مقالات مدیریتی 10

[فلفل نمك]

تفكر فراقالبي؛ تبديل آينده به فرصت
ترجمه: مهديه خسروي
m_khosravi@ee.kntu.ac.ir
چكيده
گلن هايمسترا بنيانگذار و صاحب پايگاه اينترنتي future.com است. يك آينده‎شناس در سطح بين‎المللي، كه براي دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتي و غير دولتي پرداخته است. او در سال 2006 كتابي با عنوان «تبديل آينده به فرصت» توسط انتشارات جان وايلي (John Wiley) منتشر كرد. قبل از آن نيز در خلق اثري تحت عنوان «رهبري استراتژيك: دست‌يابي به آينده مطلوب» همكاري داشت.
مقاله حاضر منتخبي از سخنراني گلن هايمسترا است كه در كنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو بخش ارائه شده است. در حالي‎كه بخش اول مروري بر تمايلات شكل دهنده آينده دارد، بعضي از مدلهاي برنامه‎ريزي كه مي‎تواند در برآورد فرصتها و چالشهاي آينده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.
بخش اول
انقراض دايناسورها
در سال 1993، روي جلد مجله فرچون داستاني مصور چاپ شد كه به طور خاص يك اثر هنري هوشمندانه به شمار مي‎رفت. در اين تصوير بيننده شاهد سه دايناسور مكانيكي بود كه نام اين سه شركت بر پلاك‌هاي آنها ديده مي‎شد: Sears، IBM و General Motors. به اين ترتيب طراح خاطر نشان مي‎ساخت كه حتي اين سه شركت با عظمت ‎مانند دايناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.
در فضاي تجاري قرن بيست و يكم هر شركتي و هر رهبري با اين سوال مخاطره آميز مواجه است: «چگونه مي‎توان از آينده‎اي شبيه يك دايناسور آن‎طور كه روي جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداري كرد؟» پاسخ به اين سوال در پس مدلهاي ذهني، مهارت در دورانديشي نسبت به آينده و تبديل درسهاي گرفته شده از اين دورانديشي به واكنشهاي فوري و هوشمندانه نهفته است. داشتن دورانديشي به معناي بازنگري مفهومي در برنامه‎ريزي استراتژيك، كشف نيروهاي شكل دهنده آينده و اعمال ابزاري خاص در اخذ تصميم استراتژيك به نحوي موثر است. اگر شركتي اين رويه را دنبال كند، اين شانس را خواهد داشت كه نه تنها مغلوب آينده نشود، بلكه خود شكل دهنده آن نيز باشد. شركتي كه به اين نحو عمل مي‎كند كشف مي‎نمايد كه چگونه مي‎توان آينده را به فرصت مبدل ساخت.
بازنگري مفهومي در برنامه‎ريزي استراتژيك
در اواخر دهه نود ميلادي برنامه‎ريزي استراتژيك گرفتار بدنامي شد. زندگي در عصر اينترنت در شرايطي كه رشد و توسعه اقتصادي به اوج خود رسيده، اين باور را به‎وجود آورد كه مرگ برنامه ريزي فرارسيده است، چرا كه همه چيز با سرعت بسيار زياد در حال تغيير بوده و راز دست‌يابي به موفقيت در گرو سرعت و زيركي است. ناكارآمدي در مورد ايده دورانديشي، كه حتي از بدو پيدايش هم آن‎قدرها عموميت نيافت، بيشتر نيز بود.
هر رهبر و مدير تجاري، در عمل برنامه ريزي به شيوه معمول را تجربه كرده است. در اين شيوه براي مدت سه روز همه كارها تعطيل و صرف برنامه‎ريزي مي‎شود. نخست، گزارشي از عملكرد شركت در مورد اهداف گذشته ارائه مي شود و سپس تهديدها و فرصتهاي موجود در يك، دو يا سه سال آينده مورد بحث و بررسي قرار مي‎گيرند. بر همين اساس اهداف جديد تنظيم و تدوين مي‎شوند. در نهايت با هدف تحقق پذيري و يافتن تاكتيكهايي براي اجراي اهداف جديد، انتصابات و تقسيم وظايف صورت مي‎پذيرد. به اين ترتيب هر كسي با خيال راحت و خرسند از اتمام فرايند برنامه‎ريزي يك نفس عميق مي كشد و به اين ترتيب ديگر هرگز نام ونشاني از اهداف جديد، حداقل تا فرا رسيدن يك تعطيلات سه روزه ديگر در سال آينده، شنيده نخواهد شد.
در مورد شركتهاي كوچك حتي ممكن است وقت و بودجه‎اي به اين شيوه برنامه‎ريزي هم اختصاص نيابد. در اين شركتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پيش آيد بوده و هر فردي اميدوار است در صورت بروز تغييرات بتواند به اندازه كافي خوب و سريع واكنش نشان دهد.
اين شيوه برنامه‎ريزي استراتژيك چه اجرا بشود يا نشود، به هيچ وجه استراتژيك نبوده و اصلاً برنامه‎ريزي مؤثر و كارآمدي نيست. به عبارت ديگر يك برنامه‎ريزي بلند مدت مؤثر داراي سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفكر استراتژيك كه عبارت است از تفكري عميق نسبت به آينده، فراي آن چيزهايي كه در ظاهر به چشم مي‎آيند و به نظر مي‎رسند؛ مرحله دوم تصميم‎گيري استراتژيك نام دارد و همان مرحله اخذ تصميمات با هدف حركت شركت در راستايي است كه آن‎را متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پايان هم نوبت به برنامه‎ريزي مي‎رسد كه عبارت از برداشتن گامهاي كوچك اما پيروزمندانه به گونه‎اي است كه شركت به سمت و سوي جديد و مطلوب حركت كند.
تفكر استراتژيك- گام آينده‎شناسي
تناقضهاي زيادي در مورد آينده وجود دارد. دنيا بسرعت تغيير مي‎كند. به نظر نمي‎رسد كه هيچ چيزي تغيير كند. رقابت خارجي به مرگ اقتصاد آمريكاي شمالي مي‎انجامد. توسعه جهاني سبب ايجاد فرصتها و بازارهاي جديد مهمي خواهد شد و بسياري موارد ديگر. افرادي كه نسبت به اين مسائل بي‎توجهند به طور مستمر از آثار ناشي از تعامل اين تناقضها دچار بهت و حيرت خواهند شد. بنابراين نخستين گام براي دست‌يابي به يك برنامه‎ريزي بلند مدت كارآمد، داشتن نگاهي با زاويه ديد و دامنه وسيع نسبت به آينده است.
دو متفكر برجسته در زمينه تفكر استراتژيك، گري همل و سي كي پراهالاد، زماني اين بحث را مطرح ساختند كه مديران ارشد شركتها بايد 20 درصد از وقتشان را به ترسيم و توسعه تصويري از آينده دور اختصاص دهند. سوال اينجاست كه اين آينده تا كجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بيش از پنج سال و حتي بيشتر يعني در حدود يك يا دو دهه است. مسئله تعيين دقيق و جزئي وقايع آينده در ده يا بيست ساله آينده و حتي اين‎كه شركت در طي اين مدت چه كاري انجام خواهد داد نيست. در مقابل آنچه بايد انجام شود، داشتن نگاهي به آينده‎هاي دور با هدف افزايش خلاقيت و ايمني در برابر حوادث و رخدادهاي حيرت‎انگيز و غيرقابل پيش‎بيني است. چنانچه تلاش در ايجاد چنين تفكر استراتژيك دامنه‎داري صورت گيرد، چه چيزهايي مي‎تواند در سرمايه‎گذاري در صنايع مختلف مورد توجه قرار گيرد؟ در اينجا به نمونه‎هايي اشاره شده است.
بخش دوم
مسئله جمعيت
كودكان دوره انفجار جمعيت در آمريكاي شمالي حالا به دهه شصت زندگي خود رسيده­اند. در آينده­اي نه چندان دور تعداد افرادي كه در اين محدوده سني قرار دارند از مرز چهل ميليون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ايكس (به‎طور خاص به افرادي كه در بازه زماني بين سالهاي 1959 تا 1980 متولد شده‎اند، اشاره دارد.) قرار دارند كه تعدادشان چند ميليون كمتر از آنهاست. اين اختلاف زياد در تعداد جمعيت اين دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعيتي‎ها (Baby boomers) به دليل نبود منابع مالي و مستمري كافي نتوانند از يك آسايش كافي در دوران بازنشستگي خود بهره‎مند باشند. بنابراين آنها نياز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند كه كار كنند. اين در حالي است كه خط مشي منابع انساني در يك شركت اغلب در راستاي زود از رده خارج كردن نيروي كاري است تا بر اساس نگه‎داشتن آنها براي بلند مدت. بنابراين لازم است كه طي پنج سال آينده و پس از آن تغييري در اين سياستها اعمال شود.
به دنبال نسل ايكس نوبت به اهالي عصر ديجيتال مي‎رسد. اين نسل در برگيرنده گروه وسيعي از افراد جوان است كه از اوايل دهه هشتاد به بعد متولد شده‎اند. اين نسل با كامپيوتر، اينترنت و وسائل ارتباط جمعي بزرگ شده‎اند. آنچه آنها از انقلاب فناوري اطلاعات كسب مي‎كنند فراي تصور ماست. چنانچه شركتي متوجه اين موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمي براي بالا بردن سطح تكنولوژيك خود بهره خواهد برد. جمعيت اين نسل بسرعت به سوي جهاني شدن مي‎رود. همين واقعيت سبب از بين رفتن مرزها و موانع در حركت كار، توليد و ايده مي‎شود. از اين رو درون‎سپاري، برون‎سپاري و يافتن مسير و مكان مناسب ضرورت مي‎يابد.
فناوري اطلاعات
در بحث از فناوري اطلاعات (IT)، بايد گفت با وجود اينكه زمان پيدايش آن به دهه نود بازمي­گردد اما حقيقت آن است كه انقلاب در عرصه اطلاعات تازه آغاز شده است. توان محاسباتي يك تلفن همراه امروزي برابر با يك رايانه شخصي در سال 2000 است. در حالي‎كه هيچكس قادر نيست بگويد چه موقع هوش مصنوعي در عمل تحقق مي‎يابد، اما هر روز شاهد تقويت و رشد هوشمندي در امور مختلف هستيم. هر فرايند، هر قطعه از يك دستگاه و هر محصولي از سطح هوشمندي بالاتري برخوردار مي‎شود. بهتر است اين مسئله را به عنوان دانشي دانست كه به هر چه انجام يا ساخته مي‎شود اضافه مي‎گردد. مزيت از آن محصولات و فرايندهايي است كه بيشترين ميزان دانش را در درون خود قرار داده‎اند، دانشي كه براي مشتري قابل دسترسي و مشاهده باشد.
فناوري نانو
هيچ پيشرفت تكنولوژيك تا به اين حد سبب تغيير صنايع قالب‎سازي و قالب‎ريزي نخواهد شد. نبايد گفت كه اين صنايع جايگزين پيدا خواهند كرد. فناوري نانوچيست؟ دو پاسخ وجود دارد. اول، توانايي مشاهده ساختار مولكولي و اتمي مواد و چگونگي نحوه ايجاد و نيز عملكرد آنها در كنار يكديگر است. دومين پاسخ، كه هنوز بالقوه است و فعليت نيافته، عبارت از توانايي ساخت مواد نوين به صورت اتم به اتم و يا مولكول به مولكول است. اگر مورد دوم در عمل تحقق يابد همه فراورده‎ها در يك چشم به هم زدن تغيير خواهند كرد. اما توليد مولكولي بسيار مشكل و پيچيده بوده و در هر صورت تحقق آن ممكن است دهه‎ها به طول انجامد. با اين حال اولين قابليت فناوري نانو صنايع قالب‎سازي و قالب‎ريزي را عميقاً دستخوش تغيير كرده و اين هم به خاطر ديدن درون مواد در هنگام ساختشان است. درك و قابليت كنترل و هدايت ساختار كريستالي آلياژها و فلزات در قالب‎سازي به معناي دقت بيشتر و نيز قابليت ايجاد ساختارهاي بزرگتر به همان خوبي ساختارهاي ريزتر است. كارآييهايي مانند اين مورد به معناي آن است كه فناوري نانودر خدمت صنعت قرار گرفته و حتي سبب شده است كه نامي براي محصولات توليدي انتخاب شود كه نشان دهنده استفاده از فرايندهاي نانوتكنولوژيك در ساخت آنهاست.
چين و جهان
دنيا هرگز پديده‎اي مشابه كشور چين به خود نديده است. كشوري با يك ميليارد و سيصد ميليون نفر جمعيت، يك نرخ رشد اقتصادي ساليانه 10 تا 12 درصدي و فارغ‎التحصيلاني پنج برابر همه دانشكده‌هاي ايالات متحده آمريكا. در اين كشور تعداد كساني كه انگليسي صحبت مي‎كنند پنج برابر بيشتر از جمعيت انگليسي زبان ساكن در آمريكاي شمالي است. مهمتر از همه آنكه كشوري است كه قصد ندارد در سطح نيروهاي كار با آمريكاي شمالي به رقابت بپردازد بلكه بر آن است تا در رقابت با شركتهاي آمريكايي از آنها جلو بزند. آنها بسيار تمايل دارند كه در ميانه قرن بيست و يكم در عرصه علم و فناوري سردمدار باشند و شركتهايي ايجاد كنند كه هر كسي خواهان كار براي آنها باشد. آنها به هند و ديگر كشورهاي كمتر موفق اما با روياهاي مشابه همچون روسيه، برزيل و امثال اينها پيوسته‎اند.
در اين كشورها، بويژه چين و هند، صنعت‎گراني هستند كه خود نمونه ديگري از تناقض در آينده به شمار مي‎روند؛ رقابتي بزرگ، فرصتي بزرگ. آموختن اينكه در مواجهه با اين بازيگران بين‎المللي در آينده‎اي نه چندان دور و قابل پيش‎بيني بتوان با آنها، در ميانشان و در صورت لزوم در رقابت با ايشان كار كرد، براي مديران يك شركت صلاحيتي كليدي خواهد بود.
بحران جوي و تحول در حوزه انرژي
از ديدگاه عمومي، در مورد بحثهايي كه سالهاست درباره دو مسئله گرم شدن كره زمين و انرژي در عصر آينده مطرح است، سال 2006 يك نقطه تحول به شمار مي‎رود. در هر دو مورد، مي‎توان متقاعد شد كه در اين سال بحث به اين صورت كه « آيا اصلاً اين موارد حقيقت دارد؟» به اينكه «چگونه بايد با آنها مواجه شد؟» تغيير يافته است.
بروز بحران جوي يك حقيقت است. از ميان 21 سالي كه به عنوان گرمترين سالها ثبت شده‎اند، 20 مورد آن مربوط به 25 سال گذشته است. بر اساس مشاهدات و بررسيهاي انجام شده هر سال جنگلهاي بيشتري در معرض نابودي اكولوژيك قرار گرفته، ضخامت و اندازه يخهاي قطبي كاهش يافته، شدت طوفانها افزايش يافته‌اند و بسياري ويرانيهاي مشابه ديگر در طبيعت رخ مي‎دهد. اندازه‎گيري ميزان گازكربنيك و ديگر گازهاي گلخانه‎اي ثابت مي‎كند كه سطح آنها افزايش يافته و اينها همه ناشي از زندگي صنعتي و سوزاندن سوختهاي فسيلي است. بنابراين در واكنشي منطقي، شهرها، صنايع و شركتها اين سوال را براي خود مطرح مي‎سازند كه چگونه مي‎توان با افزايش بازده در استفاده از انرژي، ميزان كربن خروجي را كاهش داد و در عين حال عملكرد خود را به سطح مطلوب ارتقا بخشيد.
سناريوي برنامه‎ريزي
مديريت و كادر رهبري يك شركت چگونه به درك درستي از اوضاع و گرايشهاي پيچيده آينده در دنيا دست مي‎يابند؟ يك روش دست‌يابي به استنباطي درست، پذيرفتن استفاده از يك ابزار برنامه‎ريزي تحت عنوان سناريوي برنامه‎ريزي است. استفاده از اين ابزار در حرفه‎هاي مختلف بيش از سه دهه متوالي، اين شناخت را ايجاد كرد كه آينده به‎طور ذاتي دچار عدم قطعيت است و به اين ترتيب تفكر استراتژيك كه مبتني بر عدم ثبات و تغيير مداوم يك ايده يا يك پيش‎بيني است، به وجود آمد. در اينجا چندين حالت محتمل براي آينده ترسيم مي‌شود و بسط مي‎يابد. براي هر سناريويي، فرضهاي مختلفي در نظر مي گيرند و بعد عواملي را كه حكايت از تحقق يك سناريوي خاص دارند تعيين مي‎كنند. در ادامه هم يك فهرست از پاسخهايي كه شركت قابليت ارائه آنها را دارد تهيه مي‎شود. از اين رو، هنگامي كه آينده به زمان حال تبديل شد، شركت بهتر مي‎تواند موقعيت رقابتي خود را حفظ كند و از غافلگيري كامل اجتناب جويد.
تصميم‎گيري استراتژيك
تفكر استراتژيك، ترسيم تصويري از آينده از طريق سناريوي برنامه‎ريزي و ديگر ابزار، تنها يكي از سه گام ضروري براي دست‌يابي به يك برنامه‎ريزي بلند مدت موفق است. گام دوم كه عموماً مشكلترين گام بوده، تصميم‎گيري استراتژيك است. اين كار مشكل است چرا كه بايد سرانجام يك مورد خاص (مي‎تواند يك چشم‎انداز، ماموريت و يا يك استراتژي باشد) انتخاب شود. درست در همين زمان، اينكه بتوان به اندازه كافي زيرك و انعطاف‎پذير بود و در صورت لزوم يك شبه تغيير جهت داد، هم بخشي از طرح بازي محسوب مي‎شود. به بيان ديگر هيچگاه يك چشم‎انداز دائمي يا استراتژي‌هاي هميشگي وجود ندارد.
برنامه‎ريزي استراتژيك؛ اولين گامهاي پيروزي
سومين و آخرين گام در يك برنامه‎ريزي بلندمدت كارآمد به هيچ‌وجه نيازمند يك زمان طولاني نيست. اين تصور اشتباهي است كه افراد اغلب به آن دچارند. در يك برنامه‎ريزي استراتژيك اگر گامهاي اول و دوم يعني تفكر استراتژيك و تصميم‎گيري استراتژيك به بهترين شكل ممكن برداشته شوند، آنگاه فرايند برنامه‎ريزي بسيار كوتاه مدت بوده و بسته به مورد از شش هفته تا در نهايت شش ماه براي آن كافي خواهد بود. كار بسيار آسان است. تنها كافي است اين سوال را مطرح ساخت كه «چه كارهايي، كه لزوماً هم شروعشان نبايد در آينده‎اي نزديك باشد، ما را به سمت هدف استراتژيك انتخابي خود سوق مي‎دهد؟» اگر شركتي بداند در كجا قرار گرفته است و به كجا بايد برود و آنچه كه بايد انجام دهد چيست، به طور بالقوه يك برنامه بلند مدت توانمند دارد كه حتي ممكن است از آنچه كه به نظر مي‎رسد ساده‎تر باشد.
تبديل آينده به فرصت
يك يا دو دهه آينده چالشهاي بيشتري را براي صنعت پيش‎بيني مي‎كند؛ تغييرات بيشتر و فرصتهاي بزرگتر نسبت به تمام دوره‎هاي تاريخي قبلي. كساني كه بتوانند خارج از چارچوبهاي سنتي رايج بيانديشند و يك برنامه‎ريزي بلند مدت كارآمد توام با يك عملكرد كوتاه مدت متناسب داشته باشند، افرادي هستند كه آينده را به فرصت تبديل مي‎سازند.
منبع:

_ مهديه خسروي: كارشناس ارشد مهندسي برق – مخابرات

[فلفل نمك]

تاثیر فناوری اطلاعات بر سازمان، جامعه و فرد چكیده
در چند دهه اخیر تكنولوژی مدرن اطلاعات بر موقعیت و عملكرد بسیاری از جوامع، سازمانها و افراد اثرات قابل ملاحظه‌ای گذاشته و به موازات پیشرفتهای شگرفی كه در این زمینه بوجود آمده است، سرنوشت جوامع، سازمانها و افراد هر روز بیش از گذشته به این فناوری مدرن گره می خورد. بدیهی است كه در چنین موقعیتی، شناخت تاثیرات فناوری اطلاعات اهمیت فزاینده ای یافته است.
با توجه به این واقعیات باید گفت كه فناوری اطلاعات یكی از عوامل مهم محیطی به شمار می آید كه بر موقعیت، عملكرد و سرنوشت جوامع، سازمانها و افراد اثرات جدی می گذارد.

مقدمه
بحث در مورد تاثیر فناوری اطلاعات بر افراد، سازمانها و جامعه موضوع تازه‌ای نیست و از ابتدای پیدایش و گسترش فناوری اطلاعات این موضوع مورد بحث قرار گرفته است.
هنوز هم افرادی وجود دارند كه معتقدند بشر به وسیلة تكامل تكنولوژی تهدید شده است. ما در یك ارتباط حیاتی با تكنولوژی قرار داریم. با وجود این، باید در مورد اثرات آن بر خود به عنوان افراد و به عنوان اعضای سازمانها و جامعه آگاه باشیم.
بدین جهت در ادامه این نوشتار تاثیر فناوری اطلاعات بر سازمانها، افراد و جامعه بحث خواهد شد.

سازمانها و فناوری اطلاعات
استفاده از رایانه و فناوری اطلاعات برخی از تغییرات را در سازمانها ایجاد كرده است. این تغییرات در حوزه هایی مثل ساختار، اقتدار، قدرت، محتوای شغل، سلسله مراتب شغلی كاركنان، نظارت و شغل مدیران دیده می شود. خلاصه ای از این مباحث در ادامه توضیح داده می شود.

سلسله مراتب سازمانی
فناوری اطلاعات برای افزایش بهره‌وری و كارایی ، حیــــطه كنترل گسترده‌تر و كـــاهش تعداد متخصصان را مجاز می‌داند. فناوری اطلاعات به سازمانها اجازه می دهد تــا دانش متخصصان را تحت كنترل درآورد و نیاز به تخصصــهای فنی را در سازمان كاهش می دهد. این منطقی است كــه پس از اینكه سطــــوح مــدیریتی در سازمانها كمتر شد، در آن ســـازمانها به مدیران صفی و ســـتادی كمتری نیاز خواهد بود. این روند بیشتر به وسیله پدیدة كاهش یا كوچك شدن اندازة مدیریت میانی نمایان می‌شود.

نسبت كاركنان یقه آبی به كاركنان یقه سفید
با جایگزین شدن رایانه‌ها به جای شغلهای دفتری، از آنجایی كه نیاز به متخصصان سیستم‌های اطلاعاتی بیشتر می‌شود، نسبت كاركنان یقه سفید به یقه آبی در چنین سازمانهایی بیشتر می‌شود.

واحدهای ویژه
تغییر دیگر در ساختار سازمانی، امكان ایجاد یك مركز تكنولوژی، یك مركز تجارت الكترونیك، یك بخش سیستم‌های پشتیبانی تصمیم و یا یك بخش سیستم‌های هوشمند است. بدین ترتیب واحدهای ویژه ای جهت مدیریت اطلاعات و فناوری اطلاعات در سازمان ایجاد می‌شود.


تمركز قدرت یا اختیار
اینكه آیا استفاده گسترده فناوری اطلاعات منجر به تمركز یا نبود تمركز در عملیات كسب و كار و مدیریت خواهد شد یا نه ممكن است به فلسفه مدیریت عالی بستگی داشته باشد. هر چه میزان كنترل و تاثیر كاركنان رده پایین سازمان بر فرایند تصمیم گیری در سازمان بیشتر باشد، می‌توان نتیجه گرفت كه تمركز در سازمان كمتر شده است و اگر با بكارگیری فناوری اطلاعات در سازمان ،میزان كنترل و تاثیر مدیران بر فرایند تصمیم بیشتر شود،تمركز بیشتر خواهد بود.بنابر این نمی‌توان در این مورد یك الگوی مشخص و واضح ارائه داد‌.

قدرت و موقعیت
با توجه به اینكه اطلاعات یك منبع قدرت است، با ورود سیستم های اطلاعاتی در سازمان میزان اطلاعات تحت كنترل افراد تغییر خواهد كرد و بدین ترتیب قدرت افراد (قدرت ناشی از اطلاعات) تغییر خواهد كرد.

محتوای شغل
یكی از اثرات فناوری اطلاعات بر محتوای برخی مشاغل هم در سازمانهای دولتی و هم در سازمانهای خصوصی است. تغییرات در محتوای شغل هنگامی رخ می‌دهد كه كار طراحی مجدد شود و از آنجایی كه با ورود و توسعه فناوری اطلاعات ،ماهیت برخی از فعالیتهای سازمان تغییر می‌كند، طراحی مشاغل تغییر كرده و به تبع آن محتوای شغل نیز تغییر خواهد كرد.

تغییرات در شرایط احراز شغل و آموزش
با توجه به اینكه فعالیت با فناوری اطلاعات،فنون جدید كاری را می‌طلبد، شرایط احراز شغل و آموزش كاركنان نیز بدبن دلیل تغییر خواهد كرد.زیرا مهارتهای سابق كاركنان پاسخگوی این نیازها نخواهد بود.

تغییرات در نظارت
این حقیقت كه كار كاركنان به صورت خطی (online) انجام و به صورت الكترونیك ذخیره می شود، احتمال و امكان نظارت بیشتر را فراهم می كند. فناوریهای اطلاعات در واقع وسیله ای برای تسهیل كنترل و نظارت هستند.

تاثیر بر جابه‌جایی شغلی
یك مبحث جالب توجه تحرك شغلی یا جابه‌جایی شغلی است. امروزه شما می توانید در یك وب سایت مقدار پولی را كه به یك شغل در هر مكانی پرداخت می شود را پیدا كنید. استفاده از ویدئو كنفرانس برای مصاحبه ها و عاملان یا نمایندگان هوشمند برای یافتن شغلها و كاركنان جدید، احتمالا ترك خدمت كاركنان را افزایش می دهد.

تاثیرات دیگر فناوری اطلاعات بر سازمان
فناوری اطلاعات احتمالا تاثیرات زیر را نیز بر سازمان خواهد داشت.
_ اتوماسیون تصمیمات عادی.
_ نیاز كمتر به تخصص برای برخی تصمیمات.
_ اتكای كمتر به متخصصان برای حمایت از مدیران عالی.
_ قدرت و اختیار دادن به سطوح میانی و پایین مدیریت به خاطر پایگاههای دانش .
_ تصمیم گیری به وسیله كاركنان غیر مدیریتی.
_ توزیع مجدد قدرت میان مدیران و انتقال قدرت به پایین سازمان.
_ پشتیبانی الكترونیك از تصمیمات پیچیده ( وب سایت، عاملان هوشمند، سیستم‌های پشتیبانی تصمیم).
برخی مدیران گزارش می دهند كه كامپیوتر به آنها زمان بیشتری می دهد تا به بیرون از دفتر كارشان بروند و بیشتر در جریان امور قرار بگیرند. آنها همچنین دریافتند كه آنها می توانند زمان بیشتری برای فعالیتهای برنامه ریزی صرف كنند. جنبه دیگر چالش مدیریت در توانایی فناوری اطلاعات در حمایت از فرایند تصمیم گیری قرار دارد. فناوری اطلاعات می تواند فرایند تصمیم گیری و حتی سبكهای تصمیم گیری را تغییر دهد. برای مثال جمع آوری اطلاعات برای تصمیم گیری خیلی سریعتر صورت خواهد گرفت. عاملان یا نمایندگان هوشمند وب محور می توانند محیط را بررسی و اطلاعات را تفسیر كنند. روندهای فناوری اطلاعات زمان مورد نیاز برای كامل كردن هر گام در فرایند تصمیم گیری را كاهش می دهد.
تاثیر احتمالی دیگر بر روی شغل مدیران می تواند تغییر در الزامات رهبری باشد. چیزی كه به طور عمومی ویژگیهای خوب رهبری محسوب می شود، ممكن است با استفاده از فناوری اطلاعات به طور قابل ملاحظه ای تغییر داده شود. برای مثال هنگامی كه ارتباطات رودر رو یا چهره به چهره به وسیله پست الكترونیك و كنفرانس كامپیوتری جایگزین می‌شود، ویژگیهای رهبری كه به ظاهر و لباس نسبت داده می‌شود، حداقل می شود.

كار و فناوری اطلاعات
سیستمهای اطلاعاتی به راههای مختلف بر افراد تاثیر می گذارند. چیزی كه برای یك فرد مزیت است، برای دیگری ممكن است این چنین نباشد. برخی شیوه هایی كه فناوری اطلاعات ممكن است افراد، ادراكات و رفتارشان را تحت تاثیر قرار دهند، در این بخش از نوشتار بررسی خواهند شد.

تاثیر بر رضایت شغلی
اگر چه برخی شغلها ممكن است به وسیله فناوری اطلاعات به طور اساسی خیلی غنی شوند، شغلهای دیگر ممكن است خیلی تكراری و كمتر رضایت بخش بشوند.
برای مثال در ابتدای سال 1970، محققان پیش بینی كردند كه سیستم‌های اطلاعاتی مبتنی بر كامپیوتر نظر یا رای مدیریتی را در تصمیم گیری كاهش می دهند و بنابراین مدیران ناراضی ایجاد می كنند.

فاقد صفات انسانی كردن
یك انتقاد غالب در مورد سیستم‌های پردازش داده های سنتی، اثر منفی بالقوه آنها بر شخصیت ( فردیت) افراد است. آنها فعالیتهایی را كه كامپیوتری می شوند را فاقد صفات انسانی و فاقد شخصیت می‌كنند. برخی از افراد احساس می‌كنند كه به خاطر كامپیوتری شدن فاقد هویت و صفات انسانی هستند. از طرف دیگر برخی افراد آن‌قدر به وب معتاد می شوند كه فعالیتهای روزمره و منظمشان را در محل كار یا خانه از قلم می اندازند و مشكلات سازمانی و اجتماعی جدیدی ایجاد می كنند.

اثرات روانی
اگر افراد تشویق شوند تا از محل زندگی‌شان خرید كنند و در همانجا كار كنند، اثرات روانی بدی مثل افسردگی و تنهایی به‌وجود می آید. در بعضی از كشورها، این طبیعی است كه بچه ها در خانه از طریق فناوری اطلاعات به مدرسه بروند، اما فقدان تماس و ارتباط اجتماعی می تواند توسعه‌های اخلاقی، شناختی و اجتماعی شان را آسیب بزند.

تشویش اطلاعاتی
یكی از تاثیرات منفی عصر اطلاعات اضطراب یا تشویش اطلاعاتی است.
دیگر اشكال تشویش اطلاعاتی عبارتند از:
1 - تشویش در مورد ناتواناییهایمان در نگهداری حجم داده ها.
2 - تشویش در مورد كیفیت اطلاعات در دسترس بر روی وب. این اطلاعات اغلب به روز نیستند و ناقص هستند.
3 - منابع «برخط» زیاد.
4 - تشویش در مورد اینكه خیلی خوب آگاهی داده نمی شود یا خیلی دیر آگاهی داده می شود.
بین 60 تا 80 در صد افرادی كه اطلاعات خاصی را بر روی وب جستجو می كنند، نمی توانند آنچه را كه می خواهند پیدا كنند. این مسئله همچنین بر تشویش اطلاعات می افزاید. زیرا هنگامی كه داده ها خیلی زیاد باشند، تفاوت بین داده و اطلاعات و حقیقت و دانش، مبهم می شود. برای برخی كاربران اینترنت، تشویش از حجم بیش از اندازه اطلاعات ناشی می شود كه ممكن است بی خوابی، خواب كم یا ناكافی را موجب شود.

تاثیر بر ایمنی و سلامتی
رایانه‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی بخشی از محیط شغل هستند كه ممكن است به‌طور معكوسی بر ایمنی و سلامتی افراد اثر بگذارند. در ادامه این اثرات را مطرح می كنیم:
الف - استرس شغلی
افزایش در حجم كار و یا مسئولیتها می تواند استرس شغلی را افزایش دهد.اگرچه رایانه ای كردن به سازمانها به وسیله افزایش بهره وری سود می رساند، همچنین موجب افزایش حجم كاری نیز می شود. برخی كاركنان احساس می كنند كه در حجم بیشتری از كار غوطه ور شده اند و احساس تشویش در مورد شغل و عملكردشان می‌كنند. این احساسات تشویش می تواند به طور معكوسی بر بهره وری كاركنان تاثیر بگذارد. مدیران می توانند به وسیله توزیع مجدد حجم كار میان تعداد بیشتری از كاركنان استرس شغلی ناشی از این مسئله را كاهش دهند.
ب - نمایش تصویری
ظهور ترمینال‌های نمایش تصویری می‌تواند بر بینایی افراد تاثیر منفی بگذارد.
ج - آسیبهای ناشی از فشار كارهای تكراری
یكی ازدیگر خطرات بالقوه ایمنی و سلامت، آسیبهای ناشی از فشار كارهای تكراری مثل كمر درد، كشش ماهیچه در مچ دست و انگشتهاست كه این نوع از آسیبها مربوط به استفاده بلند مدت از صفحه كلید است.



اجتماع و فناوری اطلاعات
تاثیرات اجتماعی فناوری اطلاعات می‌تواند خیلی گسترده و وسیع باشد. این بخش چندین تاثیر نمایان را بررسی می‌كند:

فرصتهایی برای افراد معلول
انسجام تكنولوژی‌های هوش مصنوعی مثل تشخیص بصری وگفتاری در درون كامپیوترها و بویژه در درون سیستمهای اطلاعاتی وب محور، می تواند فرصتهای استخدام جدیدی را برای افراد معلول ایجاد كند.برای مثال آنهایی كه نمی‌توانند تایپ كنند قادر هستند تا از كیبورد صـــــدایی ( Voice-Operated) استفاده كنند و آنهایی كه نمی توانند مسافرت كنند، می توانند در خانه كار كنند.

پیشرفتهایی در حفظ سلامتی
فناوری اطلاعات پیشرفتهای مهمی در حفظ سلامتی در دامنه ای از تشخیص بهتر و سریعتر تا تحقیق و توسعه داروهای جدید، برای مراقبت دقیقتر بیماران بد حال داشته است.

مبارزه با جرائم دیگر و كاربردها
كاربردهای كامپیوتر می تواند به راههای مختلف به جوامع سود برساند. در اینجا به برخی از این كاربردها اشاره می شود. برای مثال:
_ هشداردهنده‌های الكترونیك و كامپیوترها از حجم ترافیك در برخی شهرها می‌كاهند.
_ تصویر پردازی الكترونیك توان جستجو برای بچه های گم شده را ارتقا می دهد.

نتیجه گیری
با توجه به موضوعات مطرح شده درنوشتار حاضر ،می‌توان اینگونه نتیجه گرفت كه فناوری اطلاعات بر تمامی ابعاد و جوانب سازمانها تاثیرات شگرفی می‌گذارد و مدیران سازمانها جهت اداره كارا و اثربخش سازمان ملزم به توجه به مسائل مرتبط با فناوری اطلاعات هستند. چه در غیر اینصورت محكوم به فنایند. در مورد تاثیر فناوری اطلاعات بر جامعه نیز ‌باید اذعان داشت كه فناوری اطلاعات با خود فرصتها و تهدیدات بی‌شماری را به همراه آورده است. نهایتا اینكه افراد جامعه نیز به عنوان عنصری از جوامع و سازمانها به شدت تحت تاثیر فناوری اطلاعات قرار دارند.

منابع و ماخذ
1- لادون،كنث، نظامهای اطلاعات مدیریت ،ترجمه رضایی نژاد،انتشارات رسا،چاپ ششم.1384
2- الوانی و تیمور نژاد،سیستمهای اطلاعات مدیریت، انتشارات نرم افزاری هامون،چاپ اول،1385
3- مومنی، هوشنگ ، مدیریت فناوریهای ارتباطات و اطلاعات، مركز نشر دانشگاهی،ژاپ اول،1380
4- Harris,L.R”Artificial Intelligence:a new dimension of softworld,1980
5 -Ahitur,N.And,s.Neuman.”principles Of Information Systems For”.WCB,1990.

_ اسماعیل حسن پور قروقچی: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت دولتی با گرایش سیستم‌های اطلاعاتی در دانشگاه علامه طباطبایی

[فلفل نمك]

درسهاي وال - مارت در مارس 1992 سام واتسون يك بازرگان پرافتخار عصر خود بعد از دو سال مبارزه با سرطان استخوان درگذشت. او بنيانگذار فروشگاههاي زنجيره اي وال - مارت است و عرضه كالا را از شهر كوچك آغاز و به بزرگترين فروشگاههاي زنجيره اي در ايالات متحده تبديل كرد.

رشد وال - مارت
واتسون در اوت 1945 از ارتش مرخص شد و خيلي اتفاقي توانست امتياز فروشگاه بن فرانكلين در نيوپورت آركانزاس را خريداري و يك ماه بعد آن را افتتاح كند. قرارداد اجاره محل فروشگاه با مشكل مواجه شد و واتسون مجبور گرديد آن را در سال 1950 به بنتاون ويل منتقل كند. در طول دهه 1950 و اوايل دهه 1960 واتسون تعداد امتياز فـــروشگاههاي بن فرانكلين را به 15 واحد رساند. وي در زمستــــــــان 1962 در جلسه هيئت مديره بن فرانكلين پيشنهاد كرد كه به علت آماده بودن شرايط، فروش كالاها درفروشگاهها با تخفيف انجام پذيرد. ولي هيئت مديره نظر او را نپذيرفت.

اما واتسون و برادرش در سال 1962 اولين فروشگاه با تخفيف را در شهر روجر (roger) و دومين فروشگاه را در 1966 در شهر هاريسون افتتاح و در 31 اكتبر 1969 آن را به وال - مارت تبديل كردند.

در سال 1970 واتسون اولين مركز توزيع كالا و همچنين اداره مركزي آن به وسعت 72 هزار فوت مربع احداث كرد. در سال 1976 به منظور تــوسعه وال - مارت، روابط خود را با بن فرانكلين قطع كرد.

محرك اصلي »واتسون« در طول سالهاي توسعه، روح كارآفريني بود. او شخصاً ضمن سركشي به فروشگاههاي خود،‌توجه جدي به رقبا داشت و دنبال ايده هاي جديد در بيشتر كردن ميزان فروش با قيمتهاي مناسب بود. او بدون رويارويي با فروشگاههاي زنجيره اي بزرگ نظير پني (penney)، سيرز (sears) و يا غولي به نام ك - مارت تمام تلاش خود را در شهرهاي كوچك صرف توسعه كرد كه داراي پتانسيل زياد بوده و براي رقباي بزرگ صرفه رقابتي وجود نداشت. رشد شتاب گرفت و در پايان سال 1975 »واتسون« 104 فروشگاه با حدود 6000 كارمند و فروش سالانه 236 ميليون دلار با 6 ميليون دلار سود خالص را كسب كرد. سال بعد تعداد فروشگاهها به 125 و تعداد كاركنان به 7500 نفر و ميزان فروش به 340 ميليون دلار با 11/5 ميليون دلار سود رسيد.

در پايان سال مالي 1991 تعداد فروشگاههاي وال - مارت در 35 ايالت به 1573 واحد رسيد كه تعدادي از آنها حالت سوپر فروشگاه را داشته و به مراتب از فروشگاههاي معمولي وال - مارت بزرگتر بودند و داراي انبارهاي موادغذايي در زير همان سقف بودند. محرك اصلي براي اضافه كردن بخش موادغذايي و انبار آن، ناشي از اين تفكر بود كه مشتريان براي خريد موادغذايي بيشتر از ساير موارد به فروشگاهها مراجعه مي كنند.

در دسامبر 1987 وال - مارت فروشگاههاي خيلي عظيم به نام هايپرمارت در كارلند تكزاس را افتتاح كرد كه در وسعتي به مساحت 200 هزار فوت مربع انواع كالاهاي موردنياز عموم را عرضه كرد. اين فروشگاه در درون خود داراي غذاخوري، فروشگاههاي وسايل آرايش، كفاشي، خشك شويي و... بوده و امكان انجام كليه خريدها در يك مراجعه مشتري را ميسر ساخت.

علي رغم خوش بيني ها، ايده هايپر ماركتها آن طور كه انتظار مي رفت، موفقيت آميز نبود. لذا احداث آنها متوقف شد و طرح ايجاد سوپرسنترها دنبال گرديد كه كمي كوچكتر از هايپرماركت بودند.

آينده
در 17 مارس 1992 »واتسون« مدال آزادي را از جرج بوش پدر رئيس جمهور دريافت كرد. متاسفانه نتوانست از بركات اين مدال بهره ببرد و 9 روز بعد از دريافت آن به علت سرطان در 26 مارس 1992 درگذشت.

ديويد گلاس 53 ساله كه ازنظر سبك مديريتي بسيار معروف بود، جايگزين او گرديـــــد. او داراي تجربه كافي در اداره سوپر ماركتها بود و به عنوان معاون مالي در سال 1976 به والت مارت پيوست.

بعداز سام واتسون
شالوده هايي كه واتسون ايجاد كرده بود بعداز او نيز به صورت تزلزل ناپذير دنبال گرديد. او به راستي يك تشكيلات منسجم ايجاد كرد.

كمپاني وال - مارت در گزارش سالانه 1995 با اطمينان خاطر ميزان فروش 1996معادل 96 ميليارد دلار اعلام كرد كه براساس گزارش مجله فورچون در بين 500 شركت آمريكايي ميزان فروش فقط سه شركت يعني جنرال موتورز - فورد موتورز و آكسون (آكسون با فروش 94 ميليارد دلار در سال 1994) در رتبه بالا قرار دارد.

عوامل موفقيت
واتسون در سبك مديريت با تاكيد روي ابتكارات فردي، آزادي عمل و خودگرداني درقبال نظارت مستقيم باب جديد گشود.
او چنين فلسفه هاي ارتباطي با كاركنان را از جيمز كاش بنيانگذار كمپاني جي- سي - پني در سال 1913 مشهور به ايده هاي پني قرض گرفت.ايده هاي پني روي اصلاح مداوم عوامل انساني تاكيد داشته و به ميزان مشاركت افراد در توسعه تجاري، ارزيابي خط مشي ها و اقدام مطابق انصاف و درستي ارج مي نهد.

تابلو اطلاعات توضيحي
سلام بر مردم: تمام مشتريان به هنگام ورود به فروشگاهها با كارمنداني مواجه مي شوند كه براي گفتن سلام، راهنمايي مشتريان براي يافتن كالاهاي موردنياز منصوب شده اند. آنها هنگام خروج نيز از مشتريان تشكر كرده و به طور ضمني نيز مواظب هرگونه دزدي از فروشگاه هستند. گذاشتن افراد در محل ورود و خروج فروشگاه معمول است ولي سلام گويان فروشگاههاي وال - مارت ازنظر صبوري و صميميت استثنا هستند. وال مارت دريافت كه استفاده از افراد بازنشسته براي خوشامدگويي به مشتريان هنگام ورود و تشكر از آنها در زمان خروج، مشتريان بيشتري را جذب فروشگاه خواهدكرد.

وال - مارت از سال 1972 داراي طرح سهيم كردن كاركنان (همكاران) در سود سالانه كمپاني است. مثلاً يك صندوقدار كه ساعتي 7/10 دلار دستمزد مي گرفت بعد از 24 سال 220 هـــزار و 127 دلار سهم از سود دريافت مي كرد.
فلسفه تجاري واتسون در مديريت اين بود كه يك محيط صميمي در هر فروشگاه ايجاد كند و تاكيد داشت كه داشتن آرامش روحي هنگام كار خيلي <مهم بوده و رضايت شغلي را سبب مي شود. او خيلي مواظب بود كه چنين فضاي كاري از بين نرود. يكي از محركهاي كاركنان در مواظبت از فروشگاهها تعيين سقف كسري كالا در اثر دزدي، بي دقتي و يا سرقت توسط كاركنان است. هر سال به كاركناني كه كسري آنها كمتر ازحد معيني باشد، 200 دلار داده مي شود و سبب مي گردد كه آنها مواظب خريداران و يا يكديگر باشند. در سال 1989 كسري كالاي وال مارت يك درصد بود كه به مراتب از نرخ دو درصد اين صنعت كمتر است.

يكي از رويه هاي غيرمعمول براي ايجاد احســـاس هويت دركاركنان وال - مارت اطلاع رساني و مشاركت در اطلاعات تجاري بود كـــه سبب شد كاركنان خود را بخشي از وال - مارت تلقي كرده و با دريافت اخبار در عملكرد خوب و يا بد، خود را سهيم بدانند. هر مديري موظف بود كه آمارهاي سود، خريد و يا فروش را دراختيار كاركنان قرار دهد و هر فرد از معاون مدير تا كارمند نيمه وقت اين نوع اطلاعات را به طور مرتب دريافت مي كرد. بدين ترتيب در هر كارمندي اين احساس به وجود مي آمد كه وال - مارت واقعاً متعلق به اوست.

فناوري روز
مديريت غيرمتمركز واتسون به رويكرد تيمي در تصميم گيري منجر گرديد. اما اين رويكرد بدون بهره گيري از فناوري روز خيلي مشكل است. يكي سيستم ارتباطي بزرگ اين امكان را فراهم كرده كه مديران وال - مارت بتوانند با مديران فروشگاهها در ارتباط دائم باشند. علاوه بر آن اعضاي تيم مديريت داخلي با 11 فروند هواپيما به فروشگاههاي مختلف مراجعه و عملكرد آنها را بعداز بازگشت در جلسات روزهاي جمعه و شنبه بررسي، و موضوعها را هماهنگ كنند. استفاده از 6 كانال ماهواره اي براي ارسال پيامها به تمام فروشگاهها و به كارگيري رايانه هاي بزرگ بخشي از سيستم پيچيده توزيع كمپاني محسوب مي شود.

كنترل هزينه ها
»واتسون« براي حفظ هزينه ها در سطح حداقل و عرضه كالا به مشتريان به قيمت پايين بسيار مصر بود. كنترل هزينه هاي وال - مارت با توليدكنندگان شروع شد. وال - مارت به سخت گيري در خريد و وادار كردن توليدكنندگان به كاهش قيمت و مشاركت در تبليغات مشهور بود. وال - مارت سعي مي كرد كه از واسطه ها پرهيز كرده و كالاها را مستقيماً از توليدكننده بخرد، درنتيجه حدود 2 تا 6 درصد در هزينه ها صرفه جويي شد.

وال - مارت در كاهش هزينه هاي توزيع نيز بسيار موفق بود.
استفاده از مراكز توزيع پيشرفته و ناوگان حمل و نقل متعلق به كمپاني، اين امكان را فراهم مي ساخت كه در هنگام عقد قراردادهاي عمده، به قيمتهاي پايين دست يابد. سه چهارم اقلام قابل عرضه در فروشگــــاهها ازطريق 16 مركز توزيع تامين مي شود. هر مركز توزيع، تحويل كالاهاي موردنياز 150 تا 200 فروشگاه را به عهده دارد. مثلاً مركز توزيع كلمن در آلاباما در زميني به مساحت 28 هكتار با زيربناي 1/2ميليون فوت مربع، 1042 كارمند روزانه 150 تريلر را بارگيري، و در مواقع شلوغ 180 تريلر را تخليه مي كنند. در اين مركز دستگاههاي اسكنر ليزري جـابه جايي 180 هزار قلم كالا را در نقاله هايي به طول 11 مايل كنترل مي كنند. هر مركز داراي جديدترين دستگاههاي اسكنر نوري، حمل ونقل اتوماتيك، باركدخوان و موجودي گير رايانه اي بوده، و ازطريق شبكه ماهواره با ديگر مراكز توزيع و فروشگاهها و اداره مــــركزي در ارتباط دائم قرار دارد. رايانه هاي دستي به كارمندان مركز توزيع اين امكان را فراهم مي كند كه كالاها را بلافاصله سفــــــارش كنند. وجود سيستم توزيع و بهره گيري از فناوري پيشرفته تحويل به موقع كالاها را به فروشگاهها ميسر و هزينه توزيع وال - مارت را به سه درصد كل فروش كاهش داده است درصورتي كه هزينه هاي توزيع ساير رقبا دوبرابر اين مقدار است.

وال - مارت با توليدكنندگان در رابطه با بسته بندي كالا و رعايت ضوابط محيط زيست چالشهاي بسيار داشت و آنها را مجبور كرد كه ضمن تلاش براي اصلاح بسته بنديهاي خود و حذف هرگونه اقلام مازاد، از مواد قابل بازيافت و بدون كاربرد مواد سمي در بسته بندي استفاده كنند.

كمپاني وال - مارت در مراسم روز زمين با انجام درختكاري شركت كرده و فيلم هاي ويدئويي به مشتريان خود عرضه مي كرد كه در آن چگونگي حفاظت از محيط زيست نمايش داده شده است. وال - مارت در كمك به گروههــــاي علاقه مند به محيط زيست و برنامه هاي آن خيلي فعال بوده و كاركنان آن يك روز در ماه به طور داوطلبانه بزرگراه محلي را پاكسازي مي كنند.

چه چيزي مي توان ياد گرفت؟
مواظب مردم باشيد: واتسون با دو گروه از مردم يعني كاركنان و مشتريان مواجه بود. او دريافت كه با ترغيب و تشويق كاركنان خود بهتر مي تواند به مشتريان خدمت كند. در تجارت به ويژه تجارتهاي بزرگ تاكيد روي مردم بيشتر است و واتسون توجه به مردم را به رويه جاري تبديل كرد.

به سمت دريچه فرصت استراتژيك برويد: بعضي مواقع دريچه فرصت استراتژيك به صورت غيرمنتظره در يك عرصه تجاري كه موردتوجه ديگران نيست، ظاهر مي شود. در سالهاي اوليه رشد دريچه فرصت استراتژيك را، شهرهاي كوچك و مناطق روستايي نزديك آن رقم زد كه در معرض تحولات بزرگ قرار گرفته بودند.

تركيب ايده هـــاي قديمي با فناوري جديد مي تواند استراتژي توانمند را به وجود آورد: واتسون در عرصه تجاري بيش از ساير كارآفـــرينان به كسب موفقيت نائل شد. او علي رغم پيشگامي درسازمان به گسترش فنـــاوري مخابرات و ايجاد سيستم توزيع رايانه اي مبادرت و به موازات آن كاركنان را ترغيب كرد كه نسبت به مشتريان برخوردي دوستانه داشته باشند.

علاقه مندي به محيط زيست سودآور است: برخلاف سابق، امروزه اكثر افراد نسبت به محيط زيست علاقه مند شده و وقت زيادي را صرف آن مي كنند كه در عصر صنعت مدرن در مقابل هر گزندي و يا سوء بهره برداري از آن دفاع كنند.
در چنين شرايط هر شركتي كه بتواند در رهبريت اين گونه حركتهاي عامه پسند قرار گيرد، با استقبال مشتريان و رسانه هاي جمعي مواجه خواهدشد.

[فلفل نمك]

استراتژي جودويي ؛روشي براي غلبه برحريفان قدرتمند چكيده
امروزه رشد روزافزون شركتهاي بين المللي و رقابت تنگاتنگ آنان براي داشتن سهم بيشتري از بازار، باعث ايجاد فضاي بسيار سختي براي تصميم گيري مديران شده است. درچنين فضايي كه يك اشتباه يا تصميم نادرست مديران اين شركتها، ممكن است بــه شكست دائم شـــان منجر شود، داشتن استراتژي هاي رقابتي امري اجتناب ناپذير است. استراتژي هاي رقابتي درواقع جهت دهي برايند عملكرد مديران را براي شكست رقيبان قدرتمند در بازارهاي بين المللي نمايان مي سازد.

در اين مقاله ابتدا استراتژي هاي رقابتي از ديدگاه مايكل پورتر بررسي مي شود. آنگاه به مبحث اصلي كه استراتژي جودويي است، وارد مي شويم. ايــن استراتژي كه برگرفته از تكنيك هاي ورزش جودو است شامل 3 محور كليدي و 10 تكنيك مدون است. درواقع هريك از اين تكنيك ها، به تنهايي استراتژي هاي رقابتي منحصر به فردي هستند كه كاركردهاي خاص خود را نيز دارا هستند. در ادامه، اين 10 تكنيك به همراه مطالعات موردي تشريح مي شوند. اما آنچه بيش از همه اهميت دارد، پياده كنندگان اين استراتژي ها هستند كه ما نام جـــودو- استراتژيست ها را براي آنان برگزيده ايم. اينكه جودو - استراتژيست ها داراي چه خصوصياتي هستند و اصولاً چه مديراني مي توانند جودو - استراتژيست باشند عنوان ديگري از اين مقاله است. در اين بخش خصوصيات سه گانه جودو - استراتژيست ها به عنوان مديران سطح پنجم با ذكر مطالعات موردي مطرح مي گـــردد. در جمع بندي، آنچه اهميت مي يابد فهم درست از موقعيت شركت در صنعت نسبت به رقبا و انتخاب مناسب استراتژي رقابتي است.

مقدمه
نگاهي نافذ به جهان درباره اين حقيقت را بيش از پيش آشكار مي سازد كه جهان امروز بسيار متفاوت از گذشته است. از ويژگيهاي مسلط جهان امروز مي توان به جهاني شدن اقتصاد، توليد انبوه و ظرفيت مازاد در اكثر بازارها، رقابت برمبناي زمان، انبوه اطلاعات، كارآيي ارتباطات، افزايش دانش و اطلاعات و قدرت تصميم گيري مشتري و... اشاره كرد و اين همه بيانگر يكپارچگي بازارهاي جهان و پيچيدگي روزافزون بازارها و پويايي محيط فرآوري سازمانهاست. در چنين فضايي اين سوال اساسي مطرح است كه رمز بقا و غلبه يك شركت بر حريفان قدرتمند و بزرگ در چيست؟ آيا بايد در مقابل حريفان قدرتمند موجود زانو زد؟ و يا از مفهومي به نام استراتژي رقابتي سود جست.

براي درك مناسب هر موضوع و همگراشدن نظرات و ديدگاهها، ابتدا لازم است تعريفي از آن موضوع ارائه گردد. بديهي است هرقدر تعريف ارائه شده از جامعيت بيشتري برخوردار بوده و كاراتر باشد درك مناسب تري از موضوع حاصل مي شود

اولين كسي كه به صورت خاص به مفهوم استراتژي رقابتي پرداخت كسي نبود جز مايكل پورتر. او در سال 1980 كتاب استراتژي رقابتي خود را توسط انتشارات فري پرس به بازار عرضه كرد. از ديدگاه پورتر، براي غلبه بر حريفان قدرتمند در بازار رقابت بايد به سلاحي مجهز شد كه احتمال شكست را به حداقل برساند. شايد گفتن چنين مضموني به زبان ساده باشد اما درعمل بسيار سخت است. از ديدگاه پورتر، استراتژي هاي رقابتي به سازمان اين امكان را مي دهد كه از سه زاويه متفاوت از مزيتهاي رقابتي خود بهره گيرد. اين زوايا عبارتند از: رهبري هزينه ها، متمايزساختن محصولات يا خدمات، تمركز بر محصول يا خدمت خاصي. اين سه ديدگاه، استراتژي هاي عمومي پورتر هستند. (1)

استراتژي رهبري هزينه ها
در اين استراتژي، شركت اقدام به توليد و عرضه محصولات استانداردي مي كند كه بهاي تمام شده هر واحد براي مشتري (كه نسبت به قيمت حساسيت دارد) كاهش مي يابد
معمولاً اگر شركتي استراتژي مبتني بر رهبري هزينه ها را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد، اين اقدام بر كل ســـــازمان اثر مي گذارد كه نتايج ذيل حاصل خواهدشد: (1)

كارايي بالاتر؛
دقت بيشتر در دادن بودجه؛
حيطه نظارت گسترده تر؛
كاهش هزينه هاي نگهداري مشاركت كاركنان در كنترل هزينه هاي زايد
اما خطرات ناشي از اجراي اين استراتژي نيز مي تواند تقليد رقيب از شما باشد كه باعث كاهش كل سود يك صنعت خاص خواهدشد. البته پيشرفتهاي تكنــــولوژيك نيز باعث اين مي شود كه استراتژي پيش گفته اثربخشي خود را تا حدودي از دست دهد، چرا كه مشتريان به ويژگيهــــاي ديگري به غير از قيمت توجه مي كنند. تجربه نشان داده است كه استراتژي رهبري هزينه ها بايد همگام با استراتژي متمايز ساختن محصولات و خدمات به كار رود

استراتژي متمايزساختن محصول يا خدمت
مقصود از اين استراتژي اين است كه محصولات و يا خدماتي عرضه شود كه در صنعت موردنظر به عنوان محصول و خدمتي منحصر به فرد تلقي گردد و به مشترياني عرضه شود كه نسبت به قيمت حساسيت چنداني نشـــــان نمي دهنددر اين حالت، شركت مي تواند ازنظر عرضــــــه محصول از انعطاف پذيري بيشتر برخوردار شود، براي سازش با محيط درحال تغيير از توان بيشتري برخوردار باشد و براي نگهداري دستگاهها و ماشين آلات هزينه هاي كمتري صرف مي كند. استراتژي توسعه محصول نمونه اي است كه شركت بدين وسيله ازمزيت حاصل از استراتژي مبتني بر متمايز ساختن محصول برخوردار مي شود.(1)

استراتژي تمركز بر محصول يا خدمت خاص
مقصود از اين استراتژي اين است كه نياز گروههاي كوچكي از مشتريان را با محصولات و يا خدمات خاص تامين كند. استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان هنگامي موفق است كه بخشي از صنعت داراي اندازه و وسعت كافي و از رشد بالقوه برخوردار باشد

از آنجا كه تنها يك شركت مي تواند با كمترين هزينه، محصولاتي بسيار متمايز از محصولات شركتهاي رقيب ارائه كند، در صنعت مربوطه ساير شركتها بايد براي متمايزساختن محصول خود درصدد راههاي ديگري برآيند

استراتژي هاي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان زماني بسيار اثربخش خواهدبود كه مشتريان داراي سليقه هاي بسيار متمايز باشند و شركتهاي رقيب درصدد دستيابي به همين بخش از بازار نباشند
خطرهاي ناشي از اجراي استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي ازمشتريان به شرح زير است:
تعداد زيادي از شركتهاي رقيب متوجه اين واقعيت مي شوند كه شركت توانسته است استراتژي مزبور را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومي از همين استراتژي برمي آيند؛
در برخي مواقع، سليقه مشتريان تغيير مي كند و نسبت به ويژگيهاي محصول مزبور بي علاقه مي شوند؛
سازماني كه از استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خـــاصي از مشتريان استفاده مي كند، مي كوشد خدمات خاصي را به بازاري محدود عرضه كند كه اين بازار مي تواند به صورت منطقه جغـــــرافيايي، بخش خاصي از مصرف كنندگان يك محصول يا گروههاي ويژه اي از مشتريان باشد (درحالي كه شركتهاي رقيب در بازارهـــــــاي گسترده تر فعاليت مي كنند).(2)

[فلفل نمك]

تيپ شناسي مديران سوء تفاهمي در نظام مديريت وجود دارد و آن عبارت از اين تصور است كه يك مديرخوب، فردي است كه همه بايد از او راضي باشند. اما براي يك مدير دو وظيفه اصلي مديريتي تعريف شده كه يكي هدايت و رهبري است و ديگري نظارت و كنترل. واضح است كه وظيفه هدايت با محبت و آرامش و تفاهم همراه است در صورتي كه نظارت وكنترل بر هيچ ذائقه اي خوشايند نيست. پس يك مدير موفق بايد جمع اضداد باشد يعني از يك سو با ايجاد عشق و علاقه و تفاهم وظيفه هدايت را برعهده بگيرد و موازي آن برانجام امور با دقت و جديت، كنترل و نظارت داشته باشد.

بحث " تيپ شناسي مديران " در چارچوب اصلاح مديريت سازمان مطرح است يعني شناخت تيپ هاي مختلف مديريتي براي بهبود سازمان. همان طور كه در علم پزشكي سلامت يك انسان اندازه گيري مي شود.

امروزه از نظر تكنولوژي بهبود و بازسازي سازمان يا "mod"سلامت يك سازمان را نيز مي توان اندازه گيري كرد. اين اندازه گيري در دو مقطع مهم است.

مقطع اول، در شرايط بروز تغيير و تحول، بايد قدرت سازمان اندازه گيري شود. چرا كه اين تغيير و تحول باعث تحميل شرايط و مباحثي متفاوت به سازمان مي شود.

مقطع دوم، زماني كه سازمان بايد يك كاري را به عهده بگيرد. براي مثال يك طرح توسعه اي را انجام دهد. نتيجه حاصل از چارچوب اندازه گيري سلامت سازمان اين است كه نقاط ضعف سازمان شناسايي مي شود. مشكلات سازمان نيز مانند بيماري مي تواند درجه و مراتب مختلفي داشته باشد مانند سرماخوردگي تا سرطان. و بعد از مشخص كردن ميزان سلامتي يا نوع بيماري هاي سازمان است كه بحث هاي مديريتي مطرح مي شود. از مباحثي كه دانستن آن براي مديران لازم و ضروري است اعتقاد به اين امر است كه هيچ سازماني با يك يا دومدير نمي تواند مراحل تكامل و پيشرفت را طي كند و بايد مجموعه اي از مديران با يك ديگر متحد شوند و اين مجموعه مسائل سازمان را چون مسائل شخصي خود با علاقه و جديت پي گيري و رفع كنند.

براساس مطالعه اي كه روي حدود 36 كشور انجام شده، مهم ترين تيپ هاي مديريتي را در 4 تيپ مشخص كرده اند:

تيپ يكه تاز

اولين تيپ كه در ايران زياد داريم و در شرايط توسعه اقتصادي بسيار مورد نيازهستند، تيپ يكه تاز است. تيپ مدير پروژه، تيپ اجرايي، كسي كه كار را به مقصد مي رساند و به انجام كار علاقه دارد. اين فرد ويژگي هايي دارد كه اولين و مهم ترين ويژگي او در توليد نتايج است. يعني امور را پروژه مي كند و پروژه ها را انجام مي دهد. اين تيپ مناسب انجام كارهايي است كه قبل و بعد نداشته باشد يعني كاري كه از صفر شروع و تا جايي تمام شده و تحويل دهد و برود.

تفوق او بر ديگران نيز با انجام كارهاست. فردي است سخت كوش و كاملا وقف كار كه اغلب از كوتاهي روز، كار زياد و نداشتن وقت كافي شكايت دارد. تمركز توجه در آن چه كه فعلا انجام مي شود و البته قدرتش هم درهمين تمركز است.

روش تصميم گيري اين مدير، درجا شليك كردن است و بررسي نكردن، يعني اول عمل مي كند و بعد فكر مي كند يا گوش مي دهد. در مسائل اجرايي سريع تصميم مي گيرد و مسئله را حل مي كند اما براي سازمان بحران ايجاد مي كند.

رفتارغالب ولي اجبار، ديكتاتوري و هميشه مشغول و گرفتار است و در جلسات دير مي كند و دروقت آزاد باز به دنبال كار بيشتري مي گردد. اين مدير تمايل به استخدام افراد دنبال روان، امربران، يعني كساني كه امور را بدون آن كه به جهت گيري كلي حركت اعتنايي داشته باشند، به انجام برسانند "افراد نظير خودش " دارد. ارتقاي زيردستان نيز در صورتي كه هميشه در دسترس باشند و كارهاي موقتي را جهت حمايت از او بپذيرند، كارها را انجام دهند و به چگونگي و چرايي آن نينديشند، انجام مي گيرد. اين مدير دنباله رو مي خواهد وتفويض اختيار نمي كند و كار هم ياد نمي دهد، در نتيجه تورم نيروي انساني در سازمان ايجاد مي كند.

اين مديريت نوعي سيكل معيوب است، يعني كار ياد نمي دهد و مجبور است همه كارها را خود انجام دهد. خطري كه اين سيستم را تهديد مي كند نوع رفتار زيردستان است كه مدير را از توانايي واقعي شان در انجام امور آگاه نمي كنند چون مدير ناتواني را نمي پذيرد، پس دروغ مي شنود.

تيپ بوروكرات، نظم دهنده

اين تيپ، مديريت ظاهري را به مديريت غيرظاهري تبديل مي كند. چيزي كه به آن امور اداري مي گويند. مدير به نتيجه كار توجه ندارد و تنها روند انجام كار مهم است و كار بايد متناسب با مقررات باشد. نقش انحصاري اين فرد به اجرا درآورنده، اداره كننده و نظم دهنده است كه براي سازمان لازم و ضروري است.

تفوق او بر ديگران در قراردادن و حفظ هر چيز به جاي خود و رفتار غالب، كنترل و اجرا است. تمركز توجه برچگونگي انجام كار است و به همين دليل مشخصه اصلي اين شخصيت وسواس در سازماندهي، كند، دقيق، متفكر و محافظه كار است. در تصميم گيري از تصميمات مدرن جديد پيروي مي كند و چون اهل مطالعه و بررسي است روش تصميم گيري كندي دارد و هميشه از اين كه كسي قسمتي از مقررات و دستورالعمل ها را بله قربان گو" يا افرادي نظيرخودش دارد و ارتقاي زيردستان نيز اگر سازماني عمل كنند و مقررات را نقض نكنند، به عبارتي انجام صحيح كار با توجه اندك به نتايج كاراست. خطري كه اين سيستم را تهديد مي كند سوء رفتار زيردستان است كه براي ضربه زدن به سازمان و نظام، جهت گيري نموده تا اثبات نمايند كه در كنترل آن نقص وجود دارد. نقض كرده، شكايت دارد. تمايل به استخدام كارمنداني "

تيپ آتش افروز

اين تيپ به تازگي در ايران شناسايي مي شود، در فارسي به نام كارآفرين ترجمه شده كه تيپ مفيد و ارزشمند و نايابي است. اين فرد براي توسعه اقتصادي و اشتغال زايي كاربرد دارد. اين گروه با اعتماد به نفس بالا و بسيار خودمحور، چيزهايي را در آينده مي بيند كه ديگران نمي بينند و بااين ويژگي در كارها سرمايه گذاري مي كند، سازمان و كار به وجود مي آورد. سوداگر و دنبال منفعت و داراي ايده است. اين تيپ دو ويژگي دارد يكي داشتن اطلاعات و ديگري قدرت ريسك كردن. اگر يكي از اين دو خصوصيت نباشد فرد از تيپ آتش افروز محسوب نمي شود.

نقش انحصاري او كارآفرين و نوآور است و تفوق او بر ديگران با ارائه نظريات و پروژه هاي جديد صورت مي پذيرد. مشخصه اصلي شخصيت وي پراشتياق، پرتحرك، گيرا، خلاق و مهيج است. تمركز توجه او به اين كه چه چيز جديدي براي انجام وجود دارد و به چه طريق ديگري مي تواند آن را انجام دهد، است. به عبارت ديگر رفتار او، رفتار غالب و خلق پروژه هاي جديد است. از نكات ارزشمند اين شخصيت وجود جو مملو از فعاليت هاي بزرگ و ظهور كارآيي به هنگام بروز بحران است. در تصميم گيري موقت، بدون تعهد دائمي، پيش داوري و بدون پي گيري است. به عبارتي تيپ آتش افروز فكر دارد اما توانايي انجام و اجرا ندارد و در وقت آزاد، يك پروژه جديد يا بحران براي سازمان خلق مي كند. اغلب از اين كه در سازمان كاري انجام نمي گيرد، اولويت ها را نادرست در نظر مي گيرند، اين تيپ از واژهايي هم چون :

نمي فهمند كه چه مي خواهم، چه گفتم يا منظور چه بود، شكايت دارد. اين مدير تمايل به استخدام مشوقان مزدور، افرادي كه هر زمان به هرچيزي گوش مي دهند، نه افرادي مثل خودش را دارد. او كساني را كه مشتاقانه وانمود كنند بلادرنگ جديدترين عقايد وي را مي پذيرند، تحسين مي كند. ارتقاي زيردستان نيز در صورتي است كه به نظر برسد خطوط را مشتاقانه دنبال كرده و روي وظايف محوله شديدا كار مي كنند.

در اين سيستم سوء رفتار زيردستان در ايجاد عذري براي انجام ندادن كاري و در نتيجه نداشتن كارآيي براي مديريت سازمان خطرساز مي شود. از اين تيپ مدير در مرحله بهره برداري از امور نبايد استفاده شود.

تيپ دنباله رو كبير، متحدكننده، وحدت بخش

اين تيپ براي ايجاد آرامش در سازمان است. هيچ اصولي را در زندگي قبول ندارد وسياست باز است. هيچ وقت به كسي " نه " نمي گويد. نقش انحصاري او يك پارچه كننده افراد است و تفوق او بر ديگران در كسب موافقت و مصالحه است. تمركز توجه او قبول آن چه كه واقع شده و اين كه اكثريت چه مي گويند و جو به چه سويي مي باشد است.

مشخصه اصلي اين شخصيت آرام، حساس، متمايل به سمت افراد، فهميده و رفتارغالب وي يك پارچه كردن ايده هاي افراد است و تصميم گيري فقط زماني اتفاق مي افتد كه توافق عمومي حاصل شده باشد. اين فرد در وقت آزاد به تناقضات و تضادهاي جديدي كه بتواند حل كند خواهد پرداخت، او با شايعات و يا جمع آوري اطلاعات در جهت تاثيرگذاري برتناقضات موجود حركت مي كند.

وجود اين فرد براي سازمان لازم است اما نبايد حاكم باشد زيرا در حالت سوء مديريت، نان را به نرخ روز مي خورد. تمايل به استخدام افراد سربه زير و مطيع دارد وكساني كه نمي خواهند نظير خودش كانون توجهات باشند را به كار مي گيرد و ارتقاي زيردستان نيز در صورتي است كه همراه باشند و همراه بمانند. اين تيپ مدير اهل كنترل ونظارت نيست و به مقررات بي توجه است.


تيپ مديريت در مرحله تكامل "سبك كتاب هاي علمي مديريت "

براي رسيدن سازمان به مرحله تكامل، مجموعه 4 تيپ مديريتي و اتحاد آن ها ضروري است. در نتيجه نقش انحصاري تيپ فوق، كليه نقش هاست; يعني توليدكننده، اداره كننده، كارآفرين، يك پارچه كننده.

تفوق اين مديريت بر ديگران نيز در فراهم كردن تسهيلات رشد فردي و سازماني است و مشخصه اصلي اين شخصيت، پخته، مدعي، خودجوش، متكي به نفس، منعطف، تحليل گر، عمل گرا، داراي ارتباطات خوب، حساس نسبت به نيازهاي ديگر افراد و توانا به يك پارچه كردن اين نيازها با ضروريات سازمان است.

رفتار غالب اين مديريت پيشتاز، نوآور، يك پارچه كننده، تفويض كننده از روي نظم، توسعه دهنده خود و سازمان، پيش بيني كننده و تطبيق دهنده است و ارزش يابي براساس ميزان موفقيت سازمان در درازمدت و چگونگي انجام كار گروهي با آن انجام مي شود.

تصميم گيري مشاركتي، استراتژيك " بلندمدت نگر"، تسهيم شده "سهم هر فرد درتصميم گيري مشخص " و طرفدار فعاليت است. در تصميم گيري ها قبل از اقدام، گوش فرامي دهد و فكر مي كند و در وقت آزاد براي آينده، برنامه ريزي مي كند. شكايت كردن در اين نوع مديريت تقبيح شده و پيشنهادهاي سازنده را تشويق مي كند. سيستم تمايل به استخدام افراد مولد كه سازمان را پيش برند و همكاري كنند و هم چون عضو يك گروه عمل كنند، دارد. " افرادي نظير خودش " يعني افرادي كه سازمان پذير باشند. ارتقاي زيردستان در صورتي كه كيفيت مديريت داشته باشند، نتيجه را با برنامه ريزي و سازماندهي كار خلق كنند، خلاق و سازنده انتقاد باشند، عضو مفيد گروه باشند، صورت مي پذيرد.

در اين مديريت خطري سيستم را تهديد نمي كند، زيرا زيردستان هيچ واهمه اي ازگزارش كردن موضوعات ندارند. حتي فضا درباره شكست ها و سوء رفتار زيردستان به سادگي ديده شده و با آن برخورد سازنده مي شود. از آن جا كه حتي زيبايي كار خلقت نيز درتنوع است، در دنياي مديريت نبايد براين اعتقاد بود كه تمام مديران مانند هم باشند، بلكه براي رشد و تكامل يك سازمان بايد از تيپ هاي مختلف مديران در جاي مناسب خود بهره برداري كرد و با متحد كردن آن ها در جهت اهداف گروه، سازمان را به پيش برد.

[فلفل نمك]

فناوری نانو؛ جبران عقب ماندگی‌ها
مهدیه خسروی

فناوری نانو ‌یا آن‎طور كه بعضی وقتها از آن نامبرده می‎شود، تولید مولكولی شاخه‌ای از مهندسی است كه به طراحی و تولید انبوه مدارهای الكترونیك كوچك و ابزارهای مكانیكی، در مقیاسهای مولكولی، می‌پردازد.
هنگامی که برای اولین بار در اوایل دهه 1980 میلادی پیشگام عرصه فناوری نانو اریک درکسلر نظریه جسورانه خود را انتشار داد، بهترین پاسخی که دریافت کرد عکس‎العملهایی توام با شک و تردید بود. این نظریه تازه مطرح شده خوبتر و رویایی‎تر از آن به نظر می‎رسید که واقعیت داشته باشد و حتی از دید بسیاری از دانشمندان و اهل نظر کل مسئله غیرممکن می‎نمود. با این وجود قوانین فیزیک راه خود را می روند و اهمیت زیادی برای ابراز نظرها و بیمها و امیدهای ما قائل نیستند. از این رو گرچه زمان لازم است تا این نظریه محقق شود اما به هیچ‌وجه غیر ممکن نیست و حتی اجتناب ناپذیر هم خواهد بود.

نگاه از زاویه فواید و مضرات
هر فناوری قدرتمندی همان‎قدر که فواید و محاسن به ارمغان می‎آورد می‎تواند مضر هم باشد. فعالان عرصه نانو از بدو مطرح شدن آن به خطرات و نگرانی‎هایی که ممکن است توسط این فناوری ایجاد شود توجه داشته و در پی بررسی و رسیدگی به آنها بوده‎اند. تغییراتی که در اثر فناوری نانو پدید آمده است، نه در حد و اندازه تغییرات ناشی از انقلاب صنعتی بلکه بسیار فراتر از آن خواهد بود. سوال مهمی که مطرح می‎شود آن است که چگونه باید با این تغییرات مواجه شد؟ چه سیاستها و خط مشی‎هایی باید در خلال پیشرفت و گسترش این فناوری نوظهور اتخاذ شود؟
درکسلر در کتابش با عنوان "موتورهای آفرینش" که در سال 1986 به چاپ رسید به گونه‎ای مبسوط به این موضوع پرداخته است. همچنین وی درسال 1988 در مقاله آینده‎نگرانه‎ای تحت عنوان "گفتگویی پیرامون خطرها" به نگرانیهایی که تا آن زمان مطرح شده بودند پرداخته است. یک راه حل که برای رویایی با این مشکلات بالقوه توسط بیل جوی، موسس و رئیس شرکت سان میکروسیستم، مطرح شد از این قرار بود: "برای اجتناب از نتایج وخیم و پیامدهای وخیم که ممکن است فناوری نانو با خود همراه داشته باشد، باید از این فناوری به طور کامل چشم‎پوشی و تحقیقات و توسعه در این زمینه را به طور کامل متوقف کرد." این راه حل «جوی» در واقع همان پاک کردن صورت مسئله است.
این راه حل خود سبب بروز مشکلات زیادی می‎شود: بازداشتن محققان از تحقیق درباره فناوری نانو و نیز جلوگیری از تولید وساخت محصولات با استفاده از این فناوری كه شانسهای زیادی در آن نهفته است و شکوه پیروزی در آن موج می‎زند و در کل ممنوعیت های ملی و بین‎المللی نه تنها کارساز نیستند، بلکه این خلا در قوانین موجود خود می‎تواند منجر به رواج تحقیقات به صورت زیرزمینی شود. درست در همین زمان است که تابعان و مطیعان تحریمهای وضع شده موجبات محرومیت خود را از بسیاری از فواید حاصل از این فناوری نوین فراهم خواهند ساخت. پس حال که تحریم کارساز نیست، بهترین راه مواجهه با نگرانی‎‎ها و پیامدهای منفی که فناوری نانو به دنبال خود دارد چه خواهد بود؟ در کل نگرانیها و خطرها را می‎توان در قالب دو گروه عمده دسته‎بندی کرد: سوءاستفاده‎های عمدی و خطرات غیرعمدی.
بهترین راه پرهیز از بروز سوءاستفاده‎های عمدی، یعنی استفاده نابجا توسط برخی گروههای کوچک یا ملتها که سبب ایجاد آسیبهای فراوان می‎‎شوند، وضع معیارهایی بر مبنای درک روشن از این فناوری است. از جمله موارد، می‎توان در آینده از فناوری نانو برای تشخیص سریع حملات متخاصمان و اندیشیدن تدابیری برای دفع آنها استفاده کرد. علاوه بر تولید سیستم‌های نظارتی جدید برای تشخیص سریع و بموقع طرحهای توسعه و ساخت ادوات و سلاحهای کشتار جمعی، دسترسی به موادی سبکتر، محکمتر و هوشمندتر که به مدد کامپیوترهای مولکولی فراهم شده است، این امکان را نیز ایجاد می‎کند که با بهبود و اصلاح سلاحهای قبلی در برابر این تهدیدهای کشف شده عکس‎العمل مناسب نشان داد.
دسته دوم خطرات یعنی تهدیدها و خطرهای غیرعمدی از آنجا ناشی می‎شوند که یک ماشین مولکولی خود تکرار با خارج شدن از کنترل سبب پر شدن لایه بایوسفر از ماشینهایی از نوع خودش شود.
در حالی‌که پیشنهاد فناوری نانو، استفاده از تکرار (با هدف حداقل‎سازی هزینه‎های تولید) است، کپی برداری از سیستم‌های زنده به هیچ‌وجه پیشنهاد نمی‎شود. سیستم‌های زنده به طرز شگفت‎‎آوری قابلیت سازگاری با یک محیط طبیعی پیچیده را دارند. با تکیه بر فناوری نانو می‎توان سیستم‌هایی از ماشین‌های مولکولی، مشابه نمونه‎های کوچکی که امروزه در کارخانه‎های فوق مدرن یافت می‎شوند، ساخت. بازوهای روباتیک با ابعادی در حد ساب میکرون همان کاری را در فرایند مونتاژ روی اجزا مولکولی انجام خواهند داد که امروزه عموزاده‎های بزرگشان در کارخانه‎های سراسر دنیا روی پیچ و مهره‎ها انجام می‎دهند.
راهبردهایی برای توسعه اصولی
برای پرهیز از هرگونه تهدید و خطر احتمالی ناشی از ساخت سیستم‌های جدید در آینده، باید مجموعه‎ای از قوانین ومقررات وضع شود تا تولیدکنندگان و توسعه‎دهندگان سیستمهای تولید مولکولی واقف شوند که چگونه باید فعالیتهای خود را به صورت امن دنبال کنند. آری باید قوانینی وضع شود تا ما را برای مواجهه بی‎خطرتر با فناوری نانو آماده سازد. از جمله قوانین بدیهی که باید در این راهبردها به آن پرداخت می‎توان به این موارد اشاره کرد: تکرارکننده‎های مصنوعی نباید قادر به اجرای فرایند تکرار در یک محیط طبیعی به گونه‎ای کنترل نشده باشند؛ آنها باید وابستگی کامل به یک منبع سوخت مصنوعی یا قطعه‎ای مصنوعی داشته باشند که به هیچ‌وجه در طبیعت یافت نشود؛ آنها باید با استفاده مناسب از کدهای تصحیح خطا و پنها‎ن‎سازی، از بروز تغییرات ناخواسته و نامطلوب در روند برنامه کاری‌شان جلوگیری به عمل آورند.

اقدامات انجام شده در ایران
در ایران با توجه به ضرورت تدوین برنامه‎ای بلند مدت برای توسعه فناوری نانو "ستاد ویژه توسعه فناوری نانو" در شهریور ماه سال 1382 با دستور رئیس جمهورتشکیل شد. اهداف این ستاد عبارت است از:
- دستیابی به سهم مناسبی از تجارت جهانی با استفاده از فناوری نانو؛
- ایجاد زمینه مناسب برای بهره ‎مندی از مزایای فناوری نانو در جهت ارتقای کیفیت زندگی مردم؛
- نهادینه شدن توسعه پایدار و پویای علوم، فناوری و صنعت نانو.
ماموریت اصلی ستاد هم دستیابی به جایگاه مناسب در بین 15 کشور برتر فناوری نانو و تلاش برای ارتقای مداوم این جایگاه به منظور توسعه اقتصادی کشور است. سیاستهای حاکم بر تمام سطوح برنامه تدوینی شامل سه دسته کلی سیاستهای راهبری، سیاستهای راهبردی و سیاستهای اقتصادی و اجتماعی است. از جمله مواردی که در راستای سیاستهای اجتماعی و اقتصادی مطرح است، رعایت ارزشها و اصول اخلاقی و ملاحظات زیست محیطی در اجرای برنامه است. در راستای همین سیاست برنامه‎ای تحت عنوان "بررسی اثرات مثبت و منفی بهداشتی، زیست محیطی، اجتماعی و اقتصادی مرتبط با توسعه فناوری نانو که مانع دسترسی عمومی به محصولات آن می‎‎شوند" تدوین و اجرای آن به وزارت بهداشت و سازمان محیط زیست محول شده است. البته این برنامه بیشتر در فاز مطالعاتی بوده و بودجه آن هم در سرجمع بودجه مطالعاتی لحاظ شده است. مشاهده دقیق سند مذکور نشان می‎دهد که توجه به مقوله وضع قوانین برای پرهیز از خطرات ناشی از فناوری نانو در آن بسیار کمرنگ بوده و این مسئله چنان که باید مورد توجه قرار نگرفته است. بنابراین بهتر است در کنار تدوین برنامه‎های توسعه‎ای به وضع قوانین و بایدها و نبایدهایی که برنامه باید در چارچوب آن اجرا شوند نیز پرداخت.

جمع‎بندی نهایی بحث
فناوری نوظهور نانو نویدبخش زندگی بهتر برای بشریت و رفع بسیاری از مشکلات و ناملایمات موجود است. با این حال نانو نیز همانند سایر پدیده‎های نوظهور در کنار نکات مثبت فراوان، کاستیها و حتی خطراتی را به همراه داشته و به قول معروف هر گلی خاری دارد. چنانچه روند توسعه و پرداختن به این عرصه هوشمندانه انجام شود و با وضع قوانین مناسب و کافی همراه باشد، نه تنها تهدیدهای ناشی از آن به حداقل تقلیل می یابد، بلکه در آینده‎ای نه چندان دور بیشترین فواید عاید جامعه بشری خواهد شد. کشور ما هم در صورتی که بخواهد سهمی از پیشرفتها و فرصتهای ایجاد شده توسط این فناوری داشته باشد، باید سرعت عمل به خرج دهد و برنامه‎‎های تحقیق و توسعه در زمینه فناوری نانو را در قالب قوانین مناسب ملی و بین‎المللی به معرض اجرا بگذارد. سوار شدن بموقع در قطار نانو نه تنها می‎تواند سبب پیشرفتهای چشمگیر شود بلکه می‎تواند به نحو قابل ملاحظه‎ای منجر به جبران عقب‎ماندگی‎هایی باشد که در طول دهه‎ها و حتی قرون متمادی گریبانگیر این مرز و بوم بوده است.

[فلفل نمك]

دوبی در پی جامعه دانایی محور

درحالی كه دهكده دانش دوبی، درحال حاضر 450 كمپانی عضو دارد، این دهكده هنوز شاهد علاقه مندی روزافزون موسسات فعال در زمینه توسعه و مدیریت منابع انسانی از همه جای دنیا برای حضور در این مركز است.
از ژانویه یا اگوست امسال، 69 موسسه، شامل 29 موسسه آموزش تخصصی و 19 شركت مشاوره ای مدیریت در این دهكده ثبت نام كرده اند. این دهكده برای آموزش تخصصی مدیریت بویژه در حوزه منابع انسانی و برای تبدیل دوبی به یك جامعه دانایی محور طراحی شد.
ابتكارات پیشین در دوبی مثل شهر اینترنتی و شهر رسانه ای هم با همین استقبال مواجه شده بود. هم اكنون دهكده دانش در درون خود نامهای بسیار بزرگ جهانی را می بیند.
در آپریل امسال، دهكده دانش دوبی، منطقه بین المللی دانشگاهی را معرفی كرد كه تنها منطقه آزاد آموزشی در دنیاست.
این منطقه آزاد درصدد است تا با تمركز بر برگزاری كلاسهای عملی منابع انسانی كه به وسیله بزرگترین موسسات دنیا هدایت می شود، كمپانی‌های این كشور را از لحاظ آموزش نیروی كار و افزایش كارایی آنها ارتقا دهد.

************************************************** **************


یك پدیده جدید در عرصه انرژی

دو شركت «سوئز.اس.ای» و «گاز دو فرانس» قصد دارند كه یك شركت بزرگ فعال در زمینه انرژی را بنیان گذارند تا جایگاه گاز پروم روسیه را به خطر بیاندازند.
شركت جدید كه Gdf-suez نام دارد، در سال 2008 كار خود را آغاز خواهدكرد. پیش بینی می شود كه با ارزش معادل 123 میلیارد دلار، این شركت جدید، به یكی از سه شركت برتر دنیا در زمینه انرژی تبدیل شود.
مدیران دو شركت در چشم انداز خود چنین آورده اند: Gdf-suez، یك بازیگر بسیار فعال در بازار انرژی اروپا خواهدبود.
این قرارداد، فرانسه را به عنوان دومین بازیگر در بازار انرژی دنیا مطرح خواهدكرد و این درحالی است كه اروپا سعی می كند تا وابستگی خود را به گاز روسیه كم كند.
این شركت جدید دومین تولیدكننده برق در فرانسه و بزرگترین خریدار گاز در اروپا خواهدبود. آنها قصد دارند تا در آینده‌ای نزدیك، حوزه كاری خود را به فراتر از مرزهای اروپا گسترش دهند و بویژه چهار كشور اصلی مصرف كننده انرژی یعنی برزیل، روسیه، هند و چین را هم پوشش دهند.

[فلفل نمك]

قدرت مدیران در سازمان چكیده
ازدیدگاه اگوست كنت علوم اجتماعی ازلحاظ ساختاری جزو پیچیده ترین علوم است.چراكه شناسایی وپیش بینی رفتارجمعی انسانها بسیاردشوارترازبررسی محیط فیزیكی وتكنولو‍‍ژی صنعتی است. انسانهادرتعامل با یكدیگر هستند وآنچه ما به‌عنوان نتیجه مشاهده می كنیم ،ماحصل فرآیندهای طولانی ازكنشهای گروهی واجتماعی است كه رفتارهای غیر خطی و بعضا" غیرقابل پیش بینی دارند.این فرآیندها تحت تاثیر نیروها ومتغیرهایی هستند كه دربیشترموارد ماهیتی پنهان وغیرملموس دارند. ازجمله این متغیرها " قدرت" است كه منشاء آن برتری جویی انسانهاست .بخش نخست این مقاله به بررسی آرایش نیروهای اصلی وتاثیرگذار دریك سازمان می پردازد ودرحالت ایستا ودرقالب تئوری ساختگرایی اجتماعی به قوانین حاكم برنیروها اشاره می كند.بخش دوم مقاله به تعامل وستیزمیان نیروهاازدیدگاه نظریه كنش متقابل اجتماعی می پردازد كه ماحصل آن تغییر ساختارهای قدیم وایجاد آرایشی جدید میان نیروهای تاثیرگذاراست . این آرایش جدید تا تعامل وكنش بعدی، تعیین كننده حدو مرزمیان نیروهاست .

مقدمه
همه ماهنگامی كه برای نخستین باروارد یك سازمان بزرگ می‌شویم ، دچارحالتی ازابهام آمیخته باناامیدی می‌شویم. ابهامی كه درنتیجه عدم شناخت ازمحیط وجوسازمانی است، ناامیدی كه پس ازمقهورشدن درمقابل عظمت تشكیلات وابهت سازمان به‌وجود می آید. برجی باطبقات زیاد،اتاقها وسالنهای متعدد كه عده زیادی در جنب وجوش هستند وبادكوراسیون گرانقیمت تزیین شده است، پرسیدن سوالی بادلهره واضطراب ازمسئولان اطلاعات كه با لباسهای هم شكل رسمی دراتاقكهای شیشه ای مجلل نشسته اند ودرآن واحد به چندین خط تلفن پاسخ می‌دهند وبالاخره مذاكره با منشی مدیرعامل یا وزیر.ازخودمی پرسیم آیا مدیر، وقت ملاقاتی خواهدداد؟ وآیا مدیرتشكیلاتی بااین عظمت، اهمیتی برای گفته های من قائل است؟معمولا اكثریت مراجعه كنندگان اعتقاددارند كه بیشتر قدرت سازمان دراختیارمدیراست. دریك نگاه چنین تصوری بسیارمعقول می نماید.زیراقدرت تمایل دارد درراس هرم متمركزشودودرانحصارمعدودی قراربگیرد.

به‌ویژه ممكن است مدیران این برداشت رادركاركنان و مراجعان ایجاد كنند كه نقشی راكه هم اكنون دارند،تنها نقش ویامهمترین نقش زندگی آنهاست .آیا واقعا"چنین است؟ آیامدیریامقامی كه دراتاق آخرپشت میزریاست جای گرفته است همین احساس وتصوررادارد؟آیااونیزتصورم ی كند كه حامل تمامی قدرت تشكیلات زیرنظر خود است؟ آیا مدیرازقدرتهای نامرئی داخل وخارج سازمانش هراسی ندارد؟ آیااودرجوامع فراصنعتی قادراست بركلیه پارامترهای موثراحاطه داشته باشد؟
مقاله حاضرمی كوشد ازدودیدگاه جامعه شناسی یعنی ساختارگرایی وكنش متقابل نمادی، به سوالات فوق پاسخ گوید. اهمیت پاسخ به سوالات برای نیروهای درون سازمان درآن است كه بدانند آیا به‌طورعملی می توانند تاثیری برفعالیتهاو خط‌مشی سازمان داشته باشند؟ وبرای افراد بیرونی درآن است كه بدانندبه چه روشی باسازمان وارد تعامل بشوند.

تعریف قدرت
درابتدا معانی و مضامین قدرت بررسی می شود.قدرت یعنی توانایی فرد یاگروه برای دستیابی به هدفها یاپیشبرد منافع خود. می‌توان گفت قدرت به مفهوم توانایی تاثیرگذاری بردیگران است (گیدنز، 789). قدرت یك جنبه فر اگیردرهمه روابط انسانی است.بسیاری ازستیزها درجامعه برای كسب قدرت است. موضوع مهم اینكه صاحبان قدرت حتی المقدور آن‌را كتمان می‌كنند، كسانی كه درپی آن هستند ، به‌گونه ای دیگر وانمود می كنند وكسانی كه آن‌را به‌دست می‌آورند درباره شیوه كسب قدرت سكوت می كنند و آن را درانبوهی از رمزوراز فرو می‌برند.

ماهیت قدرت
قدرت یك تابع وابسته است. هرقدر"‌ب " وابستگی بیشتری به " الف"داشته باشد، "الف" می‌تواند قدرت بیشتری اعمال كند.میزان وابستگی هم به نحوه اندیشیدن واهمیتی كه "ب" برای "الف" قائل است بستگی دارد. ازطرفی وابستگی با منافع مختلف عرضه، رابطه معكوس دارد. اگرچیزی به حد وفوروجود داشته باشد، داشتن آن نمی تواند قدرت فرد راافزایش دهد. یكی ازاندیشمندان اجتماعی به‌نام «پارسونز» نظامهای اقتصادی، سیاسی و اجتماعی رامعرفی می كند.

به‌نظراوهرنظام دارای یك ابزارمبادله است كه به‌وسیله آن به دادو ستد می پردازد. ابزارنظامهای اقتصادی‌، سیاسی واجتماعی به‌ترتیب عبارتند ازپول‌، قدرت ومنزلت .این نظامها می توانند بایكدیگر مبادله داشته باشند. به‌عنوان مثال یك نظام درازای پرداخت پول می تواند قدرت یا منزلت كسب كند، یا به‌واسطه منزلت به كسب قدرت یا ثروت بپردازد. به این ترتیب یك انسان ثروتمند كه ابزارنظام اقتصادی یعنی پول رادراختیاردارد، می‌تواند باصرف كردن آن درانتخابات مجلس وتقویت یك نامزد به اوكمك كند وازاین راه به قدرت یعنی ابزارنظام سیاسی دست یابد. ازطرفی اومی‌تواند باصرف بخشی ازپول خود درامورخیریه به منزلت اجتماعی دست یابد. عكس این حالت نیزامكانپذیراست. یك مقام كشوری می‌تواند ازقدرت سیاسی خود برای كسب پول بهره جوید، یا یك انسان نیكوكار بااستفاده ازمنزلت وپایگاه اجتماعی خود به‌عنوان نماینده شورای شهر انتخاب و دارای قدرت سیاسی می‌شود. به این ترتیب دربرخورد بامدیریك سازمان علاوه برسنجش قدرت عریان باید به میزان پول ومنزلت طرفین درگیر نیزتوجه كرد. بسیارمشاهده كرده‌ایم كه عده ای ساعتها در اتاق انتظارمدیرعامل درنوبت ملاقات هستند. اگرهم نوبت به یكی ازآنها برسد‌، ملاقات كوتاهی بامدیرانجام می دهد و به ‌عبارتی مدیر به سرعت عذراورا می‌خواهد‌. بعد دركمال تعجب حاضران فردی ازراه می‌رسد، منشی مدیرعامل كه تاكنون رفتاری آمرانه ورسمی ازخود نشان می داد، به گرمی از اواستقبال می‌كند ونهایتا" بدون هیچ مقدمه وتشریفاتی به اتاق مدیرعامل می‌رود. ملاقات آنها مدت زیادی طول می‌كشد وسرانجام بابدرقه مدیرعامل ومنشی محل راترك می‌كند. درچنین مواردی اگرچه شخص تازه وارد نظیرسایرمراجعه كنندگان فاقد قدرت دراین سازمان است ، اما اودارای ابزارهای مبادله دیگری همچون پول، منزلت اجتماعی ویاقدرت سازمانی درمحلهای دیگراست وضمن مبادله ابزارهای خود ، مدیرعامل یا وزیررابه كرنش واجرای خواسته اش وادار می سازد. ماحصل آنكه پول ، قدرت و منزلت درنظامهای مختلف قابلیت جابه‌جایی ویاتبدیل شدن به یكدیگررادارند وهمگی كالاهای باارزش محسوب می‌شوند.

پایگاههای قدرت
همانطوركه گفته شدقدرت یك فردیاگروه دراثروابستگی دیگران به آنها پدید می آید. اما منشاءاین وابستگی دركجاست؟ درتحقیقی پنج پایگاه قدرت معرفی شده است: قدرت مبتنی برزور، قدرت مبتنی برپاداش، قدرت مبتنی برتخصص، قدرت قانونی وقدرت الگویی( رابینز،246 ).

_ قدرت مبتنی برزور: مبنای این قدرت براساس ترس یاتهدید است. زورمی‌تواند به‌صورت تنگ كردن عرصه برشخص ومحرومیت ازدسترسی به نیازهای اولیه باشد. نهادهای مختلف بنا برساختارهای خود می‌توانند به انواع تهدیدها متوسل شوند. به نیروهای نظامی فعالان درسازمان، مدیرافراد داخل سازمان راباكاهش مزایای مادی ومنزلتی تهدید می‌كند وافرادخارج سازمان را ازخدمات‌دهی محروم می سازد.

_ قدرت مبتنی بر پاداش : اگركسی بتواند چیزی راكه دارای ارزش مثبت است به دیگری بدهد یابتواند چیزی راكه دارای ارزش منفی است ازاوسلب كند، دارای قدرت مبتنی برپاداش است .درمورد قدرت مبتنی برپاداش فرد الزاما"نباید مدیرباشد تااین قدرت را دراختیاربگیرد زیرادادن پاداشهایی چون دوستی ، پذیرش وتحسین درهركجا وبه‌وسیله هركس درسازمان میسراست.چنین پاداشهایی رامی‌توان درقالب پاداشهای منزلتی یعنی ابزارمبادله نظام اجتماعی قرار داد.
_ قدرت قانونی : ساختارسازمانی آشكارترین مسیری است كه فرد به‌وسیله آن می‌تواند به پایگاه قدرت دست یابد.قدرت قانونی نمایانگرقدرتی است كه شخص درسایه پست ومقام سازمانی به‌دست می آورد.قدرت قانونی گسترده‌تر ازقدرت مبتنی بر زور وپاداش است چرا كه هردو ابزار را دراختیاردارد.

_ قدرت مبتنی برتخصص : مربوط به افرادی بامهارت یادانش ویژه است.ازآنجا كه تكنولوژی روبه پیشرفت است ، سازمانها برای رسیدن به هدفهای خود به متخصصان وابسته ترمی شوند. هرچند كه این قدرت با افزایش نیروی كار ارزان قیمت خصوصا" دركشورهای جهان سوم رو به افول است.

_ قدرت مرجع : این قدرت درسایه تحسینی كه فرد ازدیگری می كند وآرزویی كه برای شبیه شدن به آن شخص دارد، به‌وجود می آید وریشه درمنابع آرمان گرایانه دارد. اگركسی مورد تحسین وستایش باشد وازنظر رفتارو نگرش به‌صورت الگو قرارگیرد، شخص مزبور دارای قدرت مرجع می‌شود.

بررسی قدرت در دیدگاه ساختاری
ساختارگرایان معتقد هستند كه محیطهای اجتماعی دارای نظمهای اساسی دررفتاروروابط مردم بایكدیگر است. ساختارگرایی رامی‌توان به معنای جستجوی قوانین كلی وتغییرناپذیردرهمه سطوح زندگی تعریف كرد.

(ریتزر، 543). این دیدگاه به مفهوم آن است كه پدیده‌های اجتماعی ازجمله قدرت، دارای ثبات و پایداری فراوان هستند.اگركسی با چنین دیدگاهی وارد اتاق مدیرعامل شود، قطعا" مقهورسلطه ونفوذ مدیر می‌‌شود ومدیر می‌تواند از راههای بسیاری اعمال قدرت نماید. درچنین حالتی تصورمااین است كه اوسالهاست براین كرسی تكیه زده است و به همین روش نیزادامه خواهد داد.اعتقادبه وجود ساختهای ثابت اجتماعی وفردی، ریشه‌های فراوانی دارد. مثلا" ماركس برساختارهای ثابت اقتصادی در جامعه سرمایه داری تاكید می كند. از نظرفروید ساختارهای روانشناختی ناخودآگاه مردم رابه تفكر وعمل وامی دارد ( ریتزر، 104). مثلا" درجامعه سنتی ایران یك كودك ازسنین ابتدایی متوجه تسلط پدربرخانواده می‌شود (هرچند كه این ساخت به‌سرعت درحال تغییراست) . تاكید برنظریه ساختگرایی باعث شد كه ویلبرت مور در1960 اعلام كند كه قشربندی طبقاتی برای بقای جامعه ضرورت دارد (ریتزر،86) وبه این ترتیب از جهت ایدئولوژیك ازنابرابری اجتماعی در آمریكا پشتیبانی نمود. كسی كه درچنین جامعه‌ای دربالای هرم قرارگرفته باشد دارای قدرت بلامنازع است وبه هیچ روی حاضر نیست دیگران رادرتصمیم گیریها سهیم كند.

مسلما مدیرسازمان درچنین جامعه هرمی ازقدرت بالایی برخورداراست ومی‌تواند بتنهایی ودرپشت درهای بسته تصمیم گیری كند. به بیان دیگر، دیدگاه ساختاری خواهان تثبیت وضعیت موجود است وهیچ تغییری رادرشبكه ساختی اجتماع برنمی‌تابد، پس سعی دارد ازجابه‌جایی وگردش كالاهای ارزشمند یعنی قدرت ،پول ومنزلت جلوگیری كند. به‌عنوان مثال جهت حفظ منزلت اجتماعی، خانواده‌های اشراف درانگلیس معمولا" ملزم به ازدواج بااشراف زادگان هستند ویا اكثریت سناتورهای آمریكا ازخانواده‌های بخصوصی هستند. به این ترتیب هنگام برخورد بایك مدیرمجبوریم مراعات جایگاه منزلتی او را بنماییم و درواقع به میدانی می رویم كه همه چیزبه‌سود طرف مقابل است.

بررسی قدرت در دیدگاه نظریه پردازان كنش متقابل
به‌نظرعملگرایان، حقیقت یاواقعیت به گونه ای آماده درجهان وجود ندارد، بلكه ضمن عملكرد ما در جهان به گونه ای فعالانه ساخته وپرداخته می‌شود. این دیدگاه افرادرا عاملان آزادی می انگارد كه هنجارها، باورهاونقشهای اجتماع رابرحسب منافع شخصی وطرحهای لحظه ای خود می‌پذیرند، ردمی كنند، تعدیل و یا تعریف می كنند( ریتزر، 269). ازاین دیدگاه جایگاه مراجعه كننده ومدیرعامل نسبت به یكدیگر درحین تعامل آنها تعیین می شود. به این ترتیب كه میان آن دوكنش برقرار می شود،سپس فراگردی تعاملی میان آنها رخ می دهد كه ساختارهای قبلی راتغییر خواهد داد.ممكن است كارمندی ازمدیرتقاضای ترفیع پست سازمانی داشته باشد ومدیرمخالفت كند. اماكارمند كه ازطریق منبعی خارج ازسازمان توانسته است به برخی ازنقاط ضعف مدیر پی‌ببرد، اوراتحت فشارمی گذارد تابه خواسته اش عمل كند. مثلا" ممكن است مدیرقبل ازورود به سازمان سوء پیشینه داشته باشد ویا ممكن است دارای نقاط ضعف خانوادگی واخلاقی باشد. میان آنها تعامل برقرار می شود وهردو وارد مبارزه می شوند.درنهایت به توافقی می رسند كه باعث تعادلی شكننده میان آن دو می‌شود. برخلاف دیدگاه ساختاری این توافق یا تعادل تازمانی ادامه می یابد كه تغییری درشرایط هیچ یك از طرفین رخ ندهد. اما باایجاد شرایط جدید برای هریك ازطرفین ، توافق یاساخت میان آن دو متزلزل می‌شود وبه كنشی دیگرمی انجامد. امری كه درهركنش اهمیت دارد اینكه انسانها درزمان انجام دادن یك كنش می كوشند تاثیركنش خود رابركنشگران درگیردیگر، سبك و سنگین كنند. به‌عبارت دیگر،كنشگران حین كنش متقابل اجتماعی ، درفراگردی ازنفوذ متقابل قرارمی گیرند(ریتزر، 286). دربیشتر كنشهای متقابل ، كنشگران باید دیگران رادرنظرگیرند وبسنجند كه آیا فعالیتهایشان بادیگران همخوانی دارد یا نه.بنابراین افراد دركنش متقابل می كوشند جنبه ای ازخودرانمایش دهند كه موردپذیرش دیگران باشد ( ریتزر،292) .

به‌عنوان مثال اگردولتی درسیاستهای داخلی خود ادعای مردم دوستی وازبین بردن فاصله میان بالا وپایین هرم قدرت راداشته باشد، دراین‌صورت مدیران چنین دولتی مجبورند اوقات بیشتری راصرف مراجعه كنندگان و پاسخگویی به آنها كنند. دراین شرایط محیطی برای انجام كنش میان بالا وپایین هرم قدرت به‌وجود می آید كه احتمالا" به تعدیل قدرت می انجامد. به این ترتیب افراد درگیركنش اعم ازمدیریاكارمند دربازی شركت می كنند كه نتیجه آن به عملكرد كنشگران بستگی دارد.

نتیجه‌گیری
گفته شد جامعه ایران درحال گذاراز ساختارهای متمركز به نظام مشاركتی است.به این ترتیب مدیران قدرت خود رابه تناوب هم ازبالا وهم ازپایین هرم به‌دست می آورند. به بیان دیگربرخی قدرت خودرا به‌واسطه ساختارهایی ثابت بدست می آورند وبرخی قدرت خود راپس ازفرآیند تعامل وكنشهای انتخاباتی به‌دست می آورند. مسلم است مدیرانی كه دراثر فرآیند انتخاباتی به قدرت رسیده اند پاسخگوترخواهند بود. پس اگر مدیری متكی به بالای هرم قدرت باشد ، كمترامكان دارد كه بتوان اورا وارد بازی كنش متقابل كرد، زیرا اودرموضع برترجای گرفته است . اما اگر قدرت مدیری متكی به پایین هرم باشد، مجبوراست برای حفظ اتكای خود باآنها وارد كنش شود. هرچند این تعامل ممكن است گاهی به ضرر اوباشد. اومجبوراست بادیگران مشاركت كند، زیرادرصورت همكاری‌نكردن آنها به هیچ منبع دیگری وابسته نیست . پس تصورچنین مدیری آن است كه قدرت درسازمان متبوع اوتوزیع شده است واین توزیع نیز احتمالا" براساس شایسته سالاری خواهد بود.
روند تاریخ معاصر ایران حركتی است از نظام استبدادی باساختهای ثابت به‌سوی نظام مشاركت همگانی كه دراثركنشهای افراد وگروهها، به‌وجود می آید. به این ترتیب باورعمومی، به كارآمدی مدیران مشاركت پذیر درمقابل مدیران جزم‌گرا است، به‌طوریكه امروزه اكثر مدیران حداقل ناچارند ازمشاركت پرسنل دفاع كنند وآن‌را زینتی برای خود محسوب كنند.

منابع:
1 - مبانی رفتارسازمانی ، استیفن رابینز، مترجمان : علی پارسائیان ، محمد اعرابی ، دفتر پژوهشهای فرهنگی ، 1379
2 - جامعه شناسی ، آنتونی گیدنز، مترجم : منوچهر صبوری‌،‌نشرنی، 1382
3 - نظریه جامعه شناسی دردوران معاصر، جورج ریتزر، مترجم: محسن ثلاثی ، انتشارات علمی ، 1383
4- بهنام كاویان: كارشناس ارشد پژوهشگری علوم اجتماعی از دانشگاه تهران

[فلفل نمك]

بانك مركزي ژاپن و اقتصاد آمريكا
ترسها به بازار سهام برگشته است. اكنون سهامداران آمريكايي نگران بي تعادليهاي موجود در جريانهاي تجاري و مالي دنيا هستند كه اين جريانات درپي سالها رشد اقتصادي شتابان بوجود آمده است.

در اين ماه ارزش بورس شانگهاي بيشترين افت را در دهه اخير ثبت كرد و وال استريت هم بدترين روزهاي خود را بعد از واقعه 11 سپتامبر مي گذراند.

اكنون سهامداران متوجه بازارهاي ضعيف‌تر شده اند، زيرا اقتصاد آمريكا افت بسيار داشته است و به نظر مي رسد كه اقتصاد حبابي چين هم در حال تركيدن است.

در سال 2006، ايالات متحده براي پنجمين سال پياپي، 764 ميليارد دلار كسري بودجه ثبت كرد كه علت اصلي آن اشتهاي مردم آمريكا به خريد محصولات خارجي بوده است. چين در اين ميان با 31 درصد و ژاپن با 12 درصد، بزرگترين عاملان اين كسري بوده اند. به عبارت ديگر اقتصاد چين در هر روز 648 و اقتصاد ژاپن در هر روز 251 ميليون دلار از ايالات متحده خارج كرده است.

در اين حالت بطور طبيعي، ارزش دلار بايد در مقابل ين ژاپن افت كند اما ترفندهاي بانك مركزي ژاپن براي كاهش نقدينگي در اين كشور، از اين امر جلوگيري كرده است. يك تحليلگر اقتصادي، اين ترفند ژاپني ها را «تجارت حمل ين» خوانده است. به اين معني كه بانك مركزي ژاپن به كساني كه قصد سرمايه گذاري در كشورهاي ديگر را دارند، وامهاي هنگفتي مي دهد و اين افراد يا شركتها، با سرمايه گذاري در كشورهاي صنعتي، سودهاي هنگفتي به جيب مي زنند. اين تحليلگر اقتصادي گفته است كه تجارت حمل ين مي تواند خطر واژگوني جريانهاي اقتصادي در اين كشورها را هم درپي داشته باشد.

البته بانك مركزي ژاپن مي تواند با سياستهاي عكس، باعث افزايش ارزش ين در مقابل دلار شود و با اين كار بحران افزايش قيمتها و كمبود مسكن را حل كند، ولي اين سياست به علت افزايش نقدينگي در ژاپن ممكن است، به سياستهاي ترميم اقتصادي اين كشور، لطمه هاي شديدي وارد سازد.


استراتژي سلطه جويانه اوراكل
شركت اوراكل، بزرگترين سازنده نرم افزارهاي اطلاعاتي در دنيا اعلام كرد كه قصد دارد شركت رقيب خود يعني "hyperion" را به ارزش 3/3 ميليارد دلار خريداري كند تا بتواند موقعيت خود را با توليد نرم افزارهاي مديريت عملكرد در بازار اين محصول ارتقا بخشد.

اين حركت بخشي از برنامه هاي سلطه جويانه اوراكل است كه قصد دارد با اختصاص مبلغ 20 ميليارد دلار رقباي ديگر خود مثل "siebel System" و "people Soft" را نيز بخرد و در عرصه تجارت محصولات نرم افزاري بي رقيب شود.


بيكاري در اروپا كاهش يافت
نرخ بيكاري در منطقه اروپا، در ژانويه 2007، به 4/7 درصد رسيد كه يك ركورد از سال 1998 تاكنون محسوب مي شود.

آمار بيكاري در منطقه اروپا از يك روند نزولي برخوردار بوده است، بطوري كه در ژانويه 2006، 3/8 درصد و در دسامبر همان سال 5/7 درصد بوده است. اين رقم در سپتامبر 2004، معادل 9/8 درصد گزارش شده بود.

اما جالب اينجاست كه با وجود كاهش نرخ بيكاري در منطقه اروپا، كشور آلمان كه بزرگترين اقتصاد اين منطقه را دارد، در فوريه 2007، شاهد افزايش 24 هزار نفري در تعداد بيكاران خود بوده است .
البته كارشناسان دليل عمده اين افزايش را هواي سرد فصل زمستان اين كشور مي دانند و معتقدند كه با گرمتر شدن هوا، نرخ بيكاري در اين كشور كاهش خواهديافت.


مديريت دوپاره در «ايدس»
مديران فرانسوي و آلماني شركت هواپيمايي ايدس (eads) كه شركت مادر ايرباس نيز هست، از مديريت دوگانه شركت و دوپاره بودن آن انتقاد كردند و اين دوگانگي را عامل مهمي در ناكاميهاي اخير ايرباس خواندند.

لوئيس گالويي، رئيس فرانسوي ايدس در اين باره گفت: اولين مشكل يك مديريت دوگانه اين است كه دو اردوگاه مختلف براي شركت مي‌سازد. يك اردوگاه فرانسوي با قوانين فرانسوي و يك اردوگاه آلماني با قوانين آلماني و اين، اتحاد شركت را تهديد مي‌كند.

وي افزود: دوپاره بودن مديريت در خوش‌بينانه ترين حالت باعث تأخير در تصميم‌گيريها مي شود.
رئيس آلماني ايدس، توماس اندرس، هم از ساختار مديريتي اين شركت انتقاد كرد و گفت: گالويي هم مثل من ترجيح مي دهد، تنها مدير شركت باشد. او گفت: اين سهامداران هستند كه بايد وضعيت آينده شركت را تعيين كنند ولي ازنظر من، مهمتر از اين موضوع، ارائه راهكارهايي براي كاهش دخالت دولتها در امور شركت است.

البته گالويي هم دولتهاي اروپايي را به دخالت در امور بازسازي ايرباس متهم كرده بود و اين دخالتها را سمي براي ايرباس لقب داده بود.


مشتريان، افزايش قيمت را نمي پذيرند
ميشلن، بزرگترين سازنده تاير در اروپا، اميدوار است با سياستهاي كاهش هزينه، در سال 2007، ضرردهي سال 2006 خود را جبران كند.

ميشلن كه در گزارش اخير خود، سال 2006 را سال ضرردهي خوانده است، يكي از دلايل اين ضرردهي را شكست برنامه افزايش قيمت محصولات خود مي داند و البته معتقد است كه اين افزايش به دليل گرانتر شدن مواداوليه توليد بوده است.

يكي از مديران ميشلن گفت: در چهار سال اخير، ميشلن در شوكهاي خارجي قيمت باقي ماند و نتوانست خود را از اين شوكها برهاند.
او گفت: ميشلن بايد هزينه هايش را كم كند تا بتواند قابليت رقابتي خود را افزايش دهد. تجربه نشان داده است كه مشتريان ما از شعور بالايي برخوردارند و افزايش قيمتها به هر بهانه اي، حتي بالارفتن قيمت مواداوليه توليد، براي آنها قابل پذيرش نيست. پس ما مجبوريم بوسيله اصلاحات داخلي، با اين عوامل خارجي مقابله كنيم.



كلاهبرداري در بورس چين ممنوع
دولت چين قوانيني جديد براي مبارزه با كلاهبرداري در بازارهاي بورس وضع كرده است.
اين قوانين كه از ماه جاري در چين درحال اجراست، شركتها و موسسات را مجبور مي كند كه سهامداران و متقاضيان خريد سهام را از تمام خطرات خريد و فروش سهام آگاه سازند و هرگونه تخطي از اين قوانين مجازاتهاي سنگيني درپي دارد.

اين قوانين كه براي تمام موسسات و تجارتخانه هاي دولتي و خصوصي لازم الاجراست، در پي مشاوره هاي غلط و منفعت طلبانه بعضي از موسسات به متقاضيان خريد يا فروش سهام، وضع شده است.


چين و ترفندي براي توسعه اقتدار
دولت چين قصد دارد بزودي يكي از بزرگترين صندوقهاي جهاني سرمايه‌گذاري را با شعب كاري مختلف تاسيس كند كه يكي از اهداف اين كار، مقابله با تهديدات اقتصادي آمريكا بيان شده است.
وزير امور مالي چين گفت: هدف اصلي اين كار، سرمايه‌گذاري سودآور حدود هزار ميليارد دلار ذخاير ارزي چين است كه هر روز هم افزوده مي‌شود: ما مي‌توانيم از اين ذخيره، سود بيشتر توليد كنيم و به‌همين جهت درصدد پايه‌نهادن اين صندوق هستيم. تحليلگران اقتصادي مي‌گويند: چين ممكن است 200 تا 400 ميليارد دلار به اين صندوق اختصاص دهد كه مجرد همين حركت، ثروتمندترين صندوق دنيا را خواهد ساخت. آنها مي‌گويند كه چيني‌ها مي‌خواهند سود بيشتري از ذخاير خود بدست آورند و قادر به اين كار خواهند بود.همين كارشناسان مي‌گويند: اين مقدار سرمايه، ممكن است در هر مسيري جاري شود و مي‌تواند كل اقتصاد جهان را دستخوش تغيير كند. اين تغييرات مي‌تواند از تغييرات قيمت نفت گرفته تا تغيير در قيمت سهام بازارهاي مختلف را دربر گيرد.


بازگشت به راهبردهاي پيشين
براي 44 سال استراتژي شعار مال‌مارت اين بود: «هميشه قيمتهاي نازل».
در ابتداي سال 2006، دعوت مشتريان به «نگاه به فراتر» و تلاش براي جايگزين‌كردن محصولات گرانتر در سبد خريد آنها در دستور كار وال‌مارت قرار گرفت.

اكنون در سال 2007، پس از يك سال آشفته براي وال‌مارت، بعد از پذيرش اشتباه، وال‌مارت قصد دارد بار ديگر خود را براي خودش تعريف كند و فلسفه وجودي خويش را دريابد. شايد آنها بار ديگر به اين شعار رجعت كنند: پول مشتريان را بايد حفظ كرد تا آنها بهتر زندگي كنند.

وال مارت قصد دارد استراتژيهاي جديد خود را با پوست‌اندازي كه در سطح مديريتي داشته است، اجرا كند. دو مدير جديد وال مارت معتقدند كه بعد از يك سال تحقيقات گسترده، وال‌مارت توانسته است، مشتريان خود را به سه‌دسته تقسيم كند:
دسته اول مشتريان با درآمد كم كه البته به برندها توجه دارند، دسته دوم مشتريان حساس به قيمتها كه به شبكه توزيع اهميت مي‌دهند و دسته سوم كه قدرت پرداخت بيشتر ندارند و به قيمتها بيش از برندها توجه دارند.

اين تقسيم‌بندي به وال‌مارت اين اجازه را مي‌دهد كه دو چيز را بفهمد. 1 – مردم چگونه از وال‌مارت خريد مي‌كنند و 2 – الگوي خريد مشتريان چيست؟
وال‌مارت از سوي ديگر، نوسازي ساختار فروشگاههاي قديمي خود را آغاز كرده است و به آموزش دوباره كاركنان خود پرداخته است تا بتوانند بهترين خدمات را حتي در شلوغترين ساعات روز به مشتريان ارائه دهند.تحقيقات وال مارت نشان مي‌دهد كه بهترين ترفند براي حفظ مشتريان همان «قيمتهاي پايين» است.


فراخوان 005 هزار خودرو در كرايسلر
بعد از دريافت مجموعا 78 گزارش آتش‌سوزي در خودروهاي دورانگو و جيپ لايبرتي، شركت كرايسلر مجبور شد براي حدود 479 هزار دارنده اين خودروها فراخوان تعويض بفرستد.
مورد اول، 66 مورد گزارش آتش‌سوزي در قسمت زير داشبورد خودروي دورانگو بود و معلوم شد كه اين آتش‌سوزي در اثر بارگذاري بيش از حد به سيستم الكترونيك اين خودرو اتفاق افتاده است و به‌همين دليل حدود 329 هزار دارنده اين خودرو با مدلهاي 2004 تا 2006 فراخوان شدند.
مورد دوم به 12 مورد گزارش آتش‌سوزي در خودروي جيپ لايبرتي مدلهاي 2006 و 2007 برمي‌گردد كه در آن، موتور دمنده در كيسه هواي خودرو، بيش از حد گرم و باعث آتش‌سوزي مي‌شد. اين فراخوان هم حدود 150 هزار خودروي جيب را شامل مي‌شود.
موسسه ملي ايمني عبور ومرور، مشغول بررسي پرونده در مورد اين آتش‌سوزيهاست.
يكي از مديران كرايسلر در اظهارنظر كوتاهي گفت: ما مشكل مي‌پذيريم و آن را انكار نمي‌كنيم. برخورد امروز ما با اين مشكل، روشن‌كننده آينده برخورد مشتريان با ما خواهد بود.

[فلفل نمك]

نتایج یك تحقیق
شركت تحقیقاتی آبردین (ABERDEEN) در تحقیقی كه از 160 كمپانی سرآمد در دنیا ازجمله كوكاكولا، نیكون، پاناسونیك و توشیبا انجام داد، به این نتایج دست یافت:
بیش از 70 درصد شركتهای بزرگ دنیا به شدت درحال بهره گیری از ابتكارات مدیریت زنجیره تامین خدمات هستند. این ابتكارات شامل مواردی ازجمله بهره گیری از فناوریهای نو، همكاریهای برون سپاری برای بهبود عملكرد در مدیریت اجزا و قطعات، محصولات، برگشتیها و ضمانت محصولات می شود. درمیان این شركتها، كمپانی‌هایی كه از این ابتكارات سود برده اند، 12 درصد در سوددهی خدمات، 24 درصد در رضایتمندی مشتری و 23 درصد در رسیدگی با اولین تماس مشتری توفیق داشته اند. البته این اعداد میانگین هستند و در شركتهای بزرگ موردتحقیق، این اعداد به ترتیب، 30، 28 و 37 درصد بوده است.
مدیر تحقیقات آبردین گفت: سازمانهای بزرگ دریافته‌اند كه منفعت زیادی با اجرای بهتر مدیریت زنجیره تامین خدمات نصیبشان خواهدشد. شركتها با همكاریهای راهبردی، تكنولوژیك و بهبود فرایندهای تجاری و جریانهای كاری، از كیفیت خدماتشان اطمینان حاصل می كنند و نتیجه این فرایندها در نهایت كاهش هزینه ها و رشد سوددهی است.
در این تحقیق سه خصیصه مشترك در این شركتها یافته شد:
63 درصد آنها یك نائب رئیس یا یك مدیر ارشد اجرایی در بخش خدمات و تعمیرات دارند. 62 درصد آنها، شاخصهای مالی و عملكردی در مدیریت زنجیره تامین خدمات تعریف كرده اند و از آن بهره می برند. 59 درصد آنها، كاركنانی برای خدمات لحظه ای در داخل و خارج شركتهای خود دارند.
آبردین همچنین چند پیشنهاد برای سازمانهای خدماتی ارائه كرده است تا خود را هر چه بیشتر برای برآوردن نیازهای مشتری آماده كنند:
1 – بخشهای حمایتی تعریف كنید تا باعث جریان كامل اطلاعات در سرتاسر سازمان شوند.
2 – ابزارهای تحلیلگر لحظه ای در سازمان تعبیه كنید تا به تصمیم گیری و تجزیه و تحلیل تاثیرات تصمیمات در سرتاسر زنجیره تامین كمك كنند.
3 – از شركای بیرون سازمانی در تمام بخشهای زنجیره تامین كمك بگیرید.
4 – برای بخش طراحی محصولات یك حلقه بسته اطلاعاتی تشكیل دهید تا آنها به اطلاعات واحد تعمیرات و ضمانت دسترسی داشته باشند.


هند جای چین را می گیرد
شاید تا پنج سال آینده «ساخت هند»، جای «ساخت چین» را در بازارهای جهانی بگیرد. اكنون چین به عنوان یك مركز جذاب برای برون سپاری تولید محسوب می شود و هند در زمینه های فناوری اطلاعات، مالی و خدمات، بزرگترین شریك تجاری خارجی اروپا است. ولی شاید هند تا چند سال آینده جای چین را در حوزه تولید نیز بگیرد و به جذابترین كشور برای برون سپاری تولید بدل شود. این پیش بینی‌ها نتیجه نظرسنجی مجله فورچون از 340 كمپانی بزرگ تولیدی دنیاست. اكثر این شركتها در جواب این سوال كه برنامه آینده شما چیست، چنین پاسخ دادند: «برون سپاری تولید در هند».
درحال حاضر چین 8 درصد صادرات تولیدی جهان را دراختیار دارد، درحالی كه هند از این لحاظ سهمی كمتر از یك درصد دارد، ولی سه تا پنج سال آینده، احتمالا وضعیت متفاوت خواهدبود.
زیربنای ضعیف در تولید و زنجیره تامین، وضعیت نامناسب راهها، بنادر، فرودگاهها و معادلات مبهم قدرت در هند درحال حاضر از موانع مهم سرمایه گذاری خارجی در این كشور هستند. اما یكی از بزرگترین جذابیتهایی كه هند درحال حاضر دارد، جذابیت قیمتی است كه از این لحاظ، شركتهایی كه در چین سرمایه گذاری كرده اند، كم‌كم با مشكلات قیمت مواجه شده اند.
درآمد ماهانه در بنگاههای تولیدی چین، 250 تا 350 دلار است، درحالی كه در هند تنها 100 تا 200 دلار و برای یك كارگر تازه كار 60 دلار در ماه است.
خبر دیگر حاكی است كه اگر هند به همین روند رشد اقتصادی ادامه دهد و موانع توسعه اقتصادی و سیاسی را در كشورش برطرف كند، در سال 2035 سومین اقتصاد دنیا را خواهد داشت.

جنگ نوآوری در دنیا
پس از نینتندو با «وی» و اپل با «آی پاد» این بار نوبت سونی است كه بار دیگر نام خود را به‌عنوان یك نوآور در عرصه الكترونیك مطرح كند. سونی كه پیشتر با «واكمن» به یك نوآور در این عرصه بدل شده بود، بار دیگر تصمیم گرفته است كه خود را مطرح كند و این بار با تلویزیون‌های بسیار باریك خود كه در آن از نورده‌های ارگانیك استفاده شده است، این كار را خواهد كرد.
قطر صفحه این تلویزیونها تنها 3 میلی‌متر خواهد بود و از آنجا كه از مواد خود نــورده در آن بهــره برده شده است، احتیاجی به لامپ تصـویر و نور مصنوعی وجود ندارد. تصویر این تلویزیون‌ها از LCD هم شفافتر و واضحتر خواهد بود. نسل اول این محصول، 1/25 سانتی‌متر عرض و 1/14 سانتی‌متر طول دارد و با قیمت 1740 دلار وارد بازار خواهد شد.
سونی كه در عرصه تولید تلویزیون‌های LCD از رقبا عقب افتاده بود، امیدوار است با این نوآوری جایگاه از دست رفته خود را بازیابد و همچنین ضررهای ناشی از فراخوان باتریهای كامپیوتر و هزینه‌های ارتقای PS3 را نیز جبران كند.


نروژ درپی یك منبع جدید انرژی
كشور نروژ قصد دارد كه اولین كارخانه تولید انرژی اسمزی درجهان را راه اندازی كند. تمیز بودن، نداشتن گازهای گلخانه ای، ازجمله دلایلی است كه در آینده نزدیك، این‌گونه انرژی را به مركز توجهات جهانی بدل می كند. دولت نروژ اعلام كرده است كه به دلیل نیاز به منابع سوختی كشورهای صاحب نفت و پرآلودگی بودن انرژی هسته ای تمركز زیادی به انرژی اسمزی و ایجاد كارخانه های تولید این انرژی خواهدكرد.
گفتنی است كه انرژی اسمزی یك انرژی تجدید شدنی و بدون آلودگی است كه از اختلاف فشار آب دریا با آب شیرین حاصل می شود. روند كار به صورت ساده به این ترتیب است كه این دو منبع توسط یك غشای اسمزی از هم جدا می شوند و فشار ایجاد شده در این غشا توسط توربین‌ها، تبدیل به انرژی می شود. البته دولت نروژ، هنوز جزئیات دقیقتری از این طرح را اعلام نكرده است.

ركوردهای صندوق ذخیره ارزی
ذخیره ارزی كشور نیجریه، به ركورد 7/46 میلیارد دلار در سپتامبر 2007 رسید.
به‌گزارش فرانس پرس، این صندوق در سال 2005، 45 میلیارد دلار موجودی داشت كه پس از پرداخت 5/12 میلیارد دلار دیون خارجی به 32 میلیارد دلار رسید. اما از سال 2005 تا 2007، این صندوق با 14 میلیارد دلار افزایش موجودی روبه‌رو بوده است.نیجریه در روز 14/2 میلیون بشكه نفت صادر می‌كند.
چین نیز ذخیره ارزی خود را به 2/1 هزار میلیارد دلار رسانده است. صندوق ذخیره ارزی چین به‌صورت نظام‌مند از سال 2000 تاكنون در حدود 10 برابر افزایش موجودی داشته است.
هند نیز اكنون دارای 215 میلیارد دلار ذخیره ارزی است.

500 مدیر پردرآمد
گرگ انگلز، متولد 1957 در كشور ایالات متحده است. او درمیان پردرآمدترین مدیران عامل این كشور با درآمد سالانه 66 میلیون دلار در رتبه شانزدهم و در صنایع غذایی در رتبه نخست قرار دارد.
انگلز در دانشگاه دارموس، حقوق خواند و به‌عنوان یك دستیار قاضی مشغول به‌كار شد. در سال 1982 در حالی كه انگلز تصمیم گرفت كه تجارت «اشتراك وقت» در صنایع هواپیمایی راه بیاندازد، به‌دلیل نبود سرمایه قادر به انجام این كار نشد، اما همین امر نشان داد كه او از زمانه خود جلوتر بود، زیرا خیلی زود این تجارت تبدیل به یك تجارت بزرگ شد.
در سال 1984 و پس از شكست در این طرح، او با كارآفرینان زیادی ملاقات كرد و در این ملاقاتها بود كه دریافت كه به كارآفرینی علاقه دارد. او همچنین بسیاری از حقوقدانان جوان را دید كه به كارشان بی‌علاقه بودند، هرچند حقوق كافی می‌گرفتند. انگلز تصمیم گرفت كه بزرگترین ریسك زندگی خود را تجربه كند و به سراغ یك شیوه جدید زندگی برود.
او به‌عنوان یك سرمایه‌گذار در یك شركت دالاسی مشغول به كار شد. اما اوضاع تجارت به‌هم ریخت و انگلز و شریكش «باب كامینسكی» دچار ورشكستگی شدند. در سال 1988، شركتSouthland كه بعدها تبدیل به7-eleven شد، نیاز به سرمایه داشت.
انگلز و شریكش 26 میلیون دلار سرمایه‌گذاری كردند كه تمام این سرمایه را قرض كرده بودند وبه این ترتیب سهامدار یك شركت بسته بندی یخ كردند. با سود حاصل از این سرمایه‌گذاری، انگلز و شریكش شروع به خریدن و یك كاسه كردن صنایع بسته بندی یخ در منطقه شدند و تا سال 1990 صاحب 15 شركت فعال درزمینه یخ شدند.
در سال 1993، انگلز و شریكش به‌طور كامل شركت سوئیزادیری را خریدند و وارد عرصه محصولات لبنی نیز شدند. استراتژی انگلز، خریدن تمام شركتهای فعال در عرصه لبنیات در منطقه بود تا آنها را با هم ادغام كند و به سودآوری برسد.
در سال 1994، آنها شركت سوئیزافودز را بنیان نهادند. این شركت در سال 1997 به‌فروش یك میلیارد دلاری دست یافت. انگلز و شریكش در سال 1998، تولید یخ را كنار نهادند و فقط به تولید محصولات لبنی پرداختند و تا سال 2000 ، چهل شركت فعال در این عرصه را خریدند و به بزرگترین تولیدكننده و توزیع‌كننده لبنیات در كشور تبدیل شدند. در همان سال شركت سوئیزافودز به‌عنوان بزرگترین تامین كننده شیر كشور از سوی وال‌مارت انتخاب شد.
انگلز تلاش كرد كه روح كارآفرینی خود را حفظ كند. در سال 2001، آنها شركت «دین فودز» را نیز خریدند و نامشان را به دین فودز تغییر دادند و صاحب 30 درصد سهم بازار شیر ایالات متحده شدند.
انگلز در سال 2002، رئیس دین فودز شد. آنها محصولات خود را در 50 نام تجاری عرضه می‌كنند.

ویژگیها
هرچند او در ابتدای كار به‌دلیل ضعف در موقعیت سنجی دچار مشكل بود، ولی بتدریج این ضعف خود را ترمیم كرد. او می‌گوید: «حقوقدانان اجازه می‌دهند كه دانششان درباره ریسك، آنها را فلج كند. آنها منحصرا روی ریسك تمركز می‌كنند ولی یك كارآفرین ابتدا روی فرصتها تمركز می‌كند. كسی كه بتواند به‌طور همزمان فرصت و ریسك را درك كند، دارای مزیت رقابتی خواهد بود».