بیشتر معاملات با مشتریان موجود، معاملات وسیعتر و معاملات مرتبط با بكارگیری تعقیب مشتری و خدمات اصلی یا کلیدی است.
7. بازاریابی سنتی از شما می خواهد تا در جستجوی فرصتهایی برای از میان بردن رقابت باشید. بازاریابی پارتیزانی از شما می خواهد تا رقابت را برای مدتی فراموش کنید و در جستجوی فرصتهایی برای همکاری با کسب و کارهای دیگر و حمایت یکدیگر در یک تلاش متقابل در جهت کسب سود باشید.
8. بازاریابی سنتی این باور را در شما ایجادمی کند که به عنوان مثال، تبلیغات یا پست مستقیم یا داشتن وب سایت اهمیت دارد. بازاریابی پارتیزانی می گوید که هیچ یک از این مفاهیم به تنهایی در بازاریابی عامل موفقیت نیست، بلکه ترکیبات بازاریابی است که عامل كامیابی است. اگر شما تبلیغات را با پست مستقیم ترکیب کنید، هریک به دیگری جهت انجام کار به شکل بهتر کمک خواهدکرد.
9. بازاریابی سنتی تأکیددارد که شما دریافتی های خود را هر ماه جهت مشاهده میزان فروش خود محاسبه کنید، در حالی که بازاریابی پارتیزانی بر تمرکز شما بر این امر اشاره دارد که شناخت بسیاری از روابطی که هر ماه برقرار ساخته اید چگونه می‌تواند منجر به کثرت سود و مزایا شود.
10. بازاریابی سنتی كمتر به بحث تکنولوژی می پردازد، زیرا تکنولوژی دیروز بسیار پیچیده، گران و بسیار محدود بود. بازاریابی پارتیزانی تأکید دارد که شما تکنولوژی امروز را غنیمت شمارید، زیرا کاربرد آن ساده است، خرید آن ارزان است و محدودیت در قابلیت آن جهت توانمندسازی کسب و کار شما در آغاز بازاریابی وجود ندارد.
11. بازاریابی سنتی مجموعه ای از حربه هایی را که ممکن است برای ارتقای کسب و کار شما به کار رود، شناسایی می کند كه همه آنها نسبتا هزینه بر هستند. بازاریابی پارتیزانی، هزاران حربه ای را که شما می‌توانید از طریق بکارگیری رایگان آنها سود خود را افزایش دهید، شناسایی می‌کند.
12. بازاریابی سنتی بسیاری از مالکان کسب و کار را می ترساند، زیرا سرشار از ابهت و پیچیدگی است. بازاریابی پارتیزانی ابهت و عظمت آن را از میان می برد و نشان می دهد که دقیقا بازاریابی چیست و چه عواملی کارآفرین را تحت کنترل قرارمی دهند.
این نکات تفاوت فلسفی آشکار میان این دو رویکرد بازاریابی را نشان می‌دهند و مشخص می سازند. با شناخت مزیتهای مدیریت یک کسب و کار کوچک، پارتیزان درمی یابد که اندازه کوچک کسب و کار جزء مزیتهای آن است. کسب و کار می تواند همچون یک پارتیزان در جنگ، ماهرانه در بازار نفوذکند، راههای خلاقی که کسب و کارهای بزرگ قادر به بکارگیری آنها نیستند را به كار بندد.
کارآفرینان چیز اندکی برای باخت یا از دست دادن دارند و هر چیزی را از طریق تعقیب صمیمانه و صادقانه مشتریان به دست می آورند. از آنجایی که دنیای کسب و کار آنها تا اندازه ای کوچکتر از «کسب و کار بزرگ» است، پارتیزان ها (بازاریابان پارتیزانی) می توانند شور و شوق و اشتیاق مشتری را به مزیتهای محصول بهتر تحریک كنند و مانع از فرار مشتری شوند. توانایی آنها در متمرکزسازی توجه بر جزئیات و اجزای فرایند بازاریابی می تواند به آسانی میزان سود قابل حصول را تعریف کند. بازاریابی پارتیزانی می تواند فرصتها را سریعتر به چنگ آورد و هر یک از آنها را از طریق استراتژی های خلاق استخراج کند، در حالی که بازاریابی سنتی به دنبال روش اجرایی قابل پیش بینی و دیکته شده توسط برنامه بازاریابی است. پارتیزان ها مشکلات را به عنوان فرصتهایی قلمدادکرده و راهکارهایی را برای آنها به منظور یادگیری بیشتر در مورد بازار جستجومی کنند.

[فلفل نمك]

رویکردی نو در بازاریابی -- بازاریابی پارتیزانی در برابر بازاریابی سنتی مراحل اجرای بازاریابی پارتیزانی
سازمانی که پیگیری استراتژی بازاریابی پارتیزانی را انتخاب می کند، به این مسئله آگاه است که بازاریابی یک فرایند و نه یک رویداد است. لوینسون، یک حمله بازاریابی گام به گام را مطرح می سازد که به پارتیزان کمک می کند تا جنگهای واقعی را برای تولید سود برنده شود:

گام (1): بازار را جستجوکنید. این امر درگرو جستجوی بازار، محصول، خدمت، گزینه های رسانه ای، رقابت، مشتریان، تکنولوژی، مزیتهایی که می تواند حاصل سازد و ترکیب شدن با شرکای بالقوه بازاریابی است.

گام (2): فهرستی از سودها و مزیتها بنویسید. فهرستی از مزیتهایی را که شرکت ارائه می کند، ایجادکنید. این کار شامل دعوت کردن مشتریان به بحث و مشارکت در تکمیل فهرست با ذکر مزیتهایی است که شرکت قبلا آنها را مزیت تلقی نکرده بود. با این فهرست، شرکت مزیت رقابتی خود را تعریف می کند. این ویژگی منجر به اتخاذ تصمیمات در مورد سیاست اصلی برنامه بازاریابی می شود.

گام (3): حربه های بازاریابی را که شرکت در حملات خود به کارخواهدگرفت، انتخاب کنید. در مورد ترتیب و اولویت بکارگیری و اجرای این حربه ها تصمیم گیری کنید. چه کسی مجری خواهد بود و حربه ها را پیگیری خواهدکرد و تاریخ دقیق اجرای هر حربه چه زمانی خواهدبود.

گام (4): برنامه بازاریابی طراحی کنید. بر اهداف خاص بازاریابی شرکت جهت دستیابی تمرکزکنید. مشتمل بر "استراتژی های خلاقی" که به طور اجمالی برای ارسال پیام به بازارهای هدف به کارگرفته می شوند.

گام (5): یک تقویم بازاریابی پارتیزانی ایجادکنید. تصمیم گیری و اجتناب از حوادث از این طریق آسانتر خواهدشد.

گام (6): اصلاحات و تنظیماتی را با شرکای بازاریابی به شکل ترکیبی اعمال کنید. این کسب و کارها یا شرکا می توانند به تجارت از طریق افزایش عرضه بازار، ضمن به اشتراک گذاشتن هزینه های بازاریابی کمک کنند.

گام (7): حمله بازاریابی پارتیزانی را با اجرای حربه ها، آغاز کنید. هیچ دلیلی برای اجرای یکباره همه حربه ها وجودندارد. حمله را با سرعتی مناسب هم از لحاظ هیجانی و هم از لحاظ مالی اجراکنید.

گام (8): حمله را حفظ و پشتیبانی کنید. حمله یا عمل آنی و کوتاه، نتایج آنی ارائه می دهد. شرکتی ممکن است برنامه بازاریابی را با رویکردی بلندمدت مورد سؤال قراردهد، دیگری ممکن است که آن را رهانکند. شرکتی ممکن است به حفظ و پشتیبانی از موقعیت حمله بچسبد، تا آنجا که با کسب اطمینان کاملی که مورد نیاز پارتیزان ها جهت پیروزی است، به نتیجه برسد.

گام (9): حمله را ارزیابی و سنجش کنید. سنجش اثربخشی بازاریابی امری حیاتی است و اگر سازمانی آمار و ارقام را به اطلاعات بدل کند، می تواند اثربخشی بودجه بازاریابی را چند برابر کند. تنها با دریافتن نوع حربه های کاربردی و این که کدامیک نمی توانند ویژگیهای مطلوب را حداکثر و ویژگیهای نامطلوب را حداقل سازند، می توان سنجشی مناسب را انجام داد. ایده مناسب در این زمینه، آگاهی داشتن از کلیه حربه ها و بکارگیری آنهایی است که متناسب با کسب و کار هستند و سپس بکارگیری صرفا حربه هایی است که خود را در عمل به اثبات رسانده اند.

گام (10): حمله را در کلیه حوزه ها و زمینه ها بهبودبخشید. پیام، انتخاب رسانه، حربه ها و بودجه را بهبودبخشید. هرگز تغییر و تحول ایجادنکنید، در عوض، بهبودهایی را صورت دهید.
با وجود ریشه دار بودن سیاست بازاریابی سنتی، مراحل یا گامهای بازاریابی پارتیزانی، دستورالعملها و راهنماییهایی ارائه می كنند که می توانند معمای بازاریابی و ابهامات بازاریابی را برای کارآفرین حذف کنند. بازاریاب پارتیزانی می تواند به آسانی این مراحل را شخصا مدیریت و اداره کند. اصولی از بازاریابی پارتیزانی وجود دارند که سبک یک برنامه بازاریابی موفق را تعیین می کنند. آنها شرکت را متمرکز بر وظیفه نگاه می دارند. شرکت باید پیرامون یک ایده محوری حركت کند، چرا که بازاریاب ممکن است از نردبانی غلط برای دست‌یابی به موفقیت بالارود. "انرژی باید توسط هوش هدایت شود". سرمایه گذاریهای خلاق به هنگام تمرکز بر ایده ای محوری که توسط کل سازمان مورد توافق قرارمی گیرند، بخوبی عمل خواهندکرد. این ایده محوری بازاریاب پارتیزانی را از طریق ساده سازی پیچیدگیها، حذف ابهت و بزرگی و آرایش دادن گروهی از حربه های بازاریابی که یک شرکت باید آنها را به منظور دست‌یابی به حداکثر سود با استفاده از حداقل سرمایه‌گذاری به کارگیرد، هدایت می کند. آیا این امر متفاوت از بازاریابی سنتی است؟ بله، در آن دسته شرکتهایی که بیشتر دارای کسب و کار سنتی هستند، واحدها و مشاورهای مختلفی برای وظایف گوناگون آنها وجوددارد. روابط عمومی، تبلیغات، پست مستقیم و سایر عناصر بازاریابی به اعضای مختلف ستادهایی نامربوط محول می شوند. در بسیاری از موارد، پیامهای مختلفی منتشر می شوند که هویت شرکت را به جهات مختلفی می کشانند. خوشبختانه، پارتیزان این ویژگی افراطی را ندارد. ایده محوری، گامی را برای برنامه ای جامع تعیین می کند. با مجهز بودن به حربه های بازاریابی، پارتیزان حملاتی مستقیم را در راستای کسب سود طراحی می کند.

تفاوت دیگر میان بازاریابی سنتی و پاریتزانی، در تفاوت میان تصویر ذهنی و هویت نهفته است. تصویر ذهنی، بر چیزهایی ساختگی یا مصنوعی و نه واقعی اشاره دارد. هویت، تعریف می کند که اساسا فلسفه وجودی شرکت چیست. اگر مالک یک کسب و کار تصویری ذهنی را توسعه دهد، كه در آن مشتریان دریابند که کسب و کار شركت، چیزی کاملا آن گونه که آنها انتظار دارند نیست، پس مشتری نسبت به شرکت احساس بدبینی می کند. این امر یکی از مسائلی است که اغلب در شرکتهای بزرگ رخ می دهد و پیامهای بازاریابی به منظور دست‌یابی به موقعیت قوی تر بازار، درون بازارهای هدف مختلف تغییرمی کنند.

زمانی که مالک یک کسب و کار هویت شرکت را شناسایی می کند، او باید آن را بر مبنای حقیقت مطرح سازد. زمانی که بازاریابی خلاق این هویت را منعکس می سازد، در حقیقت هدیه ای کارآ و قدرتمند به مشتریان داده می شود. کسب و کار، انتظارات خود را هماهنگ می سازد و مشتریان در ارتباطات خود با شرکت احساس آرامش و اعتماد می کنند.

کسب و کار کوچکی که مجهز به ایده ای محوری است، با منحصر به فرد بودن خود، هویت درست و صادقانه، تضمین و ایمن شده و از طریق انسجامی پیشرفته بر مبنای قابلیت های فرد به فرد و به واسطه تمرکز بر جزئیات هدایت می شود. کسب و کار کوچک می تواند با مشتریان خود ارتباط شخصی داشته باشد. هیچ "قوانین ثابتی برای پیگیری، کمیته ای برای پاسخگویی و نوعی ساختار برای دنبال کردن" وجودندارد. شما یک پارتیزان هستید. شما یک سازمان هستید. شما پاسخگوی خود هستید. شما قوانین را ایجاد می‌كنیدکرده و یا می شکنید. این نگرش توانمندساز بازاریاب را تحت کنترل قرار می‌دهد و به تعاملات با عموم مردم خوش آمد می گوید.

برنامه بازاریابی بازار را شناسایی می‌کند، رسانه مورد استفاده را مشخص می‌سازد و هزینه های اجرای برنامه را بیان می کند. این برنامه مشخص می کند که کسب و کار شركت چیست و به کجا می رود و تعریف می کند که کسب و کار چگونه به مقصد می رسد. لوینسون، معتقد است که کل یک برنامه بازاریابی می تواند در قالب 7 عبارت طراحی شود:
1- عبارتی که هدف استراتژی را تشریح می کند.
2- عبارت دوم که چگونگی دست‌یابی به این هدف را تشریح می کند و مزیتهای رقابتی و سودهای شرکت را توصیف می‌کند.
3- عبارت سوم، بازار یا بازارهای هدف را تشریح می کند.
4- عبارت چهارم حربه های بازاریابی را که به‌کارگرفته خواهندشد، فهرست می کند.
5- عبارت پنجم گوشه های دنج را تشریح می کند.
6- عبارت ششم هویت کسب و کار را آشکارمی سازد.
7- عبارت هفتم بودجه را به عنوان درصدی از درآمد ناخالص طرح ریزی شده است، بیان می کند.

نتیجه گیری
خلاقیت، اصل و مرکز بازاریابی خوب است و بازاریابی تا زمانی که فروشی در کار نباشد، خلاق نیست. ایده های هوشمندانه ممکن است بازاریاب را به وجد و هیجان آورند، لیکن تا زمانی که یک ایده اجرانشود و سود تولیدنکند، بازاریاب نباید اجازه استمرار آن را بدهد. "استراتژی خلاق" برای یک بازاریاب پارتیزانی، مشابه "برنامه بازاریابی" برای بازاریاب سنتی است، با این استثنا که استراتژی خلاق تنها بر مفاد و مصالح بازاریابی، پیام و محتوای آنها تمرکزدارد. تبلیغات، نتیجه نهایی این تلاشهاست. استراتژی خلاق، هدف تبلیغات و روشی را که این هدف به واسطه آن می تواند قابل حصول باشد و نیز هویت تبلیغات را تعریف می کند.
جی لوینسون مایل است تا بدین نکته اشاره نماید که " 13 راز مهم بازاریابی" او، حیاتی و مهم هستند و در واقع ابزاری برای یک بازاریاب پارتیزانی هستند. حقایق ارزشمند برای یک سلسله اقدامات بازاریابی موفق در این عبارات ساده نهفته اند. او آنها را به 13 کلید واژه تبدیل و خلاصه کرده است. یک شرکت باید:
1- نسبت به برنامه بازاریابی تعهد داشته باشد.
2- به برنامه بازاریابی به عنوان یک سرمایه گذاری بیندیشد.
3- ثبات برنامه را مد نظر قراردهد.
4- اطمینان و دلگرمی در مشتریان احتمالی کسب و کار ایجادکند.
5- به منظور حفظ تعهد، صبور و شکیبا باشد.
6- بازاریابی را به منزله مجموعه ای از حربه ها بنگرد.
7- بداند که سودها و مزایا به دنبال فروش حاصل می شوند.
8- به راه اندازی کسب و کار به روشی که درخور و مناسب مشتریان باشد، کمک کند.
9- عنصر حیرت یا شگفتی را در بازاریابی بگنجاند.
10- سنجش یا اندازه گیری را جهت قضاوت در مورد اثربخشی حربه ها به‌کارگیرد.
11- موقعیتی از مشارکت را میان کسب و کار و مشتریان ایجادکند.
12- بیاموزد که به سایر کسب و کارها وابسته است و آنها نیز به کسب و کار او وابسته هستند.
13- به تجهیزات و تسلیحات پارتیزان ها، نظیر تکنولوژی مسلط شود و در آنها مهارت یابد.
با اجرای این اصول، تکنیک ها و مراحل بازاریابی پارتیزانی، از طریق عباراتی مثبت و مؤثر که کاربردی هستند و نیز مجهزبودن به اصول و دستورالعملهای مذکور برای انجام یک سلسله اقدامات بازاریابی موفق، سازمان یا شرکت می تواند در راستای دستیابی به اهداف خود حرکت کند. امید است با داشتن نگاهی اجمالی به مبحث بازاریابی پارتیزانی، سازمانها بتوانند بیش از پیش به ضرورت بکارگیری آن در عصر حاضر پی برند و مقدمات اجرای آن را در راستای دست‌یابی به اهداف و مقاصد خویش فراهم سازند.

منابع
1- Maddox, Kate. (2004), "Guerrilla marketing can build brand, relationship", B to B. Vol. 89 Issue 2, p4
2- Levinson, Jay Conrad. (2000), "What exactly is guerrilla marketing?, America's NetworkVol. 104 Issue 16, p26
3- Mendenhall, Robert. (1999), "Guerrilla Marketing tips help arm small firms", Advertising Age's Business Marketing, Vol. 84 Issue 3, p37
4- David Kapell, Brian, , May 2001, "Guerrilla Marketing for an Entrepreneurial Theatre Venture", Master of Fine Arts Dissertation, University of Wisconsin, Madison

_ دکتر کامبیز حیدرزاده: استادیار، عضو و مدیر گروه مدیریت بازرگانی (کارشناسی ارشد)دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات تهران
_ _ شراره عاضدی تهرانی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی باگرایش بازاریابی درواحد علوم وتحقیقات تهران

[فلفل نمك]

رئيس جمهور كارآفرين
دكتر محمود احمدپور دارياني

امروزه يكي از دغدغه هاي ايرانياني كه خواهان ايراني آباد هستند، انتخاب رئيس جمهور سرنوشت ساز براي چهار سال آتي كشور است. سوالهاي زير موردتوجه است كه از ابعاد مختلف مي بايستي موردتوجه قرار گيرد.

رئيس جمهور آينده بايد از چه ويژگيهاي (شخصيتي، مهارتي، توانايي) رهبري، مديريتي برخوردار باشد؟
سابقه تاريخي و تجربه كشورهاي ديگر (از قبيل مالزي - چين - تركيه - كره) كه مسير موفقيت را جديد و سريع طي كرده اند چگونه بوده است؟
شرايط خاص ايران براي انتخاب رئيس جمهور آينده چه الزاماتي را فراهم مي كند؟
ويژگيهاي متمايز رؤساي قبلي جمهور و كانديداهاي فعلي باتوجه به مسئول اول چگونه است؟
ارائه برنامه ها و معرفي تيم آتي چگونه است؟

ويژگيهاي رئيس جمهور كارآفرين

1 - ويژگيهاي شخصيتي(characteristic): نوآوري و خلاق بـودن نياز به توفيق داشتن، تحمل بالا، سخت كوشي - مخاطره پذير بودن - جسارت و شجاعت بالا، تحول گرا بودن - عامل تغيير بودن - رويكـــــرد به تغيير ازطريق چارچوب شكني به جاي باور در تغيير تدريجي.

2 - تجربيات و سوابق مرتبط (related experience)تحصيلات آكادميك يا حوزه اي؛
تجربه ايجاد يا اداره شركتها يا سازمانهاي بزرگ و متنوع؛
تجربه سياستگذاري و تصميم گيري در شرايط بحراني (اقتصادي، سياسي، نظامي، فرهنگي)؛
تجربه مديريتي - سرپرستي و رهبري در دستگاههاي دولتي؛
داشتن تجربه ايجاد كسب و كار و دارابودن نگاه اقتصادي، مالي، و درك واقعي مفهوم هزينه - منفعت و اصول اقتصاد خرد و كلان.

دارابودن تجربه اجتماعي - فرهنگي سياسي و درك واقع بينانه از مشكلات مردم.

3- توانايي و شايستگي (competency -capabilitly- توانايي حل مسئله؛
- تـــوانايي و دارا بودن ديد استراتژيك و چشم انداز عميق، بصيرت بالا؛
- توانايي بالا در تعامل بين المللي و دارابودن ديدگاه و نگاه جهاني؛
- توانايي ارتبــــاط موثر با ديگران (تمامي ذينفع هاي مداخله گر در كشور)؛
- توانايي پذيرش نقد و انتقاد؛
- توانايي سازماندهي و رهبري، نظارت و استفاده موثر از ديگران؛
- توانايي فضاسازي و تصويرسازي موثر براي ايفاي نقش همه ايرانيان در توسعه كشور؛
- توانايي تعامل با حوزه هاي قدرت رسمي و غيررسمي در كشور.

4 - تجربه كشورهايي كه مسير موفقيت را سريع طي كرده اند: تغييرات و تحولات اخير كشورهايي از قبيل مالزي - سنگاپور - كره - تركيه - چين و... همه حاكي از وجود نقطه مشترك عامل اصلي تغيير (change agent) يعني وجود رئيس جمهور كارآفرين در توفيق سريع كشورهاي فوق است.
به عنوان نمونه هيچ كس در ايفاي نقش
ماهاتير محمد در توسعه مالزي؛
تورگورت اوزال در توسعه تركيه؛
دنگ شيائوپنگ در توسعه چين؛
ژنرال لي، كيم در توسعه كره جنوبي ترديدي نمي كند.
نقطه مشترك همه مقامات پيش گفته، باور در تغيير راديكال (radical change) و چارچوب شكن به جاي باور در بهبود و تغيير تدريجي بوده است. به بيان ديگر، وجود رئيس جمهور كارآفرين به عنوان عامل اصلي تغيير در اين كشورها ايفاي نقش مي كند. و اين جسارت، شجاعت و سرعت در تصميم گيري و باور نگاه جهاني و استفاده از فرصتهاي جامعه اطلاعاتي به عنوان استراتژي هاي جديد اين كشور در گرفتن سهم بازار جهاني بوده است كه اين كشورها را با فضاسازي و تصويرسازي مثبت به حركتي روبه جلو رهنمون ساخته كه نتيجه آن توسعه، ايجاد اشتغال، رفاه اجتماعي بهتري نسبت به قبل بوده است.

5 - شرايط خاص ايران: آنچه كه واقعيت انتخاب رئيس جمهور آتي را رقم مي زند حاكي از اختيارات نسبتاً بالاي نامبرده به عنوان دومين فرد كشور و ضرورت هماهنگي با اهداف نظام، مقام معظم رهبري، قوه قضائيه، مجلس، مجلس خبرگان، حوزه هاي علميه، احزاب و توانايي تعامل و ارتباط بسيار قوي با كليه اركان ساختار قدرت در ايران است.

نكته مهم ديگر اينكه انتخاب رئيس جمهور در ايران تنها و مهمترين انتخابي است كه همه آحاد مردم نقش مستقيم و تاثيرگذار دارند و به عبارت ديگر، مطالبات مردم چنانچه بخواهد اجرا گردد بايستي دررأي فرد موردنظرشان در حل اولويتهاي آنها متبلور گردد.

از سوي ديگر اهميت دقت در انتخاب رئيس جمهور براي تك تك آحاد ملت ايران مسئله بسيار حساس بوده و طي 25 سال گذشته بويژه بعداز پذيرش قطعنامه 598، سه جريان موثر در شكل گيري و به دست آوردن قدرت اجرايي در ايران وجود داشته اند (يعني كارگزاران، جريان اصلاحات و جريان راست...). و جريان چهارمي به نظر مي رسد درحال شكل گيري است آن هم با ويژگيهاي افرادي جوان و مديريتي تحول گرا و بحران آشنا كه بيشتر عمر خدمتي خود را در دوران دفاع مقدس و سيستم هاي نظامي - امنيتي به لحاظ ضرورتهاي انقلاب صرف كرده و از خصوصيات ديگر آنها تحصيلات بالا و اراده جديد آنها براي ورود در حوزه هاي توسعه، اقتصاد، مديريت كشور است. نگارنده نام اين جريان را جبهه كارآفرينان و نوآوران پيشنهاد مي كند.

نكته قابل توجه اينكه باتوجه به ضرورت تامين عقب افتادگيهاي كشور و نياز بالاي حل معضلات اقتصادي اجتماعي و بحرانهاي حاد كشور (و با عنايت به اينكه در هر دو دوره 8 ساله دو رئيس جمهور محترم هماهنگيهاي كامل يكپارچه و منسجم بين ساير دستگاههاي قدرت نداشتند).

آيا كشور تاب و تحمل فرصتهاي از دست رفته را دارد؟
آيا مي خواهيم يك دوره حداقل 6 الي 8 ساله را باز هم گرفتار ناهماهنگيها بين قواي مختلف كنيم؟
باتوجه به اينكه تا به حال جريان راست هيچگاه نتوانسته فردي را انتخاب كند و با عنايت به هماهنگي بيشتر آنها يا ساير اركان قدرت چنانچه اين بار نتيجه انتخابات، امكان پيروزي اين جريان را فراهم سازد از چند جنبه مثبت است:
1 - اينكه دوستان راست، عملاً بايستي به دنبال ارائه الگوها و مدل هايي باشند كه پاسخ به انتقادات و مطالبات مردم را بدهند؛
2 - از قدرت هماهنگي بيشتر با ساير اركان مديريت برخوردارند؛
3 - اگر نتيجه انتخابات آينده به نفع جريان راست باشد. ديگر بهانه اينكه جريان چپ، كارگزاران ناتوان بوده اند از آنها سلب خواهد شد؛
4 - بعداز يك دوره، همه جريانهاي چپ و راست و كارگزاران بايستي متحداً اين جواب را به مردم بدهند بالاخره چرا در مدت حدوداً 24 سال نتوانسته اند به اهم مطالبات پاسخ دهند و به دنبال راه حلهاي اساسي ديگري باشند.

6 - ارائه برنامه ها و معرفي تيم كاري: مسلم است كه وجود احزاب در كشورها باعث ايجاد نظامي جهت تعيين سياستها و برنامه ها و تعيين سيستم كاري مي گردد. متاسفانه به علت نهادينه نشدن احزاب در ايران نوعاً مردم، كانديداهاي گوناگون را بدون لحاظ كردن برنامه ها و تيم كاري انتخاب مي كنند. انتظار مردم از رئيس جمهــــور آتي ارائه برنامه هاي ذيل است:

1 - برنامه هاي سياسي، اقتصادي، امنيتي، اجتماعي، نظامي و فرهنگي.
2 - ارائــــه استراتژي هاي خود باتوجه به برنامه هاي چهارم و اينكه مي خواهند با چه سرعتي و چه نحوي برنامه ها را به اجرا درآورند؛
3 - اعلان اولويتهاي خود؛
4 - تحليل جامع از نگاه خود به مسائل و معضلات مردم؛
5 - تبيين اولويتها بويژه اقتصادي؛
6 - معرفي تجربيات و عملكرد تيم كاري خود.

ويژگيهاي متمايز رؤساي قبلي جمهور و كانديداهاي فعلي
مسئولان دوره هاي قبل از پذيرش قطعنامه 598 با عملكردي با رويكرد خدمت گرا، خدماتي موثر در آن زمان انجام دادند و سپس جريان كارگزاران رويكرد سازندگي و سپس جريان اصلاحات و رويكرد سياسي را مطرح ساختند. اما تا به حال مردم فردي را كه روحيه كامل كارآفريني داشته باشد يعني اينكه خود ايجادكننده و رشددهنده كسب و كاري بوده باشد و يا اينكه شجاع، نوآور و تحول گرا باشد، انتخاب نكرده اند. با نگاهي به كانديداهاي فعلي، متاسفانه بايد اذعان كرد، فضاي كافي براي پرورش مديران و رهبران جوان و يا كارآفريني كه بتوانند مسئوليت اجرايي كشور را برعهده بگيرند، وجود ندارد.

در هر صورت شرايط حاضر كشور، فردي را مي طلبد كه قهرمان توسعه، ناجي، لوكوموتيوران توسعه ايران اسلامي باشد و بتواند هماهنگيهاي لازم با ساير قوا و مسئولان درجه يك درجهت تحقق مطالبات به حق مردم را داشته باشد.

[فلفل نمك]

ضعف‌هاي‌ اقتصاد ايران‌

مشكل‌ ما نه‌ در اصل‌ پيوستن‌ به‌ جهاني‌سازي‌ اقتصاد، بلكه‌ در چگونگي‌پيوستن‌ به‌ آن‌ است‌ زيرا تجارت‌ بسياري‌ از كالاهاي‌ ساده‌ سرمايه‌اي‌، تحت‌كنترل‌ خريداران‌ عمده‌ خارجي‌ و شركت‌هاي‌ چند ملّيتي‌ است‌ و آنان‌ درتجارت‌ كالاهايي‌ نظير پوشاك‌، منسوجات‌، الكترونيك‌ و غير آن‌ نقش‌ اصلي‌را بر عهده‌ دارند. اين‌ شركت‌ها در بازار رقابت‌ ناقصي‌ كه‌ در آن‌ چندفروشنده‌ و خريدار عمده‌ نبض‌ بازار را به‌ دست‌ دارند، به‌ فعاليّت‌ پرسود خودمشغولند و اجازه‌ سربرآوردن‌ به‌ رقباي‌ جديد را نمي‌دهند و انتظار دارندكشور طرف‌ معامله‌شان‌، هيچ‌ گونه‌ ممانعت‌ و مزاحمتي‌ در تملّك‌ صنايع‌داخلي‌ براي‌ آن‌ها ايجاد نكند. اكنون‌ شركت‌هاي‌ چند ملّيتي‌ در بسياري‌ صنايع‌كشورهاي‌ تازه‌ صنعتي‌ شده‌، مثل‌ الكترونيك‌، ماشين‌آلات‌، تجهيزات‌ حمل‌ ونقل‌ و مصنوعات‌ فلزي‌، نقشي‌ محوري‌ دارند و مالك‌ بسياري‌ از كارخانه‌هاي‌اساسي‌ هستند. در چنين‌ فضايي‌، فكر آن‌ كه‌ هر چه‌ را بخواهيم‌ توليد خواهيم‌كرد و به‌ هر كجا كه‌ بخواهيم‌ صادر مي‌كنيم‌، نشانه‌ خام‌انديشي‌ است‌. به‌ سادگي‌مي‌توان‌ دريافت‌ كه‌ شركت‌هاي‌ چند ملّيتي‌، به‌ راحتي‌ مزاياي‌ تجارت‌ آزاد رابا دوستان‌ جديد خود قسمت‌ نمي‌كنند و بسيار بيش‌تر از آن‌چه‌ مي‌بخشند، از ماخواهند ستاند.
همچنين‌ به‌ سبب‌ فروپاشي‌ اردوگاه‌ شوروي‌ و پيوستن‌ كشورهاي‌ بلوك‌شرق به‌ سيستم‌ تجارت‌ آزاد، امروزه‌ بسياري‌ ملّت‌ها حضور شركت‌هاي‌ چندملّيتي‌ را به‌ آساني‌ مي‌پذيرند. به‌ همين‌ دليل‌ اين‌ شركت‌ها شرايط‌ ظالمانه‌شان‌ رابر ملّت‌ها تحميل‌ مي‌كنند. سياست‌ توسعه‌ صادرات‌ نيز كه‌ توسط‌ كشورهاي‌تازه‌ صنعتي‌شده‌ آسيا تجربه‌ شده‌ است‌، به‌ سادگي‌ نمي‌تواند توسط‌ ديگركشورهاي‌ در حال‌ توسعه‌ تكرار شود. به‌ ويژه‌ به‌ دليل‌ وضعيّت‌ خاص‌ فرهنگي‌و اجتماعي‌ كشور ما، افكار عمومي‌ از فعّاليت‌ شركت‌هاي‌ فراملّي‌ استقبال‌نخواهد كرد و مديران‌ اين‌ شركت‌ها، فضاي‌ جامعه‌ ما را براي‌ فعاليّت‌هايشان‌امن‌ و آرام‌ تشخيص‌ نخواهند داد.
از اين‌ گذشته‌، اقتصاد ايران‌، داراي‌ نقطه‌ ضعف‌هايي‌ است‌ كه‌ بايد برايشان‌چاره‌اي‌ انديشيد. پيوستن‌ به‌ جريان‌ جهاني‌سازي‌ اقتصاد، اين‌ ضعف‌ها رابرطرف‌ نمي‌سازد و نمي‌توان‌ اين‌ گونه‌ از مزاياي‌ رقابت‌ بين‌المللي‌ بهره‌ برد.تاكنون‌ در عرصه‌ جهان‌، از ميان‌ كشورهاي‌ در حال‌ توسعه‌، تنها تعدادي‌ اندك‌توفيق‌ يافته‌اند كه‌ از وضعيّت‌ جديد اقتصاد جهاني‌، بهره‌برداري‌ كنند و جوامع‌صنعتي‌ نويي‌ را پديد آورند در حالي‌ كه‌ اكثر كشورهاي‌ در حال‌ توسعه‌ كه‌ چه‌بسا نقطه‌ ضعف‌هاي‌ برخي‌ از آن‌ها كم‌تر از كشور ماست‌، هنوز نتوانسته‌اندخود را به‌ تكنولوژي‌ لازم‌ مسلّح‌ كرده‌، در بازار جهاني‌ جايگاه‌ شايسته‌اي‌بيابند و وضع‌ زندگي‌ ملّتشان‌ را بهبود بخشند. بنابراين‌، تجارت‌ آزاد فرشته‌رحمتي‌ كه‌ در همه‌ جا و هر شرايطي‌، ملّت‌ها را خوشبخت‌ كند، نيست‌. پس‌ بايدهوشيار بود و با شتاب‌ گام‌ در اين‌ تاريكي‌ ننهاد، كه‌ تاكنون‌ ملّت‌هاي‌ زيادي‌ رابه‌ كام‌ خود كشيده‌ و استقلال‌ آنان‌ را بر باد داده‌ است‌.
گرچه‌ ممكن‌ است‌ ضعف‌هاي‌ اقتصاد ايران‌، بسيار باشد، ولي‌ ما تنها برخي‌از آن‌ها را كه‌ اهميّت‌ بيش‌تري‌ دارند، بيان‌مي‌كنيم‌:

1. دانش‌ اقتصاد در ايران‌ ريشه‌ ندارد و علمي‌ كاملاً وارداتي‌ است‌ و با اين‌كه‌ متخصصان‌ علوم‌ انساني‌ در ساير رشته‌ها، نظير حقوق و روان‌شناسي‌مي‌كوشند يافته‌هاي‌ خويش‌ را با ارزش‌هاي‌ جامعه‌ ايراني‌ تطبيق‌ دهند و جاي‌پايي‌ براي‌ خود در سنّت‌ها پيدا كنند، ولي‌ علم‌ اقتصاد در ايران‌، همچنان‌ حالت‌ترجمه‌اي‌ خود را حفظ‌ كرده‌ است‌. آن‌چه‌ در دانشكده‌هاي‌ اقتصاد ما تدريس‌مي‌شود، اقتصاد سرمايه‌داري‌ است‌. در بسياري‌ موارد حتّي‌ مثال‌هاي‌ بيان‌ شده‌شرح‌ وقايعي‌ است‌ كه‌ در غرب‌ اتّفاق‌ افتاده‌ است‌، در حالي‌ كه‌ مسائل‌ اقتصادي‌هر جامعه‌ ناشي‌ از شرايط‌ خاص‌ آن‌ است‌. براي‌ مثال‌، اكنون‌ دانش‌آموختگان‌اقتصاد ايران‌، علّت‌ها و پي‌آمدهاي‌ بحران‌هاي‌ اقتصادي‌ غرب‌، مانند بحران‌1929 و ركود حادّ 1974 را به‌ خوبي‌ مي‌شناسند و راه‌هاي‌ مقابله‌ با آن‌ رامي‌دانند امّا از تحليل‌ دقيق‌ اقتصاد ايران‌ و دادن‌ راه‌حل‌هاي‌ مناسب‌، ناتوانند تازماني‌ كه‌ اين‌ نقيصه‌ برطرف‌ نگردد، اميد چنداني‌ به‌ بهبود اوضاع‌ اقتصادداخلي‌ نمي‌رود.

2. مشكل‌ ديگر ضعف‌ برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ اقتصادي‌ است‌. اين‌ مشكل‌تا حدّي‌ ناشي‌ از سياست‌زدگي‌ اقتصاددانان‌، ناديده‌ گرفتن‌ مصالح‌ واولويت‌هاي‌ اقتصادي‌ و انگيزه‌هاي‌ جناحي‌ است‌. بخشي‌ ديگر، به‌ سبب‌سهل‌گيري‌ و ساده‌ديدن‌ بيش‌ از حد قضايا و انتخاب‌ آسان‌ترين‌ راه‌ حل‌ است‌كه‌ معمولاً نارساترين‌ و پرهزينه‌ترين‌ آن‌هاست‌. به‌ عنوان‌ نمونه‌ براي‌ جلوگيري‌از اسراف‌ نان‌ و اتلاف‌ انرژي‌، افزودن‌ قيمت‌ نان‌ را پيشنهاد كردند امّا پس‌ ازچندين‌ سال‌ اثر مثبتي‌ پديدار نشد. در حقيقت‌ نظام‌ برنامه‌ريزي‌ اقتصادي‌ ايران‌با سابقه‌ نسبتاً طولاني‌ در تدوين‌ برنامه‌هاي‌ ميان‌ مدّت‌ و درازمدّت‌ توسعه‌،دچار ضعف‌ تئوريك‌ است‌. براي‌ هر برنامه‌ اهدافي‌ در نظر گرفته‌ مي‌شود كه‌تلاش‌ براي‌ دسترسي‌ به‌ آن‌ها از طريق‌ سياست‌گذاري‌هاي‌ اشتباه‌، جامعه‌ را بابحران‌ مواجه‌ مي‌سازد. ارزيابي‌ صرفاً اجرايي‌ برنامه‌هاي‌ اقتصادي‌ باعث‌نگرش‌ غيرسازمان‌يافته‌ و عدم‌ تشخيص‌ علل‌ واقعي‌ بحران‌ها مي‌شود و دوباره‌دارويي‌ تجويز مي‌گردد كه‌ تنها دردها را افزايش‌ مي‌دهد. آيا در چنين‌وضعيتي‌، پيوستن‌ به‌ جهان‌گرايي‌ اقتصادي‌ و در آويختن‌ با حريفان‌ قدر،ضعف‌هاي‌ ما را درمان‌ خواهد كرد؟

3. متأسفانه‌، در بين‌ اقتصاددانان‌ ايراني‌، وحدت‌نظر وجود ندارد واختلافشان‌، تنها در گرايش‌ به‌ مكاتب‌ و نظريّه‌هاي‌ اقتصادي‌ محدود نمي‌گردد.عدم‌ كاميابي‌ اقتصاد ايران‌ در دهه‌هاي‌ اخير، آنان‌ را به‌ مجادله‌هاي‌ بي‌حاصل‌كشانده‌ است‌. در شرايط‌ كنوني‌، اقتصاددانان‌ ناگزيرند توجيه‌گر اقدامات‌چهره‌هاي‌ پرنفوذ سياسي‌ باشند. حتّي‌ گاه‌ ديده‌ شده‌ است‌ كه‌ فردي‌ خاص‌،براي‌ باقي‌ماندن‌ در پست‌هاي‌ كليدي‌ اقتصاد كشور، در دوره‌اي‌ كوتاه‌، از دوسياست‌گذاري‌ متضاد اقتصادي‌ جانبداري‌ نموده‌ است‌. اين‌ كار زير پا نهادن‌وجدان‌ و خيانت‌ به‌ علم‌ است‌. ممكن‌ است‌ اقتصاددانان‌ اين‌ گناه‌ را به‌ گردن‌سياستمداران‌ اندازند، ولي‌ مگر نه‌ اين‌ است‌ كه‌ دولتمردان‌ پرنفوذ، با توجيهات‌آن‌ها مردم‌ را رام‌ و آرام‌ نگه‌ مي‌دارند!

4. از ديدگاه‌ كارشناسان‌ اقتصادي‌، بيش‌تر كشورهاي‌ صادركننده‌ نفت‌داراي‌ «دولت‌ رانتير» هستند. اگر «رانت‌» را درآمدي‌ بدانيم‌ كه‌ از مواهب‌طبيعي‌ و از خارج‌ كشور تأمين‌ مي‌شود و هيچ‌گونه‌ ارتباطي‌ با فرآيندهاي‌توليدي‌ داخلي‌ ندارد و اين‌ معيار را نيز بپذيريم‌ كه‌ هر دولتي‌ كه‌ 42 درصد يابيش‌تر از كل‌ درآمدش‌ از رانت‌ خارجي‌ باشد، دولت‌ رانتير قلمداد مي‌شود،بايد تبعات‌ منفي‌ اين‌ وضعيت‌ را بر دولت‌ و اقتصاد خودمان‌ كه‌ در اين‌ تعريف‌مي‌گنجند، در نظر داشته‌ باشيم‌.
رانت‌ موجب‌ استقلال‌ دولت‌ از جامعه‌ مي‌شود حتي‌ ممكن‌ است‌ دولت‌ دراتّخاذ و اجراي‌ سياست‌هايش‌، منافع‌ جامعه‌ را در نظر نگيرد و تنها به‌ حفظ‌موقعيّت‌ خود بيانديشد. همچنين‌ دولت‌ رانتير، انگيزه‌ و نيازي‌ به‌ اخذ ماليات‌ندارد. و البته‌، احتمال‌ مي‌رود در توزيع‌ رانت‌، رفاه‌ عمومي‌ در نظر گرفته‌نشود و ارتباطات‌ خانوادگي‌ و گروهي‌ مبناي‌ كار قرار گيرد.
مقادير هنگفت‌ رانت‌ كه‌ به‌ دست‌ دولت‌ رانتير مي‌رسد، وجودديوانسالاري‌ گسترده‌ را ضروري‌ مي‌سازد تا دولت‌ از طريق‌ آن‌، سياست‌هاي‌خود را به‌ بهترين‌ شكل‌ اجرا نمايد و در توزيع‌ رانت‌ موفق‌تر باشد.
رانت‌ باعث‌ حاكم‌ شدن‌ نوعي‌ «روحيّه‌ رانتي‌» در كشور مي‌گردد. درنتيجه‌، مردم‌ كار و كوشش‌ را عامل‌ ثروتمندشدن‌ نمي‌دانند، بلكه‌ به‌ نظرشان‌،شانس‌ و تصادف‌ ثروت‌ مي‌آفريند. تلاش‌ براي‌ دست‌يابي‌ به‌ رانت‌ مهم‌تر ازدست‌يابي‌ به‌ كارآيي‌ توليدي‌ مي‌شود. رفتار اقتصادي‌ افراد و شركت‌ها، درجهت‌ رقابت‌ براي‌ كسب‌ هر چه‌ بيش‌تر رانت‌ در حال‌ چرخش‌ در جامعه‌، شكل‌مي‌گيرد و فعاليّت‌هاي‌ توليدي‌ كارآيي‌ لازم‌ را از دست‌ مي‌دهد.
دولت‌ رانتير براي‌ پاسخ‌ به‌ تقاضاهاي‌ جامعه‌ نوكيسه‌، اقدام‌ به‌ واردات‌فزاينده‌ كالاهاي‌ لوكس‌ و موادّ غذايي‌ مي‌كند. دسترسي‌ به‌ كالاهاي‌ خارجي‌ارزان‌ و مرغوب‌، ضربه‌ مهلكي‌ براي‌ فعّاليت‌هاي‌ توليدي‌ داخلي‌ خواهد بود.واردات‌ غذايي‌ آسان‌ و كم‌ هزينه‌، بخش‌ كشاورزي‌ را نابود ساخته‌ موجب‌مهاجرت‌ روستاييان‌ به‌ شهرها مي‌شود.
با مطالعه‌ اقتصاد ايران‌، در مي‌يابيم‌ كه‌ بسياري‌ از اين‌ تبعات‌ منفي‌، دامن‌دولت‌ و اقتصاد ما را نيز گرفته‌ است‌ كه‌ بايد براي‌ خلاصي‌ از آن‌ها تدبيري‌انديشيد.

5. پس‌ از گذشت‌ بيش‌ از نيم‌ قرن‌ از آغاز نخستين‌ برنامه‌هاي‌ توسعه‌ درايران‌ و انجام‌ پنج‌ برنامه‌ عمراني‌ در سال‌هاي‌ قبل‌ از انقلاب‌ اسلامي‌ از سال‌1328 تا 1356 دو برنامه‌ توسعه‌، طي‌ سال‌هاي‌ 1368 تا 1377، گذشته‌ ازآن‌كه‌ هنوز استراتژي‌ توسعه‌ در ايران‌، مشخص‌ نشده‌ است‌، از جهت‌ اجرايي‌نيز مانع‌ هميشگي‌ برنامه‌ها، يعني‌ ديوانسالاري‌ و فساد اداري‌ كه‌ در دهه‌ اوّل‌انقلاب‌ اسلامي‌، به‌ سبب‌ فضاي‌ اخلاقي‌ حاكم‌ و ايثارگري‌ها و پاكدامني‌ وچابكي‌ انقلابيون‌، تا حدّي‌ تضعيف‌ شده‌ بود و مي‌رفت‌ كه‌ براي‌ هميشه‌ از ميان‌برود، دوباره‌ در دوران‌ سازندگي‌ پس‌ از جنگ‌، در قالبي‌ جديد پديدار گشته‌است‌. كاغذبازي‌ و رشوه‌خواري‌ و اهميّت‌دادن‌ به‌ روابط‌ جناحي‌ و صنفي‌،بزرگ‌ترين‌ دشمن‌ توسعه‌ است‌. مردمي‌ كه‌ هر روز شاهد فسادهاي‌ مالي‌ كلان‌ ورشوه‌خواري‌هاي‌ بزرگ‌ هستند، نه‌ برنامه‌هاي‌ اقتصادي‌ دولت‌ را جدّي‌مي‌گيرند و نه‌ با آن‌ همكاري‌ خواهند كرد.

جهاني‌ شدن‌ اقتصاد - محمدرضا مالك‌

[فلفل نمك]

نروژ، بهره‌ورترین كشور دنیا بنابر گزارش «واحد بین المللی كارگران» سازمان ملل متحد، كشور نروژ بالاترین بهره وری نیروی كار را در سال 2006 در دنیا داشته است. پس از نروژ ، آمریكا با 63885 دلار به ازای هر كارگر در سال، ایرلند با 55986، لوكزامبورگ با 55641، بلژیك با 55235 و فرانسه با 54609 دلار قرار دارند.
بهره وری نیروی كار از تقسیم Gdp (رشد ناخالص داخلی) بر تعداد كاركنان به دست می آید و اولین عامل در سنجش بهره‌وری میزان درآمدزایی كارگران در هر ساعت كاری است. از این نظر نروژ با 99/37 دلار درصدر است و آمریكا با 63/35 بالاتر از فرانسه با 13/35 دلار در رده دوم قرار دارد.
از لحاظ افزایش ساعتهای كاری آمریكایی‌ها نسبت به رقبای خود پیشرفت بیشتری داشته اند و به رقم 1804 ساعت در سال رسیده اند.
جالب اینجاست كه بهره‌وری با ساعت كار نسبت عكس دارد، بدین معنی كه در نروژ كه بالاترین بهره وری را دارد، ساعات كاری 1407 و در فرانسه 1564 ساعت است.
تمام این رقمها نسبت به آمار آسیایی‌ها ناچیز است. در كشورهای شرق و جنوبی شرقی آسیا، متوسط ساعتهای كاری، 2200 ساعت در سال بوده، ولی میزان بهره وری پایین است.
تحلیلگران می گویند كه اگر آمریكا می خواهد در بهره وری نیروی كار از نروژ پیشی بگیرد، باید از امكانات فناوری اطلاعات و ارتباطات استفاده بهینه كند.
این گزارش نسبت به بیشتر شدن فاصله بهره وری در كشورهای توسعه یافته و درحال توسعه هشدار داده و افزوده است كه این فاصله ممكن است، شكاف بین فقیر و غنی را بیشتر كند. همین گزارش می‌افزاید كه كمبود سرمایه گذاری در آموزش و تجهیزات باعث كم شدن بهره وری در این كشورها درعین بالا بودن ساعات كاری می شود.
در كشورهای صحرای آفریقا، بهره‌وری، یك دوازدهم كشورهای توسعه یافته است. چین و كشورهای شرق آسیا بسرعت درصدد كم كردن فاصله ها هستند. برای مثال چین در دهه گذشته بهره وری را دوبرابر كرده است، البته آنها هنوز اول را هند و بهره وری در این كشور یك پنجم كشورهای توسعه یافته است.
مشكل دیگر، تفاوت بهره وری در بخشهای مختلف اقتصادی كشورهای در حال توسعه است. مثلا در چین یك كارگر صنعتی در سال 12642 دلار تولید می كند، درحالی كه یك ماهیگیر یا یك كشاورز تنها 910 دلار در سال تولید می‌كند. این تفاوت در كشورهای پیشرفته، اینقدر شدید نیست. برای مثال در آمریكا یك كارگر صنعتی، 104606 دلار و یك كشاورز 52585 دلار تولید می كند.

[فلفل نمك]

شبيه سازی در تصميم گيريهای مديريتی چكيده
هدف از نگارش اين مقاله، معرفي تکنيک‌هاي شبيه سازي رايانه اي و کاربرد آنها در فرآيند تجزيه و تحليل، اندازه گيري و پيش بيني تغييرات و اثرات آن بر ديگر متغيرهاي موجود مانند هزينه ، کيفيت، زمان و غيره است.

مديران پروژه در آغاز فرآيند توليد و در طول اين فرآيند تصميمات بسياري اتخاذ مي كنند تا از کيفيت بالاي عملکرد خود اطمينان حاصل کنند. در فرآيند تصميم گيري تجربيات شخصي مدير کافي به نظر نمي رسد. از اين رو مديران از روشهاي گوناگون مدلسازي و شبيه سازي بهره مي گيرند تا اطمينان حاصل كنند که به استانداردهاي موجود در کار خود دست يافته اند.

شبيه سازي (APPLIED SIMULATION) فرآيندي تکنيکي است که امکان نمايش فرآيند ها، منابع، کالاها و خدمات را در مدل ديناميک رايانه اي فراهم مي كنند، در حقيقت شبيه سازي رايانه اي ابزاري نيرومند جهت پشتيباني از تصميمات مديريت و کاهش ريسک فرآيند تصميم گيري با استفاده از ارزيابي و تحليل استراتژي هاي مختلف است. در اين مقاله ابتدا به ويژگيهاي تکنيک شبيه سازي پرداخته و سپس چگونگي استفاده از آن را در سازمان نشان مي دهيم. به کارگيري تکنيکهاي معرفي شده در اين مقاله مي تواند هزينه ها و ريسک اتخاذ تصميمات نادرست در سازمان را کاهش داده و فرآيندها و محصولات سازمان را بهبود بخشد.

مقدمه
شبيه سازي فرايند تکنيکي است که به سازمانها کمک مي کند تا نتايج عملکردو فرآيند تصميم گيري خود را پيش‌بيني، مقايسه و بهينه سازي كنند، بدون اينکه هزينه و ريسک تغيير فرآيندهاي جاري و اجراي جديد را متحمل شوند.

استفاده از مدل هاي شبيه سازي به عنوان يک تکنيک پشتيباني از تصميمات مديريت و کاهش ريسک فرآيند تصميم گيري به وسيله ارزيابي و تحليل استراتژي هاي مختلف طراحي وبهبود سيستم، همواره روند افزايشي داشته است. گستره کاربرد آن مباحث بازرگاني، اقتصاد، بازاريابي، تعليم و تربيت ،علوم فضايي و بسياري علوم ديگر را دربرمي گيرد (رابرت شاتون)

تعريف شبيه سازي
براساس تعريف شاتون ، شبيه سازي عبارت است از فرآيند طراحي مدلي از سيستم واقعي و انجام آزمايشهايي با اين مدل که با هدف پي بردن به رفتار سيستم بازاريابي ، استراتژي هاي گوناگون (در محدوده اي که به وسيله معيار و يا مجموعه‌اي از معيارها اعمال شده است) را براي عمليات سيستم تبيين مي‌كند.

مدل شبيه سازي توانايي يا قابليت طراحي شده اي است که يک راه حل آماري قدرتمند را ايجاد مي‌كند و مدير را از دست يابي به اهداف سازمان مطمئن مي سازد. (2002 Ferrin)
يک مدل حالت کوچکي از يک سيستم پيچيده واقعي با مفهوم حقيقي است. ارزش يک مدل به آن جهت است که پيش‌بيني‌هاي آن پاسخهاي مناسبي براي حل مشکل مورد نظر را فراهم مي آورد.

يک مدل شبيه سازي گونه اي از پديده ها يا سيستم هاي ديناميک را نشان مي دهد که مي تواند مسائل موجود در سازمان را بيش از آنکه تبديل به مشکل شوند، نشان دهد.
هدف اصلي مدل هاي شبيه سازي فراهم آوردن بنياني براي پيش بيني رفتار سيستم است. به طور کلي شبيه سازي زماني مورد استفاده قرارمي گيرد که به علت پيچيدگي سيستم مورد نظر ،‌ استفاده از روشهاي تحليلي غير عملي است. از اين رو روشهاي مطالعه سيستم از طريق شبيه سازي مطرح مي شود.

غالباً پيچيدگي موجود در سيستم هاي واقعي به صورت اشکال زير نمود پيدا مي كند :
* حالت عدم اطمينان در سيستم: شبيه سازي مکانيزمي، منصف و سودمند را براي غلبه بر عدم اطمينان فراهم مي آورد بدون آنکه محدوديتي براي سيستم ايجاد كند.

* رفتار پويا : رفتار سيستم در طول زمان ثابت نيست و متغيرهاي اصلي موجود همانند بهره وري و... نيز در طول زمان متغيرند. براي تشخيص علت تغييرات و کنترل آنها بايستي از مدل پويا و متناسب تغييرات ، استفاده شود.

* مکانيزم هاي بازخورد: رفتارهاي انجام شده و تصميمات اتخاذ شده در يک مرحله از يک فرآيند، قسمتهاي ديگر فرآيند را به طور مستقيم يا غير مستقيم تحت تأثير قرار مي دهد و شناسايي اين اثرات و علل آنها بسيار ضروري است.

براي اخذ تصميم درست در هر مرحله از فعاليتهاي يک سيستم ، موارد ذكر شده فوق بسيار تأثيرگذار است.

با استفاده از شبيه سازي مي توانيم اثرات هر يک از عوامل ياد شده را آزمايش و پيش بيني كنيم. شبيه سازي در حقيقت آزمايش کردن يک سيستم واقعي با مدل است. زيرا آزمايش کردن روي يک سيستم واقعي مشکلات زيادي در پي دارد به طور مثال شاتون در کتاب خود به‌نام (علم وهنر شبيه سازي سيستم ها ) به نقل از بريش اين مشکلات را چنين ذکر مي كند:
1- آزمايشها روي سيستم واقعي مي توانند عمليات سازمان را مختل کنند.
2- اگر افرادومردم، جزء جداناشدني سيستم باشند، ممکن است رفتارشان را تغيير دهند.
3- ممکن است يکسان نگهداشتن شرايط عمل ، براي هر بار تکرار آزمايش ، بسيار مشکل باشد.
4- شايد به دست آوردن حجم نمونه اي يکسان به زمان و هزينه زيادي نياز داشته باشد.
با توجه به موارد فوق ، مجبور هستيم براي پيش بيني نتايج حاصل از تصميمات و کاهش ريسک آن ، از روش شبيه سازي استفاده كنيم.

فرآيند شبيه سازي
اصولاً يک پروژه مبتني بر مدل شبيه سازي زماني آغاز مي شود که در سيستم مسئله اي به وجود آيد. در اين زمان اولين گام تدوين مسئله است، زيرا براي يافتن جواب مسئله بايد فهميد که اصل آن چيست؟

بنابراين اولين قدم در آزمايش شبيه سازي ( همانند هر آزمايش ديگري )،تعيين هدف آزمايش است ،چون اين هدف است که نحوه آزمايش، جزئيات لازم و نتايج نهايي را تعيين
مي کند.

دومين گام تعريف سيستم است. در اين مرحله بايد تعيين کرد که از چه روشها و تکنيکهايي مي توان براي بررسي و مطالعه سيستم استفاده كرد . تعريف سيستم در حقيقت ، تعيين ا جزاي سيستم، عناصر و عوامل داخلي و خارجي محيط سيستم، پارامترها و متغيرهاي سيستم را شامل مي شود. پس از آن روابط و قوانين حاکم ميان ويژگيهاي سيستم و متغيرهاي آن مشخص و يا فرموله شده، سپس چگونگي رفتارسيستم مورد بررسي قرار گرفته و جزئيات حاصل از تغيير متغيرها در سيستم معلوم مي‌شود.

گام سوم پاسخ به اين سوال است كه آيا در تمامي تصميم گيريها مي‌توان از مدل شبيه سازي استفاده كرديا خير؟ اگر شرايط واقعي چندان پيچيده نباشد و بتوانيم با استفاده از روشهاي تجزيه و تحليل به حل مسئله بپردازيم، طبيعتا نيازي به استفاده از مدل شبيه سازي نيست. ولي اگربا توجه به شرايط پيچيده وريسك بالا ، فقط از شبيه سازي مي توان استفاده کرد، پس کاربرد روش شبيه سازي الزامي است .

گام چهارم، تدوين مدل است. هنر مدل‌سازي عبارت است از توانايي تحليل مسئله، چکيده سازي خصايص آن، انتخاب مفروضات وسپس تکميل و توسعه مدل تا زماني که تقريبي مفيد از واقعيت به‌دست آيد. هر چه مدل کامل‌تر باشد، وضعيت پيچيده را روشن‌تر منعکس مي کند.
گام پنجم، تدارک داده هاست. هر مطالعه اي مستلزم جمع آوري داده هاست. در يک مدل شبيه سازي، داده هاي ورودي بايد با اطلاعات مربوط با اجزاي سيستم وارتباط ميان آنها رابطه نزديک داشته باشد.

در اين زمان تحليلگر بايد تصميم بگيرد چه داده هايي مورد نيازند و چگونه بايد اين اطلاعات را جمع آوري كرد.

گام ششم با بر گرداندن مدل برداشته مي شود. در اين مرحله بايد مدلي که از سيستم تهيه شده است براي کامپيوتر توصيف کنيم مدلهاي شبيه سازي از لحاظ منطقي بسيار پيچيده بوده و داراي فعل و انفعالات متقابل بسياري در بين عناصر سيستم هستند.

در گام هفتم، اعتبار مدل را تعيين مي كنيم. اين مرحله مهمترين و مشکل ترين مرحله از مراحل شبيه سازي است. تعيين اعتبار يعني آنکه آيا مدل ساخته شده رفتار سيستم واقعي را به درستي شبيه سازي وتوصيف مي كند يا خير؟ بنابراين آنچه كه اهميت دارد قابل اعتبار بودن مدل است نه حقيقت ساختار آن.

گام هشتم، برنامه ريزي استراتژيک و تاکتيکي است. به طور کلي برنامه استراتژيک يعني طرح آزمايشي که اطلاعات مطلوب از آن حاصل مي شود و برنامه ريزي تاکتيکي يعني تعيين اين موضوع که هر يک از آزمونهاي مشخص شده در طرح آزمايش، چگونه انجام مي گيرد.

در گام نهم آزمايش وتفسير(تحليل حساسيت ) آن صورت مي گيرد. در اين مرحله اشتباهات و نواقص برنامه ريزي آشکار مي‌شود و مراحل اجراشده مورد بازبيني قرار مي‌گيرد.

گام دهم با پياده سازي و مستند سازي برداشته مي شود. موفقيت يک پروژه شبيه سازي را تنها مي توان زماني محقق دانست که مدل پذيرفته شده، تفهيم شود و مورد استفاده قرار گيرد.

مستند سازي دقيق و کامل از چگونگي ايجاد، توسعه ونحوه عمل مدل مي تواند عمر مفيد و شانس پياده سازي موفق آن را بسيار افزايش دهد. مستند سازي خوب، نحوه اصلاح را آسان‌تر ساخته، حتي در صورت نبودن ايجاد کننده هاي اصلي آن، استفاده از آن را ممکن مي سازد.

شبيه سازي مستقيماً از طريق پيش بيني اثرات و نتايج حاصل از اعمال تغييرات بر فرآيند ،کيفيت ، بهره وري و چرخه زمان، به تصميم گيري مديران كمك مي‌كند. همچنين مسائل موجود در مديريت تغيير را حل مي‌كند و هدف آن اجراي فرآيندها در عمليات کيفي است که از نظر هزينه، نحوه طبقه بندي و کيفيت با محدوديت مواجه است.
(1999Raffo 2000 Madachy & Tarbet & Kellner )

در حقيقت شبيه سازي، ابزاري است که تعيين مي‌کند، اين محدوديتها بايد چگونه باشند. از طريق شبيه سازي مي توانيم سطح بالا و سطح پايين (محدوده تغيير) متغيرهاي مستقل را تعيين كنيم تا در نهايت بتوانيم محدوديتهاي هزينه، کيفيت و مبناي طبقه بندي را اعمال كنيم .

مي‌توان گفت تکنولوژي همان توليد محصول با استفاده از مدل در شرايط واقعي است و در واقع از طريق مدل سازي، عکس العمل محيط واقعي بر تکنولوژي جديد از قبل پيش بيني مي شود.

رفتار محيط در قبال متغيرهاي واقعي را مي توان مدل سازي كرد و متغيرهايي که دست يابي به آنها آسان نيست را ناديده گرفت. درواقع از طريق محيط شبيه سازي شده مي توان بسيار آسان تر از شرايط محيط واقعي به نتيجه دست يافت.

بيشتر مواقع ، مدلهاي شبيه سازي به ما کمک مي کنند که تصميم بگيريم که يک فرآيند متوقف شود و يا به فعاليت خود ادامه دهد.

تکنيک‌هاي شبيه سازي که براي ارزيابي سيستم ها به کار مي روند، ابزار بسيار مناسبي براي بهبود کيفيت مقياس ، و معيارهاي مورد استفاده در فرآيند طراحي، کدگذاري، و آزمايش گامهاي سازمان ارائه مي دهند که مي توان آن را در شرايط واقعي به کار گرفت. در نتيجه احتمال وجود نقص در محصولات و خدماتي که به مشتري ارائه مي شوند کاهش يافته، نيازها و خواسته‌هاي مشتريان برآورده شده و سازمان به كاميابي در مأموريت خود دست مي يابد.

از سوي ديگر با استفاده از تکنيک شبيه سازي مي توان هزينه ها را پيش بيني و اولويتها را تعيين كرد، محصولات و خدمات را طبقه بندي کرده و نيروي کار مورد نياز را تشخيص داد و در حقيقت با استفاده از داده هاي حاصل از به کارگيري تکنيک شبيه سازي، مديريت با اطمينان بيشتري در مورد هزينه، بودجه، نيروي انساني و... برنامه ريزي و تصميم گيري مي كند.

با اين وجود شبيه سازي همواره راه گشا نيست، تنها زماني سودمند واقع مي‌شود که هم مدل و هم داده هاي مورد استفاده در آن، تا حد زيادي شرايط واقعي را بنمايد. قدرت متصور براي شبيه سازي شديداً به ميزان اعتبار مدل بستگي دارد. از آنجا که شبيه سازي، ساده سازي جهان واقعي است و اعتبار آن ،اساساٌ تقريبي است،پس صحت نتايج حاصل از يک مدل شبيه سازي نيز به ارزش واقعي پارامترهاي مدل بستگي دارد.

در بسياري از نمونه هاي جهان واقعي اين پارامترها و يا اندازه گيري آنها، دقت لازم را ندارد.
براي غلبه بر اين مشکلات مي توان راهبردهاي زير را اتخاذ كرد:
* مقادير موجود مي تواند با متغيرهاي مطلوب احتمالي، يکسان فرض شود.
* مقدار ها مي توانند بر اساس مطالب ،اسنادو مدارک صحيح ديگري تعيين شوند.
* در صورت لزوم مي توان تعيين پارامترها را با استفاده از تجربيات افراد درگير در کار يا تئوري هاي موجود انجام داد.

نتيجه گيري
در اين مقاله سعي كرديم آثار به کارگيري شبيه سازي را در تحليل، اندازه گيري، طراحي، پيش بيني پارامترهاي گوناگون مؤثر در فرآيندهاي سازمان به طور مستقيم يا غير مستقيم و تأثير آن بر فرآيند تصميم گيري را معرفي کنيم.

شبيه سازي مي تواند در پيش بيني پارامترهاي گوناگون توسعه فرآيندهاي سازمان همانند هزينه، اعتبار، طبقه بندي و نواقص موجود در گامهاي توسعه فرآيندهاي سازمان، مورد استفاده قرار گيرد و به مديران و کارکنان اين توانايي را مي دهد که در فرآيند تصميم گيري، موارد مورد نياز را بسنجند تا فرآيندهاي موجود بهبود يافته، نواقص برطرف شده و سازمان به اهداف از پيش تعيين شده خود دست يابد.

منابع
1-Chidamber, S.R. and Kemerer, C.F. (1994) "A metrics suite for object-oriented design", IEEE
2-Transactions on Software Engineering, Vol.20 No. 6, pp,476-93.
3-Ferrin, D.M., Mothler, dD and Muthler, M.J. (2002), "Six sigma and simulation, so what's the correlation?" , Proceeding of the 2002 Winter simulation Conference, Manchester, pp. 1439-43.
4-Karunanithi, N., Whitley, D. and Malaiya, Y.K. (1992), "Using neural networks reliability in prediction", IEEE Software, Vol. 9 No. 4, pp. 53-9.
5-Kellner, M.I., Raymond, J.M. and Raffo, D.M. (1999), "Software process simulation modeling: Way? What? How? ", Journal of system and software, Vol.46 Nos2/3, available at www.rcf.usc.edu/madachy/kmrsub.pdf.
6-Kitchenham, B.A., Hughes, R.T. and Kinkman,S.G.(2001),"Modeling software measurement data" , IEEE Transactions on Software Engineering, Vol.27 No.9,pp.788-804.
7-Madachy , R.and Tarbet, D.(2003),"Initial experiences in software process modeling",Software Quality Professional, Vol.2 No.3,pp.15-27.
8-Raffo,D.(1999),"Getting the benefits from software processsimulation",International Conference On Software Engineering and Knowledge Engineering (SEKE'99), Kaiserslautern.
9-Reformat,M.,Pedrycz,W.and Nicolino,J.p.()2002,"Software quality analysis with the use of computational intelligence",Proceeding of International Joint conference of Neural Networks,Hawaii,pp.1156-61
10-H.J.Harington, K.Tumay, "simulation Modeling Methods" MCORAW HILL

11 - شاتون رابرت ، علم و هنر شبيه سازي سيستم ها ، مرکز نشر دانشگاهي
12 – دكتر حسن صالح فتح‌آبادي، شبيه سازي سيستم‌ها به وسيله كامپيوترهاي رقمي، نشر دانشگاهي